Motywowanie to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Motywacja do pracy (jako stan ukształtowany na skutek skomplikowanego wewnętrznego procesu w psychice człowieka) jest efektem motywowania pracowników ze strony przełożonych.

Znaczenie motywacji do pracy

Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez:

• motywację (pragnienie pracy),

• możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy)

• środowisko pracy (narzędzia, materiały, a także informację niezbędną do wykonywania pracy).

Schemat motywacyjny

Prawo Yerkesa - Dodsona

Charakteryzując i różnicując proces motywacji należy pamiętać, że efektem zbyt silnej motywacji może być obniżenie sprawności działania i wydajności pracy, a co za tym idzie niechęć i niezadowolenie pracowników.

Do powodów występowania negatywnych skutków zbyt silnej motywacji należy zaliczyć:

• niepokój wywołany zbyt silną motywacją, a człowiek w stanie niepokoju staje się mniej sprawny;

• utrata zdolności rozwiązywania problemów i uruchamianie mechanizmów obronnych w warunkach zbyt silnego napięcia.

Mechanizm ten został opisany w ramach prawa Yerkesa-Dodsona, zgodnie z którym zależność pomiędzy sprawnością wykonywania zadań a intensywnością motywacji posiada charakter krzywoliniowy. Oznacza to, że człowiek najsprawniej rozwiązuje problemy i osiąga najlepsze rezultaty przy motywacji o średniej intensywności.

Prawo Yerkesa - Dodsona

Rodzaje motywacji

• Motywacja wewnętrzna - pojawiające się samoczynnie bodźce, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób lub poruszają w określonym kierunku. Bodźce te to m.in. odpowiedzialność, swoboda działania, możliwość wykorzystania i rozwoju umiejętności, interesująca i stawiająca wyzwania praca oraz możliwości awansu.

• Motywacja zewnętrzna - są to nagrody, takie jak podwyżki pensji, pochwała lub awans, oraz kary, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie płac czy krytyka.

• Motywacja pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy ( np. wyższe pobory, bardziej intratne stanowisko, większa samodzielność pracy).

• Motywacja negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia ( np. przesunięcie na stanowisko mniej płatne, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego wykonaniu zadań).

System motywacyjny

Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:

• Indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia;

• Wzajemna motywacja pracowników - uwzględniających pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.;

• Motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.

Motywacja pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty:

• oczekiwania pracowników wobec pracy,

• cel pracy

• potrzeby i wartości

• kary i nagrody

Podejścia do motywowania

• podejście tradycyjne - zakładało, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. oraz że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym, a dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy.

• podejście od strony stosunków międzyludzkich - zakładało, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze.

• podejście od strony zasobów ludzkich - zakłada, że sam udział w organizacji ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego.

Współczesne podejścia do motywowania:

• podejście do motywowania od strony treści - próbujące odpowiedzieć na pytanie: Jakie czynniki motywują ludzi do pracy? (hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa, jednostkowe potrzeby ludzkie)

• podejście do motywowania od strony procesu - koncentrujące się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów (teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości)

• podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia - zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze (stosowanie kar i nagród)

Hierarchia potrzeb Masłowa

Teorii motywacji ERG C. Alderfera

teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Maslowa na trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych). Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Teoria ERG:

• sugeruje, ze ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.

• obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.

Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga

opracowana przez Herzberga zakłada istnienie dwóch różnych wymiarów motywacji:

• jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku

• i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku.

Teoria dwuczynnikowa

Jednostkowe potrzeby ludzkie teoria McClellanda

• potrzeba osiągnięć - pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.

• potrzeba afiliacji - pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

• potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.

Podejście od strony procesu Teoria oczekiwań V. Vrooma

Teoria oczekiwań - sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników — od tego, jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom. Przyjmuje się, że :

• zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu.

• ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów.

• wreszcie, zakłada się również, ze ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Teoria oczekiwań:

• Oczekiwania jednostkowe. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartościowość.

• Wartościowość - indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność wyniku dla jednostki).

• Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku - indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami.

• Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy - indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.

Teoria oczekiwań

Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione warunki.

• Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami).

• Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki).

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa mówi, że pracownicy dążą w procesie motywacji do osiągnięcia poczucia sprawiedliwości społecznej, rozumianego jako zachowanie ekwiwalentności uzyskanych nagród (wyników dla siebie) w odniesieniu do poniesionego wkładu pracy i uzyskanych efektów dla firmy. Uzyskane przez pracownika wyniki to płace, uznanie, awanse itd., a poniesiony wkład pracy (nakład przez pracownika) to: wysiłek, czas, doświadczenia, i wiedza, lojalność wobec firmy itd.

Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Teoria sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych. Ci “inni" to może być jeden z członków grupy roboczej lub średnia grupowa, lub jakiś wynik łączny.

Teoria sprawiedliwości

Proces porównywania wygląda następująco:

?

wyniki (my) wyniki (inni)

nakłady (my) nakłady (inni)

W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje:

• dany pracownik może mieć poczucie, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone,

• zbyt nisko

• lub zbyt wysoko.

Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera

wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Zgodnie z tą teorią zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

Menedżerowie mogą korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa — osłabiają je lub redukują.

Rodzaje wzmocnień

• Wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu.

• Unikanie - metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego.

• Kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami

• Eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera

Rodzaje wzmocnień

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.

• harmonogram o stałej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. w postaci regularnej wypłaty tygodniówki.

• harmonogram o zmiennej częstotliwości - zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego.

• harmonogram o stałym stosunku - zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki pomiędzy nimi upływa; np. premia przy co piątej wypłacie.

• harmonogram o zmiennym stosunku - zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonego; jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

Metody i narzędzia motywowania personelu

Formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika to system nagradzania.

Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na:

• postawy,

• zachowania

• motywację.

System nagradzania

Skuteczny system nagradzania powinien wykazywać cztery główne cechy

• musi on zaspokajać zapotrzebowanie jednostki w zakresie potrzeb elementarnych.

• nagrody oferowane przez daną organizację powinny też wypadać korzystnie w zestawieniu z nagrodami oferowanymi przez inne organizacje.

• system nagradzania musi zapewnić sprawiedliwy rozkład nagród w ramach organizacji.

• system nagradzania musi uwzględniać fakt, iż różni ludzie mogą mieć różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne ścieżki.

Wynagrodzenia

są podstawowym instrumentem motywowania pracowników w większości przedsiębiorstw . Obejmują one elementy stałe (płaca zasadnicza) oraz zmienne (premia , nagrody pieniężne, dodatek funkcyjny, dodatek stażowy i inne) oraz różnego rodzaju świadczenia niepieniężne (samochód służbowy, refninasowanie nauki itp.)

Funkcje wynagrodzeń

• funkcję rynkową, która polega na przyciąganiu atrakcyjnych kandydatów do firmy i utrzymaniu ich w niej.

• funkcję dochodową i kosztową, które są związane z funkcją rynkową. Istota funkcji dochodowej wyraża się w tym, iż wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub wręcz jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodów, które decydują o możliwościach nabywania dóbr, służących do zaspokajania różnych potrzeb. Owe wynagrodzenie, będące dla pracowników dochodem, jest dla firmy określonym składnikiem kosztów, wpływającym tym samym na jej konkurencyjność na rynku.

• funkcję motywacyjną, pracownicy oczekują, że ich praca znajdzie odzwierciedlenie w wynagrodzeniu

• funkcję społeczną, bowiem system wynagradzania pracowników wywiera silny wpływ na całość relacji zachodzących w systemie społecznym organizacji, chodzi tu min. o stosunki między poszczególnymi pracownikami, jak również różnymi grupami w organizacji

Narzędzia (instrumenty) motywowania pracowników

Podstawowy podział narzędzi (instrumentów) motywowania pracowników wyodrębniony ze względu na sferę zaspokajanych potrzeb wyróżnia:

• płacowe środki motywowania pracowników,

• pozapłacowe świadczenia na rzecz personelu,

• niematerialne środki motywacji

Płacowe narzędzia motywacji

Płaca zasadnicza jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę, pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek.

Do innych płacowych narzędzi zalicza się także premie (regulaminową i uznaniową), nagrodę pieniężną, dodatki (funkcyjny, stażowy, za pracę wykonywaną w godzinach nadliczbowych, za pracę wykonywaną w porze nocnej oraz w niedziele i święta, specjalny, przyznawany np. za znajomość języków obcych).

Formy płacy

Płaca może być wydawana w różnych formach:

• forma czasowa – pracownik otrzymuje wynagrodzenie za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki.

• forma premiowa- jest to ruchoma część wynagrodzenia, uzależniona od wyników pracy, bowiem warunkiem uzyskania przez pracownika premii jest spełnienie wcześniej ustalonych kryteriów, które powinny być na tyle wymierne, by można je kontrolować.

Płaca

• forma akordowa – wyraża się w tym, iż pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, co zapewnia bezpośredni związek pomiędzy wydajnością pracy, a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia.

• forma zadaniowa – podstawą wynagrodzenia jest tu uzgodnione w formie umowy określone zadanie zlecane do wykonania indywidualnym pracownikom lub zespołom pracowniczym.

• forma prowizyjna – obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika.

• forma kafeteryjna - jej istotą jest indywidualizacja wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboru sposobu rekompensaty ich wkładu w funkcjonowanie firmy spośród oferowanego zestawu opcji, obejmujących zarówno świadczenia finansowe jak i rzeczowe.

Kafeteria

W skład typowej kafeterii mogą wchodzić:

• wypłaty gotówkowe

• czas wolny jako alternatywa dodatkowych świadczeń pieniężnych

• ubezpieczenia zdrowotne, na życie lub wypadkowe

• świadczenia rzeczowe

• pożyczki

• dodatki mieszkaniowe

• finansowanie doskonalenia zawodowego

• korzystanie z porad prawnych

• nabywanie produktów firmy po niższych cenach

• korzystanie z bazy technicznej przedsiębiorstwa.

Bodźce pozapłacowe

Pozapłacowe świadczenia na rzecz pracowników to kompensaty i ekwiwalenty o charakterze rzeczowym, usługowym lub pieniężnym, które ułatwiają wykonywaną pracę oraz rekompensują określone utrudnienia dla pracowników i ich rodzi, a jednocześnie podnoszą ogólne dochody pracownika.

Bodźce pozapłacowe

Charakter świadczeń	Rodzaje świadczeń	Forma
Elementy świadczeniowe zawarte w systemie wynagrodzeń	Dodatki służbowe, nagrody jubileuszowe, gratyfikacje, odprawy emerytalne	Wypłaty pieniężne z reguły wkomponowane w system płac
Pozapłacowe kompensaty płac	Samochód służbowy, telefon komórkowy, ubranie służbowe, mieszkanie służbowe, fundusz reprezentacyjny, ubezpieczenie na życie, ryczałty samochodowe, usługi zdrowotne	Występują w naturze lub jako zwrot ponoszonych kosztów (przeważnie limitowany)
Dochody pozapłacowe indywidualne i grupowe	Ubezpieczenie na życie, plany emerytalne, preferencyjne zakupy produktów firmy, pokrywanie kosztów kształcenia dzieci, usługi zdrowotne.	Pokrywanie kosztów bądź ulgi w zakupach czy korzystaniu z usług
Świadczenie (nakłady) na rzecz rozwoju kadr	Wszelkiego rodzaju szkolenia, stypendia, udział w kosztach kształcenia pracowników	Organizowanie szkoleń lub pokrywanie ich kosztów, fundowanie stypendiów i opłaty czesnego w uczelniach
Świadczenia socjalne wyrównawczo-integracyjne	Prowadzenie zakładowych żłobków, przedszkoli, ośrodków zdrowia, stołówek, obiektów sportowo-rekreacyjnych i kulturalnych, dofinansowanie wczasów, kolonii, obozów, imprezy świąteczne, podarki, zapomogi	W naturze, w postaci dofinansowań lub pokrycia kosztów w gotówce (np. zapomogi)

Czynniki niematerialne:

Gama motywacyjnych czynników niematerialnych jest bardzo szeroka. Do najczęściej wykorzystywanych zalicza się:

• awans (pionowy, poziomy)

• rozwój kwalifikacji

• wyrażanie uznania

• partycypacja

• władza (delegowanie uprawnień)

• elastyczny czas pracy

• sprawiedliwa ocena

Czynniki niematerialne

Ponadto można tu także wskazać na takie czynniki, jak:

• styl kierowania zespołem pracowniczym i charakter stosunków międzyludzkich,

• zakres i sposób komunikowania się kadry kierowniczej z pracownikami,

• metody rozwiązywania konfliktów w zespołach pracowniczych, a zwłaszcza stosowanie formuły negocjacyjnej,

• dbałość o warunki pracy i zróżnicowanie charakteru zadań pracowniczych (wzbogacanie i rozszerzanie pracy)

Motywowanie

Aby przedstawione bodźce niematerialne mogły ujawnić swą siłę musi być zapewniona, na odpowiednim poziomie, motywacja finansowa uzyskiwana dzięki odpowiednim bodźcom materialnym.

Zasady skutecznego motywowania

• kryteria i reguły przyznawania określonych świadczeń i różnicowania dostępu pracowników do dóbr dla nich istotnych powinny mieć charakter obiektywny i jednoznaczny, a zwłaszcza uwzględniać rzeczywisty wkład pracy i wyniki osiągane przez pracownika;

• należy dążyć do stosowania różnych form pomiaru trudności, złożoności i efektywności pracy, takich jak: wartościowanie pracy, kwalifikowanie i normowanie pracy, by wiązać nagrody z efektami działań pracowniczych;

• należy ograniczać nadmierne dysproporcje w zarobkach i świadczeniach na rzecz pracowników o zbliżonym zakresie działania, przy jednoczesnym odchodzeniu od mało motywacyjnej tendencji do spłaszczania płac;

• Zasady skutecznego motywowania

• ważne jest uzależnienie wysokości świadczeń i kompensat od czynników, na które pracownicy posiadają określony wpływ i odejście od „automatyzmu” w ich przyznawaniu na rzecz indywidualizacji doboru środków motywacyjnych;

• uzupełnienie płac podstawowych różnorodnymi formami premii, dodatków, świadczeń pozapłacowych i niematerialnych winno stanowić wzmocnienie systemu wynagrodzeń a nie powodować obniżenia rangi płacy w procesie motywacji;

• należy eliminować sprzeczności wewnątrz systemu środków motywacyjnych poprzez uwzględnianie w jego ramach nagród szczególnie cenionych przez pracowników, odchodzenie od wyróżnień niezasłużonych oraz zapewnienie obiektywnej oceny pracowników.