Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W danym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku 
w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przegraną. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu. [poz. 4, s. 457]. 
Motyw to powód do robienia czegoś. Wyróżniamy trzy składniki motywacji: kierunek (co stara się zrobić dana osoba), wysiłek (jak bardzo się stara), wytrwałość (jak długo się stara). Motywowanie polega na takim wpływaniu na innych, by poruszali się w pożądanym przez nas kierunku. Motywowanie siebie, to z kolei niezależne wytyczenie kierunku, a następnie podjęcie działań pozwalających na poruszanie się w tym kierunku. Motywację opisać można jako działanie ukierunkowane na cel. Ludzie są motywowani, gdy spodziewają się, że tryb postępowania doprowadzi ich do osiągnięcia celu i nagrody, która zaspokoi ich potrzeby.
Silnie motywowani ludzie mają jasno zdefiniowane cele i podejmują działania, prowadzące do osiągnięcia tych celów. Tacy ludzie mogą motywować się samodzielnie i jeśli tylko oznacza to poruszanie się we właściwym kierunku i spełnianie stawianych im oczekiwań, jest to najlepsza forma motywacji. Jednak większość z nas potrzebuje motywowania z zewnątrz. Organizacja jako całość może stworzyć warunki, w których, dzięki bodźcom można osiągać wysokie poziomy motywacji. Jednak menedżerowie, wykorzystując własne umiejętności motywacyjne, wciąż powinni przekonywać ludzi, by czynili wszystko, co w ich mocy, korzystając przy tym z procesów motywacyjnych, jakie daje im do dyspozycji organizacja.
[poz. 1, s. 107]. Aby mogli to zrobić, muszą najpierw zrozumieć proces motywacji, czynniki motywacyjne, a także różne metody motywacji.
W celu wyjaśnienia tematu, należy opisać proces motywowania. Motywację inicjuje świadome lub nieświadome rozpoznanie niezaspokojonych potrzeb. Potrzeby te wywołują pragnienia osiągnięcia lub zdobycia czegoś. Następnie określa się cele mające zaspokoić owe potrzeby i pragnienia oraz wybiera ścieżki zachowania prowadzące do tych celów. Gdy cel jest osiągnięty, potrzeba zostaje zaspokojona, a w razie pojawienia się podobnej sytuacji zachowanie najprawdopodobniej zostanie powtórzone. Jeśli natomiast cel nie zostanie osiągnięty, prawdopodobieństwo, że takie działanie będzie kiedykolwiek powtórzone, jest mniejsze. 
[poz. 1, s. 107].
Na przykład, pracownik przekonany, że jest zbyt nisko opłacany, doświadcza pewnego braku 
i potrzeby większego dochodu. Reagując na tę potrzebę pracownik ten poszukuje sposobów jej zaspokojenia np. wkładając więcej wysiłku w pracę, by uzyskać podwyżkę, lub rozgląda się za nową pracą. Następnie decyduje się na któreś z rozwiązań. Po jego zastosowaniu - np. po okresie intensywnej pracy - dokonuje oceny efektów z punktu widzenia stopnia zaspokojenia potrzeby. Jeżeli wynikiem wysiłku jest podwyżka płacy, pracownik prawdopodobnie zaakceptuje nowy styl pracy na dłużej. Jeżeli w odpowiednim czasie nie uzyska podwyżki, prawdopodobnie będzie szukał innych rozwiązań np. nowej pracy. [poz. 4, s. 458, 459]. 
Przedstawienia wymaga również znaczenie motywacji do pracy i czynniki motywujące. Mówiąc o znaczeniu motywacji do pracy - wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez: możliwości (zdolności), środowisko pracy oraz motywację. Gdy pojawi się problem związany z pierwszą lub drugą z tych kwestii, można go łatwo rozwiązać. Trudniejsza sytuacja powstaje wtedy, gdy problemem jest niedostateczna lub niewłaściwa motywacja. Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a menedżer może mieć trudności 
z ustaleniem przyczyn niedostatecznej motywacji i doprowadzeniem do zmiany zachowania. Znaczenie motywacji polega więc na tym, że określa ona wyniki w pracy, ale jednocześnie jest czymś nie uchwytnym. [poz. 4, s.358].
Przechodząc do tematu czynników motywujących pracownika - motywacja związana jest 
z postawą pracownika, z tym jak dalece jest ona ugruntowana i ukierunkowana. Osoba, która ma silną motywację, wie, czego chce w życiu, i rozumie, jaką drogą dojdzie do upragnionego celu. 
W swej najprostszej formie proces motywowania roz¬poczyna się z chwilą, gdy coraz bardziej dochodzi do głosu poczucie niespełnienia. Następnym krokiem jest ustalenie, co może spełnić nasze niezrealizowane pragnie¬nie - tym samym wyznaczony zostaje pewien cel oraz plan działania, który ma gwarantować osiągnięcie tego celu. Lecz z chwilą, gdy dane pragnienie zostanie spełnione, pojawia się inne - i proces zaczyna się na nowo. [poz. 2, s. 221].
To, jak silna jest motywacja, zależy nie tylko od oczekiwanych skutków podjętych starań, czyli od spodziewanej nagrody, ale również od prawdopodobieństwa otrzymania tej nagrody. Im le¬piej opanujemy zatem środki, które prowadzą do celu, tym wię¬ksza będzie nasza motywacja.
Motywacja i wzmożone starania pojawią się więc wówczas, gdy pracownicy będą odczuwać, że istnieje silna współzależność między ich wysiłkami, wynikami, jakie uzyskują, 
i metodami na¬gradzania. Jakość pracy zależy także od tego, jak silna jest chęć spełnienia pragnienia i jak atrakcyjny jest cel działania. Nie można również zapominać o niezbędnych do realizacji celu kwalifikacjach i zrozumieniu zakresu obowiązków. Mówiąc krótko: aby człowiek mógł się zmusić do podjęcia wysiłku, musi dostrzegać perspektywę nagrody, i to atrakcyjnej nagrody. Te właśnie oczekiwania należy wziąć pod rozwagę opracowując program wynagrodzeń uzależniony od wyników pracy. [poz. 2, s. 221].
Prawdziwe zadowolenie z pracy zapewniają różnorakie czyn¬niki, do których należą: relatywnie wysokie wynagrodzenie, spra¬wiedliwy system płac,

rzeczywista możliwość awansu, sprawied¬liwi i rozsądni przełożeni, przyjemne warunki pracy, miła atmo¬sfera oraz możność wpływania na metody i tempo pracy. Stopień zadowolenia pracowników zależy również od indywidualnych po¬trzeb i oczekiwań oraz środowiska, w którym pracują. Nie ma jednak wcale dowodów na to, że większe zadowolenie wpływa na poprawę wyników pracy. Bywa wszak odwrotnie - to lepsze wyniki dają w rezultacie głębsze zadowolenie i satysfakcję.
Motywacja zatem, choć istotna, nie jest jedynym czynnikiem wpływającym na jakość pracy. Równie ważne wydają się uzdol¬nienia. W rzeczywistości jakość pracy można zdefiniować jako motywację pomnożoną o zdolności jednostki. Związek ten jest bardzo ścisły: nawet bardzo silna motywacja nie przyniesie re¬zultatów, jeśli człowiek nie ma żadnych uzdolnień - 
i odwrotnie. Oto jeszcze jeden powód, dla którego tak ważne jest zespolenie i ujednolicenie zasad nagradzania, rekrutacji i doskonalenia za¬wodowego. [poz. 2, s. 222].
Wreszcie, rozważając kwestię indywidualnych potrzeb, nale¬ży dokonać rozróżnienia pomiędzy wewnętrznymi i zewnętrzny¬mi czynnikami wpływającymi na motywację.
Czynniki wewnętrzne odwołują się do naturalnych cech wpływających na zachowanie i postawę człowieka; mamy tu na myśli poczucie odpowiedzialności, swobodę działania i możli¬wość pełnego wykorzystania zdolności, poczucie, że praca jest interesująca, zmusza do wysiłku i daje szansę awansu. [poz. 2, s. 222]. 
Czynniki zewnętrzne odnoszą się do działań mających pobudzać motywację pracowników; chodzi tu o takie formy wy¬nagrodzenia, jak podwyżka pensji, pochwała lub awans, oraz takie formy kary, jak wstrzymanie wynagrodzenia, upomnienie lub inne kroki dyscyplinarne. 
Czynniki zewnętrzne mogą mieć natychmiastowy wpływ na zachowanie pracownika, aczkolwiek ich skutki wcale nie muszą trwać długo. Natomiast czynniki wewnętrzne - dzięki temu, że są wrodzone, a nie narzucone z zewnątrz - mają głęboki i dłu¬gotrwały wpływ na pracę jednostki. [poz. 2, s. 223].
Istotne, więc nie możliwe do pominięcia, są teorie motywacji.
Istnieje wiele takich teorii, którymi posługują się menedżerowie, aby motywować pracowników. Warto je rozpatrzyć, gdyż każdy teoretyczny punkt widzenia rzuca światło na to jak adekwatny sposób motywowania pracowników wpływa na efektywność pracy. Podstawą rozróżnień są teorie treści i teorie procesu.
Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanym z ich zaspokojeniem uczuciem niedostatku. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od tej strony jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa. [poz. 4, s. 460].
Teoria hierarchii potrzeb. W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Maslowa. Abraham Maslow twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb. U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne, czyli podstawowe sprawy przetrwania. 
W organizacjach potrzeby te są na ogół zaspokajane przez podstawowe płace i samo środowisko pracy. Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego, czyli potrzeby bezpieczeństwa. W pracy mogą być one zaspokajane przez ciągłość zatrudnienia, świadczenia emerytalne i ubezpieczeniowe. Na następnym poziomie znajdują się potrzeby przynależności, obejmujące potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji. W pracy ich spełnienie dają przyjaciele. Następna grupa, to potrzeby szacunku, a należą do nich: potrzeba pozytywnego obrazu w swoich oczach i szacunku dla samego siebie oraz szacunek i uznanie 
w oczach innych. Ostatnim poziomem potrzeb są potrzeby samorealizacji. To osiąganie przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju, np. zdobywanie nowych umiejętności, czy też wiedzy. 
Wg. Maslowa, gdy zaspokoi się podstawowe potrzeby, przestają one działać jako główny czynnik motywacyjny i wówczas dąży się do zaspokojenia kolejnego poziomu potrzeb, tak więc dana osoba dąży do zaspokojenia coraz wyższych potrzeb. W związku z tym menedżer powinien zrozumieć, że pracownik może się nie czuć usatysfakcjonowany samą tylko płacą czy świadczeniami. Może on odczuwać potrzebę ambitnych możliwości w pracy, które pozwoliłyby mu doświadczyć rozwoju i zadowolenia [poz. 4, s. 461, 462].
Teoria dwuczynnikowa. Wg. założeń tej teorii - jak zbadał jej twórca Frederick Herzberg - zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynikają z dwóch odrębnych zbiorów czynników, które nazwał wywołującymi zadowolenie, czyli czynnikami motywującymi, oraz wywołującymi niezadowolenie - czyli czynnikami higienicznymi. Czynniki motywujące są związane konkretnie z treścią pracy, a należą do nich: osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse i rozwój. Natomiast czynniki higienicznymi związane są ze środowiskiem pracy, a obejmują one: warunki pracy, płace i bezpieczeństwo, przełożonych, stosunki interpersonalne oraz politykę 
i administrację firmy. 
Tak więc proces motywowania pracowników wg. Herzberga składa się z dwóch etapów. 
W pierwszym menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. Zapewniając na odpowiednim poziomie te czynniki, menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Gdy czynniki te są zapewnione, menedżerowie mogą przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznanie. Oczekuje się, że wynikiem tego podejścia będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji. [poz. 4, s. 465, 466].
Podejście do motywowania od strony procesu. Spojrzenie od tej strony zajmuje się sposobem powstawania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne, podejście to koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do popularnych podejść od strony procesu należy teoria

oczekiwań i teoria sprawiedliwości. [poz. 4, s. 468].
Teoria oczekiwań. Teoria ta - opracowana przez Victora Vroom'a, a rozwinięta przez Postera 
i Lawlera - opiera się na trzech podstawowych przesłankach. Przyjmuje się, że zachowanie jest określone przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień, celów. Dalej, zakłada się, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.
Model teorii oczekiwań sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu 
z możliwościami (zdolnościami) pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich 
z kolei wiąże się pewna wielkość zwana wartościowością. [poz. 4, s. 469].
Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażając podstawowe idee teorii oczekiwań. Należy zacząć od odgadnięcia, jakich wyników (czyli nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji i dopilnować, aby był on możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). [po. 4,s. 473].
Teoria sprawiedliwości. Ta teoria motywacji głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzeganie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Zgodnie z tą teorią, wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać pracownicy wnoszą pewne nakłady: czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria sprawiedliwości sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych. W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje: dany pracownik może mieć poczucie, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone, zbyt nisko lub zbyt wysoko. [poz. 4, s. 473, 474].
Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów - zdaniem J. Stacy Adama, autora powyższej teorii - jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odebrane jako rzetelne i sprawiedliwe. Jeżeli ktoś uzyskuje jakieś nagrody w związku 
z określonymi osiągnięciami pracy i uznaje je za sprawiedliwe, powinien również czuć się zadowolony. Drugi wniosek sugeruje, że menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter innych osób, z którymi dany pracownik się porównuje. [poz. 4, s.475].
Obok podejścia do motywowania od strony treści i od strony procesu, należy wyróżnić podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.
Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia. Teoria wzmocnienia pomija wewnętrzny stan jednostki, interesuje ją jedynie to, jak pracownik się zachowuje, w jakim stopniu zewnętrzne oddziaływanie warun¬kuje to zachowanie. [poz. 3, s. 186]. To podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze. [poz. 4, s. 475].
Nagrody i kary, co warto podkreślić, mają co najmniej dwojaki wpływ na mo¬tywację pracowników. Po pierwsze, nagroda i kara są źródłem stanów emocjonal¬nych dodatnich 
i ujemnych, a te jak wiadomo są składowymi motywacji. Po drugie, nagroda i kara działają 
w pewnym sensie jak kompas, który wskazuje drogę postę¬powania: nagroda wskazuje, aby dążyć do sytuacji, z którą się wiąże, kara zaś wy¬twarza tendencję do unikania pewnych sytuacji, 
z którymi się wiąże i odpowiednio: nagroda pobudza do czynności nagradzanych, kara z kolei pobudza do powstrzymy¬wania się od czynności karanych. [poz. 3, s. 187].
Wyróżniamy kilka rodzajów wzmocnień w organizacjach: wzmocnienie pozytywne, unikanie, kara i eliminacja. Dwa rodzaje z tych wzmocnień wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne to metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu. Unikanie to również metoda wzmacnia zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego. Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabienia zachowań niepożądanych przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami. Eliminacja oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich nie dostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera. [poz. 4, s. 475 - 477].
Nadrzędną kwestią w motywowaniu, jest również, system motywacji.
System motywacji to zespół oddziaływań ukierunkowanych na pracowników oraz przedsięwzięć zwiększających komfort na stanowiskach pracy oraz innych czynników pracy, które wyzwalają pomysłowość, inicjatywę i zaan¬gażowanie zatrudnionych pracowników na rzecz realizacji misji 
i celów przed¬siębiorstwa. 
Elementy systemu motywacyjnego pełnią niejako potrójną role: 
(1) zwiększają natężenie motywacji, (2) utrwalają poczucie podmiotowości pracowników, (3) utrwa¬lają u pracowników wiarę w potrzebę oddania dla firmy wszystko to, co pracownik ma najcenniejsze, swoją wiedze i umiejętności. Jest zrozumiałe, że wyróżnione ele¬menty systemu 
w różnym stopniu oddziałują na zatrudnionych pracowników. [poz. 3, s. 191, 192].
Mimo różnego podej¬ścia do istoty motywacji, prawie wszyscy zabierający głos w tej sprawie, zgadzają się, że w współczesnym zarządzaniu nie można obejść się bez dobrze funkcjonują¬cego systemu motywacji. Dobrze funkcjonujący

system motywacji wymaga adekwatnych metod motywacji. Każda z tych grup metod pełni inną funkcję, dlatego zanim zostanie podjęta decyzja zastosowania, którejś z nich przed tym należy mieć świadomośćcelu jakich chce osiągnąć. [poz. 3, s. 203].
W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi zarządzanie systemem motywacyjnym nie ogranicza się do wynagrodzeń i bodźców, takich jak płace, premie, prowizje i udział w zyskach, które odnoszą się do motywacji ze¬wnętrznej. System motywacyjny uwzględnia również różnorod¬ność pracy i stawiane przez nią wyzwania, osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, możliwości zdobycia kwalifikacji i rozwoju ka¬riery oraz wywieranie większego wpływu na proces podejmowa¬nia decyzji. Wynagrodzenia nie finansowe mogą być traktowane ja¬ko motywacja wewnętrzna. [poz. 9, s. 163].
Wynagrodzenie, to zapłata w postaci finansowej, jaką organizacja daje swoim pracownikom w zamian za ich pracę. Podstawowe wynagrodzenie jest warunkiem zaopatrzenia pracowników w środki niezbędne do utrzymania rozsądnego poziomu życia. Wynagrodzenie jest uchwytnym miernikiem wartości jednostki dla organizacji. Jeśli pracownicy nie zarabiają tyle, aby zrealizować swoje podstawowe cele ekonomiczne, będą szukali pracy gdzie indziej. Dlatego w najlepiej pojętym interesie organizacji jest leży zaprojektowanie skutecznego systemu wynagrodzeń. Dobry system pomaga przyciągnąć odpowiednio kwalifikowanych kandydatów, utrzymać już zatrudnionych pracowników oraz pobudzać ich do lepszej pracy. [poz. 4, s. 444].
W systemie wynagrodzeń wyraża się, co organizacja ceni i za co jest gotowa płacić. 
U jego podstaw leży potrzeba wynagradzania za odpowiednie zachowanie, aby wysyłać właściwe sygnały, dotyczące tego, co jest dla organizacji ważne. [poz. 1, s. 503].
Na wstępie należy omówić system wynagrodzeń i jego części składowe. System wynagrodzeń składa się z systemów: gratyfikacji finansowej i pozafinansowej. System gratyfikacji finansowej obejmuje przygotowanie oce¬ny wagi danego stanowiska, opracowanie siatki płac oraz wypłatę pensji wraz ze wszystkimi przysługującymi pracownikom dodatkami. [poz. 2, s. 217]. System gratyfikacji pozafinansowej obejmuje takie formy wy¬nagradzania, jak: różnorodność obowiązków, możliwość samorealizacji, współdecydowania w ważnych kwestiach, gwarancja poszanowania indywidualności i uznania dla wybitnych osiągnięć oraz perspektywy awansu. [poz. 2, s.217].
Mówiąc o częściach składowych systemu wynagrodzeń - w skład całkowitego wynagrodzenia pracownika wchodzą wynagrodzenia finansowe (płaca stała i zmienna) oraz świadczenia pracownicze. Płaca stała, składa się na stawkę za daną pracę, to płaca zasadnicza lub podstawowa. Może ona służyć jako podstawa do ustalania dodatkowych wynagrodzeń. Pracownicy mogą otrzymywać dodatkowe wynagrodzenia finansowe uzależnione od efektów, kompetencji, czy umiejętności. Jeżeli takie dodatki nie są częścią płacy zasadniczej, można je uznać za płacę zmienną. Świadczenia pracownicze, znane też pod nazwą płacy pośredniej, to programy emerytalne, zasiłki chorobowe, ubezpieczenia. [poz. 1, s. 498, 499].
Przechodząc do kwestii priorytetowej dotyczącej wynagrodzeń, czyli do zarządzania nimi, należy powiedzieć, czym jest to zarządzanie wynagrodzeniami i jakie przyświecają mu cele. Więc, zarządzanie wynagrodzeniami to ustalenie sposobu, w jaki ludzie są wynagradzani 
w zależności od ich wartości dla organizacji. Zarządzanie to dotyczy zarówno finansowych, jak 
i pozafinansowych wynagrodzeń i obejmuje założenia, strategie, działania, plany i procesy stosowane przez organizacje w rozwijaniu i utrzymywaniu systemów wynagrodzeń.
[poz. 1, s. 497].
Mówiąc o celach zarządzania wynagrodzeniami, należy dokonać podziału, na ogólne 
i szczegółowe. Celem ogólnym, jest utworzenie w organizacji zespołu wykwalifikowanych, kompetentnych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników. Z punktu widzenia organizacji celami szczegółowymi zarządzania wynagrodzeniami są:
• Odgrywanie znaczącej roli w przekazywaniu informacji na temat tego, jakie wartości ceni organizacja oraz jakich efektów i standardów oczekuje od pracowników.
• Zachęcanie do zachowania, które przyczyni się do realizacji celów organizacji przy uwzględnieniu kluczowych czynników efektywności.
• Wspieranie programu zmian organizacyjnych dotyczących kultury, procesów i struktury.
• Pomoc w przestrzeganiu najważniejszych wartości wyznawanych przez organizację w takich obszarach jak jakość, troska o klienta, praca zespołowa, innowacja, elastyczność i szybkość reagowania.
• Zapewnienie maksymalizacji efektów przy minimalizacji kosztów. [poz. 1, s. 503, 504].
Jak określili Armstrong i Murlis, "kształtowanie wynagrodzeń to proces opracowywania oraz wprowadzania strategii i zasad, które wspomagają osiągnięcie założonych przez organizację celów oraz zatrzyma¬nie w niej właściwych ludzi przy jednoczesnym pobudzaniu ich motywacji 
i zaangażowania". [poz. 2, s. 217].
Następną omawianą kwestią są podstawowe zasady przyznawania wynagrodzeń 
w ujęciu zarządzania zasobami ludzkimi. W organizacji kierującej się zasadami ZZL system podziału wynagrodzeń personelu: 
• przyczynia się do realizacji ogólnej strategii; 
• jest spójny z innymi zasadami polityki dotyczącej kwestii pracowniczych;
• realizuje zasadę, iż ZZL pragnie inwestować w cenny ka¬pitał ludzki i oczekuje, że przyniesie to wymierne korzyści; poza tym uznaje za właściwe zróżnicowanie wynagrodze¬nia poszczególnych pracowników zgodnie z wysokością zysku firmy, który wynika z ich pracy;
• koncentruje się na rozwijaniu umiejętności i zdolności pra¬cowników, co ma się przyczynić do wzmocnienia zasobów ludzkich organizacji;
• stanowi proces jednolity, a zarazem elastyczny. [poz. 2, s. 218].
Poważnym pominięciem byłoby nie opisanie decyzji kierownictwa dotyczące systemu wynagrodzeń. Kierownictwo w kwestii wynagrodzeń musi podjąć trzy ważne decyzje:
Decyzja o poziomie płacy. Jest częścią polityki kierownictwa, w ramach której decyduje ono, czy jest gotowe opłacać swoich pracowników według aktualnych, średnich stawek dla danej branży i regionu, czy też na poziomie wyższym lub niższym. Większość firm decyduje się płacić w pobliżu średniej. Po podjęciu decyzji o poziomie płac, menedżerowie muszą mieć informacje na podstawie których ustalą faktyczne stawki płac. Muszą więc wiedzieć jakie są stawki minimalne, maksymalne i średnie dla poszczególnych stanowisk na odpowiednim rynku pracy. Informację taką zbiera się za pomocą badania płac.
Decyzja o strukturze płacy. Jest zazwyczaj ustalana w ramach procedury nazywanej oceną stanowiska pracy. Procedura ta polega na próbie oceny wartości każdego stanowiska 
w zestawieniu z innymi. Najprostsza metoda sprowadza się do uszeregowania stanowisk 
w kolejności od tych, które powinny być najwyżej opłacane, do takich, które powinny być opłacane najniżej. Następny krok polega na ustaleniu faktycznych stawek płac na podstawie danych z badania płac i wskazówek dotyczących struktury płac, wynikających z oceny stanowisk. [poz. 4, s. 444, 445].
Indywidualne decyzje płacowe. Po podjęciu decyzji dotyczących poziomu płac i struktury płac należy podjąć decyzję określające jednostkowy poziom płacy. Dotyczą one wysokości płacy każdego pracownika na określonym stanowisku. [poz. 4, s. 445].
Obok decyzji kierownictwa dotyczących poziomu płacy, struktury płacy oraz indywidualnych decyzji płacowych, kierownictwo musi zadecydować o wyborze typu systemu wynagrodzenia. Istnieją różne systemy wynagradzania, takie jak: stawki czasowe, płaca zależna od wyników pracy, płaca zależna od poziomu wykonywania pracy, systemy płac zależnych od poziomu wykonywania pracy przez grupę, płaca zależna od kwalifikacji.
Systemy omówione powyżej skupiają się na wynikach pracy, ta-jak ilość i jakość produkcji lub zysk. Natomiast w płacy zależnej od kwalifikacji nacisk wiedzę, kwalifikacje 
i kompetencje pracowników.
Mówiąc o wynagrodzeniach, należy zaznaczyć, że wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniając ilość i jakość świadczonej pracy. 
Wypłata wynagrodzenia. Powinna być dokonywana z reguły co najmniej raz w miesiącu, 
z wyjątkiem tych składników wynagrodzenia, które przysługują za okresy dłuższe (np. premia kwartalna). Pracodawca na zlecenie pracownika jest obowiązany udostępnić mu do wglądu dokumenty, na podstawie których obliczone zostało jego wynagrodzenie. Pracownik nie może zrzec się prawa do wynagrodzenia ani przenieść tego prawa naiwną osobę. Pracodawca obowiązany jest wypłatach wynagrodzenie w miejscu, terminie i czasie określonym 
w regulaminie pracy. 
Czynniki wpływające na zadowolenie pracowników z syste¬mu wynagrodzeń. Opracowując system wynagrodzeń należy wziąć również pod uwagę inne wpływające na zadowolenie personelu czynniki, ta¬kie jak:
- zadowolenie wynikające z faktu, iż otrzymywane wynagrodzenie odpowiada oczekiwaniom;
- świadomość, że wynagrodzenie nie wypada najgorzej w porównaniu z wysokością zarobków osób zatrudnio¬nych na podobnym stanowisku w innych zakładach pracy;
- ogólne poczucie zadowolenia wynikające z otrzymywania wielu różnych form wynagrodzenia 
i uznania. [poz. 2, s. 224].
Praca - pracownicy mogą być niezadowoleni, gdyż praca nie daje im swobody 
i możliwości rozwinięcia skrzydeł, okazuje się nieistotna i nie zauważana.
Wyniki - pracownicy mogą stracić motywację, gdy nie rozumieją wymagań swych pracodawców, gdy standardy dzia¬łania są niejasne, gdy ich wysiłki są nie zauważane albo oce¬niane niesprawiedliwie.
Szkolenie - jeśli wymaga się od ludzi rzeczy, których nie są w stanie wykonać, a nie zapewni im się odpowiedniego prze¬szkolenia, niezadowolenie może wzrosnąć. Nowo zatrudnieni pracownicy są szczególnie podatni na stresy, jeśli pozostawi się ich samym sobie.
Możliwości awansu i kariery - brak możliwości awansu i kariery to główna przyczyna rezygnacji z pracy. Niekiedy odej¬ście pracownika jest nieuniknione - może on przecież chcieć wzbogacić swoje doświadczenie pracując w coraz to innych przed¬siębiorstwach. Strata dobrego pracownika jest jednak szczególnie dotkliwa, jeśli winę za jego odejście ponosi organizacja, która go nie poinformowała o istniejących możliwościach awansu lub gdy wcale nie stworzyła mu takich możliwości.
Zaangażowanie - brak zaangażowania i oddania firmie oraz uznawanym przez nią wartościom może się stać jedną z podstawowych przyczyn niewielkiego zainteresowania pra¬cowników pozostaniem.
Zarządzanie i nadzór - powszechnym powodem odej¬ścia z pracy jest poczucie, że całe kierownictwo - lub jacyś jego członkowie - traktuje ludzi niesprawiedliwie albo też nie spełnia właściwie swojej misji przywódczej i nie udziela pod-władnym właściwej pomocy, zachęty, rady i wsparcia.
Rekrutacja i promocja - wielu odchodzących pracowni¬ków jako przyczynę swego odejścia może wskazywać wybór niewłaściwych metod selekcji i błędy popełnione przy awanso¬waniu. [poz. 2, s. 184, 185].
Na zakończenie należy powiedzieć o zarządzaniu motywacją. Zadaniem menedżerów jest powiązanie motywacji pracowników z potrzebami organizacji. Może to niekiedy wymagać, oprócz prób oddziaływania na motywację pracowników, modyfikację celów organizacji i metod pracy. Zarządzanie motywacją jest procesem rozpoznawania potrzeb pracowników 
i uwzględniania ich w taki sposób, by osiągać efekty na wysokim poziomie. [poz. 8, s. 300].




LITERATURA :
1]. Amstrong Michael; "Zarządzanie zasobami ludzkimi", Kraków 2000, Oficyna Ekonomiczna.
2]. Amstrong Michael; "Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie", Kraków 1996, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesowej.
3]. Bańka Waldemar, Adam Marszałek; "Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka", 
Toruń 2000.
4]. Griffin Ricky W.; "Podstawy zarządzania organizacjami", Warszawa 1996, Wydawnictwo Naukowe PWN.
5]. Half Robert; "Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników", Warszawa 1966, Wydawnictwo Naukowo - Techniczne..
6]. Kostera Monika; "Zarządzanie personelem", Warszawa 2000, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
7]. Lanz Karen; "Zatrudnianie i zarządzanie personelem", Warszawa 1995, Wydawnictwo Naukowe PWN.
8]. Lundy Olive, Cowling Alan; "Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi", Kraków 2000, Oficyna Ekonomiczna.
9]. Mc Kenna Eugene, Beech Nick; "Zarządzanie zasobami ludzkimi", Warszawa 1997, Gebetchner i Ska.
10]. Stoner A. F. James, Wankel Charles; "Kirowanie", Warszawa 1992, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne.
11]. Suchar Marek; "Rekrutacja i selekcja personelu", Warszawa 2003, Wydawnictwo 
C. H. Bech.
12]. Zieleniewski Jan; "Organizacja zespołów ludzkich", Warszawa 1976, PWN.
13]. Fijałkowski Tadeusz; "Kodeks Pracy", Warszawa 2001, WIK "Hanka".