Rozdział I
Zarządzanie zasobami ludzkimi jako element zrządzania przedsiębiorstwem
„Nie ma przedsiębiorstw efektywnych lub mniej efektywnych,
są tylko firmy lepiej lub gorzej zarządzane”
Peter Drucker
Zarządzanie zasobami ludzkimi to szeroko rozumiane strategiczne planowanie, którego celem jest zintegrowanie kapitału ludzkiego z celami przedsiębiorstwa. W dobie konkurencji o globalnych strukturach zarządzanie zasobami ludzkimi szczególnie w dużych przedsiębiorstwach, organizacjach ma największe znaczenie ale i w nowo powstających firmach najłatwiej jest wprowadzić nowe modele zarządzania. Definicja sformułowana przez Storeya mówi o tym iż, „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych". W tej kwestii należy jednak wyróżnić kilka najczęściej stosowanych metod ale i podkreślić trzeba iż w wielu przedsiębiorstwach metody stosowane są wspólnie bądź przemiennie.
Współczesne modele zarządzania tworzą nowe struktury organizacyjne a ich autorzy przedstawiają swój sposób organizacji w często zaskakujący dla zarządu sposób. Największą jednak zmianą od czasu koncepcji Adama Smitha odnośnie organizacji, której istotą była jak największa wydajność każdego z pracowników z osobna i teoria iż bogactwo firmy bierze się jedynie z możliwie największej pracy produkcyjnej jest wprowadzanie czynnika osobowego a więc zarządzanie zasobami ludzkimi. Różnica w podejściu planistycznym polega na zmianie postawy wobec osób z którymi współpracuje się i takie kierowanie nimi by stworzyć zgrany zespół wzajemnie się uzupełniający. Dobrze znana jest metoda rozwiązywania problemów po przez tak zwaną „burzę mózgów”, która to szczególnie w Stanach Zjednoczonych jest szeroko stosowana. Metoda ta daje do zrozumienia iż często nawet najśmieszniejsze w pierwszym zrozumieniu pomysły po chwili stają się przełomowymi zasadami. Nową metodą skierowaną do organizacji jest tak zwany „reengineering”, za pomocą której dokonuje się gruntownej reorganizacji całego systemu ważności informacji i gdzie najważniejszy staje się produkt lub usługa, która jest oferowana przez przedsiębiorstwo. Alternatywą dla uzyskiwania lepszych wyników na drodze konkurencji jest nowe spojrzenie, również szeroko stosowane a wiec „benchmarking”, gdzie konkurencja nie staje się przeciwnikiem w drodze po zyski a jakby nauczycielem i fundatorem nowych pomysłów, rozwiązań. Innym spojrzeniem na wszystko co w zarządzaniu jest związane z zaopatrzeniem jest metoda zwana dalej „outsourcing” gdzie główną zasadą jest wykorzystywanie tego co może przedsiębiorstwo uzyskać taniej pracą innych niż własną. Przykładem takiego funkcjonowania może być choćby sprowadzanie części do samochodu produkowanego w kraju z innych krajów gdzie wyrób ich i transport na miejsce jest tam znacznie tańszy niż produkcja tego samego materiału na miejscu. Kolejnym nowym modelem zarządzania, który nie jest skierowany na czynnik ludzki jest „Lean management”. Wywodzące się z Japońskiego koncernu Toyota spojrzenie na wystarczalność o wiele mniejszych zasobów do uzyskania tych samych rezultatów szybko znalazło zastosowanie na całym świecie, także w Polsce. Nie chodzi tu jedynie o redukcję pracowników, materiału czy powierzchni ale przede wszystkim o racjonalne wykorzystywanie tego wszystkiego w jak najkrótszym czasie a więc znaczną rolę uzyskuje tutaj czynnik czasu.
Całego procesu zarządzania nie można jednak z powodzeniem prowadzić jeśli pominie się czynnik ludzki, któremu to poświęcone będą kolejne strony.
1.2 Rodzaje metod zarządzania
Metody organizacji pracy i zarządzania personelem można najkrócej podzielić na kilka sposobów. Najważniejsze to te skierowane na cele i wyniki, gdzie kluczowe staje się ukazanie realnie możliwych do uzyskania osiągnięć. Także wprowadzanie innowacyjnego spojrzenia w pracę pracowników jest jedną z metod uzyskiwania pozytywnych wyników. Coraz częściej w zakresie wewnętrznej współpracy stosuje się współzawodnictwo lub konflikt wśród pracowników. Metoda ta znajduje odniesienie w pracach, które wymagają zdobycia odpowiedniej ilości klientów bądź też bazuje się na statystycznie uzyskiwanych zyskach z określonej ilości kontaktów z klientami. Dobrym przykładem jest tutaj praca w marketingu rynku kapitałowego gdzie wspólna praca określonych osób wywołuje współzawodnictwo wobec nowo zdobytych klientów i związana z tym prowizja. Innym bardzo ważnym składnikiem, który jest szczególnie ważny w zarządzaniu zespołem ludzi jest informacja. Trzeba jednak pamiętać, że jeśli informacja nie jest rzetelnie przekazana wcześniej czy później spotka się ze sprzeciwem osób podległych. Może to dotyczyć udzielania tak zwanych pół informacji. Najważniejszym jednak czynnikiem który łączy wszystkie inne modele jest wywołanie w kadrze odpowiedniej motywacji do pracy. Trzeba pamiętać iż zasoby ludzkie to nie materiał którym można dowolnie manipulować a pojęcie to dotyczy konkretnych osób i cech w nich ucieleśnionych, które umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji, takich jak wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy i wartości. Stopień zaangażowanie w daną pracę zawsze ostatecznie będzie należał do ich decyzji.
Inne spojrzenie, na które zwrócił uwagę w 1989 roku Storey jest podział metod zarządzania na tak zwane twarde i miękkie zarządzanie. Podział ten klasyfikuje zarządzanie przedsiębiorstwem na działania dotyczące czystego biznesu i prowadzi zarządzanie ludźmi do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez maksymalne wykorzystanie ludzi co nazywamy zarządzaniem twardym i zarządzanie miękkie czyli politykę firmy koncentrującą się na takich aspektach zarządzania jak: komunikacja, motywacja, zaangażowanie i przywództwo. Łatwo zauważyć iż gdy pierwszy model pomija jakby czynnik ludzki, drugi stawia go na pierwszym miejscu gdzie w kapitale firmy dostrzega się także relacje panujące w całej organizacji. Jak pisze Truss sposób zarządzanie może być miękki lecz często rzeczywistość przed którą staje przedsiębiorstwo jest twarda i wtedy interesy organizacji stają się ważniejsze niż interesy osobiste jednostki. Zarządzanie zasobami ludzkimi w wersji twardej uwypukla aspekty: „ilościowy, kalkulacyjny oraz ekonomiczny w zarządzaniu kadrami i podkreśla, że powinno ono przebiegać w tak naturalny sposób jakby dotyczyło każdego innego czynnika ekonomicznego”. Wersja miękka mówi natomiast o tym iż pracownicy nie mogą być traktowani po prostu jako jeszcze jeden ze środków firmy do osiągnięcia celu, ponieważ potrafią czuć i reagować.
1.2.1 Zarządzanie przez cele i wyniki
Jedną z głównych a zarazem nowych metod zarządzania personelem jest wymyślona przez Petera Drucker’a metoda zarządzanie przez cele, (management by objectives). Peter Drucker uważa iż aby przedsiębiorstwo działało sprawnie muszą istnieć wyznaczone cele, które jednocześnie będą wskazywały kierunek rozwoju. Kierowanie poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi wymaga rozłożenia głównego celu na poszczególne komórki organizacyjne. Kierowanie natomiast personelem w określonej organizacji wymaga wyznaczenia celów wewnętrznych. Zadanie to dotyczy najbardziej kadry kierowniczej i jej aktywności w tej kwestii. Wyznaczenie celów krótkoterminowy ale i ukazanie tych dalekosiężnych buduje wśród pracowników pewien stan zorganizowania, który skłania nie tylko do pracy i zaangażowania minimalistycznego, takiego tylko by wykonać powierzone zadanie ale i skłania do jak najlepszego wykonywania określonego zadania. Osiąganie wyników w określonym terminie i porównywanie ich z wynikami innych pracowników daje realną możliwość kontroli i wglądu w pracę poszczególnych osób. Takie odgórne założenia pokazują iż organizacja pracy i dobrej współpracy daje rezultaty, z których sami pracownicy mogą być zadowoleni. Coraz częściej w tej metodzie sam pracownik ma możliwość wykazania się a często jeśli wyniki jego wykraczają poza wyznaczone cele jest specjalnie nagradzany.
Aby zarządzanie skierowane na cele i wyniki mogło sprawie funkcjonować muszą zaistnieć odpowiednie warunki w przedsiębiorstwie. Do najważniejszych z nich należy:
Wyznaczenie i zintegrowanie celów całej organizacji z poszczególnymi komórkami organizacyjnymi.
Cele dotyczyć muszą istotnych obszarów tj. jakości usługi czy danego produktu, opłacalności i możliwej pozycji na rynku jaką uzyska się po zrealizowaniu planu
Wyznaczenie celów niższego i wyższego rzędu z konkretnym wyznaczeniem zadań dla każdego pracownika
Ukazanie zmienności wyników zależnej od pracy całej organizacji i skutków zaniechania określonych działań
Utożsamienie celów przedsiębiorstwa z celami każdego kierownika czy pracownika
Wyznaczenie terminu w jakim dane zadanie powinno być ukończone i pokazanie skutków nie zrealizowanie go
Skonsultowanie racjonalności celów z opinią kierowników i pracowników
Zapewnienie świadomości odpowiedzialności publicznej i w rezultacie poczucie odpowiedzialności zbiorowej w zakresie celu
Kontrolowanie wyników i wyrobienie samokontroli dla podnoszenia specjalizacji w zakresie własnej pracy
Bardzo ważnym elementem w zarządzaniu przez cele jest wyznaczenie pracownikowi terminu realizacji powierzonego mu zadania, tak aby po konsultacji z nim sam mógł ocenić siłę swojego zaangażowania dla osiągnięcia określonego celu. Jeżeli nie wyznaczy się czasu w jakim powinno być wykonane zadanie pracownik ma poczucie iż jakkolwiek by nie działał i tak nie będzie za to nagrodzony a więc i pozbywa się w ten sposób każdego możliwości poczucia potrzeby jego w całym systemie funkcjonowania organizacji. Bardzo ważne jest by skierowanie pracowników na wyniki były logicznie powiązane ze sobą tak aby nie było poczucia niewymierności jednostki do całości celów. Zarządzanie takie bardzo dobrze aktywizuje całe grono kierownicze i decentralizuje działania, umożliwiając wszystkim zwiększenie samodzielności i przedsiębiorczości a także ukazuje iż działanie zespołowe i współpraca z przełożonymi jest opłacalna dla wszystkich. Wymaga to jednak dodatkowej pracy poświęconej na ustalaniu całego procesu planowania, wyznaczania często tego co w zmiennych sytuacjach wolno rynkowych często nie może zostać zrealizowana ale i solidaryzuje grupy pracownicze w razie niepowodzenia. Czynnikiem który jest często nie do przeskoczenia jest wrażenie iż najważniejszy jest wynik pracy poszczególnych osób a nie wartości niematerialne takie jak zdolności, rzetelność, czy zaangażowanie. Zarządzanie takie dość jasno można przedstawić w formie diagramu, który przedstawia rys. 1
Model zarządzania skierowany na cel musi zakładać wyznaczenie celów organizacyjnych. Cele możemy podzielić na: cele nadrzędne i podrzędne a więc takie których osiągniecie jest priorytetem dla sprawnego rozwoju i te które w podczas spełniania wszystkich zamierzonych celów nadrzędnych będzie można zrealizować przy okazji. Cele główne to cele rozwojowe firmy, realnie istniejące możliwości ukierunkowanie, bądź przekształcenia całej działalności firmy. Jeśli celem głównym firmy jest wejście na rynek innego kraju, celami pobocznymi będzie znalezienie w tym kraju zasobów czy to ludzkich czy materialnych obniżających koszty zarówno w tym jak i kraju rodzimym.
Rys. 1 Przebieg działań nastawionych na cel – opracowanie własne
Źródło: Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji, PWN, Warszawa – Kraków 1998
Celem zawsze będzie osiągnięcie sukcesu dzięki zatrudnionym w firmie ludziom. W zgranym zespole bardzo ważne jest takie kierowanie pracą aby firma nie musiała borykać się z utratą wyspecjalizowanych przez siebie pracowników a więc utrzymaniem zadowolenia z osiąganych przez nich samych sukcesów.
Według Guesta, najistotniejsza sprawą w zarządzania zasobami ludzkimi jest takie ukierunkowanie by myślenie strategiczne nie było skierowane jedynie w kontekście obranego celu ale i polityki kadrowej której bardzo ważnym elementem jest zasób odpowiednich osób wykwalifikowanych w swoich pracach. Będzie takie myślenie ukierunkowane nie tylko na osiągane zyski ale i na długofalową współpracę z całą zatrudnianą kadrą. To też skłania tak często przedsiębiorstwa do inwestowania w rozwój swoich podwładnych. Aby system takiego zarządzania mógł istnieć, cały system współpracy musi być wewnętrznie spójny. Hendry i Pettigrew podkreślali iż za każdym razem jeśli jakiś system zarządzania zasobami ludzkimi mógł funkcjonować musi być on jasny w założeniach i spójny w metodzie osiągania celu. Aby model takiego zarządzanie mógł funkcjonować pojawia się potrzeba zintegrowania celów przedsiębiorstwa z celami działań pro personalnych.
| Cele przedsiębiorstwa | Cele działu personalnego |
|---|---|
|
|
Tabela 1. Cele strategiczne przedsiębiorstwa i ich podział na czynniki personalne i rozwojowe.
Formułowanie celów głównych jest zadaniem zarządu przedsiębiorstwa i różni się tym od formułowaniem „dyrektyw” iż nie jest prostym przekazaniem instrukcji gdzie wymaga się jedynie wykonania tego co zostało z góry ustalone. Wyznaczanie celów głównych zawsze będzie pozostawiać możliwość ingerencji w sposób i zakres realizacji osobom odpowiedzialnym za ich realizację. Zarządzanie takie odrzuca autorytarny styl przywództwa i daje na wstępie kredyt zaufania osobom z którymi się współpracuje. Pełne zaufanie jak twierdzi Douglas McGregor nie jest możliwe gdyż jak pisze w swoim podziale na teorie X i Y „ludzie mają wrodzoną niechęć do pracy i będą jej unikać”. McGregor daje jednak od razu remedium na owe bolączki i twierdzi iż „ludzie będą kierować się sami, jeżeli przyjmą cele przedsiębiorstwa za swoje” McGregor przyjmuje dwa typy założeń: tzw. teorię X – negatywne nastawienie mówiące, że człowiek jest z natury leniwy i wymaga ścisłego nadzoru, oraz teorię Y stwierdzającą, że człowiek jest motywowany do pracy, której celowość widzi, potrafiący zbudować postawę odpowiedzialności. Im bliższe zarządzanie drugiej klasyfikacji a więc Y tym zarządzanie przez cele staje się bardziej możliwe. Teoria McGregora oparta jest na hierarchii potrzeb Maslowa, o tym jednak szerzej w metodzie zarządzania przez motywację i rozdziale trzecim.
Podobnie jak pisanie biznes planu z założeniami nowo powstającej organizacji nie wykracza działania skierowanego na dalszy okres niż rok, czasem dwa lata, w zarządzaniu przez cel można wyznaczyć pewne cykle którym to poświęcona jest praca w tym kierunku. Pierwszorzędne cele formułowane w zarządzie dotyczą zazwyczaj najdłuższego czasu realizacji a poszczególne cele niższego rzędu są zazwyczaj częścią składową owego czasu. Menadżerowie określając obszary realizacji swoich celów zgadzają się również na ocenianie ich pracy pod kontem realizacji zadania w określonym przez siebie standardzie. Kontrola taka jest możliwa na bieżąco w trakcie konsultacji pracownika z menedżerem i menedżera z zarządem. Jest to kluczowy element zarządzania przez cel, kiedy to osobista rozmowa staje się wiążąca bardziej niż miałyby to sprawić formalnie przedstawione wymagania. W takiej interpersonalnej komunikacji odpowiedzialność za powierzone zadanie staje się osobistym celem i wyzwala zaangażowanie pracownika w cele. Im cele które zostały wyznaczone są konkretniejsze tym łatwiej jest uniknąć nieporozumienia w trakcie ich wykonywania i tym samym realizacja ich jest możliwa w krótszym czasie. Cele które wydają się trudniejsze stanowią wyzwanie i w razie porażki nie podlegają naganie a jedynie weryfikacji podjętych przez pracownika środków do zrealizowanie ich. Trzeba podkreślić iż wszelkie informacje, czy to pozytywne czy nie na temat osiąganych wyników pracowników poszczególnych ale i całej grupy podnosi efektywność ich realizacji w późniejszym czasie. Taka informacja staje się też odpowiednim podłożem do korekty błędów i konfrontacji metodycznej podjętej pracy.
Sposoby formułowania celów muszą za każdym razem zwierać sensownie kryteria a ich przekaz musi być rzeczowy i prosty:
Sensowność celów dla całej organizacji.
Konkretność
Mierzalność
Osiągalność
Przewidywalność
Tak sformułowane cele nie tylko dają jasny obraz rozwoju całej organizacji ale i na każdym szczeblu realizacji pozwalając zobaczyć miejsce osiągnięć na drodze do całkowitego zrealizowania celów. Sprawą trudną do uchwycenia jest w tym modelu zarządzania problem koncentrowania się jedynie na elemencie kontroli osiąganych celów, przesadne podkreślanie osiągnięć jednostki pomijając sukces całej grupy. Nagradzanie jedynie tych pracowników którzy mają największe osiągnięcia bądź najsprawniej wykazali się w realizacji powierzonych im zadań stanowi nierzadko zniechęcenie wśród osób którzy czy to z powodów osobistych czy przypadkowych nie mogli w pełni zrealizować nałożonej na nich odpowiedzialności. Kluczowe jest tu podkreślanie ducha współpracy a także możliwość zmiany kierunku rozwoju czy realizacji danego przedsięwzięcia w zależności od zmienności a więc słaba elastyczność, która pozwoliłaby na szybkie dostosowanie do rzeczywistych potrzeb rynku. Jak każdy model zarządzania, zarządzanie przez cel nie jest jedynym słusznym rozwiązaniem i nie można stosować go bez stosowania innych metod jeśli chce się uniknąć niepowodzeń. Zarówno zbyt wysokie jak i zbyt niskie wyznaczenie celów jest dla całej organizacji destrukcyjne.
Reasumując zarządzanie przez cel nastawione na wyniki jest modelem zarządzania, które w swych założeniach pomagają zobaczyć rezultaty planowanych przez całą organizację celów. Daje to możliwość usprawnienia działania i takiego dobrania środków by osiągnąć założony rezultat. Prawidłowe zarządzanie prowadzić będzie do optymalizacji działań rozwojowych przedsiębiorstwa i umożliwiać będzie takie sprawowanie kontroli by w racjonalnym odniesieniu do wyników egzekwować poczynania pracowników w oparciu o obiektywne dzięki temu kryteria oceny. Zarządzanie takie jednak może być często oderwanie od realnych możliwości przedsiębiorstwa a czynnik ludzi może stać się niedostrzegalny. W całej procesie planowania i kierowania przez nastawienie na cel i wyniki budzi poczucie współuczestnictwa w procesie decyzyjnym. Siła takiego oddziaływania może znacznie wzmocnić motywację jednostki przekonać iż wykonując zadania firmy realizuje cele własne.
1.2.2 Zarządzanie przez innowacje i konflikt
Problematyka zarządzania, która uwzględnia możliwe zaistnienie różnego rodzaju konfliktów jest nazywana zarządzaniem przez konflikt. Pojęcie konfliktu pochodzi od łacińskiego słowa conflictus, co oznacza „zderzenie” a wg słownika W. Kopalińskiego oznacza sprzeczność interesów, poglądów ale także możemy mówić o nim jeśli zaistnieje spór myśli czy zatarg. Celem zarządzanie przez konflikt będą zatem takie działania, których uwaga będzie skierowana na przewidywanie możliwych do zaistnienia w przedsiębiorstwie konfliktów. Bardzo ważne jest tutaj takie ukierunkowanie myślenia, które będzie skierowane na aktywność i twórcze myślenie w celu zwiększenia zakresu postrzegania wszelkich możliwych tendencji do pojawiania się konfliktów i o ile to możliwe zapobieganie im zanim się pojawią. W dobie szybko rozwijających się organizacji konflikt nie jest jakimś niepotrzebnie pojawiającym się przypadkiem a normalnym zdarzeniem, które zdarza się o ile zaistnieją odpowiednie ku temu warunki. Zarządzanie takie zawsze jest pewnego rodzaju wyzwaniem bo chodzi głównie o przewidywanie i zapobieganie. Samo kierowanie organizacją jest nastawianie na dostrzeganie problemów i konfliktów. Nie dostrzega problemu ten komu nie zależy na rozwoju. Mary Parker Follett uważa, że dzięki konfliktom generuje się cenna różnica potencjałów między stronami konfliktu, którą należy spożytkować wykorzystać najlepiej jak się da dla korzyści wszystkich. Konflikty takie możemy podzielić na:
1. Indywidualny
2. Interpersonalny
3. Grupowy
4. Organizacyjny
Organizacja która stosuje metody przewidywania możliwych konfliktów jest nastawiona na uczenie się a sposoby rozwiązywania już zaistniałych konfliktów wypracowuje zanim one się pojawią. Nie da się jednak przewidzieć wszystkich możliwych przypadków dlatego w ujęciu negatywnym jest to sposób zarządzania prowadzący do minimalizmu konfliktów. Negatywna postawa wobec konfliktów bardzo często prowadzi do unikania odpowiedzialności bądź wchodzenia w sytuacje niepewne dlatego ważną rolą jest uświadamianie personelowi iż takie sytuacje mogą zaistnieć. Aby jednak uniknąć pewnego rodzaju sytuacji stosuje się najczęściej takie zasady jak:
współpraca na miejsce współzawodnictwa,
aktywna edukacja zamiast biernego powiększania zasobów wiadomości,
umiejętność dostrzegania wspólnych cech zamiast powtarzania różnic
promowanie indywidualności i ukazywanie zalet odmienności
utrzymanie elastyczności wyboru zamiast sztywności procedur
eksperymentowanie i popełnianie błędów motorem uczenia się
Najczęstsze przyczyny konfliktów możemy określić odwołując się do aspektów osobowych, organizacyjnych, informacyjnych bądź mobilizacyjnych. Brak odpowiedniej koordynacji zespołem, różnej wartości cele wydawane na poziomie pracowników tego samego szczebla a także niesprawiedliwe dzielenie zasobów firmy i współpraca osobowości o przeciwstawnych temperamentach to także możliwe do przewidzenia konflikty. Konflikty moralne stanowią osobną kwestie gdyż dotyczą praktyk, które stosowane są przez przedsiębiorstwa w celu maksymalizacji zysku a są podstawą łamiącą moralność określonego pracownika i choć są dość często spotykane nie przykłada się do rozwiązywania tego rodzaju konfliktów szczególnej wagi gdyż po pierwsze zazwyczaj nie ma możliwości uzyskania informacji o zaistnieniu takich problemów. Konflikty takie można zaliczyć do różnić wartości i poglądów. Zaistnienie powyższych sprzeczności czy to osobowych czy organizacyjnych staje się podłożem do wykazywania inicjatywy czy to ze strony kadr zarządzających czy samych pracowników a także staje się okazją do zauważania postaw nastawionych na rozwiązywanie trudnych spraw a tym samym na przyszłości takie ustalenie harmonogramu pracy by odpowiednio trudne zadania przydzielić do osób, które sobie w takich sytuacjach radzą twórczo i efektywnie. Zarządzanie prowadzące do pobudzania konfliktów rodzi więc twórcze podejście do problemów. Można wyróżnić jednak trzy fazy takich operacji:
pobudzanie konfliktu
redukowanie konfliktu
konstruktywne rozwiązywanie konfliktu
Pobudzanie konfliktu jest to doprowadzenie przez przełożonego do sytuacji konfliktowej w celu wzbudzenia konkurencji i wytworzenie atmosfery większego. Pobudzanie takie ma na celu zredukowanie stagnacji w działaniu. Nierzadko zdarza się iż takie działania wymykają się poza możliwość kontrolowania i wykracza poza granice komórki organizacyjnej. Najczęstsze metody stymulowania konfliktu to:
umożliwienie kontaktu nonkonformistów z osobami o asertywnym sposobie komunikowania się
wprowadzenie osób o odmiennych wartościach lub bez uprzedzeń organizacyjnych
prowokacje słowne, brak zaznaczania ważności komunikatów
zmiana struktury organizacyjnej
negacja zmian na szczeblu kierowniczym
wprowadzanie dodatków finansowych
Warto podkreślić iż istotą wprowadzania konfliktu jest nie tylko uwypuklenie dobrze działającej organizacji w świetle przejściowego problemu ale i uczenie się doceniania tego co wypracowane zostało przez samego siebie i ukazanie możliwości utraty części co powoduje większą mobilizację sił spajających działania osobiste z działaniami przedsiębiorstwa. Jeżeli chce się szybko zakończyć naturalnie bądź sztucznie zaistniały konflikt podkreśla się działania które prowadzą do:
odstąpienia od przedmiotu sporu
wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu
dymisja osoby odpowiedzialnej za wywołanie konfliktu
unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie a więc zaniechanie działania by podkreślić małoistotność
odwołanie się do autorytetu
propozycja układu
Zarządzanie przez konflikty to najtrudniejsza z metod zarządzania, która często wymyka się kontroli ale i pozywa na bardziej świadome działanie w razie wystąpienie problemów. To świadome sterowanie konfliktem, a więc zaprojektowanie takiego systemu , który umożliwiłby wczesną identyfikację i przezwyciężanie konfliktów wynikających z nieskoordynowanych celów cząstkowych w planie przedsiębiorstwa. Należy zważyć, iż potencjalnie nie jest trudno w sposób sztuczny stymulować, czy też wywołać konflikt w celu napędzenia wewnętrznej koniunktury w organizacji. Skutki wcześnie rozpoznanych konfliktów jako sygnałów o rozwijających się lub już istniejących nieskoordynowanych sprzecznie lub odśrodkowo działających siłach w ramach przedsiębiorstwa, są znacznie łagodniejsze dla ich uczestników, jak też dla całej organizacji, niż skutki konfliktów rozpoznanych ex post i ujawnionych w błędnym działaniu organizacji. Niemniej samo kierowanie konfliktem wymaga ogromnej wiedzy i umiejętności menedżerskich oraz mediacyjnych. System sterowania konfliktem powinien być wyposażony w środki wdrożeniowe i kontrolne. W przeciwnym razie pojawiające się samorzutnie konflikty w organizacji nie będą mogły nigdy zostać wykorzystane przez kierownictwo w celu wygenerowania źródeł postępu.
1.2.3 Zarządzanie przez komunikację i motywowanie
Zarządzanie przez komunikowanie
W organizacji występuje duża rozmaitość form komunikowania się: komunikacja odgórna, oddolna, pionowa i pozioma. Na podstawie przykładów przedstawionych w pracy mogę powiedzieć, że komunikowanie powinno być dwukierunkowe, czyli z dołu do góry, w poziomie i w pionie oraz po liniach skośnych (diagonalnie). Ta forma komunikacji zapewnia nam sprzężenie zwrotne, wiemy, że informacja, która dotarła do odbiorcy, jest kopią naszych intencji. Otwarta komunikacja będzie antidotum na plotki i niesprawdzone informacje pojawiające się wewnątrz organizacji jak i w jej otoczeniu. Pozwoli zachować stan równowagi komunikacyjnej w zakładzie poprzez to, że pracownicy będą dobrze poinformowani i nie będą musieli czerpać wiedzy o organizacji z prasy, radia, telewizji, internetu, często zniekształconej lub nierzeczywistej.
Ocena pracownicza pisemna powinna być przeprowadzona w połączeniu z rozmową przełożonego z podwładnym. Jest to komunikacja dwukierunkowa dająca możliwość zrozumienia siebie nawzajem bez niedomówień i szumów zakłócających przekaz. Ankiety przeprowadzane w organizacji powinny mieć miejsce po każdym ważnym spotkaniu lub szkoleniu, tak aby kolejny proces komunikowania się był jeszcze bardziej efektywny. Ankieta powinna pomóc organizacji w uczeniu się komunikowania i dlatego powinna być traktowana poważnie zarówno przez pracowników jak i kierownictwo. Po każdej ankiecie powinno pojawić się podsumowanie ankiety wraz z odpowiedziami i wnioskami na przyszłość. W dobie rozwoju komunikacji elektronicznej wręcz nieodzowne staje się posługiwanie się komputerem a zatem poprzez internet pocztą elektroniczną. Musimy pamiętać, że ta forma komunikacji nie tylko ułatwia komunikowanie się, lecz również może w skrajnej formie powodować zatkanie kanałów informacyjnych i rozmycie informacji naprawdę istotnych. Dotyczy to również komunikowania się przez telefon. Skraca drogę i czas, a w skrajnych przypadkach wydłuża i czas i drogę. Dlatego aby uniknąć przeszkód w komunikowaniu się bardzo ważne są szkolenia dotyczące komunikacji w przedsiębiorstwie i życiu codziennym. Powinny być one organizowane w pierwszej kolejności dla osób uczestniczących w różnych formach komunikacji zakładowej, aby mieli świadomość barier w procesie komunikowania się i mogli pracować nad ich wyeliminowaniem (eliminacja szumów). Komunikowanie się jest nierozerwalnie związane z bezpośrednimi lub pośrednimi kontaktami w pracy i poza nią, dlatego potrzebne jest wprowadzenie szkoleń zarządzania przez komunikację. Przyczynią się one do poprawy jakości pracy i wykorzystania nieodkrytych jeszcze potencjałów załogi organizacji.
Poprzez dobrą komunikację rozumiemy taką komunikację, która eliminuje szumy, korzysta ze sprzężenia zwrotnego, korzysta w odpowiedni i świadomy sposób z komunikacji werbalnej i niewerbalnej oraz umie dobrać rodzaj komunikacji do czasu, miejsca i celu. Proces komunikacji w organizacji nie powinien być chaotyczny, ale wypracowane metody komunikowania się powinny być ustandaryzowane, tak aby można było doskonalić mając mocne podstawy. Badana organizacja korzysta z zarządzania przez komunikowanie się w różnych formach, ma też wiele obszarów do poprawy, ale jest organizacją uczącą się, dlatego ma szanse wypracować sobie swoje metody. Dzięki dobremu komunikowaniu się możemy osiągnąć duże sukcesy, ale ignorując ją spektakularną porażkę, dlatego to od organizacji a w niej od każdego pracownika od dyrektora zaczynając na członku zespołu kończąc zależy, jak wykorzystamy wiedzę o komunikacji w przedsiębiorstwie oraz w życiu prywatnym.
Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego aktywność.
W zarządzani przez motywację trudno jest sformułować konkretną procedurę postępowania kierowniczego z podwładnymi, ponieważ musiałaby ona uwzględnić całe bogactwo różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych.
Warunkiem sprawnego stosowania techniki ZPM jest jednak:
- rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwładnego w ich ewolucji, ponieważ potrzeby te się zmieniają (w miarę zaspokojenia jednak, powstają inne) w kolejnych etapach życia i kariery zawodowej pracowników.
- zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego stosownie do indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu i innych cech rodzinnych, osobowości pracownika, trzeba tu także pamiętać, że potrzeby już zaspokojone nie wpływają motywująco na wzrost aktywności człowieka.
Otóż, podstawowym zadaniem funkcji motywowania jest wywołanie u podwładnych właściwego szacunku do powierzanych im zadań i skłonienie ich by wykonywali je jak najlepiej. W tym celu wykorzystuje się takie narzędzia jak: bodźce, które mogą mieć charakter:
pozytywny (wyrażają uznanie dla pracownika za prawidłowo wykonane zadanie np. nagrody, pochwały)
negatywny (stosuje się w przypadku niewłaściwego zachowania się pracownika np. nagana)
D.McGregor uzależnił sposób(styl) w jaki kierownicy motywują ludzi do pracy od cech osobowych podwładnych(nazywanych teorią X i Y.
Jeżeli kierownicy myślą o swoich pracownikach w kategoriach teorii ‘X’ , są skłonni do stosowania autokratycznego stylu zarządzania! Jeżeli są zwolennikami teorii ‘Y’ stosują styl demokratyczny!W Japonii wykorzystywana jest teoria ‘Z’ .
Założenia Teorii:
TEORIA X: 1.Przecietny człowiek nie lubi pracy i będzie jej unikał jak tylko to jest możliwe. 2.Z powodu niechęci do pracy trzeba go stale do niej zmuszać, kontrolować i grozić karą aby skłonić do wysiłku. 3.Przecietny człowiek jest mało ambitny i unika odpowiedzialności, wobec czego woli być kierowany i zmuszany do pracy. |
TEORIA Y: 1.Zarówno fizyczny, jak i umysłowy wysiłek przy pracy jest taką samą potrzebą naturalną człowieka jak odpoczynek i zabawa. 2.Osobiste zaangażowanie w realizację wytyczanych celów wynika nie tylko ze spodziewanych korzyści materialnych, ale przede wszystkim z chęci zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. 3.Mimo uciążliwości pracy człowiek odczuwa zadowolenie, gdy uda mu się wykonać trudne zadanie, co spełnia rolę pozytywnej motywacji do podejmowania dalszych zadań. 4.Ludzie skłonni do podejmowania się z własnej inicjatywy trudnych zadań i przyjmowania za nie odpowiedzialności. 5.Większość ludzi posiada wrodzoną wyobraźnię, pomysłowość i chęć do pracy, oczekując od firmy jedynie stworzenia odpowiednich warunków do ich ujawnienia i wykorzystania. |
TEORIA Z: 1.Tworzenie poczucia zaangażowania, bliskiej współpracy i szerokiego współdziałania wielu ludzi(rodzinna atmosfera)w realizacji wspólnych celów. 2.Położenie nacisku na kolektywne podejmowanie decyzji na bazie wcześniej wypracowanego konsensusu i szerokiego uzgodnienia z wszystkimi uczestnikami procesu decyzyjnego. 3.Entuzjazm w pracy na wszystkich szczeblach. 4.Zaufanie pomiędzy wszystkimi kierownikami i pracownikami. 5.Gwarantowane długoterminowe zatrudnienie dla wszystkich pracowników. 6.Pokora i bezinteresowność w działaniach na rzecz swojej firmy. |
|---|
1.3 Ocena zarządzania w świetle sytuacji konfliktowych
Źródła i rodzaje konfliktów
w organizacji
Plan Pracy
Wstęp
1. Pojęcia, koncepcje związane z konfliktem społecznym.
2. Źródła konfliktu społecznego.
3. Rodzaje konfliktów.
Zakończenie
Bibliografia
Wstęp
W swojej pracy poruszam tematykę związaną z konfliktem organizacyjnym.
W pierwszej części pragnęłam zasygnalizować złożoność problemu, brak jednoznacznej definicji pojęcia – konflikt. Osoby zajmujące się tym zjawiskiem w swoich pracach podkreślają wieloznaczność oraz różne aspekty socjologiczne dotyczące konfliktu. W nauce funkcjonują również dwie koncepcje dotyczące konfliktu w organizacji: tradycyjny
i współczesny. Prezentowane poglądy różnią się zdecydowanie między sobą . W związku
z dużą rozbieżnością i brakiem uniwersalnej definicji zjawiska konfliktu organizacyjnego można wyróżnić w literaturze przedmiotu wiele przyczyn i źródeł konfliktu. Temu zagadnieniu poświęcony jest drugi rozdział pracy. Wielorakość źródeł powstawania rzutuje również na mnogość rodzajów konfliktu. Konflikty występują zawsze w ramach pewnego systemu społecznego . Podmiotami konfliktu mogą być nie tylko jednostki ale także kategorie, grupy, instytucje , komórki organizacyjne. konfliktu W literaturze poświęconej konfliktom można znaleźć kilka grup, typów konfliktu. W kolejnym rozdziale staram się scharakteryzować rodzaje konfliktów organizacyjnych. Wskazałam tam na różne grupy podziału, uzależnione od osób badających zjawiska związane z konfliktem. W swojej pracy wykorzystałam literaturę przedmiotu prezentowaną przez pozycje naukowe Profesora Janusza Sztumskiego jak również innych autorów. Konflikt jako zjawisko socjologiczne, psychologiczne ma różne odcienie, jest tematem bardzo ciekawym. Jest on nie do końca poznany ponieważ uzależniony jest od wielu często subiektywnych odczuć stron konfliktu. W konflikcie zawsze bierze udział człowiek, a on jest skomplikowanym , nieprzewidywalnym żywym organizmem. Próba poznania ludzkich reakcji, zachowań na konflikt jest bardzo dużym wyzwaniem dla naukowców, osób zajmujących się tym problemem. ciekawości, próby. Konflikt, reakcja na niego, próby sterowania konfliktem to wszystko zawiera w sobie człowiek , ludzkie wnętrze A to właśnie Człowiek jest od zawsze obiektem poznania. Poznając człowieka , poznajemy siebie samego.
Rozdział 1 – Pojęcia, koncepcje związane z konfliktem społecznym
W wielu opracowaniach poświęconych konfliktom społecznym występuje wiele różnych definicji, które ukazują różne aspekty zjawiska jakim jest konflikt. Nie ma jednoznacznej, uniwersalnej definicji. Koncepcja teoretyczna związana z pojęciem – konflikt społeczny to niejednolita koncepcja , lecz próba ukazania rozmaitych aspektów tego zjawiska w świetle socjologii.
W ostatnich latach poglądy na konflikt w organizacji ulegały zmianom. Można wyróżnić dwa rodzaje poglądów: tradycyjny i współczesny. Pierwszy z nich uważa konflikt za zbędny i szkodliwy. Konflikt wg tradycjonalistów to sygnał, iż dzieje się coś niedobrego
w organizacji. Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i zarządzaniu organizacją. Konflikt wg tej teorii rozdziera organizację i przeszkadza uzyskać optymalną efektywność. Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu. Współczesny pogląd na konflikt zakłada, iż konflikt jest nieunikniony , a nawet konieczny. Występuje on niezależnie od kierownictwa i sposobów kierowania. Konflikt powstaje z wielu przyczyn m.in. struktury organizacyjnej, różnic celów, różnic w wartościach. Znaczna część konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny – mogą szkodzić. Jednak część z nich ma charakter funkcjonalny, gdyż zwiększa efektywność organizacji. Konflikty mogą również prowadzić do poszukiwania rozwiązań , stanowią często instrument organizacyjnej innowacji i zmiany. Zadaniem kadry jest pokierowanie konfliktem, jego rozwiązaniem w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji. Sytuacja pokonfliktowa ma przynieść kompromis, umowę pomiędzy stronami. Konflikt wg J. Penca składa się z trzech obszarów:
Sytuacji przedkonfliktowej
Sytuacji konfliktowej
Sytuacji pokonfliktowej
Celem zatem kierownictwa jest podjęcie takich kroków , które doprowadzą do pełnego zrozumienia pomiędzy stronami.
Czym zatem jest konflikt? Jak wcześniej wspomniałam nie można podać jednej uniwersalnej definicji, ponieważ konflikt ma bardzo wiele aspektów i dlatego różnie jest definiowany przez poszczególnych naukowców, badaczy tego zjawiska.
Pojęcie konfliktu organizacyjnego wg Małej Encyklopedii Ekonomicznej jest definiowane jako:” zderzenie się działań, których powodzenie wyklucza się wzajemnie”.
Termin „ konflikt społeczny” wg J. Sztumskiego to określenie „ ogółu zjawisk , w których przejawiają się elementy zmagań lub nawet ostrej walki, jakie mają miejsce zarówno między poszczególnymi ludźmi, jak też pomiędzy dowolnie wielkimi ich zbiorami”. Termin odnosi się zarówno do jawnych , dużych , spektakularnych zjawisk, jak również do tych , które są mało widoczne czy też ukryte. Różne aspekty zjawiska wg J.Bernard można rozpatrywać
z punktu widzenia :
Psychologii społecznej. Konflikty społeczne to konflikty pomiędzy ludźmi , dlatego rozpatrując je należy się skupić na problematyce związanej z psychiką człowieka. Uczucia, przekonania, postawy i zachowania ludzkie są ważne we wszystkich sytuacjach konfliktowych.
Socjologii. Socjologiczny punkt widzenia mówi, iż konflikt społeczny jest związany
z istnieniem różnych sprzeczności o charakterze strukturalnym lub funkcjonalnymi występującymi w społeczeństwie. Socjologia jest zatem zainteresowana społecznymi uwarunkowaniami konfliktu w różnych elementach struktury społecznej oraz pomiędzy nimi.
Semantyki. Ten punkt widzenia konfliktu społecznego łączy się z potrzebami uwzględniającymi współczesny stan rozwoju analizy filozoficznej, które pozwalają na ujmowanie wartości Rozpatruje się racje partnerów, które nie są jednoznaczne.
Wg J. Sztumskiego należy dostrzec jeszcze jeden punkt widzenia – prakseologiczny aspekt konfliktu. Konflikt społeczny to również środek służący do osiągania określonych celów.
Konflikt społeczny to także „ wszelkie przejawy zmagań lub walki między ludźmi, których celem jest nie tylko zdobycie lub utrzymanie środków produkcji, danej pozycji społecznej, władzy itp. wartości cieszących się społecznym uznaniem, ale także pozyskanie, neutralizacja, a nawet eliminacja rzeczywistego lub domniemanego przeciwnika”.
Konflikt społeczny to nie tylko następstwo subiektywnych warunków, ale wynika również
z warunków obiektywnych. Tak więc zarówno subiektywne jak i obiektywne warunki kształtują określone sytuacje konfliktowe. Subiektywne uwarunkowania konfliktów wynikają stąd, iż każdy myśli i działa pozytywnie stosownie do tego co podnosi jego samopoczucie, poczucie bezpieczeństwa, jednocześnie reagując negatywnie na wszystkie przeciwstawne uwarunkowania.
Konflikty społeczne są zatem – wg socjologii zjawiskiem normalnym, nieuchronnym w – makro i – mikro skali społeczeństwa. Są to zjawiska występujące zarówno w złożonych strukturach – społeczeństwo, jak również w elementach składowych społeczeństwa czyli grupach społecznych.
Rozdział 2 – Źródła konfliktu społecznego
Źródłem konfliktów są przeciwstawne bądź niezgodne ze sobą interesy społeczne
i osobiste stron konfliktu. Podłożem konfliktów bywa najczęściej przeciwstawność interesów osób realizujących sprzeczne działania lub wyznawanie przez uczestników konfliktu sprzecznych ze sobą poglądów, norm i wartości. Podmiotami konfliktu społecznego są świadome istoty o mniej czy bardziej bogatym życiu uczuciowym. Są to osoby kierujące się rozumem i uczuciami, istoty racjonalne i emocjonalne. Dlatego też konflikty społeczne wynikają z sytuacji konfliktotwórczych, które są wytworem uwarunkowań subiektywnych oraz obiektywnych. W mikroskali społecznej mogą pojawiać się sytuacje konfliktotwórcze wywołane subiektywnymi uwarunkowaniami bez obiektywnych uwarunkowań.
W makroskali natomiast obiektywne uwarunkowania są koniecznością , ale niewystarczające do wybuchu konfliktu. Obiektywne i subiektywne uwarunkowania konfliktu społecznego odnoszą się do tego co stwarza przyczyny, powodujące urzeczywistnianie się sytuacji konfliktowej w postaci określonego konfliktu. Sytuacja konfliktotwórcza to określony proces, który może ale nie musi doprowadzić do wybuchu konfliktu. Aby zaistniała taka sytuacja konieczna jest określona przyczyna lub też zbiór przyczyn.
Uwarunkowania konfliktu mogą mieć charakter:
Społeczny, gdy są wynikiem przesłanek związanych np. ze złym funkcjonowaniem danej struktury społecznej
Ekonomiczny, gdy wynikają z nierówności majątkowych, zagrożeń w sferze gospodarczej
Polityczny, gdy są związane z udziałem w sprawowaniu władzy, z krytyką sposobu jej sprawowania
Ideologiczny, gdy są następstwem kolizji systemów wartości ideowych, moralnych , religijnych
Kulturowych, spowodowanych przez istniejące różnice, spowodowane nierównomiernym rozwojem cywilizacyjnym, kulturalnym grup społecznych czy całych zbiorowości
Źródłem konfliktów są sprzeczności np. interesów, które występują między ludźmi lub ich zbiorami w strukturze społecznej. Możemy wyróżnić następujące pary sprzeczności:
Wewnętrzne – sprzeczności między egoistycznymi celami poszczególnych ludzi w danej grupie oraz Zewnętrzne – sprzeczności celów dotyczące poszczególnych grup
Antagonistyczne – sprzeczności, które można przezwyciężyć tylko poprzez ostrą walkę
i Nieantagonistyczne – występujące wśród osób różniących się swoimi celami, ale posiadającymi cel nadrzędny, łączący i skutkujący współdziałaniem.
Główne – mają istotne znaczenie dla dalszych przeobrażeń rozwoju danej społeczności oraz Poboczne – które mogą wpływać, modyfikować przebieg rozwoju danej społeczności.
Istnieją pewne typy przyczyn, które mogą powodować konflikty społeczne. Można wyróżnić konflikty spowodowane przyczynami:
Obiektywnymi, które mogą mieć charakter strukturalny albo funkcjonalny
Obiektywne przyczyny o charakterze strukturalnym to np. wadliwa organizacja współpracy ludzi w danej społeczności. Przyczyny o charakterze funkcjonalnym wynikają z różnych zakłóceń we współdziałaniu lub współpracy poszczególnych elementów danych struktur społecznych.
Subiektywnymi, które mają charakter racjonalny lub irracjonalny.
Konflikty spowodowane subiektywnymi przyczynami to konflikty, których uwarunkowań należy szukać w opiniach, postawach i zachowaniach ludzkich. Racjonalny charakter mają te przyczyny, które wynikają z realnych lub prawdopodobnych przesłanek.
Irracjonalny charakter mają przyczyny, które wynikają z urojonych, fikcyjnych, wyimaginowanych, nieprawdopodobnych motywów.
Rozdział 3 – RODZAJE KONFLIKTÓW
W literaturze poświęconej konfliktom można znaleźć kilka grup, typów konfliktu. Rodzaje konfliktu można wyróżnić ze względu np. na podmiot, zasięg, przedmiot, sposób przejawiania się , czas trwania, charakter sprzeczności, skutki konfliktu.
Konflikty występują zawsze w ramach pewnego systemu społecznego . Podmiotami konfliktu mogą być nie tylko jednostki ale także kategorie, grupy, instytucje , komórki organizacyjne. Ze względu na rodzaj występowania podmiotu, konflikty dzielimy na występujące
w następujących relacjach :
Jednostka – jednostka
Konflikt między jednostkami jest spowodowany najczęściej wskutek sprzeczności osobistych interesów poszczególnych osób, w kolizjach ich ról społecznych , pragnień.
Konflikt taki ma ograniczony zasięg, jest mało istotny dla rozwoju danej społeczności, ale
w momencie zaostrzenia konfliktu, dołączenia następnych osób do konfliktu może on się przeobrazić w konflikt o szerszym zasięgu.
Jednostka – grupa
Konflikty pomiędzy jednostka a grupą mogą wynikać z lekceważenia przez jednostkę norm przestrzeganych przez grupę, jej aspołecznego do członków grupy, naruszenia obowiązujących wzorców społecznych. Konflikty te mogą wynikać z rozbieżności interesów jednostkowych i zbiorowych. J. Sztumski uważa tego rodzaju konflikty za pozytywne, gdyż powodują integrację w grupie, uzmysłowienie sobie własnych wartości, norm. Kolejna pozytywna stroną tego konfliktu jest funkcje demaskatorska w przypadku kliki, gangu, zwraca innym uwagę na działalność takiej grupy.
Jednostka – kategoria społeczna
Konflikty tego typu maja nie zawsze podłoże racjonalne, są wynikiem subiektywnych, irracjonalnych uprzedzeń. Konflikty te aktywizują i integrują daną grupę społeczną, jednocześnie ukazując odmienne spojrzenie na ważne problemy społeczne.
Grupa – grupa
W konflikt taki zaangażowana jest większa liczba osób, jest on szkodliwy dla organizacji. Osłabia on spójność organizacji , poprzez wytworzenie się dwóch zwalczających się obozów. Jedynym pozytywnym elementem takiego konfliktu może być zdynamizowanie załogi oraz pozbawienie jej jednostek małowartościowych.
Grupa – kategoria społeczna
Konflikty te ujawniają rożnego rodzaju anachronizmy i uprzedzenia jakie utrzymują się
w świadomości ludzi.
Kategoria – kategoria
Są to dosyć częste konflikty , powodem ich są sprzeczności między kategoriami np. wykształcenia, płci, itp. Konflikty tego rodzaju odbijają przeobrażenia jakie zaszły w życiu danego społeczeństwa.
Instytucja – instytucja
Ten typ konfliktów nie należy do rzadkości. Przykładem takiego konfliktu może być spór pomiędzy np. dyrekcja – organizacja związkowa. Konflikt taki może być skutkiem konfliktu między jednostkami lub grupami.
Komórka organizacyjna – komórka organizacyjna
U źródeł powstania tego rodzajów konfliktu leżą niedomogi organizacyjne , spory kompetencyjne np. luki w przepisach, brak jasnego określenia zakresu obowiązków, uprawnień. Tego rodzaju konflikty nie należą do rzadkich przypadków. Mogą przybrać postać – pozytywną, gdy komórki chcą załatwić określoną sprawę lub – negatywną, gdy nikt nie jest zainteresowany podjęciem rozmów.
Konflikty ze względu na postać dzielimy na: ukryte i lub jawne. Konflikt przybiera ukrytą postać, gdy osoby konfliktu są świadomi dzielących ich różnic w zakresie celów, aspiracji, interesów, ale zakres tolerancji jest większy niż chęć manifestacji rozbieżności. Wzajemna tolerancja może być efektem taktyki lub też nadrzędnej wartości dla obu stron.
W przypadku istnienia niezbyt ważnych przyczyn konfliktu ukrytego, konflikt taki może nie przybrać postaci jawnej. Jeżeli natomiast są to przyczyny ważne to jest wielce prawdopodobne, że przerodzi się w konflikt otwarty.
Konflikt może przybrać również charakter :
Racjonalny, posiadający obiektywną przyczynę , jest łatwy do rozwiązania, gdy występuje jako konflikt jawny.
Irracjonalny, jest trudniejszy do rozwiązania ,ponieważ ma podłoże subiektywne.
Wyróżniamy również konflikty twórcze i destrukcyjne. Konflikt twórczy to taki, który
w efekcie doprowadza do pozytywnego rozwiązania problemu. Destrukcyjny – przeciwnie. Konflikty tego typu oddziałują na spoistość społeczności i jej współpracę.
Konflikty dzielimy również ze względu na ich przedmiot. Przedmiotami konfliktów mogą być: motywy, potrzeby, normy, role społeczne, interes jednostek lub grup, władza – szczególny przedmiot interesu
W związku z powyższymi przedmiotami wyróżnia się:
Konflikt motywów – występuje, gdy człowiek , który jest podmiotem procesu podejmowania decyzji zna różne możliwości, alternatywy. Uznając określone cele za najważniejsze sam dokonuje wyboru.
Konflikt potrzeb – ma miejsce, gdy jednostka odczuwa istnienie dwu lub większej liczby potrzeb, których równoczesne zaspokojenie jest niemożliwe. Konflikt ten to skutek nieprzewidywalności wszystkich możliwych rezultatów ludzkiego zachowania.
Konflikt norm – pojawia się w sytuacjach , gdy człowiek , który ma ukształtowane już reguły , zasady postępowania – ma do czynienia z zachowaniem osób ze sprzecznymi normami lub gdy istnieje nacisk , aby zmienił swoje zachowanie.
Konflikt ról – to pochodna nie dających się pogodzić wymagań stawianych człowiekowi przez pojedyncze osoby, grupy lub całe organizacje.
Konflikt interesów – występuje , gdy odmiennie jest rozumiany system rozdziału dóbr – jako źródła zachęty i zaspokajania potrzeb wyrażanych przez poszczególne jednostki lub grupy.
Konflikt władzy – stanowi wyraźną formę konfliktu interesów. W organizacji konflikt władzy przybiera formę rywalizacji o stanowisko.
Ze względu na czas trwania konfliktu możemy wyróżnić konflikty długotrwałe , najczęściej występujące w poszczególnych formacjach społeczno – ekonomicznych oraz krótkotrwałe zwane też efemerycznymi. Te ostanie mają miejsce na skutek różnych przyczyn, które szybko ulegają dezaktualizacji.
Ze względu na zasięg konfliktów społecznych należy wyróżnić konflikty w mikro , makro i megaskali społecznej. Konflikty występujące w mikroskali społecznej maja miejsce w małych grupach społecznych albo w niewielkich społecznościach. Makroskala społeczna konfliktów to obszar występowania konfliktu pomiędzy mniejszymi lub większymi grupami społecznymi, które istnieją w danej społeczności lub w danym społeczeństwie. O konfliktach w megaskali społecznej , mówimy wtedy gdy konflikt dotyczy obszaru międzynarodowego, obszaru między systemami religijnymi, które swoim zasięgiem obejmują wiele społeczeństw; to także konflikty ideologiczne.
Zakończenie
W swojej pracy starałam się ukazać wieloznaczność pojęć, koncepcji dotyczącej konfliktu organizacyjnego, przyczyny jego powstawania oraz rodzaje. Moim zdaniem konflikt jest sytuacją nieuniknioną. Nie występuje on w próżni, ma zawsze miejsce w społeczeństwie. Dotyka jednostki ale również większej zbiorowości społecznej. Dlatego też nie może istnieć świat pozbawiony rozbieżności , różnic interesów i innych elementów życia człowieka. Wiedza na temat poznania źródeł powstawania konfliktów, jego typów, umożliwi odpowiednią reakcję już w sytuacji przedkonfliktowej. Umiejętność radzenia sobie taką
z sytuacją w zespole pracowniczym powinna być cechą dobrych kierowników.
Konflikt to także zjawisko twórcze, które w efekcie ma doprowadzić do pozytywnego rozwiązania problemu, to oddziaływanie na spoistość społeczności i jej współpracę.
Konflikt to sygnał , że należy coś zmienić w organizacji, że czas na korzystne zmiany. Mają one doprowadzić do poprawy sytuacji wśród uczestników konfliktu. Konflikt ma bardzo często charakter subiektywny a zatem poznanie przyczyn, rodzajów konfliktu to poznanie człowieka, jego reakcji i zachowań w sytuacji stresogennej. . Znajomość tematyki związanej
z konfliktem organizacyjnym umożliwia również odpowiednie sterowanie konfliktem oraz takie działanie , które go rozwiąże.
BIBLIOGRAF IA
K. Serafin, Człowiek w organizacji, Katowice 1996r.
J. Sztumski, Konflikty społeczne i negocjacje jako sposoby ich przezwyciężania, Częstochowa 2000
J. Stoner , C. Wankel. , Kierowanie, PWE, Warszawa 1996r,.
J. Penc ,Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996r.
Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974r.
J. Sztumski, Konflikt w miejscu pracy, Warszawa 1979r.
J. Sztumski, Socjologia pracy, Katowice 1999r.
Benchmarking – metoda polega na porównywaniu własnych rozwiązań z rozwiązaniami najlepszymi oraz doskonaleniem siebie od innych, poprzez korzystanie z cudzych doświadczeń.
Reengineering - istota polega na punktowym przekształceniu właściwych procesów. Celem jego jest osiągnięcie optymalizacja lepszych efektów w jakości, koszcie i terminie realizacji. Celem jest każdorazowo lepsze zaspokojenie potrzeb konsumenta.