11.1
Kluczowy czynnik wpływający na sukces lub niepowodzenie przedsiębiorstwa to system wynagradzania i motywowania, Którego celem jest skłanianie pracowników do intensywnej i pomysłowej pracy, by max wpływy na wartość przedsiębiorstwa. Powstały dwie kwestie przy konstruowaniu systemów motywacyjnych o fundamentalnym znaczeniu :
dobry system motywacyjny powinien wiązać finansowe interesy pracowników zarządców i akcjonariuszy, tak by wszyscy dążyli do wzrostu wartości przedsiębiorstwa w długim okresie. (odpowiada na pytanie jak zniwelować negatywne konsekwencje opisywane przez teorie agencji tzn. teorie w której działania menedżerów mogą być zbieżne z celami właścicieli a narastające konflikty i asymetria informacji mogą doprowadzić do destrukcji , bo cele kierownictwa i akcjonariuszy SA rozbieżne)
system motywacyjny powinien zniechęcać pracowników i menedżerów do hazardu moralnego – czyli osiągania korzyści dla siebie lub firmy i przerzucanie ryzyka na innych
Konflikt agencji niesie ze sobą ryzyko konfliktu interesów. Jest szczególnie wyraźny w systemie spółek o rozproszonym akcjonariacie, który pozwala zarządcom bezkarnie podejmować działania w swoim własnym interesie. Kontrola jest przejmowana przez menedżerów. Ryzyko konfliktu interesów występuje też gdy spółka posiada inwestora strategicznego lub jest spółką zależną. Interesy głównego akcjonariusza nie są tożsame z interesami akcjonariuszy mniejszościowych.
Hazard moralny to sytuacja w której strona ma tendencję do podejmowania ryzyka, bo koszty z tym związane jej nie obciążają.
Decyzje są obarczone są ryzykiem bez konsekwencji dla decydenta.
Hazard moralny mogą uprawiać zarządy spółek pod presją inwestorów krótkookresowych oczekujących stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału w krótkim okresie
Hazard moralny ma miejsce w różnych obszarach działalności ludzi (nie tylko w systemach motywujących)
11.3 Opcje na akcje (opcje menedżerskie)
Często wykorzystywany instrument motywacyjny dla pracowników to opcje na akcje. Akcje i opcje na akcje pozwalają osiągnąć zbieżność interesów menedżementu i akcjonariuszy. Dają pracownikom poczucie przynależności do firmy, poczucie współwłaścicielstwa a nie tylko siły roboczej.
Opcje menedżerskie to opcje typu call. Uprawniają pracowników do nabycia w przyszłości określonej liczby akcji po ustalonej z góry cenie.
Jedną z wad wynagradzania akcjami i opcjami na akcje może być syndrom swobodnego jeźdźca, czyli sytuacja gdzie część pracowników przyjmuje postawę wyczekującą i liczy na innych od których kurs akcji zależy w większym stopniu. Wynagradzanie to traci na znaczeniu w miarę przesuwania się w dół hierarchii kadr.
W okresie dobrej koniunktury gdy wartość indeksów giełdowych rośnie właściciele i zarząd bogacą się. W okresie dekoniunktury opcje typu call nie będą realizowane, a więc nie będą pełniły roli motywującej do budowania wartości firmy ani do intensywniejszej pracy.
Wynagradzanie menedżerów opcjami wiążę ich z interesem akcjonariuszy, ale tworzy ryzyko utraty korzyści z niezależnych przez zarząd powodów. Akcjonariusze mają większą elastyczność, mogą sprzedawać akcje, mogą spekulować a zarząd nie posiada elastyczności, nie dostaje dywidendy, a czasami występuje okres zakazujący sprzedaży akcji nabytych z opcji menedżerskich.
11.4 Systemy wynagrodzeń oparte na finansowych miernikach kierowania wartości (System motywacji Sterna Stewarda)
Pomysłem na powiązanie wynagrodzeń zarządu spółek kapitałowych z miernikami kreowania wartości dla akcjonariuszy był system zaproponowany przez Stern Steward & Co, składający się z 5. zasad:
Wynagrodzenia za wzrost EVA
Wynagradzanie menedżerów od wartości EVA stanowi warunek konieczny by myśleli i postępowali jak właściciele, jest to system łatwy do zrozumienia. Motywuje do zmiany nieproduktywnych aktywów na gotówkę. Wykorzystywanie EVA pozwala na uniknięcie syndromu swobodnego jeźdźca. Znajduje zastosowanie w systemie wynagrodzenia zarządu, a niższy szczebel można oceniać na podstawie EVA osiągniętej w obszarach za który jest odpowiedzialny. EVA uruchamia rezerwy proste, redukuje zbędne koszty, wzrost zysku bez presji na wzrost kapitału.
Brak progów i pułapów
Uproszczony sposób premiowania:
Rada Nadzorcza negocjuje z zarządem premię X za realizację celów.
50% X otrzyma zarząd, gdy zrealizuje 80% celów
100% X otrzyma zarząd, gdy zrealizuje 100% celów
150% X otrzyma zarząd, gdy zrealizuje 120% celów
Progi i pułapy w tradycyjnym systemie premiowania (punkty golfowe) są negatywnie oceniane ponieważ powodują, że prawdziwa motywacja poza punktami granicznymi to minimalizowanie wyników. Zarząd który osiągnął 120% celów rocznych po trzecim kwartale będzie starał się ograniczyć sukces w obawie przed bardziej napiętymi celami w przyszłym roku. Tradycyjny plan premiowy pozwala na osiągnięcie odpowiedniej dźwigni motywacyjnej i stanowi akceptowalny koszt dla akcjonariusza.
System premiowany bez progów i pułapów, oparty na EVA. Premie są nielimitowane, in plus i in minus. Wypłata premii po zakończeniu roku stanowi ryzyko dla pracodawcy, że zarząd będzie kierował się osiąganiem krótkookresowych wyników finansowych. W długim okresie przedsiębiorstwo może zostać zniszczone. Dlatego niezbędnym uzupełnieniem wynagradzania bez progów i pułapów są odroczone płatności premii, koncepcja banku premii. Bank premii jest ograniczeniem ryzyka dla pracodawcy, że zarząd będzie maksymalizował wynik firmy jedynie w krótkim okresie.
Określenie planowanej premii i bank premiowy
Poziom premii oparty na systemie odroczonych płatności i banku premii powinien być wyższy niż w przedsiębiorstwach, które stosują tradycyjny system premiowania, bo w systemie Stern Steward premie mogą być ujemne.
Bank premii to rodzaj depozytu gdzie wpłaca się część premii, którą wypłaca się pracownikowi z odroczeniem kilkuletnim, ale w czasie tym wartość firmy nie może ulec zniszczeniu. Jest to zobowiązanie pracodawcy wobec pracownika. Warunkiem wypłaty premii jest dodatnia wartość EVA w okresie odroczenia. Jeśli EVA jest ujemna to bank premii pomniejszony jest o tę wartość. Celem banku premii jest:
zmniejszenie ryzyka dla pracodawcy,
przeciwdziałanie skupianiu się na wynikach krótkookresowych,
uzależnianie wynagradzania zarządców od zmian wartości spółki kapitałowej
wygładzanie dużych wahań premii
tworzenie bariery utrudniającej „podkupywanie” najbardziej wartościowych pracowników
Automatyzm zamiast negocjacji
Jest to planowanie wyniku za pomocą wzoru, a nie na drodze negocjacji. Opracowano sposoby obliczania oczekiwanej stopy wzrostu EVA by uniknąć rocznych negocjacji. Zaleca się ustalić EVA na mniej więcej 5 lat naprzód, aby ograniczyć ryzyko świadomego zaniżania planowanych wyników przez zarząd. Nie zawsze EVA może być uznana jako wystarczająca i adekwatna miara korzyści dla akcjonariuszy. Dlatego wykorzystuje się szereg kluczowych wskaźników efektywności (KPI) – TSR, C/I, dynamika wzrostu obrotów na rynku akcji, na rynku pochodnych, na rynku obligacji korporacyjnych.
11. 5 Regulacje dotyczące programów motywacyjnych
Systemy wynagrodzeń menedżmentu zachęcały do nadmiernego ryzyka, były nietransparentne, upowszechniały zjawisko hazardu moralnego, stanowiły przyczynę kryzysu. Dlatego najważniejsze zalecenia to:
Pełna transparentność polityki wynagrodzeń w spółkach publicznych
Wyszczególnienie zmiennych i stałych elementów wynagrodzeń
Ograniczenie wysokości odprawy z tytułu rozwiązania umowy
Odroczenie o kilka lat wypłaty zmiennych składników wynagrodzenia i wypłata pod warunkiem kreowania wartości spółki w średnim okresie
Zapewnienie możliwości odzyskania zmiennych składników wynagrodzenie wypłaconych na podstawie danych, które okazały się w oczywisty sposób nieprawdziwe (clawback)