Uniwersytet Technologiczno – Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu.

Podejście systemowe

jako wpływ na doskonalenie jakości

w Systemie Zarządzania Jakością

Przygotowały:

Milena Czyżewska

Dorota Mitera

Karolina Tuzimek

Rozdział 1. Definicja systemu, systemu zarządzania, system zarządzania jakością.

W normie PN-EN ISO 9000:2006 system definiowany jest jako „zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów”.

System jest zbiorem oddziałujących na siebie wewnętrznych elementów, które określają, jednocześnie własności systemu, są ze sobą w relacjach zarówno bezpośrednich jak i pośrednich, mają strukturę wewnętrzną, opisują pewien obiekt nazywany również całością. Tak rozumiany system może mieć charakter:¹

• Konkretny- system uporządkowany wg fizycznych elementów składających się na całość,

• Koncepcyjny- system uporządkowany wg funkcji spełnianych względem właściwości charakteryzujących całość,

• Nadrzędny- jeśli współzależne i współdziałające ze sobą systemy składowe nazywamy podsystemami.

Względnie niezależne funkcjonowanie systemu może podlegać sprzężeniom i relacjom zewnętrznym z otoczeniem. Systemy możemy podzielić na reaktywne i aktywne, obrazujące relacje systemu (obiektu) z systemem (jego otoczeniem)co ilustruje rysunek 1.

RYSUNEK 1. System-obiekt- otoczenie

Źródło: opracowanie na podstawie Szczepańska K., Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości,

Wyd. CH.Beck, W-wa, 2004, s 35

System zarządzania wg ISO 9001 to pierwszy krok procesu ciągłego doskonalenia firmy, prowadzący do zadowolenia klienta a w konsekwencji gwarantującego wysoką pozycję na rynku. System zarządzania  to kompleksowe zarządzanie działaniami, ukierunkowane na ciągłe ich doskonalenie, prowadzące do zadowolenia klienta zewnętrznego a także wewnętrznego, który współtworzy organizację firmy. 

System zarządzania jakością ma zgodność z normą PN-EN ISO 9001:2009 jest narzędziem umożliwiającym każdemu przedsiębiorstwu doprowadzenie do zadowolenia klienta z wytwarzanych wyrobów lub oferowanych usług.² Zaś norma ISO 9000:2005 określa System zarządzania jakością jako „system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości”.

System zarządzania jakością to część systemu zarządzania organizacją, która jest ukierunkowana na osiągnięcie wyników odniesionych do celów dotyczących jakości, spełniających odpowiednio potrzeby, oczekiwania i wymagania stron zainteresowanych.³

System zarządzania jakością tworzy się w oparciu o rodzinę norm serii ISO 9001:

1. .PN-EN ISO 9000:2006 – Podstawy i terminologia.

2. PN- EN ISO 9001:2009 – Wymagania.

3. .PN-EN ISO 9004:2001 - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania.

4. PN-EN ISO 19011:2003 - Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania.

Podstawowym założeniem systemu zarządzania jakością jest zasada ciągłego doskonalenia, oparta na cyklu Deminga w skrócie zwanym cyklem P-D-C-A od angielskich słów Plan-Do-Check-Act. Zakłada ona cztery etapy działania: plan - planuj, do - wykonaj, check - sprawdź, act - działaj. Takie podejście do zarządzania procesami pozwala na zbudowanie silnej organizacji, zmotywowanej poprzez postawienie celu oraz późniejsze jego rozliczenie. ⁴

Rozdział 2. Podejście systemowe i jego powiązania z podejściem procesowym

Podejście systemowe do zarządzania opisane jest wg normy ISO 9004:2000 następującym stwierdzeniem: „zidentyfikowanie, zrozumienie  i zarządzanie wzajemnie powiązanych procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów”. Można zatem przyjąć, że system zarządzania jakością uwzględnia systemowe podejście do organizacji.⁵ W szczególności dotyczy to:

• - zdefiniowania systemu poprzez procesy i ich cele,

• - uszczegółowienia celów w taki sposób, aby osiągnąć je w sposób efektywny,

• - doskonalenia systemu poprzez badania i monitorowanie,

• - badania dostępności zasobów.

Z definicji systemu zarządzania jakością można wysnuć wniosek, iż jest on podsystemem zarządzania organizacją. Zajmuje się on głównie identyfikacją przyczyn niezgodności w procesach (niezgodny wyrób, dokument, decyzja, niezrealizowany cel, itp.). Zapobiega także zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. W tym ujęciu  system obejmuje zarówno procesy bezpośrednio związane z monitorowaniem i doskonaleniem, jak i mające bezpośredni wpływ na jakość oraz efekty działania organizacji.

Teoria systemów opisuje bogaty dorobek nauki odnoszący się do kierunków prac badawczych ,, Istotą podejścia systemowego jest wprowadzenie zarówno zamętu, jak i postępu w zrozumieniu otaczającego nas świata”.⁶

Podstawowym założeniem ontologicznym współczesnego podejścia systemowego jest uznanie organizacji za szczególny typ systemu, czyli zbioru składników, między którymi zachodzą bezpośrednio wzajemne stosunki.⁷ Podejście systemowe do organizacji ilustruje rysunek 2.

RYSUNEK 2. Podejście systemowe do organizacji

Źródło: opracowane na podstawie Rokita J., Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice, 2007, s.28

Współcześnie przyjmuje się, że organizacje jako systemy charakteryzują się następującymi cechami⁸:

• wymieniają z otoczeniem energię, materię i informacje

• są sztucznymi tworami świadomie stworzonymi przez ludzi do zrealizowania misji

• ich uporządkowanie jest dokonane przez określone struktury organizacyjne

• posiadają zdolność do utraty sprawności i rozwoju w czasie oraz są miejscem gry społecznej.

W podejściu systemowym organizacja postrzegana jest całościowo jako przedmiot poznania, w którym występują wzajemne powiązania wszystkiego ze wszystkim. Suboptymalizacji, rozumianej jako usprawnianie funkcjonowania podsystemów, nie traktuje jako prowadzącej do ulepszeń, bowiem przyjmuje się założenie, że całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie jej elementów, niż jest odwrotnie.„Paradygmaty nauki o zarządzaniu uległy zatem przekształceniom-od traktowania organizacji jako systemu mechanistycznego, poprzez system biologiczny, do punktu widzenia znajdującego analogię między organizacją a systemem społeczno- kulturowym”.⁹

Atrybutem organizacji dynamicznych jest umiejętna adaptacja do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników organizacji(nabywanie nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania). Cechami struktury dynamicznych modeli systemów zarządzania są:

• poziomy zarządzania, których liczba zwiększa lub ogranicza dynamikę systemu,

• przepływy, które Przenosza wartość z jednego poziomu na drugi,

• stanowiska decyzyjne, które regulują wielkość i rodzaje przepływów między poziomami,

• informacje, których strumienie dostarczają do stanowisk decyzyjnych podstawy do sterowania przepływami.

Systemowe ujęcie organizacji stanowi podstawę rozważań o jej efektywności, którą kształtują różnorodne uwarunkowania, czynniki funkcjonowania przedsiębiorstwa(np. strategia technologia, zarządzanie). Efektywność organizacyjna obejmuje w sposób całościowy procesy gospodarowania w przedsiębiorstwie. Interdyscyplinarne podejście do definicji efektywności zawiera następujące jej ¹⁰kategorie:¹¹

• wydajność,

• kompetencyjność,

• sprawność,

• funkcjonalność,

• komunikatywność,

• moralność,

Procedura budowy systemu miar w organizacji, służącego pomiarowi efektywności jest następująca:

1. określenie powiązań między wynikami organizacji, procesami i stanowiskami pracy,

2. zidentyfikowanie kluczowych kryteriów opisujących każdy z wyników organizacji; kryteria powinny być oparte na oczekiwaniach wewnętrznych i zewnętrznych klientów oraz na celach finansowych organizacji,

3. opracowanie miar oceny każdego z kluczowych kryteriów,

4. opracowanie standardów dla każdej z miar, czyli organizacyjnego poziomu spełnienia oczekiwań.

Systemowe podejście do efektywności organizacji wymusza zintegrowane z nią zarządzanie, oznaczające wzajemne dopasowanie poszczególnych elementów całości, a mianowicie:¹²

• ukierunkowanie organizacji i procesów formułowania celów na mobilizowanie poparcia społecznego i rozmieszczane zasobów,

• zdefiniowanie procesów operacyjnych, wspomagających oraz oceny i kontroli,

• ukierunkowanie zachowania organizacyjnego na zaangażowanie i motywację uczestników organizacji.

Podejście procesowe jest rozwinięciem teorii systemów i procesów zarządzania oraz koncepji opisanych w naukach o zarządzaniu.

Powiązania podejścia procesowegą są taki jak:

• podejścia odnoszą się do organizacji, w której wszystkie procesy w niej występujące na każdym szczeblu jej zarządzania są powiązanie w sposób specyficzny dla danej organizacji,

• budowanie systemów z podsystemami, które wzajemnie na siebie współodziałowywują ,

• zapewnienie koordynacji procesów w celu zmniejszenia ryzyka,

• liczba określonych elementów,

• synergia w całym systemie,

• granice określające system,

• przepływ procesu w system

Podejście procesowe:

• ustala strukturę procesów w systemie zarządzania,

• określa zbiory działań i zasobów wzajemnie powiązanych, które przekształcają wyjście w wejście,

• opisuje działania, które się składają na dany proces,

• przypisuje odpowiedzialność oraz mierniki oceny wraz z ich wartościami docelowymi,

• określa mechanizmy sterowania oraz sposoby pomiaru i analizy skuteczności, efektywności procesów,

• określa obszary ryzyka związane z działaniami,

• określa relację między wszytkimi procesami oraz ich wpływ na tworzenie wartości

natomiast podejście systemowe:

• zarządza organizacją jako zbiorem wzajemnie zależnych procesów pozwalając osiągnąć wyznaczony cel,

• stwarza wizję integrującą procesy oraz utrwalającą wartości zawarte w kulturze organizacyjnej,

• określa strategiś działania na podstawie jakości i ilości zasobów,

• steruje procesami aby poprawić całkowite wyniki działań,

• bada związki przyczynowo - skutkowe zmian w systemie zarządzania dla oceny wartości.

Rozdział 3. Cel podejścia systemowego do zarządzania, jakie są korzyści, zalety jego stosowania.

Podejście systemowe oznacza postrzeganie wyników funkcjonowania organizacji, jako sumy efektów cząstkowych procesów zachodzących w organizacji, w czasie i w przestrzeni. Jednakże nie jest ono sumą prostą. „Podejście systemowe oznacza wykorzystywanie efektu synergii, zgodnie z którym współdziałanie różnych czynników, niekoniecznie optymalnych lokalnie, może potęgować efekt końcowy (globalny)"¹³. Przedsiębiorstwo powinno rozpocząć wdrażanie systemu zarządzania jakością od wprowadzenia pełnej ewidencji i analizy kosztów jakości. Umożliwi to, bowiem nie tylko kontrolę przebiegu procesu poprawy jakości w przedsiębiorstwie, ale także ułatwi wskazanie miejsc, w których system odbiega od normy¹⁴. W podejściu systemowym pomiędzy procesami następuje wymiana informacji i materiałów. Miejsca, w których procesy się „spotykają", wymagają szczególnej uwagi, gdyż wystąpienie w nich niezgodności może mieć negatywny wpływ na efekt końcowy. W związku z tym są tam zazwyczaj lokowane działania kontrolne. Jednym z podstawowych wymagań w podejściu systemowym jest poszukiwanie i ustanawianie sprzężeń między tworzącymi go zasobami i procesami. Ważne jest, aby wyróżnić w przedsiębiorstwie tzw. obwody sterowania jakością, które możemy podzielić na: małe obwody sterowania jakością (MOSJ), które wykorzystują dane zbierane na konkretnym stanowisku pracy; lokalne obwody sterowania jakością (LOSJ), które wykorzystują dane oraz informacje uzyskiwane z przebiegu procesów produkcyjnych do sterowania procesami projektowania wyrobu i planowania procesu wytwarzania; rozległe obwody sterowania jakością (ROSJ), które charakteryzują się długim czasem zbierania oraz wysokim stopniem przetworzenia danych i informacji, wykorzystywanych do podejmowania decyzji o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorstwa¹⁵. Marcin Żemigała w „Jakości w systemie zarządzania przedsiębiorstwem", podkreśla, że aby skutecznie zastosować zasadę systemowego podejścia do zarządzania, niezbędne są: strukturyzacja systemu (pozwoli to organizacji osiągać cele w sprawny sposób), zrozumienie korelacji między procesami w systemie, strukturalne podejście zapewniające integrację procesów, ograniczenie barier organizacyjnych, zrozumienie organizacyjnego potencjału oraz określenie ograniczeń zasobów przed podjęciem określonych działań, sprecyzowanie sposobów, jak złożone działania powinny być realizowane, ciągłe doskonalenie systemu poprzez dokonywanie pomiarów i ocen. Stosowanie tej zasady niesie za sobą wiele korzyści, spośród których można wyróżnić: integrację i koordynację procesów, umożliwiających lepsze osiągnięcie oczekiwanych wyników, możliwość koncentracji wysiłków na kluczowych procesach oraz pozyskiwanie zaufania zainteresowanych stron, co do konsekwencji, skuteczności i sprawności organizacji¹⁶. Myślenie systemowe zakłada umiejętność postrzegania procesów biznesowych jako współzależnych elementów oddziałujących na siebie w ramach dużych systemów. Należy zatem pamiętać, że identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie systemem współzależnych procesów przyczynia się do wzrostu skuteczności i efektywności organizacji.¹⁷

Istota podejścia systemowego jest traktowanie badanych obiektów jako systemów otwartych zarządzanie przez cele:

1. cele musza być spójne, logiczne i strukturalnie powiązane

2. cele musza być realizowane z zaangażowaniem

3.zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji

Etapy zarządzania przez cele. Podstawowym narzędziem podejścia systemowego jest modelowanie- tworzenie modeli i przeprowadzanie na nich eksperymentów .

Korzyści podejścia systemowego:¹⁸

• poprawa skuteczności i efektywności zarządzania,

• usprawnienie monitoringu i kontroli zasobów,

• koordynacja planowania,

• wzrost zaangażowania kierownictwa,

• doskonalenie jakości zarządzania,

• ograniczenie ryzyka systemowego,

• zapewnienie ciągłości działania,

• podstawa oddziaływania na elastyczność systemu.

Rozdział 4. Porównanie modelu zarządzania jakością wg normy ISO 9001 z modelem rozszerzony wg normy ISO 9004.

Normę ISO 9001 oparto na tzw. cyklu Deminga obejmującą sekwencję PCDA, zalecaną przy realizacji wszelkiego typu przedsięwzięć, w ty również podczas wdrażania systemu ISO 9001 .

Kolejnymi elementami tej sekwencji są:

• planowanie,

• wdrażanie

• sprawdzenie,

• działanie.

Główne elementy tch działań w procesie wdrażania normy ISO 9001 pokazano na rys.

Chcąc wdrożyć i certyfikować system ISO 9001, organizacja powinna:

• zidentyfikować wszystkie ważne procesy realizowane w organizacji,

• wprowadzić w zidentyfikowanych procesach skuteczne mechanizmy nadzoru,

• opracować dokumentację systemu zawierającą plan działania wskazujący na sposoby spełnienia wymagań zawartch w normie.

Całość systemu i dokumentacja powinny być ukierunkowane na kluczowe procesy organizacji, mające wpływ na jej konkurencyjność, wskazane w normie ISO 9001:

1. Proces przywództwa naczelnego kierownictwa

• powołanie pełnomocnika ds. systemu oraz ikreślenie zasobu obowiązków i uprawnień w systemie poszczególnych kierowników,

• ustalenie własnych sposobów komunikowania się oraz relacji z klientami

• dokonywanie okresowych przeglądów zarządzania wraz z analizą systemu i działaniami doskonalącymi,

• zapewnienie skutecznego nadzoru i zarządzanie procesami w organizacji.

1. Proces zarządzania zasobami,

• zarządzanie zasobami ludzkimi

• zarządzanie infrastrukturą organizacji

• zarządzanie środowiskiem pracy.

1. proces realizacji wyrobu

Proces ten jest szczególnie ważny dla podtrzymania i polepszenia konkurencyjności organizacji. Główne kierunki działań w tym procesie, które powinny być starannie przemyślane i podlegać nadzorowi, to planowanie realizacji wyrobów, procesy związane z klientem, zakup materiałów i komponentów wyrobu, nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów. W działaniach tych szczególnie ważne jest projektowanie wyrobu i systemu produkcyjnego, których etapy powinny być poddawane przeglądom, weryfikacji oraz walidacji.

1. Pomiary analizy i doskonalenie

Zadaniem tego procesu jest rejestrowanie, gromadzenie i przetwarzanie różnorodnych danych, mogących stanowić podstawę podejmowanych decyzji lub rozszerzających zakres dysponowanej wiedzy, możliwej do wykorzystania w realizowanych procesach. Dane te to również różnorodne obserwacje niezgodności, odchyłek od stanu pożądanego. Zdefiniowane odchylenie można przeanalizować, określić jego przyczyny i zaprojektować przedsięwzięcie elyminujące przyczynę lub odchylenie - ta trzyetapowa sekwencja jest istotą zarządzania i doskonalenia jakości. Odchyleń nalezy poszukiwać w takich obszarach jak: zadowolenie klienta, właściwości wyrobów, wyniki procesów, konflikty itp. Odchylenia takie mogą być uwidocznione w procesach kontroli, monitorowania mierników oraz auditowania systemów, pocesów lub wyrobów. Doskonalenie odbywa się w trakcie działań korygujących.

Uogólniony schemat procesu ze wskazaniem elementów zarządzających pokazano na rys.

Formułowanie wymagań w normie jest dokonywane w sposób ogólny, umożliwiając każdej organizacji wybór sposobów ich realizacji łatwych do zrealizowania i dysponowanymi kompetencjami, strukturą organizacyją i specyfiką procesów. Ważne jest, aby był konsekwentnie realizowany i aby były generowane dowody (zapisy) jego spełnienia. Jest to zbiór elementarnych wymagań możliwych do zastosowania w każdej organizacji i kazdym sektorze wytwórczym. Przewiduje się, że w rzyszłości nastąpi połączenie normy ISO 9001 z ISO 14001 w jedną zintegrowaną normę jakościową.

Przeprowadzona w 2009 r. nowelizacji normy ISO 9004 gruntownie zmieniłą strukturę i treść wcześniejszej wersji. Norma zawiera, oprócz tych samych rozdziałów, co ISO 9001, dodatkowe wymagania trudniejsze do spełnienia, przewidziane dla organizacji , które już wdrożyły ISO 9001 i skutecznie ustabiizowały swoje działania projakościowe. S pełnienie dodatkowych wymagań ISO 9004 miało umożliwiać organizacji budowę kompleksowego systemu zarządzania jakością typu TQM oraz uczestniczenie w konkursach o nagrodę jakości, a także zapewnić stałe doskonalenie.

Obecna norma zawiera wytyczne zarządzania strategicznego i operacyjnego, które mają pomóc organizacji w osiągnięciu stałego sukcesu. Wmagania tej normy zwaraają uwagę na powiązania organizacji z otoczeniem i jej interesariuszami oraz ich oczekiwaniami,.

Norma ISO 9004 zawiera sześć kluczowych wymagań - procesów:

1. Zarządzanie pod kątem trwałego sukcesu organizacji.

Wymagania tu zawarte wskazują, jak zarządzać, aby osiągnąć trwały sukces, przy uwzględnieniu wszytskich zasobów zarządzania jakością oraz niepewność i zmienność otoczenia, do którego należy się szybko przystosować. Decyzje naczelnego kierownictwa powinna uwzględniać oczekiwania interresariuszy, identyfikować i oceniać zmiany otoczenia, oceniać ryzyko przedsięwzięcia i dążyć do jego minimalizacji, konsekwentnie realizaować strategię, a gdy jest to konieczne, korygować jej założenia, ustanawiać kuteczne systemy nadzoru oraz zapewniać możliwości uczenia się i wykorzystywania wiedzy do intensyfikacji procesów innowacyjnych i doskonalenia.

2. Strategia i polityka organizacji.

otrzebna jest prawidłowa sformułowania misja organizacji, wskazująca na sfere udziału organizacji w spełnieniu potrzeb społecznych, wizji organizacji - wskazującej, jaką pozycję na rynku i społeczeństwie organizacja chciałaby zajmować w przewidywanej przyszłości, wartość organizacji, które powinny wspomagać realizację misji i wizji oraz kształtować własną kultutę organizacji. Polityka powinna wskazywać, za pomocą jakich narzędzi, metod i sposobów zarządzania jakością organizacja będzie bedzie wspomagała praktyczną realizację strategii. Powinna być starannie dopracowana, zakomunikowana i realizowana.

3. Zarządzanie zasobami. Do najwaąniejszych zaliczono: zasoby ludzkie w organizacji i firmach partnerskich - konieczność zapewnienia im wymaganych kompetencji, warunków rozwoju, doskonalenia, ustanowienia sposobów ich motywowania i zaangażowania w realizację celów organicacji, zasoby widzy informacji technologii itp. organizacja powinna je identyfikować, ewidencjonować, pozyskiwać lub generować oraz chronić i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji i prowadzonej działaności oraz dzielić się nią ze stronami zainteresowanymi: zasoby infrastruktury. Organizacja powinna panować zasoby do osiągania celów, umożliwić ich wykorzystanie w bieżących i przyszłych działaniach, monitorować ich eksploatacyjne wykorzystywanie i oceniać ryzyko ich ewentualnych braków. Należy również oszczędzać nieodnawialne zasoby naturalne oraz planować skuteczne zarządzanie zasobami.

4. Zarządzanie procesami. Jest ono wymagane normą ISO 9001. Norma ISO 9004 wymaga natomiast znacznej poprawy planowania wszystkich ważnych procesów organizacji, ustanowienia bardziej skutecznych sposobów nadzorowania ich realizacji, scisłego zdefinowania zakresów odpowiedzialności za procesy i ich poszczególne sekwencje oraz zdefiniowania koniecznych uprawnień w sterowaniu, nadzorowaniu i zarządzaniu procesami

rys s 48

5. Monitorowanie, pomiary, analiza i przeglądy informacji zebranych w ramach monitorowania i pomiarów. O ile norma ISO 9001 wymusza działanie wewnątrz organizacji, o tyle ISO 9004 podkreśla znaczenie działań ukierunkowanych na otoczenie organizacji. Jako niezwykle ważne i użyteczne norma wskazuje następujące działania: ustalanie pożądanych wskaźników funkcjonowania, audity wewnęrzne, systemy samoocen, benchmarking zewnętrzny, analizy gromadzonych zbiorów informacji oraz okresowe ich przeglądy. W szczególności należy dążyć do poprawnego rozpoznawania takich informacji jak/; stan konkurencji, nowe wyroby i technologie, wymagania przepisów prawa itd.

6. Doskonaleni, innowacje i uczenie się.

Działania te powinny być stosowane w odniesieniu do procesów, wyrobów, systemów zarządzania, relacji interpersonalnych, aspektów środowiskowych, infrastruktury, zasobów ludzkich środowiska pracy, technologii, a także powinny przynosić wszyskim zainteresowanym stronom. Zaleca się każdorazową ocenę ryzyka związanego z innowacjami oraz przygotowania i wprowadzenia działań zapobiegawczych łagodzących to ryzyko, skutki awarii czy nieoczekiwanych zmian otoczenia.

Rozszerzony model systemu zarządzania jakością , którego podstawą jest proces, zawierający elementy zarówno ISO 9001 jak i ISO 9004 przedstawia rysunek

Chociaż wytyczne zawarte w normie ISO 9004: 2009 stanowią dopełnienie treści w normie ISO 9001: 2008, to jednak norma ISO 9004:2009 może być wykorzystana niezależnie. Nie jest bowiem przeznaczona do wykorzystania dla certyfikacji przez stronę trzecią, działań regulacyjnych czy umownych ani też jako dokument zwierający wytyczne dla wdrażania ISO 9001:2008.

Rozdział 5. Najważniejsze elementy systemu zarządzania jakością w sensie zasobów.

Do elementów systemu zarządzania można zaliczyć takie zasoby jak: wizja, misja, strategia, cele jakości, procesy, dokumentacja, struktura organizacyjna, zasoby ludzkie, wyposażenie - maszyny, urządzenia.

Wizja - jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.

Misja - jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo organizacji na podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem autentyzmu. Może stanowić pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej celami. Buduje image firmy.

Misja określa szczegółowe cele jakie ma spełniać przedsiębiorstwo w zaspokojeniu potrzeb. Definiowanie misji organizacji gospodarczej działającej dla zysku jako idei przewodniej czy posłannictwa wydaje się być przesadne. Oczywiście misja może być podstawą, na której opiera się strategia i plany działania przedsiębiorstwa, o ile uwzględnia jednocześnie przy ich formułowaniu cel główny przedsiębiorstwa. Dlatego też zastrzeżenia budzi stwierdzenie głoszące, że misja przedsiębiorstwa ma strategiczne znaczenie "gdy spełnia tylko trzy wymogi:

• wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości,

• wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników,

• proces jej realizacji jest wiarygodny" (K. Obłój 1998, s.235).

Brakuje tu uwzględnienia realizacji celu zasadniczego przedsiębiorstwa, czyli podstawowej kwestii warunkującej dalsze działanie przedsiębiorstwa.

Nie uwzględnienie celu zasadniczego przedsiębiorstwa przy formułowaniu jego misji wynika stąd, że niektórzy wyprowadzają cel zasadniczy przedsiębiorstwa z jego misji, czyli celem firmy jest wówczas realizacja przyjętej misji, bez względu na to jaka ona jest. Tymczasem, aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać i być konkurencyjne musi realizować cel zasadniczy i przyjąć, że jego misja jest pochodną tego celu. Misja przedsiębiorstwa to zwięzły opis szczególnej i niepowtarzalnej jego roli w zaspakajaniu potrzeb klientów. Dla realizacji tej wynikającej z celu zasadniczego misji menedżerowie wyznaczają cele (zadania) szczegółowe do wykonania w określonym czasie. Cel zasadniczy formułują jego właściciele i kierownictwo naczelne (topmanagement), a cele szczegółowe kierownicy poszczególnych szczebli pod nadzorem naczelnego kierownictwa (S. Sudoł 1999, s.82-83).

Przedsiębiorstwo realizując swój zasadniczy cel musi mieć świadomość społecznej odpowiedzialności za to co czyni. Jednocześnie idea służenia społeczeństwu, w warunkach zaostrzającej się konkurencji, nie może być brana pod uwagę jako podstawowy wyznacznik kierunków działalności przedsiębiorstwa. Właściwe wypośrodkowanie między maksymalizacją dochodowości zaangażowanego kapitału i zakresem służenia społeczeństwu leży u podstaw sukcesu zarządu przedsiębiorstwa, właścicieli i załogi. Dla zapewnienia tych pożądanych proporcji niezbędne jest prowadzenie różnorodnych analiz ekonomicznych. Są one bowiem narzędziem umożliwiającym podjęcie trafnych decyzji.

Ekonomiczny sens angażowania kapitału powiązany ze społecznym oczekiwaniem rodzi zamierzone efekty. Dlatego też zarząd, mając na uwadze cel zasadniczy i związaną z nim misję przedsiębiorstwa, powinien kierować się następującymi zasadami:

• zasadą gospodarności,

• zasadą przedsiębiorczości,

• zasadą rentowności,

• zasadą rachunku ekonomicznego.

Strategia - - w znaczeniu ogólnym oznacza naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną, która wyraża dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego, finansowego i techniczno-produkcyjngo. Należy jednak podkreślić, że strategia w wymiarze podstawowym ma zawsze charakter kompleksowy, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu.

Strategia zarządzania jednostkami gospodarczymi:

1. przedstawia cele ogólne i cele cząstkowe szczególnego znaczenia, a więc te, które rozstrzygają o tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości,

2. jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wewnętrzne,

3. uwzględnia poziom organizacyjno- techniczny i zasoby konkurencji,

4. jest wyrażona w formie programów i planów dotyczących działalności globalnej lub jakiejś funkcji przedsiębiorstwa,

5. jest określona w elastycznym horyzoncie planowania,

6. podlega ocenie przez zastosowanie określonych kryteriów efektywności.

Cele jakości - Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności działania organizacji. Brak jasno i prawidłowo sformułowanych celów sprawia, że firma zachowuje się na rynku niczym dryfujący okręt, który nie może trafić do żadnego portu. W działalności organizacji cele spełniają cztery podstawowe funkcje [R.Griffin 1996, s.200-1]:

• stanowią wskazówkę dla pracowników i nadają ich pracy jednolity kierunek,

• ułatwiają dobre planowanie działań w przyszłości, w tym poprawę jakości,

• odpowiednio sformułowane, motywują pracowników do bardziej wytężonej pracy,

• pozwalają na ustalenie skutecznego mechanizmu monitorowania, oceny i kontroli.

Dzięki ustaleniu celów, pracownicy w swojej codziennej pracy mogą łatwiej podejmować prawidłowe decyzje. Mając do wyboru alternatywne rozwiązania, rozważają ich skutki w oparciu o to, co organizacja chce osiągnąć. Jeżeli cele nie zostały sprecyzowane, decyzje stają się chaotyczne. Zupełnie niezrozumiałym jest więc ukrywanie przez niektóre zarządy firm celów przed załogą.

Dzięki kompleksowemu ustalaniu celów krótkookresowych (operacyjnych), średniookresowych (taktycznych) i długoterminowych (strategicznych) osiągnąć można jasną wizję tego, co chce się osiągnąć. Na podstawie tak przygotowanej bazy, kierownictwo może rozpatrywać różne kierunki planowania oraz wdrażać projekty w zależności od ich przydatności przy realizacji celów.

Odpowiednie sformułowanie celów operacyjnych oraz taktycznych dotyczących pracowników sprzyja ich motywacji. Cele takie powinny być ustalane na umiarkowanym stopniu trudności (tzn. ambitne, ale niezbyt trudne do osiągnięcia). Dzięki temu pracownicy realizując powierzoną pracę odczuwają satysfakcję z prawidłowego jej wykonania. Jeżeli dodatkowo zastosuje się jako bodziec nagrodę, można osiągnąć znaczne pobudzenie pracowników do realizacji zadań. Wyznaczenie celów zbyt ambitnych lub zbyt prostych zniechęca do pracy. W pierwszym przypadku pracownicy widzą, że osiągnięcie nagrody jest nierealne, w drugim - nie wykazują ochoty do pracy na "pełnych obrotach", gdy cel można osiągnąć znacznie mniejszym nakładem.

Dzięki prawidłowemu określeniu celów, kierownictwo otrzymuje sprawne narzędzie monitorowania, oceny i kontroli działania organizacji. Poprzez regularne badanie stopnia realizacji celów uzyskuje się sygnały o nieprawidłowościach w działaniu firmy, co powinno skutkować zastosowaniem działań naprawczych. Po zaplanowanym terminie realizacji, można ocenić sposób, w jaki cele zostały osiągnięte, wyciągnąć odpowiednie wnioski i skorygować lub wyznaczyć kolejne zadania.

Zasoby ludzkie – pojęcie mające dwojakie znaczenie. Pierwsze wywodzi się z nauk społecznych i zgodnie z klasyczną szkołą ekonomii oznacza pracę (siłę roboczą) jako jeden z trzech środków produkcji. Drugie, bardziej powszechne, mieszczące się w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem, odnosi się do indywidualnych pracowników oraz działu firmy, który zajmuje się rekrutacją, szkoleniem, motywowaniem oraz zwalnianiem pracowników (czyli polityką personalną).

Płace pracowników zatrudnionych w działach HR są zróżnicowane i odzwierciedlają daną branżę gospodarki.

Dokumentacja Systemu Zarządzania Jakością – Opracowanie, wdrażanie i funkcjonowanie Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) jest związane z tworzeniem dokumentacji systemowej. Dokumentacja systemowa jest wymagana przez normę ISO i organizacja wdrażająca system nie może się od tego obowiązku uchylić. Norma dzieli dokumentację operacyjną na dwa rodzaje, mianowicie na „procedury dokumentowane” i na inne „dokumenty” np. rejestry, potrzebne organizacji, aby mogła sama planować realizować i nadzorować swoje procesy. W skład wymaganych „procedur udokumentowanych” wchodzą: nadzór nad dokumentami, nadzór nad zapisami, audyt wewnętrzny, nadzór nad wyrobem niezgodnym, działania korygujące i naprawcze^[1]. Dokumentacja SZJ obejmuje politykę jakości i cele dotyczące jakości oraz wymaga użytkowania kilku rodzajów dokumentów, do których należą: Księga Jakości, plany jakości, specyfikacje z wymaganiami, wytyczne zawierające zalecenia lub propozycje, oraz zapisy. Księga Jakości dostarcza spójnych informacji o SZJ, plany jakości opisują jak system jest stosowany do określonego wyrobu lub przedsięwzięcia, zaś zapisy dostarczają obiektywnego dowodu o wykonanych działaniach lub osiągniętych wynikach.^[1] Norma wymaga ustanowienia procedur i instrukcji pracy, które określają, jak jednakowo wykonać działania i procesy. Procedury tyczą się kontroli: dokumentów, zapisów, audytów, wyrobów niezgodnych, realnych i potencjalnych niezgodności.

Struktura dokumentacji zazwyczaj jest przedstawiana w postaci hierarchii ważności i wzajemnego podporządkowania w postaci piramidy, co zapewnia jej przejrzystość. Praktyka wskazuje, że najlepiej rozpocząć dokumentację od procedur, następnie opracować instrukcji i inne dokumenty, a na samym końcu księgę jakości.

Właściwie prowadzona dokumentacja SZJ umożliwia spójność działania i komunikowania zamiarów w systemie, zatem stanowi nieodzowny element tego systemu^[2]. Jej stosowanie otwiera perspektywy do osiągnięcia zgodności z wymaganiami klienta, do doskonalenia jakości i do zapewnienia odpowiedniego szkolenia, do zapewnienia powtarzalności i identyfikowalności oraz dla oceny skuteczności i ciągłej przydatności SZJ^[3]. Zatem tworzenie dokumentacji jest działaniem tworzącym dodatkową wartość dla podmiotu gospodarczego.

Księga Jakości jest uporządkowanym opisem działającego Systemu Zarządzania Jakością, powołującym się na zbiory procedur oraz szczegółowe instrukcje w sprawach mających wpływ na poziom jakości pracy^[4]. Wszystkie rodzaje dokumentów powinny być ze sobą powiązane przez Księgę Jakości i przywołane w jej odpowiednich fragmentach. W Księdze opisany jest charakterystyka i zakres Systemu Zarządzania Jakością, czyli jakie rodzaje działalności są objęte systemem. Wg ISO stanowi ona opracowanie nadrzędne wobec całej dokumentacji SZJ^[5]. W przeciwieństwie do innych dokumentów, jest ona udostępniana klientom i spełnia również funkcje marketingowe.

Rozdział 6. Zakończenie

Uszczegółowioną formą podejścia systemowego stało się, przedstawione na początku lat 90-tych XX wieku, podejście procesowe do organizacji. Rozwiązania procesowe są znacznie bardziej elastyczne i innowacyjne w stosunku do wcześniej stosowanych form. W strukturach procesowych najważniejszym kryterium grupowania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych w większe struktury jest przynależność do określonych procesów. Do procesów należą natomiast działania związane z zaspokojeniem potrzeb klientów. Zdaniem M. Hammera i S. Stantona organizacja procesowa stanowi optymalną formę organizacyjną dla nieustannie zmieniającego się świata. W ostatnich latach podejście procesowe zwróciło uwagę zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania na analizę podejmowanych działań w kontekście tworzenia wartości dla klienta oraz poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej. W prezentowanym referacie rozwinełyśmy "podejście systemowe", określające dynamikę działania organizacji gospodarczej. Jest ona zarówno systemem techniczno-ekonomicznym, jak i systemem społecznym funkcjonującym w określonym środowisku, w warunkach gospodarki rynkowej. A zatem aby organizacja działała sprawnie, muszą być rozwiązywane problemy dotyczące otoczenia zewnętrznego (kontekstu zewnętrznego) i struktury wewnętrznej.

Sam proces zarządzania, będący decyzyjnym procesem transformacji informacji i kontekstu, jest oczywiście zróżnicowany wg struktury różnorodnych stylów i obejmuje zespół zmiennych administracyjnych, takich jak strategia, projektowanie organizacji, planowanie, systemy motywacyjne, kontrola, zmiany organizacyjne.

Całość dynamiki oddziaływania zmiennych tworzy zintegrowany schemat systemowy, obrazujący ich wielopłaszczyznowe relacje i uwarunkowania.

Podstawowe zalety tego systemowego schematu są następujące:

1. Daje on możność zrozumienia realnej dynamiki przedsiębiorstwa i konkurencji, umożliwiając pogłębioną analizę działania strategicznego.

2. Stwarza możliwość rozwijania analizy jednostkowej bez obawy o zagubienie wizji całości.

3. Umożliwia zrozumienie istoty zarządzania przez kategoryzację elementów pełnego zbioru zmiennych interweniujących i analizę relacji dynamicznych.

4. Pełna identyfikacja zbioru zmiennych interweniujących stwarza łatwą możliwość ich koncepcyjnego łączenia i określania charakteru ich interakcji. Analiza wielostronnych powiązań umożliwia dobre zrozumienie dynamiki procesu zarządzania.

5. Staje się on niezwykle przydatny również dla młodych adeptów sztuki zarządzania. Dzięki nabytemu doświadczeniu i indywidualnej refleksji młody kierownik może odpowiednio zmodyfikować złożony schemat i rozwinąć swoją oryginalną wizję działań, dostosowanych do specyfiki konkretnego przemysłu i organizacji gospodarczej. Ta kreatywna refleksja może być również przedmiotem ćwiczeń dla studentów.

6. Ułatwia on również procesy badawcze poprzez swoją strukturę dekompozycji i całościowej interakcyjnej kompozycji w ujęciu dynamicznym.

W generalnej konkluzji można stwierdzić, że nauczanie zarządzania wg systemowego schematu koncepcyjnego daje zupełnie inny wymiar wiedzy, umożliwiając całościowe statyczno-dynamiczne widzenie procesu zarządzania organizacją z uwzględnieniem całego bogactwa zmiennych interweniujących w megasystemie gospodarki wolnorynkowej.

W ten sposób realizuje się podstawowe założenia podejścia systemowego, zrozumienie funkcjonowania całego systemu, a nie jego poznawanie poprzez prezentacje wyodrębnionych części bez całościowej wizji ich interakcji wewnętrznych i zewnętrznych.

Struktura naszych rozważań obejmuje wszystkie elementy zintegrowanego, systemowego schematu koncepcyjnego funkcjonowania organizacji w środowisku ekonomicznym i społeczno-politycznym z uwzględnieniem dwóch podstawowych podsystemów wewnętrznych: ekonomicznego i społecznego.

---

1. Łukasiewicz R., Dynamika systemów zarządzania, Wyd. PWE W-wa, 1975,s.57↩

2. Ostrowska K., "System zarządzania jakością zgodny z wymaganiami ISO 9001:2000 - o tym trzeba wiedzieć" w "ISO 9001 - Skuteczny sposób uzyskania certyfikatu jakości" pod red. Eckhard Kreier, Jacek Łuczak, rozdz. 1/1 str. 1, Wydawnictwo Forum Sp. Z o.o., Poznań 2004.↩

3. Hernas A., Gajda L. Systemy zarządzania jakością. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,
   Gliwice 2005↩

4. Jazdon A., Doskonalenie zarządzania jakością. , Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz 2001 s.116↩

5. E. Weiss, M. Godlewska, A. Bitkowska, Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu. Koncepcje zarządzania, Vizja Press & IT, Warszawa 2008, s. 478↩

6. Łukasiewicz R., Dynamika systemów zarządzania, Wyd. PWE W-wa, 1975, s.51↩

7. Masłyk-Musiał M., Społeczeństwo i Socjologia organizacji i zarządzani, UMCS, Lublin 1996, s.40↩

8. Koźmiński, Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka ,Wyd. PWN, W-wa 2006, s.692-696;ackoff,1973↩

9. Rokita J., Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, Górnośląska Wyższa szkoła Handlowa, Katowice , 2007, s.27↩

10. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji prasowej, Wyd. TNOiK, Toruń, 2003, s. 146↩

11. Osbert-Pociecha G., Relacje między efektywnością a elastycznością organizacji, Wyd. AE, Wrocław, 2007, s. 339↩

12. Bratnicki M., Zarządzanie pomiarem efektywności dla potrzeb ożywiania przedsiębiorczości organizacyjnej , Rokita (red.), Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, Górnośląska Wyższa szkoła Handlowa, Katowice, 2007, s. 185↩

13. Hamrol A.,  Zarządzanie Jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005 i 2008↩

14. Urbaniak M., Zarządzanie jakością, wyd. Difin, Warszawa 2004↩

15. Hamrol A.,  Zarządzanie Jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005 i 2008↩

16. Żemigała M., Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, wyd. Placet, wyd. II uzupełnione, Warszawa 2009.↩

17. Gajewski Andrzej S., Wstęp do zarządzania jakością, Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Tarnów 2007↩

18. PN- EN ISO 9001:2009↩