Częstochowa 2003
Konsolidacja BP i Mobil
W jaki sposób przeprowadzono fuzję z punktu widzenia czynności techniczno-prawnych?
Spółka joint venture powstała w 1997 roku w wyniku fuzji dwóch dużych koncernów doskonale znanych w Europie, którymi są British Petroleum i Mobil. British Petroleum jest producentem paliw, Mabil zaś jest producentem środków smarnych. Formalne rozpoczęcie działalności joint venture nastąpiło w wyniku aprobaty propozycji zgłoszonej przez BP i Mobil przez Unię Europejską. Powstała w ten sposób spółka obejmuje swym zakresem rafinację i dystrybucję paliw, olejów i smarów.
Prócz oferowanego przez siebie środków smarnych i środków chemicznych spółka joint venture posiada również szeroko rozwiniętą sieć stacji paliw spełniających najsurowsze wymagania ekologiczne, są funkcjonalne, estetyczne, wyposażone w auto-myjnie, sklep, bankomat. Oferta obejmuje również gaz w butlach, dystrybucję gazów płynnych oraz produkcję asfaltów drogowych. Program połączenia BP i Mobil zakłada również współpracę z niezależnymi operatorami już w trakcie budowy stacji lub przy modernizacji istniejącej poprzez doradztwo techniczne, projektowe i technologiczne. W zamian partnerzy BP/Mobil mają możliwość firmowania swoich usług znakiem BP. BP/Mobil oferuje również pomoc finansową, nowoczesny system zarządzania stacją oraz obszerny pakiet marketingowy.
Do spółki BP wniosło aktywa w wysokości 3,4 mld. funtów, Mobil natomiast 1,6 mld. funtów. We wszystkich krajach objętych przedsięwzięciem zostały utworzone spółki na mocy lokalnych umów partnerskich, odzwierciedlających prawne, fiskalne i społeczne uwarunkowania każdego kraju.
BP posiada 70 % udziału w paliwowej części przedsięwzięcia w każdym kraju i kieruje produkującymi paliwa rafineriami obu spółek. Mobil natomiast posiada 51 % udziału w części przedsięwzięcia dotyczącej olejów i smarów oraz zajmuje się zarządzaniem i promowaniem marek obu spółek.
Spółka BP/Mobil na mieć jedno biuro koordynujące całą działalność przedsiębiorstwa z siedzibą w Brukseli. Połączone mają być również działy usługowe takie jak: informatyka, księgowość i kierownictwo.
Co było powodem takiej decyzji? Uzasadnić podjęcie strategicznej decyzji przez firmy.
BP jest potentatem wśród firm działających w branży naftowej i petrochemicznej, Mobil zaś jedną z najbardziej liczących się firm branży energetycznej. Obie spółki dla zrealizowania swoich działań przyjęły podobne strategie agresji rynkowej. Strategia finansowa i handlowa dla nowo - powstałej joint venture będzie koordynowana przez komitet nadzorczy złożony z takiej samej liczby przedstawicieli obu partnerów.
Oba przedsiębiorstwa dążyły do połączenia swoich sił, gdyż wiąże się to z lepszym wykorzystaniem tych sił, zdolności, doświadczenia i wiedzy obu spółek - BP w zakresie paliw, a Mobil w zakresie smarów, a także umożliwi wywieranie większego wpływu na rozwijające się rynki Europy Środkowej i Wschodniej.
W wyniku powyższego spółka joint venture posiadała będzie 12% udział w rynku paliw oraz 18% udział w rynku olejów smarowych w Europie.
Strategią połączenia było zbudowanie joint venture, które zapewni obu firmom czołową pozycję w dziedzinie rafinacji i dystrybucji wyrobów naftowych w Europie, podniesie ich znaczenie na rynkach lokalnych i w poszczególnych sektorach produktu oraz stworzy poważne możliwości zwiększenia zysków, także poprzez obniżenie kosztów.
Jakie korzyści powinny osiągnąć firmy decydujące się na taką formę konsolidacji?
umocnienie pozycji na rynkach europejskich,
połączenie aktywów,
zwiększenie dystrybucji poprzez poszerzenie rynku oraz asortymentu produktów,
uzyskanie przewagi konkurencyjnej na istniejących rynkach,
lepsze wykorzystanie zdolności, siły, doświadczenia oraz wiedzy,
pełniejsze wykorzystanie wiedzy specjalistycznej w dziedzinie badań w celu polepszenia jakości oferowanych produktów,
zwiększenie oszczędności poprzez eliminacje powielania operacji oraz ograniczenie kosztów ogólnych chociażby przez redukcję zatrudnienia - większe zyski,
zwiększenie potencjału produkcyjnego,
korzyści skali.
Jakie zagrożenia mogą ograniczyć planowany rozwój firmy? Jakie problemy już się pojawiły z tym związane?
redukcja zatrudnienia o ok.2000-3000,
ograniczenia czasowe,
wzrost wydatków związanych z marketingiem, reklamą oraz rozwojem produktów,
dodatkowe inwestycje związane z zakupem i konserwacją majątku trwałego i obrotowego,
dostosowanie powstającej spółki do standardów,
problemy wynikające z wprowadzenia zmian w metodach planowania,
spadek koniunktury,
agresja rynkowa.
Poważnym problemem może być to, że BP i Mobil będą musiały stworzyć odpowiedni system informatyczny , którego organizacja może potrwać długi czas i pociągnie za sobą duże koszty. Natomiast długotrwałe wprowadzanie zmian może mieć także negatywne następstwa w postaci:
nie uzyskania w odpowiednim czasie zamierzonych efektów wynikających w wyniku fuzji,
powstania odłamów wśród załogi sabotujących konieczność wprowadzania zmian.
Z kolei zbyt gwałtowne i szybkie działania mogą doprowadzić do:
niekorzystnego odbioru przez pracowników,
negatywnego nastawienia wśród klientów oraz opinii publicznej,
popełniania błędów przy podejmowaniu decyzji.
II. Konsolidacja w branży energetycznej
Konsolidacja w energetyce zakłada łączenie zakładów energetycznych, w celu utworzenia dwóch-trzech grup skupiających producentów energii. Następstwem tych działań ma być prywatyzacja. Zdaniem ministra Kaczmarka połączone zakłady mają większą szansę na konkurowanie z zagranicznymi firmami energetycznymi. Ministerstwo chciałoby, aby prąd dostarczały grupy, które w rynku mają udział kilkunasto-, dwudziestoprocentowy. Grup tych miałoby być maxymalnie pięć. Do już istniejącej grupy G-8 doszłyby przedsiębiorstwa oznaczone P-5 - zakłady energetyczne z zachodniej Polski, a jej centrum stanowiłaby Energetyka Poznańska. Równocześnie powstałyby grupy: L-6 - skupiające zakłady dystrybucyjne za wschodniej Polski, W-5 - grupujące zakłady z Polski południowo-zachodniej i K-7 - zakłady z centralnej Polski.
Decyzję o utworzeniu tzw. grupy P5, Ministerstwo Skarbu Państwa podjęło dnia 29 lipca 2002. W jej skład weszło pięć spółek dystrybucyjnych: Energetyki Poznańskiej S.A., Energetyki Szczecińskiej S.A., Zakładu Energetycznego Bydgoszcz S.A., Zakładu Energetycznego Gorzów S.A. i Zielonogórskich Zakładów Energetycznych S.A.
Zarządy tych firm podpisały w dniu 8 sierpnia porozumienie w sprawie wspólnego zorganizowania, przeprowadzenia oraz finansowania programu restrukturyzacji i konsolidacji spółek dystrybucyjnych Grupy Zachodniej. Utworzony w ten sposób koncern ma spełniać wymogi prawa energetycznego. Konsolidacja ma przebiegać według Harmonogramu Restrukturyzacji i Konsolidacji Spółek Dystrybucyjnych Grupy Zachodniej, który przewiduje powołanie ośmiu zespołów, w skład których wejdą przedstawiciele wszystkich ośmiu spółek. W wyniku restrukturyzacji ma nastąpić centralizacja majątku i zarządzania. Zapowiedziano również, że konsolidacja nie spowoduje żadnych zwolnień.
Utworzony w ten sposób koncern po ujednoliceniu wszystkich struktur poszczególnych spółek opierać będzie swoją działalność na czterech podstawowych filarach: dystrybucja energii, obrót energią, usługi oraz obsługa klienta. Konsolidacja ma zagwarantować koncernowi szybki rozwój oraz ugruntować silną pozycję na rynku.
Aby indywidualny odbiorca energii elektrycznej miał możliwość wyboru dostawcy energii, a poprzez to mógł sprostać wymogom konkurencji konieczne jest stworzenie silnych, dobrze zorganizowanych i odpowiednio zarządzanych firm, które dysponują dużym kapitałem, doświadczoną kadrą i nowoczesną technologią. Konsolidacja daje również nowe możliwości rozwojowe w dziedzinie systemów energetycznych. Pozwala to na wyodrębnienie samodzielnych spółek, których efektywność w przyszłości może być weryfikowana przez konkurencję. Dotyczy to głównie obszarów obrotów energią elektryczną, obsługi klienta oraz usług multienergetycznych.
W grupie odbiorców energii należy wyodrębnić tzw. klientów wielkich - przedsiębiorstwa, i drobnych użytkowników energii, czyli klientów indywidualnych. W obecnych uwarunkowaniach do konkurencyjnego rynku energetycznego dopuszczeni są tylko wielcy odbiorcy. Oznacza to, że sprzedawca energii może zapewnić sobie znaczące zyski poprzez wybór odbiorcy na danym obszarze, w przeciwieństwie do drobnych sprzedawców, których zyski nawet przy prawidłowo działającym rynku są ograniczone ze względu na niską wartość obrotu pojedynczego klienta. Aby sprostać tym wymaganiom konieczne jest stworzenie skutecznej wyspecjalizowanej spółki obsługi klienta o odpowiednio zorganizowanym działaniu ekonomicznym. Wprowadzenie wyżej wymienionych zmian będzie możliwe jedynie po przeprowadzeniu restrukturyzacji dążącej do wprowadzenia działań konsolidacyjnych. Koncern oparty na dotychczasowym majątku stwarza optymalne warunki do realizacji multienergetycznych i multimedialnych usług własnych oraz warunki do rozwoju współpracy z innymi przedsiębiorstwami oferującymi usługi sieciowe.
Powinniśmy pamiętać o korzyściach płynących z działalności takich spółek związanych z wykorzystaniem środków pochodzących z funduszy UE, przewidzianych w unijnym narodowym planie rozwoju. Przeprowadzenie konsolidacji jest niezbędne do stworzenia prężnie działających zrestrukturyzowanych spółek serwisowych powstałych w wyniku przekształcenia firm, poprzez centralizację majątku i zarządzania. Przedsięwzięcie taki niesie za sobą szereg oszczędności - obniżenie kosztów, co stwarza możliwość przeznaczenia większej ilości środków na modernizację, rozwój sieci, ujednolicenie struktur, a w konsekwencji spowoduje zwiększenie wydajności. Ujednolicenie struktur ma duży wpływ na sprawne działanie poszczególnych elementów powstającego koncernu, m.in. na ulepszoną obsługę klientów, co z kolei wpływa na szybsze załatwianie spraw związanych ze specyfiką danej branży. W skali europejskiej jedno duże przedsiębiorstwo działające na rynku ma zdecydowanie mniej problemów niż pięć mniejszych firm. Oznacza to większą stabilność, możliwości szybszego rozwoju, a dzięki temu nie tylko zachowanie istniejących miejsc pracy, ale również tworzenie nowych. Istotne jest również to, że po konsolidacji z pewnością wartość aktywów wzrośnie, a pracownicy poszczególnych spółek dystrybucyjnych w procesie prywatyzacji swoich firm otrzymując ich akcje mogą liczyć na wyższy zysk.
Niestety konsolidacja niesie ze sobą nie tylko realne szanse, ale i zagrożenia. Może się np. okazać, że koncern działający na danym terenie wytworzy w stosunku do odbiorcy dyktat cenowy, co oznacza, iż odbiorca nie będzie w stanie sprawdzić na ile stawki opłat w taryfach takich podmiotów są zasadne ponoszonymi przez nie kosztami wynikającymi z tworzenia wielkich spółek mających działać jako jeden podmiot obsługujący różne sektory. Może to doprowadzić do utrudnienia, a wręcz uniemożliwienia kontrolowania ich kosztów.
Według reprezentanta Energetyki Poznańskiej powód konsolidacji można ująć w trzech słowach - „duży może więcej”, co oznacza, że musimy przygotować się do konkurencji na rynku Unii Europejskiej. Wywnioskować z tego stwierdzenia można, że konsolidacja jest potrzebna, gdyż na Polskim rynku jest zbyt dużo rozdrobnionych i małych spółek dystrybucyjnych, które przy nowym modelu rynku energii elektrycznej nie mogą efektywnie funkcjonować. Dlatego tworzenie większych grup energetycznych jest konieczne, aby mogły one sprostać wymaganiom rynku.
Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej nakłada pewne obowiązki w każdym dziale gospodarki, również w energetyce. Model polskiego sektora powinien być zbliżony do europejskiego. Może być natomiast dyskutowane tempo tego przysposabiania.
Do tej pory przedsiębiorstwa energetyczne funkcjonowały jako przedsiębiorstwa monopolistyczne, które nie mają odpowiedniej wiedzy (know-how) do zarządzania takim koncernem. Jednak w momencie przystąpienia do Unii Europejskiej otwarcie naszego rynku na konkurencję europejską będzie nieuniknione. Dlatego też, aby sprostać konkurencji trzeba zdobywać odpowiednią wiedzę. Doskonałym przykładem na to, że to nie pieniądze mogą pomóc w funkcjonowaniu na konkurencyjnym rynku jest rynek niemiecki, gdzie w 1999 okazało się, że właśnie ze względu na brak wiedzy nie mogą konkurować z firmami zagranicznymi - funkcjonowały jako prywatne monopole. Te koncerny mogły pozwolić sobie na przejściową utratę części rynku, ale niestety polskie spółki nie są takie bogate i nie mogą pozwolić sobie na straty. Jednocześnie należy pamiętać, że dla pracowników, których zatrudniamy należy znaleźć nowe miejsca pracy w innych sektorach gospodarki. Można stworzyć przedsiębiorstwa multienergetyczne, rozszerzyć działalność o pewne usługi, serwis.
Konsolidacja podmiotów sektora energetycznego, jaka się teraz dokonuje, mogłaby być korzystnym zjawiskiem, gdyby nie zapowiedzi wstrzymania prywatyzacji. Konsolidacja pionowa może okazać się również korzystna dla klienta i sektora energetycznego przy założeniu, że zostaną wprowadzone regulacje prawne zabezpieczające funkcje kontrolno-regulacyjne, które mogą być sprawowane przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta oraz Urząd Regulacji Energetyki. Najlepszym regulatorem jest oczywiście rynek. Niestety zanim dojdzie do jego pełnego otwarcia wiele słabszych firm tego nie doczeka, jeśli nie zostanie zapewnione finansowanie odtworzenia mocy i utrzymania rezerwy mocy.
Doświadczenie krajów Unii Europejskiej pokazuje, że konsolidacja poprzedza liberalizację rynku energii lub liberalizacja rynku energii i procesy prywatyzacyjne prowadzą do konsolidacji sektora. Prywatyzacja nie powinna być traktowana instrumentalnie jako źródło przychodów budżetu państwa - zyski z prywatyzacji sektora powinny pozostać w nim i być przeznaczone na jego rozwój. Rynek europejski pokazuje, iż prywatyzacja wiodących koncernów narodowych nie koniecznie musi odbywać się poprzez sprzedaż udziałów inwestorowi strategicznemu, ale przez ofertę publiczną skierowaną do inwestorów finansowych pasywnych i indywidualnego rozproszonego akcjonariatu. Niestety trudno dziś o inwestorów, którzy będą skłonni drogo zapłacić za energetykę. Brakuje ich dlatego, że rząd przeszkadza sam sobie w skutecznej prywatyzacji. Pod rządowa kontrolą znajdują się niemal wszystkie mechanizmy przesądzające o atrakcyjności inwestowania w energetykę. Trudno się jednak dziwić brakowi zainteresowania nabywców branżą, jeśli w ostatniej chwili rząd nakłada akcyzę na energię, a później uniemożliwia się przeniesienie jej na odbiorców. Należałoby zastanowić się ile budżet zyskał na wprowadzeniu akcyzy, a ile stracił wskutek nie udanej prywatyzacji. W krajach Unii Europejskiej odchodzi się od integracji pionowej. UE próbuje doprowadzić do rozdzielenia produkcji energii od dystrybucji. W rezultacie rzeczywistość wygląda inaczej - na unijnym rynku działają firmy skonsolidowane pionowo.
Polska stoi teraz przed dylematem - czy warto tworzyć koncerny, gdy Europa Zachodnia dąży do ich likwidacji, czy też zaryzykować, że słabe i małe jak na warunki międzynarodowe, polskie firmy utoną na otwartym unijnym rynku. Ryzyko jest poważne, bo zintegrowane koncerny europejskie powszechnie stosują praktykę sztucznego zaniżania cen energii, rekompensując sobie koszty jej wytwarzania za pośrednictwem wysokich opłat przemysłowych. Taka praktyka uniemożliwia wejście na rynek przedsiębiorstwom wytwórczym pozbawionym zaplecza w postaci dystrybucji. Wobec tego polski rząd powinien dopuścić integrację pionową, a nie manipulować konsolidacją rzucając jej wciąż „kłody pod nogi”.
We współczesnym świecie transakcje łączenia się spółek stały się strategią rozwoju nie tylko dla podmiotowych przedsiębiorstw, ale również poszczególnych gałęzi gospodarki. Programy konsolidacji mają służyć osiągnięciu zamierzonych korzyści strategicznych i finansowych. Każde przedsiębiorstwo, podobnie jak towar, posiada swoją cenę i zawsze można je sprzedać. System konsolidacji stwarza szereg nowych możliwości zarówno dla gospodarki lokalnej jak i ekspansywnych gospodarek krajów wysokorozwiniętych. W obu tych przypadkach cel jest jeden - pozyskanie nowych rynków zbytu oraz tańszej bazy surowcowej. We współczesnej gospodarce światowej tego typu przedsięwzięcia mają postać wielkich transakcji międzynarodowych, których celem jest integracja gospodarcza. Odbija się to z dużą korzyścią na rynkach równoległych, na których przedsiębiorstwa są zmuszone ze sobą konkurować. Korzystny wpływ ma to również na zwalczanie różnego rodzaju barier handlowych i inwestycyjnych.
Jak wynika z powyższego z punktu widzenia światowych trendów w gospodarce rynkowej Polska zdaje się być zobligowana w dążeniu do tożsamości poprzez szereg innowacji opartych na idei konsolidacji, co niewątpliwie jest zauważalne w naszej polityce gospodarczej.
Cele wszelkich rozwiązań konsolidacyjnych są bardzo zbliżone i dążą do zwiększenie zysku poprzez poprawienia efektywności działania, zróżnicowane natomiast są procesy.
W przypadku joint venture - BP i Mobil, mamy do czynienia z metodą polegającą na zsumowaniu zasobów i umiejętności dwóch firm. Jest to proces wzajemnej wymiany, która prowadzi do wielu interakcji i wzajemnego uczenia się. Dzięki wymianie poglądów i doświadczeń obydwu firm wzajemne zasoby wykorzystywane są w sposób bardziej efektywny, a ich umiejętności się kumulują, zwiększa się też zakres i skala działania stworzonej spółki ( tzw. efekt synergii). Spółka joint venture, która stanowi fuzję dwóch firm różnych branż, została powołana do życia w celu umocnienia pozycji rynkowej BP i Mobil. Konsolidacja ta zapowiada redukcję zatrudnienia.
Natomiast jednym z plusów konsolidacji w branży energetycznej jest zachowanie istniejących miejsc prac. Program konsolidacji w poszczególnych branżach polskiej gospodarki opiera się na tworzeniu koncernu, czyli przedsiębiorstw, w skład, których wchodzi wiele firm funkcjonujących w tej samej branży. Mamy tutaj do czynienia z tzw. metodą porozumiewawczą, gdzie łączenie się firm polega na sumowaniu aktywów o znaczeniu strategicznym. Proces ten dokonuje się zazwyczaj w drodze zakupu akcji lub udziałów innych firm. Podniesienie wartości aktywów strategicznych wpływa na utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej, umocnienie pozycji finansowej i gospodarczej poszczególnych branż, zwiększenie zysków wynikających z produkcji na wielką skalę, w niektórych przypadkach może nawet mieć wpływ na decyzje gospodarcze państwa.
8