MOTYWACJA
W ZARZĄDZANIU

Motywacja jest to mechanizm psychologiczny uruchamiający
i organizujący zachowanie człowieka, które skierowane jest
na osiągnięcie zamierzonego celu.

Od motywacji zależy:

*ogólna aktywność psychofizyczna jednostki,

*mobilizacja jej sił i energii,

*chęć podejmowania ryzyka.

Motywacja działania stanowi główną, obok kwalifikacji, determinantę rezultatów pracy,
a tym samym stanowi
o przydatności zawodowej pracownika.

Jedną z głównych funkcji kierowania jest kształtowanie motywacji.

Kształtowanie motywacji jest podstawową techniką zarządzania.

ZASADY WSTĘPNE

Przystępując do kształtowania motywacji należy wiedzieć, że:

1. Zbyt silna motywacja może doprowadzić do obniżenia sprawności działania
(prawo Yerkesa - Dodsona) ponieważ:

*wzrasta niepokój,

*następuje koncentracja tylko na aktualnych efektach działania
i na przebiegu działania,
zanika dłuższa perspektywa,

*zanika zdolność rozwiązywania problemów,

*pojawiają się nastawienia
i zachowania obronne,

2. Chcąc poznać motywy jednostki, należy poznać cele do których ona dąży.

- cele są wynikiem cenionych wartości, wiedzy, doświadczenia, aspiracji, sposobu myślenia,

3. Chcąc wyzwolić motywacje pracownika, należy umożliwić mu łączenie celów indywidualnych celami firmy.

4. Motywacja negatywna jest mniej skuteczna niż pozytywna,
gdyż opiera się na obawie, poczuciu zagrożenia,
co w efekcie prowadzi do:

*obniżenia poczucia własnej wartości,
*przyjmowania postawy defensywnej,
*spadku ambicji,
*buntu wewnętrznego
lub nadmiernego lojalizmu,

5. W praktyce powinno dążyć się do przewagi motywowania pozytywnego i wspierania motywami negatywnymi.

TEORIE MOTYWACJI


w teorii zarządzania wymienia się
3 podstawowe typy teorii motywacji:

* teorie treści - akcent na procesy wewnętrzne determinujące zachowanie,
* teorie procesu - w jaki sposób
i przez jakie cele ludzie są motywowani,
* teorie wzmocnienia - uczenia się zachowań.

TEORIE TREŚCI

wskazują na znaczenie wewnętrznych czynników, decydujących o tym,
że człowiek postępuje
w określony sposób

motywacja zmierza do redukcji niezaspokojenia potrzeb wewnętrznych:

- potrzeby są przyczyną
i celem ludzkich zachowań,
w tym ekonomicznych,

Jedną z bardziej znanych teorii potrzeb jest hierarchiczna teoria potrzeb Maslowa,

* nawiązuje do niej szereg teorii zarządzania

POTRZEBY WEDŁUG MASLOWA

0. potrzeby fizjologiczne –
   głód, pragnienie, sen, sex, aktywności, macierzyństwa, przyjemności zmysłowych,
   
   - decydują o tzw. wystarczającym minimum

1. potrzeby bezpieczeństwa
   
   - pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu, porządku, prawa, opieki, schronienia

2. potrzeby społeczne (przynależności)
   
   - miłości, współpracy, czułości,
   przyjaźni, przynależności do grupy, kontaktów, życzliwości

4. potrzeby uznania

- statusu, szacunku, osiągnięć, władzy, mistrzostwa, siły, kompetencji, niezależnego myślenia
i działania

5. potrzeby samorealizacji

- stawania się tym kim jest
i mógłby być, do wykorzystania swych uzdolnień, zainteresowań, możliwości

6. potrzeby wzrostowe

- dobra, piękna, prawdy,
harmonii, porządku

Badania wykazują,
że ludzie o niskim wykształceniu, wykonujący prace nieskomplikowane,
niesamodzielni zawodowo
dążą jedynie do zaspokojenia potrzeb niższych.

Bazując na propozycji Masłowa można określić,
jakie są potrzeby ludzi związane
z pracą i środowiskiem pracy.

0. Potrzeby związane
   z procesem pracy,
   typem zadań i treścią pracy

* identyfikacji - chęć angażowania się w proces i realizację zadań,
* rozwoju, doskonalenia się,
* osiągnięć,
* zmiany - by przełamać rutynę, nudę,
* niezależności.

0. Potrzeby związane
   z życiem społecznym
   w środowisku pracy

*integracji - związania społecznego,
* kontaktów - towarzyskich, wymiany myśli,
* uczestnictwa - w organizacjach
w zakładzie,

* oparcia emocjonalnego - pomocy koleżeńskiej, zrozumienia emocji,
* oceny społecznej - akceptacji
i potwierdzenia,
* dominowania - kierowania innymi, organizowania pracy
i kontroli jej przebiegu.

III. Potrzeby związane z procesem kierowania –

czyli ze stosunkiem
„przełożony – podwładny”

* rzetelnej oceny - obiektywnej, sprawiedliwej,
* wysłuchania,
* uznania i awansu.

0. Potrzeby związane
   z zatrudnieniem
   w danym zakładzie

* zarobkowania,
* stabilizacji - niezmienności
jej charakteru, warunków, zarobków,
* orientacji - w sprawach pracy, przedsiębiorstwa,

* bezpieczeństwa - poczucia pewności pracy i zabezpieczenia przed zagrożeniami,
* samorealizacji - rozwoju, wykorzystania możliwości.

Motywowanie pracowników nakłada na motywujących konieczność poznania tych potrzeb
i podejmowania wysiłków
ich realizacji.

TEORIE PROCESU MOTYWACJI

określają, w jaki sposób i przez jakie cele ludzie są motywowani.

Podstawowa teza:

ludzie motywowani są przez wartości, które mogą osiągnąć,
które preferują lub brak których odczuwają.

Napięcie motywacyjne rodzi się
w sytuacji dostrzeżenia rozbieżności pomiędzy aspiracjami
(standardami osobistymi)
a rzeczywistym stanem rzeczy.

Teoria Yrooma

(rozwijana przez
Portera i Lawlera)

motywacja do pracy jest funkcją pożądanych rezultatów działania
i oczekiwań, że rezultaty te zostaną osiągnięte

czyli subiektywnej wartości wyniku lub działania i subiektywnego pp. osiągnięcia go.

Wnioski praktyczne:

1. zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez oczekiwania,
że konkretne zachowanie przyniesie spodziewaną, korzyść
czyli poziom wydajności pracy jest całkowicie zależny od zasad
osiągania nagród

2. pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór środków służących do realizacji jego celów.

Jeśli więc sądzi, że wydajna praca jest najlepszym sposobem ich urzeczywistnienia, będzie wydajny;
jeśli nie - zwróci się w kierunku innych sposobów.

3. oczekiwane wynagrodzenie ma dla pracownika różną wartość zaspokojenia.

Kto nie ceni pieniędzy - nie zwiększy wydajności, by uzyskać większą zapłatę. Bojaźliwy - nie zwiększy wydajności,
by mieć większą odpowiedzialność.

4. zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności.

Jeśli pożądana zapłata osiągana jest poprzez małą wydajność - ludzie będą mało wydajni.

Badania wskazują na wagę następujących wartości,
które cenione są przez pracowników
(i które muszą być uwzględniane
w zabiegach motywujących):

0. stałe i wysokie zarobki oraz dodatkowe korzyści z pracy,
   
   -stałość i pewność zatrudnienia, praca bezpieczna i nieszkodliwa
   dla zdrowia,

1. praca dobrze zorganizowana,
   
   - odpowiednie stosunki międzyludzkie w pracy,
   
   - praca umożliwiająca wzrost doświadczenia i podnoszenie kwalifikacji,
   
   
   

-praca stwarzająca możliwości awansu,
-praca zgodna z zainteresowaniami, zdolnościami,
-uznanie kierownictwa dla dobrej pracy,
-możliwość wykazania się w pracy pomysłowością i inicjatywą.

Z teorii oczekiwań wynikają pewne reguły postępowania
dla przełożonych, którzy powinni:

1.określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych,
2. wyznaczyć pożądany poziom efektywności podwładnych, by mogli jednoznacznie określić, co mają robić, by uzyskać nagrody,
3. zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności,

4. wiązać nagrody z efektywnością - nagroda ma łączyć się ze skutecznym działaniem,

5. analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody, zapewnić proporcjonalność nagrody.

TEORIE WZMOCNIENIA MOTYWACJI

koncentrują się na zagadnieniu sposobów motywowania

Główna teza:

ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości,
że pewne zachowania łączą się
z przyjemnymi efektami,
a inne z nieprzyjemnymi

Opracowano szereg technik modyfikacji zachowań pracowników:

0. pozytywne wzmacnianie -
   
   stanowi konsekwencje poprzedniego zachowania, które zachęca do jego powtarzania.
   Są to bodźce zwiększające prawdopodobieństwo reakcji

2. uczenie unikania –

następuje, gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają
od nieprzyjemnych konsekwencji

np. ostrożna jazda, by uniknąć wypadku

3. wygaszanie –

występuje, gdy powtarzane są zachowania po których następuje bodziec neutralny
i gdy ktoś oczekuje nagrody za pewną reakcję i jej nie otrzymuje

4. karanie –

wywiera natychmiastowe skutki, polegające na powstrzymaniu się karanego od niepożądanych zachowań.

Zasady nawiązujące do procedur wzmacniania:

* nie nagradzaj wszystkich jednakowo,

* zapamiętaj, że brak reakcji także może modyfikować zachowania,

* nie zapomnij powiedzieć podwładnym co mają robić,
by uzyskać wzmocnienie pozytywne,

* mów podwładnym, co robią źle,

* nie udzielaj kary w obecności innych,

*bądź sprawiedliwy,

*poszerzaj zakres działania pracownika, by stwarzać mu dalsze szanse na pozyskiwanie wzmocnień.

INSTRUMENTY POBUDZANIA MOTYWACJI

System motywacji –

jest to celowo tworzony
w przedsiębiorstwie układ bodźców, środków i warunków,
które mają zwiększyć zaangażowanie pracownika
w sposób optymalnie korzystny
dla przedsiębiorstwa i pracownika.

System ten powinien być dostosowany do całokształtu potrzeb i oczekiwań pracowników.

Środki, które wykorzystywane są
w systemach motywacji dzieli się na:

1. środki przymusu - rozkazy (nakazy, zakazy), polecenia, zalecenia, rady przełożonego,
własne powinności i zobowiązania

2. środki zachęty - są to wszelkie obietnice dawane pracownikowi,
że w razie zastosowania się
do zalecenia nastąpią konsekwencje, których pozytywna cenność (wynik) przekracza koszt wykonania.

Środki zachęty dzielą się na:

a. środki materialne - płaca, premia, świadczenia socjalne,

b. środki niematerialne - awans, uznanie, możliwość samorozwoju, możliwość decydowania

3. środki perswazji -
odwołują się one do motywacji wewnętrznej; wynikają z negocjacji czy konsultacji pomiędzy motywującym i motywowanym,

0. perswazja może mieć charakter emocjonalny lub racjonalny,
   
   - rola perswazji rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji i świadomości pracowników, ich potrzeby uczestnictwa w podejmowaniu decyzji.

CHARAKTERYSTYKA INSTRUMENTÓW MOTYWOWANIA

1. płaca - motywowanie poprzez płacę nie przebiega według zasady „wyższa płaca -lepsza praca”

Co decyduje o wartości motywacyjnej płacy?

*wysokość płacy - powinna być godziwa, czyli zapewniająca zaspokojenie podstawowych potrzeb,

*siła nabywcza pieniądza,

*jakość rynku konsumpcyjnego –
czy jest pusty czy pełny

(ale wtedy może być lizany przez szybę),

*wielkość funduszu swobodnej decyzji - czyli takiego, który pozostaje po zaspokojeniu podstawowych potrzeb,

*rozmiar i zakres pozapłacowych możliwości uzyskiwania dochodów,

*powiązanie płacy
z wykształceniem i kwalifikacjami,

*powiązanie płacy z wkładem pracy, inwencją, twórczością.

Aby płaca mogła pełnić funkcję stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno spełniać następujące zasady:

1. zasada proporcjonalności przyrostu
(z progu). Nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację,

2. zasada wielkości oczekiwanej - przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wartości oczekiwanej
lub ją przekraczać,

3. zasada ograniczonej dostępności - przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w równym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną,

4. zasada psychologicznej odległości - wpływ płacy jest tym mniejszy,
im większy jest odstęp czasowy
pomiędzy pracą a płacą,

5. zasada prawidłowej orientacji - pracownik musi zdawać sobie sprawę
ze związku jaki zachodzi pomiędzy
pracą a wynagrodzeniem.

Aby płaca pełniła funkcję motywującą i odbierana była
jako nagroda sprawiedliwa,
system płac musi uwzględnić:

1. wartościowanie pracy

czyli jej kwalifikowanie, uwzględniające jej złożoność, odpowiedzialność,
wysiłek psychofizyczny,
warunki środowiska pracy,
wymagane umiejętności zawodowe, społeczny prestiż pracy

2. normowanie pracy

- praca powinna być tak zorganizowana, by umożliwiała działanie człowieka na wysokim poziomie aktywności przez dłuższy czas,

- normy powinny określać poziom płac, co sprzyja motywacyjnej funkcji płac,

- gdy normy są rozluźnione wydajność nie rośnie z obawy przed możliwością większej pracy za tę samą płacę,

- normy optymalne to normy zdrowe, przyjazne człowiekowi,
uwzględniające fizjologiczne
i psychologiczne podłoże czynności

3. zwiększanie możliwości zarobkowych na danym stanowisku pracy



oprócz awansu płacowego związanego
z awansowaniem na wyższe stanowisko, powinno być stosowane zróżnicowanie płacowe na tym samym etacie

4. doskonalenie wewnętrznej struktury płac


- struktura płacy nie powinna być nadmiernie rozbudowana,
ale nie powinna być ograniczona

- oprócz płacy zasadniczej powinna zawierać dodatki np. za:

* kumulację zawodów,
* wysokie kwalifikacje,
* mistrzowskie wykonywanie pracy,

* wysoką jakość pracy,
* nowatorskie pomysły,

- ze struktury płacy powinna być wyłączona premia, która musi mieć charakter uznaniowy.

0. stosowanie efektywnej formy płac:
   
   *umożliwiać płacenie wysokich wynagrodzeń w przypadku bardzo efektywnej pracy
   i stwarzać możliwości pozbawienia znacznej części zarobku
   w przypadku nieefektywnej pracy,

*w sposób precyzyjny określać kryteria kwalifikacyjne,

*zawierać jak najmniejszą liczbę jasno sprecyzowanych elementów,

*zawierać prawidłowe proporcje płacowe między elementami stałymi
i ruchomymi płacy,

*zawierać prawidłowe proporcje płacowe między pracownikami produkcyjnymi i umysłowymi.

Doskonalenie polityki awansowania


Awans, aby był skutecznym narzędziem motywowania powinien spełniać następujące zasady:

*należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

*kryteria te należy sformułować
w regulaminie pracowniczym
i podać wszystkim do wiadomości,

*kryteria te należy stosować
w sposób konsekwentny i jawny,

*wykorzystanie tych kryteriów
musi podlegać społecznej kontroli,

*kryteria powinny być stabilne
w długim okresie czasu.

Poszerzanie procesu partycypacji

- proces partycypacji jest to aktywny udział pracowników w zarządzaniu,

-w naszych warunkach to partnerstwo nie jest doceniane, chociaż jest one korzystne z wielu powodów:

*umożliwia uspołecznienie środków produkcji,

* stanowi instrument motywowania,

*demokratyzuje,

*zwiększa trafność podejmowanych decyzji i ich realizowalność.

Doskonalenie kontroli pracy:


*zadania muszą być jasno określone,

*ocena powinna być regularna
i bezpośrednia,

*kontrolą powinny być objęte nie wszystkie czynności, lecz zasadnicze,

*sprawowanie kontroli nie może polegać na ocenie pracownika, lecz pracy,

*krytyka ma być konstruktywna
i kończyć się pojednawczo,

*kontrolowanie nie może ograniczać się do pokazywania słabych stron,
lecz do podkreślania aktywności dobrej.