UNIWERSYTET JAGIELLOŃSKI 

W KRAKOWIE

 

 

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ 

 

Kierunek: Zarządzanie i Marketing 

Specjalność: Zarządzanie Kulturą 

 
 
 

 
 

 
 

Motywacja i jej stymulacja w zarządzaniu 

 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

Praca licencjacka  

napisana na Wydziale 

 

 
 

 

 
 

 

 
 

 
 

 

KRAKÓW 2002 

 

 

2

 

SPIS TREŚCI: 

 

 

 

strona 

SPIS TABEL I WYKRESÓW ....................................................
 

4 

WSTĘP..................................................................................... 5 
 

 

ROZDZIAŁ I – MOTYWACJA W ZARZĄDZANIU 

 

 

1. Definicja pojęcia „motywacja”.......................................... 7 
 

 

2. Psychologiczne koncepcje osobowości............................. 9 
2.1.Koncepcja Zygmunta Freuda................................................. 12 
2.2.Koncepcja C. G. Junga.......................................................... 14 
2.3.Koncepcja A. Adlera.............................................................. 15 
2.4.Koncepcja E. Fromma........................................................... 16 
2.5.Koncepcja K. Horney............................................................. 17 
 

 

3.Teorie motywacji................................................................. 19 
3.1.Teoria hierarchii potrzeb wg A. Maslowa................................. 19 
3.2. Teoria X i teoria Y................................................................ 20 
3.3. Teoria F. Herzberga............................................................. 22 
3.4. Teoria potrzeb..................................................................... 23 

3.5. Teoria oczekiwań................................................................. 24 
3.6. Teoria wzmocnienia............................................................. 25 
3.7. Teoria sprawiedliwości......................................................... 26 

 

 

 ROZDZIAŁ II – STYMULACJA MOTYWACJI 
 

 

1. Motywacyjna funkcja wynagradzania............................... 29 

1.1. Motywacyjny system wynagradzania za pracę........................ 30 
1.2. Płaca jako składnik wynagrodzeń.......................................... 32 
1.3. Pozapłacowe formy wynagradzania....................................... 35 
1.3.1. Kupony usługowe............................................................. 36 
1.3.2. Dodatki pozapłacowe........................................................ 37 

 

 

2. Pozafinansowe środki motywowania................................ 40 
2.1. Motywowanie poprzez spełnianie oczekiwań pracowników...... 41 
2.2.Zasada – „postaw na pracownika”.......................................... 42 
 

 

 

3

ROZDZIAŁ III – ANALIZA ANKIETY  

 

 

1. Respondenci ankiety.......................................................... 45 
 

 

2. Struktura ankiety, omówienie poszczególnych części..... 48 
 

 

3. Omówienie wyników ankiety............................................. 50 
 

 

4. Wnioski końcowe............................................................... 57 
 

 

 

 

PODSUMOWANIE.................................................................... 58 
 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA........................................................................ 60 
 

 

 

 

ZAŁĄCZNIKI 

 

Załącznik nr 1 – Wzór-ankiety pt. „ Anonimowa ankieta dla 
pracowników”............................................................................

 
64 

 
 
 

 
 
 
 
 

 
 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

 

4

SPIS WYKRESÓW I TABEL: 

 

 

Strona 

WYKRESY: 
 

 

Wykres nr 1, Płeć respondentów......................
 

45 

Wykres nr 2, Wiek respondentów....................

 

46 

Wykres nr 3, Wykształcenie respondentów.......

 

47 

Wykres nr 4, Rodzaj pracy, wykonywanej przez 
respondentów................................................

 

 

48 

TABELE: 
 

 

Tabela nr 1, Relacje pracowników....................
 

53 

Tabela nr 2, Ocena wybranych elementów 

systemu motywowania wg kryterium stopnia 
ich ważności dla badanych respondentów.........

 

 

 

54 

Tabela nr 3, Ocena wybranych elementów 
systemu motywowania wg kryterium stopnia 

ich mobilizującego oddziaływania na 
ankietowanych pracowników...........................

 
 

 

55 

 

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

5

WSTĘP 

 

Na temat motywacji napisano dziesiątki książek i setki 

artykułów, pomimo tego recepty na skuteczne motywowanie 

jeszcze nie ma. Świadczy to o tym, jak złożonym a zarazem 

fascynującym zjawiskiem jest proces motywowania. Wiedza na 

temat motywacji ulega ciągłej weryfikacji. 

 Psychologia  zarządzania jest dziedziną, w ramach, której 

można rozpatrywać zagadnienia dotyczące motywacji                 

w zarządzaniu. To właśnie moje zainteresowanie psychologią 

zarządzania przyczyniło się do powstania niniejszej pracy 

licencjackiej. Stanowi ona próbę nowego podejścia  do  analizy        

i stymulacji procesu motywowania. Podejścia, w którym dostrzega 

się wielowymiarowość i dynamiczny charakter zachowań  ludzi      

w organizacji. 

Pierwszy rozdział składa się z trzech podrozdziałów, 

pierwszy z nich jest próbą zdefiniowania motywacji oraz ukazania 

roli motywacji w zarządzaniu. Kolejne dwie części to 

charakterystyka podstawowych koncepcji osobowości oraz 

najsłynniejszych teorii motywacji. 

W rozdziale drugim przedstawiłam  zasadniczy  temat,         

tj. stymulację motywacji w zarządzaniu. Najpierw starałam się 

ukazać motywacyjną funkcję wynagradzania, prezentując 

finansowe jak i pozafinansowe formy wynagradzania, następnie 

poddałam analizie wynagrodzenia pozapieniężne, prezentując 

korzyści płynące z ich zastosowania. 

Ostatni rozdział zawiera wyniki przeprowadzonego przeze 

mnie sondażu. Znajduje się tam między innymi: charakterystyka 

 

6

respondentów, opis struktury ankiety, omówienie wyników ankiety 

oraz wnioski.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

ROZDZIAŁ I 

 

MOTYWACJA W ZARZĄDZANIU 

 

1. Definicja pojęcia „ motywacja” 

 

 Poznanie motywacji człowieka jest do dziś kluczowym 

problemem psychologii zachowania się. Podejmując próbę 

zdefiniowania pojęcia motywacja, najpierw warto zapoznać się     

z definicją motywu.  

Według X. Gliszczyńskiej motyw

 

rozumiany jest jako stan 

wewnętrznego napięcia, od którego zależy aktywność 

organizmu[1]. 

  

Motywem - 

według M. Ossowskiej - 

jest warunek 

wystarczający do podjęcia jakiegoś działania 

[2]. 

  

H. R. English mówi: 

Motywem jest „ to, co ktoś świadomie 

określa jako podstawę swego zachowania się ”.

 

 Zdaniem B. Tiepłowa: „ 

Motywem jest to, co pobudza 

człowieka do postawienia sobie takich lub innych celów (mogą to 
być uczucia, zainteresowania, przekonania i światopogląd) ” 

. 

 A. L. Lewicki: „ 

Motyw to proces psychiczny, który 

wewnętrznie popycha nas do postawienia sobie celu i przyjęcia 
odpowiednich środków działania ” 

[6].

 

Jak widać istnieje wiele różnych poglądów na definicję 

motywu, J. Reykowski dokonał podziału definicji motywu na dwie 

zasadnicze grupy: w jednej motyw traktowany jest jako czynnik 

popychający do działania, a w drugiej jako czynnik umożliwiający 

 

8

świadome podjęcie działania dzięki sformułowaniu  jego  celu         

i  programu. 

Warto również zaznaczyć,  że  niektórzy  psychologowie        

w ogóle rezygnują z definiowania motywu i używają jedynie 

terminu motywacja. 

 I tak, wg Ch. N. Cofera, M. H. Appleya motywacja

 

oznacza 

proces wzbudzający działanie człowieka, utrzymujący  je  w  toku     

i regulujący jego przebieg

 

[3]. 

D. O. Hebb  przez termin motywacja rozumie coś, co 

powoduje,  że człowiek jest raczej aktywny niż nieaktywny, lub 

coś co powoduje, że jedna forma aktywności dominuje nad 

drugą[4]. 

Spotykamy się również z użyciem terminu motywacja 

wyłącznie w odniesieniu do siły, jaka cechuje działanie; 

motywacja bywa wówczas określana jako 

wysoka   

             

lub 

niska

.  

Myślę,  że idealnym podsumowaniem powyższych rozważań 

będą słowa X. Gliszczyńskiej - „Jednolitego poglądu na motywację 

człowieka dotąd nie ma, a to zmusza ludzi związanych  z praktyką 

do konstruowania własnego wyobrażenia  na ten temat.” [5] 

 

W niniejszej pracy motywacja rozpatrywana jest z punktu 

widzenia psychologii zarządzania, w świetle której 

motywacja do 

pracy

 jest procesem aktywizującym zachowanie i sprawiającym, 

że przez dłuższy okres jednostka pragnie indywidualnie 

zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań 

organizacyjnych, związanych z wykonywaną pracą. Innymi słowy 

 

9

motywowanie postrzegane jest jako usiłowanie bezpośredniego 

kierowania ludźmi. Warto przy tym zwrócić uwagę,  że każdy 

człowiek jest indywidualnością i aby go skutecznie motywować 

należy poznać jego osobowość. Pomocna staje się przy tym 

znajomość podstawowych koncepcji osobowości. Dlatego właśnie, 

w kolejnym podrozdziale zamieszczę krótkie wyjaśnienie pojęcia 

osobowość oraz kilka najsłynniejszych koncepcji osobowości. 

 

2. Psychologiczne koncepcje osobowości 

 

Osobowość człowieka jest przedmiotem dociekań wielu 

dyscyplin naukowych. Liczne teorie osobowości, które zostały 

wytworzone na podstawie wieloletnich badań, usiłują w sposób 

adekwatny wyjaśnić naturę człowieka i jego zachowanie się         

w środowisku. 

Zasadniczo istnieją dwa ujęcia osobowości:  normatywne          

i empiryczne. To pierwsze traktuje osobowość jako pewien ideał, 

do którego jednostka dąży nigdy go całkowicie nie osiągając. 

     W ujęciu empirycznym osobowość ogarnia właściwie całego 

człowieka wraz z jego funkcjami i dyspozycjami psychicznymi. 

W. Stern nazywa osobowość 

unitas multiplex; 

termin ten został 

przetłumaczony na język polski przez 

wielojednię

. 

Osobowość steruje procesami intelektualnymi, reakcjami 

emocjonalnymi  i  zachowaniami  w  sposób  ukierunkowany             

i zorganizowany, dlatego też jest ona podstawą analizy zachowań 

ludzi w organizacji. 

 

10

Józef Penc wyróżnił cztery grupy cech osobowościowych, które 

determinują najważniejsze zachowania występujące w sferze 

pracy zawodowej, są to: 

-  cechy określające kierunek działania i wybór celów (przez 

sferę potrzeb jednostki i sferę uznawanych oraz 

realizowanych przez nią wartości); 

-  cechy określające poziom i sprawność działania (przez 

poziom i typ zdolności oraz inteligencję); 

-  cechy określające tempo, szybkość, siłę i trwałość reakcji 

jednostki na bodźce płynące z otoczenia; 

-  cechy określające zgodność działań 

jednostki                 

z obowiązującymi 

standardami 

moralnymi                 

i  społecznymi [7]. 

Najistotniejsza ze względu na temat mojej pracy jest 

pierwsza grupa cech,  ponieważ określa ona motywację działania. 

Druga grupa cech wyróżnionych przez J. Penca określa trudne 

do  jednoznacznego zdefiniowania właściwości ludzkiego umysłu, 

takie jak zdolności i inteligencja. Jeżeli człowiek posiada pewne 

dyspozycje poznawcze, czyli rozumienie słów, operowanie 

liczbami, umiejętność zapamiętywania, operowanie przestrzenne, 

uznawany jest najczęściej za osobę zdolną. Natomiast inteligencja 

w psychologii oznacza zdolność rozumienia i odpowiedniego 

reagowania na rzeczywistość przejawiającą się przez zdolność 

kojarzenia, bystrość i pojętność. 

Trzecia grupa wyżej wymienionych cech charakteryzuje 

temperament człowieka. Poglądy  na  temat  temperamentu         

są aktualnie bardzo zróżnicowane.  

 

11

Z punktu widzenia rozważanej przeze mnie tematyki 

najistotniejsze są te, które wiążą pojęcie  temperamentu               

z poziomem aktywacji człowieka. Przykładem może być koncepcja 

W. H. Sheldona i S.S. Stevensa. Przez temperament rozumieją oni 

funkcjonowanie osobowości na poziomie wyższym od poziomu 

funkcjonowania mechanizmów fizjologicznych, a zarazem niższym 

od poziomu, na którym funkcjonują nabyte w ciągu ludzkiego 

życia postawy i przekonania. Właśnie na tym poziomie funkcji 

psychicznych podstawowe schematy motywacji przejawiają się 

spontanicznie [8]. 

 Temperamentem zajmowano się już w II wieku n. e., kiedy to 

Galen na podstawie Hipkratesowskiej koncepcji czterech soków 

(humorów) w organizmie, wyróżnił cztery typy temperamentów, 

są to: sangwinik, choleryk, flegmatyk, melancholik. 



 

Sangwinik

 to typ silny, zrównoważony, pogodny, 

towarzyski i ruchliwy. Lubi zmiany i wykazuje duże 

zdolności przystosowawcze, jego przeżycia są zazwyczaj 

płytkie i nieregularne. 



 

Choleryk

, ten typ temperamentu charakteryzuje 

pobudliwość, upór i niecierpliwość. Człowiek z takim 

temperamentem szybko reaguje na sytuacje zewnętrzne, 

przy czym są to reakcje silne i nieregularne. Jednak      

w  trudnych sytuacjach można na niego liczyć. 



  Kolejny silny i zrównoważony typ to 

flegmatyk

.      

Osoba z tego typu temperamentem jest najczęściej 

spokojna, bierna i tolerancyjna. Zazwyczaj zadowolona    

z istniejącej sytuacji, chyba że jest ona szczególnie 

 

12

niekorzystna.  Nie  lubi  zmian  oraz  sytuacji  nowych           

i  nieznanych. 



 

Melancholik

 w przeciwieństwie do pozostałych,           

jest typem  słabym, mało odpornym na oddziaływanie 

silnych bodźców ze strony otoczenia, podatny na 

zmęczenie. Pesymistycznie nastawiony do świata             

i do samego siebie. Łatwo wpada w stan depresji, jest 

bardzo wrażliwy na wszelką krytykę pod jego adresem. 

Osoby z tego typu temperamentem lubią  odizolowanie     

i raczej  nie są  towarzyskie. 

 

Należy podkreślić,  że cechy temperamentu są zmienne. 

Uwzględniając to S. Gerstmann, wprowadził pojęcie                 

tzw. temperamentu sytuacyjnego. Fizjologiczne podłoże           

tak rozumianego temperamentu stanowi pewien aktualny proces 

nerwowy, będący podstawą wykonywanej właśnie czynności. 

  

Koncepcja ta jest zbieżna z poglądami W. Wundta, według 

którego jednostka przejawia w różnych sytuacjach różny 

temperament, jednocząc w sobie cechy wszystkich czterech typów 

temperamentów (sangwinik, choleryk, flegmatyk, melancholik). 

 

2.1. Koncepcja Zygmunta Freuda 

Po krótkiej analizie zjawiska, jakim jest osobowość, pragnę 

przybliżyć kilka najsłynniejszych koncepcji osobowości. 

Najbardziej znane i stosowane typologie osobowości 

wywodzą się z koncepcji psychoanalizy Zygmunta Freuda. 

Potraktował on tradycyjną psychologię  świadomości w zupełnie 

 

13

inny sposób. Dzieląc psychikę  na  dwie  części, jedna z nich 

(mniejsza) reprezentuje świadomość, natomiast druga (większa) 

reprezentuje nieświadomość. Według Freuda psychologia nie 

może ograniczać się tylko do analizy świadomości jako sfery 

pomagającej zrozumieć podstawowe motywy kierujące ludzkim 

zachowaniem. 

W nieświadomości ukryte są popędy, namiętności, wyparte 

myśli i uczucia - to właśnie te siły wywierają potężny wpływ               

na świadome myśli i działania ludzi. 

 Freud twierdził, że osobowość składa się z trzech głównych 

systemów: id, ego i superego. Wśród tych trzech systemów 

osobowości id jest systemem pierwotnym, czerpiącym energię      

z procesów fizjologicznych i nie posiada żadnej  wiedzy                 

o rzeczywistości obiektywnej. 

 Natomiast ego kształtuje się  w id  i czerpie z niego 

energię, decyduje o przystąpieniu do działania. To od ego zależy, 

na jakie elementy otoczenia należy reagować, które popędy 

zostaną zaspokojone i w jaki sposób. 

Superego jest trzecim systemem osobowości, który rozwija 

się jako ostatni, reprezentuje ideały i dąży do doskonałości. 

 Ludzkie zachowanie jest prawie zawsze wynikiem interakcji 

tych trzech systemów. Rozdzielenie ich oddziaływań i określenie 

względnego wpływu każdego z nich na zachowanie jest rzeczą 

trudną, jeśli nie niemożliwą. W zwykłych okolicznościach 

osobowość funkcjonuje jako całość, a nie jako trzy odrębne 

części.  

 

14

Id uważane jest za biologiczny komponent osobowości, ego 

za komponent psychiczny, natomiast superego za komponent 

społeczny [9]. 

Według Freuda istnieje tylko ciągłe powtarzanie się działań 

instynktownych, a kres tego procesu stanowi śmierć. Natomiast 

Jung prezentuje nieco inny pogląd, wg niego istnieje ciągły, 

często twórczy rozwój, dążenie do całości i pełni psychicznej oraz 

pragnienie odrodzenia. 

 

2.2. Koncepcja C. G. Junga 

Teoria Carla G. Junga  określana jest jako teoria 

psychoanalityczna ze względu na szczególną rolę, jaką przypisuje 

ona procesom nieświadomym. Najistotniejszą cechą jungowskiej 

teorii jest fakt, że w sposobie rozumienia człowieka  łączy ona 

myślenie teologiczne i przyczynowe. 

 Na  osobowość w rozumieniu Junga składają się liczne, 

zróżnicowane, lecz współdziałające ze sobą struktury. 

„Podstawowe struktury to ego, nieświadomość osobowa i jej 

kompleksy, nieświadomość zbiorowa i jej archetypy, persona, 

anima i animus oraz cień” [9]. 

Wyróżnił on także postawy introwersji i ekstrawersji. 

Człowiek nastawiony na otoczenie i innych ludzi, nie analizujący 

swoich przeżyć wewnętrznych,  nie  skory  do  kontemplacji            

to ekstrawertyk. 

Natomiast introwertyk to ktoś zajęty własną osobą, odizolowany 

od świata zewnętrznego, lubiący rozmyślać.     

 

15

 

 

Osoba o takim usposobieniu ma zazwyczaj trudności                 

z podejmowaniem decyzji.  

 Są to postawy sprzeczne, lecz obydwie mieszczą             

się   w ramach ludzkiej osobowości. Jedna z nich zajmuje pozycję 

dominującą a druga jest tłumiona. 

 

 2.3. Koncepcja Alfreda Adlera 

 Koncepcja zaproponowana przez Alfreda Adlera, należy          do 

grona koncepcji określanych jako psychospołeczne. Przyjmuje  

ona, że ludźmi kierują przede wszystkim motywy społeczne. 

 Według tej koncepcji człowiek przedkłada dobro społeczne 

nad swój własny interes. 

 Zainteresowanie społeczne jest cechą wrodzoną, aczkolwiek 

natura społeczeństwa, w którym dana osoba się urodziła 

determinuje rozwijające się specyficzne typy powiązań z ludźmi     

i instytucjami społecznymi. 

Adler kładł nacisk na swoistość i niepowtarzalność 

osobowości. Twierdził,  że każdy człowiek jest jedyną w swoim 

rodzaju konfiguracją motywów, cech, wartości i zainteresowań. 

Natomiast każda czynność wykonywana przez danego 

człowieka jest naznaczona jego charakterystycznym stylem życia. 

 W realizowaniu specyficznego stylu życia danej osoby 

pomagają doświadczenia, których poszukuje jaźń. Jeżeli tych 

doświadczeń nie można znaleźć w świecie zewnętrznym, wtedy 

jaźń próbuje je stworzyć.  

Jaźń  postrzegana  jest  jako  wysoce  subiektywny  system,         

który interpretuje doświadczenia organizmu i nadaje im sens. 

 

16

Według teorii Adlera centrum ludzkiej osobowości stanowi 

świadomość. Dzięki  świadomości człowiek zwykle zdaje sobie 

sprawę z motywów swego zachowania. Zdolny jest do planowania 

i kierowania swoimi działaniami z pełną  świadomością              

ich znaczenia dla własnej samorealizacji. 

 

 

2.4. Koncepcja Ericha Fromma 

Erich Fromm  jest autorem polemicznej analizy osobowości 

Freuda. Według Fromma podstawowymi warunkami egzystencji 

ludzkiej są aspekty osoby, będącej zarówno zwierzęciem    jak        

i człowiekiem. Wyróżnił on pięć potrzeb, które wynikają               

z warunków jego egzystencji, są to: potrzeba powiązań, potrzeba 

transcendencji, potrzeba zakorzenienia, potrzeba tożsamości oraz 

potrzeba systemu orientacji [9]. Potrzeby te są  czysto  ludzkie       

i charakteryzują się obiektywizmem. Zostały  one  osadzone           

w naturze ludzkiej przez ewolucję. 

Człowiek chce być częścią  świata. Najpełniej  uzyskuje        

to zakorzenienie dzięki poczuciu wewnętrznego pokrewieństwa     

z innymi ludźmi.  

Dodatkowo każdy dąży do poczucia osobistej tożsamości, 

osiąga ten cel indywidualnym wysiłkiem twórczym, bądź w wyniku 

przynależności do kogoś lub czegoś, np. pracownik może 

utożsamiać się z przedsiębiorstwem, w którym pracuje. 

Fromm zidentyfikował i opisał pięć typów charakteru 

społecznego, które występują we współczesnym społeczeństwie: 

receptywny, eksploatatorski, gromadzący, 

handlowy                 

 

17

i produktywny [9]. Typy te reprezentują różne sposoby 

odnoszenia się ludzi do świata i siebie nawzajem. 

 Według Fromma, każda jednostka jest mieszaniną tych 

pięciu typów, aczkolwiek jedno lub dwa z tych nastawień mogą 

występować wyraźniej niż inne. Za typ „zdrowy”, Fromm uznał – 

typ produktywny. 

 

 

2.5. Koncepcja Karen Horney 

Karen Horney dążyła do wyeliminowania błędów zawartych 

w koncepcjach Freuda. Jednocześnie była przekonana, że jej idee 

mieszczą się w ramach psychologii freudowskiej. 

 Najważniejszym pojęciem - z punktu widzenia eliminowania 

czynników powodujących zakłócanie poczucia bezpieczeństwa, 

względem innych - jakie pojawiło się w jej koncepcji jest pojęcie 

lęku podstawowego. 

Podejmując próby znalezienia rozwiązania problemu 

zaburzonych stosunków z innymi ludźmi nabywa się pewne 

potrzeby. Horney wyróżniła dziesięć takich potrzeb, nazywając     

je „neurotycznymi”, ponieważ są to irracjonalne rozwiązania tego 

problemu. Potrzeby te to: neurotyczna potrzeba uznania i uczucia, 

neurotyczna potrzeba partnera, neurotyczna potrzeba zamykania 

swego  życia w wąskich granicach, neurotyczna potrzeba władzy, 

neurotyczna potrzeba wykorzystania innych, neurotyczna potrzeba 

prestiżu, neurotyczna potrzeba podziwu, neurotyczna ambicja, 

neurotyczna potrzeba samowystarczalności i niezależności        

oraz neurotyczna potrzeba perfekcji i nienaruszalności. 

 

18

Jednak wszystkie te potrzeby są nierealistyczne i stanowią 

źródło konfliktów wewnętrznych. 

Na podstawie tych potrzeb Horney wyodrębniła następujące 

typy ludzi: 

-  osoby wykazujące skłonności do innych ludzi, 

-  osoby występujące przeciwko innym ludziom, 

-  osoby unikające innych ludzi. 

Ponieważ orientacje te nie wykluczają się nawzajem, osoba 

nie wykazująca skłonności neurotycznych może rozwiązywać 

konflikty przez połączenie owych trzech orientacji [9]. 

Skuteczna motywacja opiera się na znajomości ludzkich 

zachowań. Koncepcje osobowości zawierają pewne wskazówki, 

które stają się  pomocne  przy  analizie  poszczególnych  struktur        

i sposobów funkcjonowania osobowości poszczególnych 

pracowników. 

 Osoby  kierujące przedsiębiorstwem natrafiają na wiele 

problemów, powstałych wskutek starcia się na płaszczyźnie 

zawodowej różnych typów osobowości. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19

 

 

3. Teorie motywacji 

 

Źródeł teorii motywacji można doszukiwać się już w bardzo 

odległych czasach. Najstarszą „teorią” motywacji jest 

teoria

        

kija

 

i marchewki

, która jest do tej pory najczęściej stosowaną 

formą motywacji. 

Wywodzące się z filozofii starożytnych Greków słowo 

„hedonizm”- oznacza, że człowiek wybiera te działania, które 

maksymalizują jego przyjemność lub powodują najmniejszy ból - 

jest pewnego rodzaju teorią motywacji. 

Natomiast te bardziej współczesne teorie, skoncentrowane 

na potrzebach jednostki powstały w latach pięćdziesiątych. 

         W  okresie  tym  sformułowano trzy konkretne teorie 

motywacji,   są to: teoria hierarchii potrzeb, teoria X i teoria Y 

oraz teoria czynników motywacyjnych i higienicznych. 

 

3.1. Teoria hierarchii potrzeb wg Abrahama Maslowa 

Teoria hierarchii potrzeb jest najbardziej znanym sposobem 

rozpatrywania motywacji. Sformułowana przez Abrahama 

Maslowa, który postawił hipotezę,  że u każdej istoty ludzkiej 

występuje hierarchia pięciu potrzeb, są one następujące: 

1. Potrzeby fizjologiczne np. głód, pragnienie, potrzeba snu i inne 

potrzeby cielesne. 

2. Potrzeby bezpieczeństwa: potrzeba ochrony przed krzywdą 

fizyczną lub psychiczną. 

 

20

3. Potrzeby społeczne: potrzeba akceptacji, potrzeba przyjaźni, 

poczucie przynależności. 

4. Potrzeby uznania: potrzeby wewnętrzne tj. niezależność, 

szacunek dla samego siebie oraz potrzeby zewnętrzne,             

np. uznanie. 

5. Potrzeby samorealizacji: rozwój osobisty, samospełnienie. 

Maslow zwrócił uwagę na dwie istotne kwestie. Pierwszą       

z nich jest fakt, że kiedy zaspokoimy jedną z tych potrzeb, 

zaczyna dominować kolejna. I chociaż  żadna potrzeba nie jest 

zaspokojona w pełni, to jednak taka, która została zaspokojona   

w znacznym stopniu, przestaje motywować. 

Maslow dokonał podziału tych pięciu kategorii na potrzeby 

wyższego rzędu i potrzeby niższego rzędu. Podział  ten  opiera     

się na założeniu,  że potrzeby wyższego rzędu (potrzeby 

społeczne, uznania i samorealizacji) zaspokajane są wewnętrznie. 

Natomiast potrzeby niższego rzędu (potrzeby fizjologiczne, 

potrzeba bezpieczeństwa) w większym  stopniu  zaspokajane       

są z zewnątrz, za pomocą takich czynników jak: płaca, układy 
zbiorowe, staż pracy, itp. W dobrej sytuacji ekonomicznej, przy 

stałym zatrudnieniu danego pracownika potrzeby niższego rzędu 

są zaspokajane w znacznym stopniu. 

 

3.2. Teoria X i teoria Y 

Twórcą kolejnej teorii związanej z motywacją, określanej jako 

teoria 

X 

i 

teoria 

Y, 

jest 

Douglas 

Mc 

Gregor.               

Przeprowadził on analizę sposobu postępowania  kierowników         

z pracownikami. 

 

21

 Według niego pogląd kierownika na naturę ludzką oparty 

jest na zbiorze pewnych założeń,  które  kierownik  przyjmuje        

do swojej wiadomości. Na ich podstawie kształtuje swoje 

zachowanie w stosunku do podwładnego. 

Kierownik stosujący teorię X, przyjmuje następujące 

założenia: 

- pracownicy z natury czują wstręt do pracy i unikają jej, kiedy 

tylko jest to możliwe, 

- ze względu na tę niechęć, pracownicy są zmuszani do pracy 

przez sprawowaną nad nimi kontrolę oraz groźbę kary, 

- pracownicy chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, unikają 

odpowiedzialności, 

- większość  pracowników  ma  stosunkowo  niewielkie  ambicje,       

a  przede wszystkim zależy im na bezpieczeństwie. 

Zupełnie inne założenia przyjmuje kierownik stosujący   

teorię Y, a są one następujące: 

- pracownicy uważają pracę za coś  równie  naturalnego             

jak odpoczynek albo zabawa, 

- człowiek angażujący się w dążenie do osiągnięcia celu sam sobą 

kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę, 

- poświęcenie dla osiągnięcia celu zależy od nagrody, wiążącej    

się z jego osiągnięciem, 

- przeciętny człowiek w odpowiednich warunkach może             

się nauczyć przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może o nią 

zabiegać, 

- umiejętność podejmowania trafnych decyzji, zdolność 

wyćwiczenia relatywnie sporego zakresu kreatywności, wyobraźni, 

 

22

pomysłowości w rozwiązywaniu problemów grupowych – cechy   

te powszechnie występują w całej  populacji  i  niekoniecznie        

są wyłączną domeną kierownictwa, 

- we współczesnych warunkach życia potencjał intelektualny 

przeciętnego człowieka nie jest w pełni wykorzystywany. 

Reasumując powyższe założenia,  teoria X zakłada, że ludzie 

są zdominowani przez potrzeby niższego rzędu,  natomiast        

teoria Y , zakłada  że ludzie zdominowani są przez potrzeby 

wyższego rzędu. Z powyższych wniosków wynika, że aby 

maksymalizować motywację pracowników, trzeba stawiać przed 

nimi zadania wymagające dużej odpowiedzialności (będące 

zarazem wyzwaniem) oraz dbać o dobre stosunki w grupie. 

 

3.3. Teoria Fredericka Herzberga 

Trzecim teoretykiem motywacji był psycholog Frederick 

Herzberg, wysunął on teorię  czynników  motywacyjnych                
i higienicznych. 

Herzberg poszukiwał odpowiedzi na pytanie: „ Czego ludzie 

oczekują od swojej pracy?” [10]. Choć jego idee wzbudzają wiele 

kontrowersji, uczynił on sporo dla zrozumienia motywacji w pracy. 

 Badając czynniki składające się na satysfakcję z pracy, 

znalazł dowody na to, że w gruncie rzeczy ludzie są motywowani 

przez potrzeby 

wyższe

, np. potrzebę uznania lub potrzeba 

osiągnięć. 

Ponadto ustalił,  że zastosowanie w przemyśle i handlu 

praktycznego programu uatrakcyjniania pracy zwiększy 

satysfakcję z niej, poprzez wzmocnienie motywatorów. 

 

23

 

Motywatorami wg Herzberga są 

takie 

czynniki                

jak: osiągnięcia, wyrazy uznania, możliwość rozwoju, awanse, 

odpowiedzialność, praca sama w sobie. Czynniki te stanowią dla 

ludzi wewnętrzną nagrodę. 

 

Natomiast kompleks czynników odpowiadających za 

otoczenie pracy i mogących powodować  niezadowolenie                 

z niej (nadzór, polityka firmy, warunki pracy, itp.) -  określony 

zostały mianem czynników higienicznych.  

 Należy także zwrócić uwagę na fakt, że koncepcje 

satysfakcji i motywacji pokrywają się pod pewnymi względami, ale 

mimo to nie są tożsame. Można odczuwać satysfakcję  z  pracy,     

a nie mieć zbyt dużej motywacji. 

Bardzo istotny jest fakt, że ten sam czynnik jednemu 

przynosi satysfakcję z pracy, a u innego powoduje jej brak. 

Wynika z tego, że indywidualna postawa i indywidualne wartości 

powodują odmienną percepcję tej samej pracy. 

 

3.4. Teoria potrzeb 

Bardzo ważne ze względu  na  temat  niniejszej  pracy,           

są teorie motywacji skoncentrowane na zachowaniu, gdyż 

pomagają one uzyskać odpowiedź na pytanie o to, jakie czynniki 
wpływają na zachowanie człowieka w organizacji. 

David Mc Clelland wraz ze swoimi współpracownikami 

wyróżnił trzy główne potrzeby występujące  w  miejscu  pracy,      

są to: potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy i potrzeba 

przynależności. 

 

24

Na podstawie badań przeprowadzonych nad potrzebą 

osiągnięć stwierdzono, że ludzie o silnej potrzebie osiągnięć różnią 

się od innych swoim pragnieniem by coś robić  lepiej.              

Dążą do tego, aby ich umiejętności były dostatecznie 

wykorzystywane.  Świadomość osiągnięcia uzyskują tylko wtedy, 

kiedy sukces zawdzięczają swoim umiejętnościom a nie 

przypadkowi. W sytuacji, kiedy występuje duże 

prawdopodobieństwo niepowodzenia, nie lubią ryzykować. 

Natomiast dla ludzi o silnej potrzebie władzy efektywność 

działania nie jest ważna. Motywuje ich wizja zdobycia prestiżu              

i możliwości wywierania wpływu na innych, sprawowania nad nimi 

kontroli. 

Sytuację współdziałania cenią sobie ludzie o silnej potrzebie 

przynależności. Dążą oni do przyjaźni, chcą  aby  ich  relacje           

z innymi opierały się na wzajemnym zrozumieniu. 

 

3.5. Teoria oczekiwań 

Teoria oczekiwań opiera się na następującym stwierdzeniu - 

siła skłonności do działania, w określony sposób zależy od siły 

oczekiwania,  że działanie to przyniesie określony  skutek.          

Nie bez znaczenia jest tutaj atrakcyjność tego skutku dla danej 

osoby.  

Innymi słowy zachowanie motywowane, prowadzące         

do określonego celu jest regulowane przez mechanizmy 

poznawcze, ukształtowane w minionym doświadczeniu; 

modyfikowane przez teraźniejszość i zawierające elementy 

przewidywania. 

 

25

Należy przy tym uwzględnić następujące zmienne: 

atrakcyjność nagrody, związek między efektywnością a nagrodą 

oraz związek między wysiłkiem a efektywnością. 

Przez atrakcyjność nagrody rozumiemy subiektywne 

znaczenie otrzymanej nagrody dla danej osoby. Z reguły wartość 

ta ma związek z niezrealizowanymi potrzebami. 

Zależność między efektywnością a nagrodą opiera się na 

stopniu przekonania danej jednostki o tym, że określony poziom 

efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku. 

 Natomiast związek między wysiłkiem a efektywnością 

polega  na ocenie poziomu wysiłku włożonego w realizację celu 

(uzyskanie nagrody) i prawdopodobieństwa osiągnięcia tego celu. 

Teoria ta opiera się na interesie własnym, każda jednostka 

dąży bowiem do maksymalizacji swojego oczekiwanego 

zadowolenia. Poziom wysiłków danej jednostki wyznaczany jest 

przez jej subiektywne przewidywania wyników efektywności, 

zaspokajania celów i nagród, a nie tylko przez obiektywne wyniki. 

 

3.6. Teoria wzmocnienia 

Teoria wzmocnienia bazuje na poglądzie,  że  zachowanie          

jest powodowane przez środowisko. Innymi słowy zachowanie 

jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające. 

 Istnieją trzy typy wzmocnień: wzmocnienie pozytywne, 

wzmocnienie negatywne oraz wzmocnienie powstałe w wyniku 

ignorowania niewłaściwego zachowania. 

 

26

 

Celem pozytywnego wzmocnienia (nagrody) jest 

zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia akceptowanych 

zachowań.  

Natomiast  negatywne  wzmocnienie  (kara)  zmierza             

do tłumienia określonych nieakceptowanych zachowań             

lub obniżenia częstości ich występowania. 

  Trzeci typ wzmocnień powinien być stosowany, kiedy dane 

niewłaściwe zachowanie pojawia się sporadycznie, kiedy jest 

nietypowe dla konkretnej osoby. Ignorowanie niewłaściwego 

zachowania może prowadzić do jego 

wzmocnienia                 

lub wytłumienia. 

 

 3.7. Teoria sprawiedliwości 

Teoria sprawiedliwości wychodzi z założenia, że pracownicy 

mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady), i to, co z niej uzyskują 

(wyniki), a następnie kalkulują. 

 Ponieważ ludzie dążą do tego, aby w pracy byli traktowani 

sprawiedliwie, oceniają  własny wkład i wysiłek włożony              

w wykonanie określonej pracy pod kątem uzyskanych w zamian 

efektów. Człowiek jest istotą racjonalną  dlatego  stara               

się maksymalizować swoje możliwości do osiągnięcia korzyści. 

Teoria sprawiedliwości obrazuje, że ludzie troszczą się nie 

tylko o bezwzględny poziom nagród, otrzymywanych za ich 

wysiłek, ale także o stosunek wielkości tych nagród do rozmiarów 

nagród  otrzymywanych  przez  innych.  Kiedy  postrzegane            

są nierówności w stosunku nakładów do wyników w porównaniu  

z innymi, pojawia się napięcie. Takie właśnie napięcie  staje        

 

27

się podstawą motywacji, gdyż ludzie dążą do tego, co postrzegane 

jest jako sprawiedliwe i słuszne.  

Kiedy pracownicy dostrzegają niesłuszność, podejmują 

działania zmierzające do poprawy sytuacji. Skutkiem mogą być 

zachowania powodujące wyższą lub niższą wydajność, lepszą     

lub gorszą jakość, zwiększenie wskaźnika nieobecności a nawet 

dobrowolne odejście z pracy. 

 

Każdy z twórców teorii sugeruje, że jego teoria jest 

najbliższa rzeczywistości, najbardziej godna uwagi. Pomijając fakt, 

że każda ma pewne braki i niedociągnięcia, zawiera jednak 

wskazówki umożliwiające przewidywanie ludzkich zachowań         

i właściwe ich ukierunkowywanie. Trzeba pamiętać, że motywacja 

pracowników wywiera wpływ na realizowane w ramach 

organizacji zadania, w przypadku działalności produkcyjnej 

wpływa na efekty produkcyjne.    

Teorie nie dostarczają gotowych 

kwestionariuszy 

osobowościowych

 czy też 

kodeksów postępowania

,                 

lecz inspirują osoby  do obserwacji oraz interpretacji 

indywidualnych zachowań pracowników. 

W kolejnym rozdziale niniejszej pracy zaprezentowane 

zostały sposoby stymulowania motywacji pracowników, przy czym 

najwięcej uwagi poświęcono wynagradzaniu jako formie 

motywowania. 

 

 

 

 

28

ROZDZIAŁ II 

STYMULACJA  MOTYWACJI 

 

Stymulacja, to pobudzanie do działania, zachęcanie, 

dawanie bodźca [11]. Natomiast stymulacja motywacji, to nic 

innego jak pobudzanie do działania za pomocą motywów.

1

         

Ze względu na wieloaspektowość tego procesu jest on zawiły       

i złożony.  

Motywacja aktywności ludzkiej opiera się  na  potrzebach       

i na zadaniach, a wszystkie czynności związane z zaspokajaniem 

potrzeb i realizacją zadań, zmierzają do określonego  celu.      

Jeżeli rozpatrzymy to z punktu widzenia zarządzania, ważne jest, 

aby cel ten był wspólny zarówno dla przedsiębiorstwa jak i dla 

pracownika. Proces motywowania jest skuteczny tylko wtedy, gdy 

obejmuje cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemu 

wartości i oczekiwań pracowników. Dlatego też przedsiębiorstwo 

powinno tworzyć  własny system motywacji, będący kombinacją 

różnych narzędzi stymulacji. Przy konstruowaniu takiego układu 

należy ponadto uwzględnić fakt, że zadaniem tego systemu jest 

rozbudzanie i utrwalanie motywacji pozytywnej, a także 

zachęcanie do  kreatywnych działań. 

Z punktu widzenia praktyki zarządzania skuteczność 

systemu zależna jest od komponentów, ich zawartości oraz 

dostosowania w obecnej sytuacji do wewnętrznej motywacji 

danego pracownika, która zależy od: percepcji, poglądów, 

wartości, zainteresowań, osobowości [7]. 

                                                 

1

 Motyw, motywacja – definicje tych pojęć zostały podane w pierwszym rozdziale niniejszej pracy.  

 

29

Istnieje wiele możliwości pobudzania motywacji, tym samym 

wykorzystywania różnych narzędzi motywacji. 

 Wg S. Borkowskiej wszystkie 

motywatory

 dzieli się na trzy 

podstawowe grupy: środki przymusu, środki zachęty oraz środki 

perswazji [21].  W niniejszej pracy szczególną uwagę  zwrócono 

na środki zachęty, w kolejnym podrozdziale ukazano motywacyjną 

funkcję wynagradzania. 

 

1. Motywacyjna funkcja wynagradzania 

Pojęcie „wynagrodzenie” zostało zdefiniowane 1 lipca 1949r 

w art. 1 Konwencji nr 95 Międzynarodowej Organizacji.                 

Brzmi ono następująco: „ Dla celów niniejszej Konwencji wyraz  

„wynagrodzenie” oznacza, bez względu na nazwę lub sposób 

obliczania, zarobki dające się wyrazić w gotówce i ustalone przez 

umowę lub ustawodawstwo krajowe, które na mocy pisemnej lub 

ustnej umowy najmu usług należą się od pracodawcy 

pracownikowi bądź za pracę wykonaną lub która ma być 

wykonana, bądź za usługi  świadczone lub które mają być 

świadczone.” [12] 

         Istnieje  wiele  form  wynagradzania,  ogólnie  formy     

te definiują stopień, w jakim wynagrodzenie przekłada się na 

wymierne wyniki w pracy. Przy analizie motywacyjnej funkcji 

wynagradzania należy mieć  na  uwadze  zarówno  finansowe       

jak i pozafinansowe formy gratyfikacji za pracę. 

 

 

 

 

30

1.1. Motywacyjny system wynagradzania za pracę 

Wartościowanie pracy jest jednym z elementów 

motywacyjnego systemu wynagradzania za pracę                 

(wg S. Borkowskiej wartościowanie pracy traktowane  jest jako 

niematerialny  środek zachęty). Skonstruowanie takiego systemu 

wymaga integracji czynników determinujących stawki płac.       

Do czynników tych należą: 

1)  rezultaty oceny rodzaju pracy, 

2) wyniki oceny zachowań konkretnych wykonawców (wyniki 

pracy poszczególnych pracowników), 

3)  sytuacja panująca na rynku pracy, 

4) efektywność przedsiębiorstwa (możliwości finansowe 

przedsiębiorstwa), 

5)  potrzeby pracownika. 

Rezultaty w miarę obiektywnej oceny rodzaju pracy, innymi 

słowy jej wartościowanie daje w rezultacie hierarchię stanowisk 

pracy w danym przedsiębiorstwie (najczęściej występuje tam 

taryfowy system płac). Kolejnym krokiem w budowaniu 

należytego systemu motywacyjnego jest określenie zachowań 

pracownika względem nałożonego na niego zadania.  

  

 Przedmiotem tej oceny powinny być aktualne rezultaty 

pracy konkretnego wykonawcy (pracownika) oraz jego potencjał 

rozwoju. Należy dbać o to, aby ocena pracownika była w miarę 

obiektywna, cel oceny wyznacza cechy, jakie podlegają ocenie. 

Jeżeli wynik oceny wykorzystywany jest do planowania kariery 

zawodowej pracownika, to przedmiot oceny sprowadza się do 

kilku zasadniczych kryteriów: behawioralnych, osobowościowych, 

 

31

kwalifikacyjnych, efektywnościowych,  dodatkowo  oceniane        

są możliwości rozwoju zawodowego. 

W praktyce ostateczna decyzja, co do wysokości płac 

powinna należeć do konkretnego przedsiębiorcy zatrudniającego 

daną osobę, na dane stanowisko pracy. Nadmierne usztywnianie 

stawek płacy zasadniczej jest niewskazane, należy konstruować 

względnie elastyczne tabele płac, pozostawiające kierownikom 

możliwość motywowania już samą  płacą zasadniczą. Przy czym 

należy pamiętać aby stawki płac zasadniczych  nie zachodziły     

na kilka kategorii zaszeregowania. 

Rynek pracy jest czynnikiem, który w znacznym stopniu 

determinuje wysokość  płac. Jeżeli tabele płac będą względnie 

elastyczne,  pozwoli to opłacać pracę wedle jednakowych zasad, 

niezależnie od sytuacji  na  rynku.  Stanowi  to  dowód                 

na korzyści płynące z elastyczności systemu płac. 

Kolejnym elementem determinującym poziom płac jest 

sytuacja finansowa przedsiębiorstwa, jest ona zależna                

w szczególności od weryfikacji oferowanego produktu ze strony 

konsumenta. To właśnie rynek przewartościowuje ostatecznie 

oceny dokonane na potrzeby przedsiębiorstwa. Tym samym 

mechanizm rynkowy staje się w gospodarce rynkowej końcową 

determinantą  płac, ważniejszą od rozwiniętych metod oceny 

pracy. 

System motywacyjnego wynagradzania zależy od wszystkich 

wyżej wymienionych determinant stawek płac. Ale nawet 

najdoskonalszy system, nie zwolni menedżera od podejmowania 

kluczowych decyzji dotyczących stawek płac. 

 

32

1.2.  Płaca jako składnik wynagrodzeń 

Frederick Taylor jako pierwszy wzbudził szerokie 

zainteresowanie pieniędzmi jako motywacyjnym narzędziem 

stymulującym produkcję. Swoją tezę oparł na założeniu,            

że robotnik będzie wkładał w pracę więcej wysiłku,                 

aby maksymalizować swoje 

dochody 

ekonomiczne.                 

Aż do późnych lat dwudziestych zasada ta stała się naczelną       

w systemach płac. Dopiero po opublikowaniu badań 

przeprowadzonych przez Eltona Mayo,  za główny powód tego, że 

ludzie pracują zaczęto uznawać przede wszystkim czynniki inne 

niż płaca. W dużej mierze poglądy te obowiązują do dzisiaj, mimo 

to pieniądze były i nadal są  środkiem nagradzania                 

i przekształcania ludzkich zachowań w organizacji. Przy czym 

należy pamiętać,  że znaczenie pieniądza jako środka 

motywacyjnego jest w znacznym stopniu zdeterminowane przez 

indywidualne potrzeby i oczekiwania pracowników.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Według J. Reykowskiego, aby płaca mogła pełnić rolę 

stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać kilka 

zasad: 

- 

zasadę „progu”

,  wg której nie każdy przyrost wynagrodzenia 

pobudza motywację. Przyrost zbyt mały nie wzmaga motywacji , 

lecz może ją nawet osłabić; 

- 

zasadę „wielkości oczekiwanej”,

 która mówi nam, że przyrost 

wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości  oczekiwanej  albo       

ją przekraczać,  w  przypadku  kiedy  przyrost  wynagrodzenia       

jest poniżej tej wielkości, obniża on motywację; 

 

33

- 

zasadę „ograniczonej dostępności”,

 według której przyrosty 

wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu, 

mają mniejsza wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą 

niewielu;

 

- zasadę „przychylności odległości”,

 w myśl której wpływ 

wynagrodzenia  za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest 

odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą; 

- 

zasadę „prawidłowej orientacji”,

 która wskazuje na to, że aby 

określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik 

musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego 

działaniem a otrzymywanym wynagrodzeniem. Dlatego bardzo 

ważne jest, aby system płac stosowany w danym 

przedsiębiorstwie był przejrzysty i zrozumiały dla 

pracowników[13]. 

 

Systemy zmiennych płac

 

oraz systemy płac oparte na 

kwalifikacjach, są przykładami programów zwiększania 

zaangażowania pracowników  w wykonywaną przez nich pracę. 

Premie, systemy akordowe, zachęty płacowe, udział w zyskach, 

podział korzyści są różnymi odmianami systemów zmiennych płac. 

 Charakterystyczne dla tego typu systemu wynagrodzeń jest to,    

że pracownik otrzymuje zapłatę nie tylko za czas lub za staż 

pracy; część jego wynagrodzenia zależy od jakiegoś wskaźnika 

efektywności indywidualnej, organizacyjnej albo jednej i drugiej. 

 Płaca zmienna, w odróżnieniu od tradycyjnych systemów płac,  

nie jest wynagrodzeniem gwarantowanym. Zarobki stają           

 

34

się wynagrodzeniem za wkład pracy, a nie stałą zależnością.      

Do takiej sytuacji prowadzi powiązanie płac z efektywnością. 

 Premie i prowizje mogą być wypłacane od umowy, kontraktu, 

za określony okres czasu ( rocznie, kwartalnie, miesięcznie  )     

lub też od zysku firmy. W niektórych przypadkach mogą to być 

kwoty o wiele wyższe niż wynagrodzenie zasadnicze. 

Ciekawym przykładem prowizyjnej formy wynagradzania jest 

tzw. płaca zadaniowa. Chodzi tu głownie o to, aby postawione 

przed 

grupą pracowników zadanie zostało 

wykonane                 

w odpowiednim okresie czasu i zgodnie z wcześniej założonymi 

normami. Jeżeli czas wykonania zadania ulegnie skróceniu, 

działanie to  nie jest premiowane. 

Płaca akordowa może dać dobre rezultaty, jeśli jest stosowana 

rozsądnie. To znaczy, jeżeli efekty pracy są jakościowo  dobre       

i dają się  łatwo mierzyć, ważne jest też aby normy zostały 

prawidłowo ustalone. Akord sam w sobie zawiera silną motywację 

do pracy.  

Przykładem formy wynagradzania dotyczącym  premii           

lub systemu akordowego jest wynagrodzenie zespołowe.     

Premia którą otrzymują pracownicy zespołu wykonującego dane 

zadanie jest związana z wynikami, jakie uzyskuje cały zespół.   

Siła motywacji zależy tutaj od wielkości nagrody, jaką otrzymują 

poszczególni członkowie zespołu. Każda pomyłka przy 

wynagradzaniu zespołowym może prowadzić nawet do rozpadu 

grupy. 

 

35

Istotą 

systemu płac opartego na kwalifikacjach

 (płacy według 

kompetencji),jest fakt, że wysokość pensji zależy od umiejętności 

pracowników lub liczby zadań, które potrafią wykonywać.   

      Ten system płac zachęca do zdobywania nowych kwalifikacji 

przez pracowników, do ich rozwoju osobistego. Tym samym 

ułatwia komunikowanie się w przedsiębiorstwie, gdyż przez 

zdobywanie nowych umiejętności, ludzie lepiej rozumieją zadania 

innych pracowników. 

Płace takie ułatwiają możliwość zaspokajania potrzeb 

ambitnych pracowników, mających niewielkie możliwości awansu 

oraz ograniczają szkodliwe zachowania. Ponadto wybór właściwej 

formy płac może zwiększyć siłę motywacji i tym samym sprzyja 

większej efektywności wykonywanej pracy. 

 

 

1.3. Pozapłacowe formy wynagradzania 

Istnieje wiele form wynagradzania za pracę, nie koniecznie 

musi to być wynagrodzenie finansowe. Warto zwrócić uwagę     

na 

świadczenia pozapłacowe, które stanowią część 

wynagrodzenia. Ciągle jeszcze w naszym kraju niedoceniane, 

zarówno przez pracodawców jak i przez pracowników. Przyczyny 

takiego stanu należy dopatrywać się w braku wiedzy na temat 

korzyści płynących z tego typu form wynagradzania.  

 

 

 

 

 

36

1.3.1. Kupony usługowe 

Uznanym na świecie sposobem pozapłacowego wynagradzania 

pracowników są kupony usługowe. Istnieje wiele różnych 

rodzajów tych kuponów: paliwowe, restauracyjne, podarunkowe, 

uprawniające do opieki medycznej, żywieniowe. Ponieważ w 

Polsce jest to jeszcze nadal nowy sposób pozapłacowego 

wynagradzania, dotychczas stosuje się dwa rodzaje kuponów: 

podarunkowe i żywieniowe [14]. 

Dla pracownika kupony podarunkowe stanowią  dodatkowy,        

nie opodatkowany dochód do wysokości 500 złotych rocznie[15]. 

 Dla firmy wartość kuponów do wysokości 500 zł rocznie dla 

jednego pracownika nie stanowi podstawy naliczania składek ZUS 

[16]. Ponadto dla firmy wartość kuponów stanowi koszt uzyskania 

przychodu [17].  

Natomiast jeśli chodzi o kupony żywieniowe sytuacja 

przedstawia się następująco.  Wydatki na żywienie pracowników  

bezpośrednio przyczyniają się do uzyskania przychodu, dlatego 

też  są kosztem firmy [17].  Ponadto dla firmy wartość kuponów 

do wysokości 162,50 zł miesięcznie dla pracownika nie stanowi 

podstawy naliczania składek ZUS [18].  

 Pracownicy natomiast od wartości przekazanych kuponów 

nie płacą podatku dochodowego od osób fizycznych[19].  

Ta forma pozapłacowego wynagradzania pracowników 

 

stanowi prosty system a zarazem łatwe do wdrożenia narzędzie 

motywacji pracowników. Poza tym, że kupony usługowe 

dostarczają wiele korzyści finansowych, zapewniają silniejsze 

związanie pracowników z firmą. 

 

37

1.3.2. Dodatki pozapłacowe 

Grupa dodatków pozapłacowych tzw. 

bonusów

 jest bardzo 

szeroka i zróżnicowana. Do grupy najczęściej stosowanych 

bonusów,

 należą: telefony komórkowe, samochody służbowe, 

notebooki. W firmach zachodnich jest to codzienność, płaca 

stanowi tylko część wynagrodzenia. W Polsce wciąż przybywa firm 

stosujących 

pakietowe systemy wynagrodzeń

. 

 Najczęściej stosowanym 

bonusem

  są telefony komórkowe, 

które coraz częściej są traktowane jako zwyczajne narzędzie 

pracy, niezbędna pomoc przy wykonywaniu obowiązków 

służbowych. Obecnie najistotniejsza staje się kwestia 

wyznaczanego przez pracodawcę limitu rozmów lub jego brak. 

Samochód służbowy jest kolejnym elementem, coraz 

częściej traktowanym jako narzędzie 

pracy 

wliczone                 

w koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Pojawia się tutaj 

kwestia kosztów eksploatacji oraz zakresu użytkowania.      

Umowa określa  w jakim zakresie pracownik będzie mógł z niego 

korzystać oraz kto ponosi koszty eksploatacji tego samochodu,   

nie bez znaczenia jest tutaj przejaw dobrej woli pracodawcy. 

Posiadanie samochodu służbowego jest także traktowane jako 

wyznacznik pozycji danego pracownika w firmie.                                          

  

Kiedyś pracownicy dostawali firmowe długopisy,  teraz        

w liczących się firmach pracownik otrzymuje notebooka. 

Zazwyczaj jest to element niezbędny, ze względu na rodzaj 

wykonywanej przez niego pracy. Niewątpliwie jednak pracownik 

posiadający najnowszy model wysokiej klasy notebooka 

 

38

postrzegany jest jako reprezentant solidnej, liczącej się w danej 

branży, firmy.                                          

  

W obecnej sytuacji jaka znajduje się na polskim rynku 

pracy, coraz więcej osób podejmujących atrakcyjną pracę musi 

liczyć się z koniecznością częstych wyjazdów i zamieszkiwaniem 

poza domem. Aby zachęcić pracownika do wyjazdu, firma 

zapewnia mieszkania służbowe, pobyt w ekskluzywnym hotelu     

a także pokrycie kosztów pobytu poza miejscem zamieszkania 

     Do 

grupy 

rzadziej 

stosowanych 

bonusów

 należą: 

ubezpieczenia na życie,  ubezpieczenia emerytalne i ubezpieczenia 

zdrowotne. 

 Ubezpieczenia 

zdrowotne 

gwarantują 

pracownikom                 

w zależności od przyznanych świadczeń: pokrycie kosztów 

leczenia w razie choroby, pokrycie kosztów  wykonywanych 

zabiegów ( w tym stomatologicznych) a także szczepień.    

Niekiedy ubezpieczenie to obejmuje także rodziny pracowników, 

czyli współmałżonków i dzieci.            

        Natomiast  ubezpieczenie  na  życie i ubezpieczenie 

emerytalne poza korzyściami jakie przynoszą  pracownikowi,       

są także korzystne dla pracodawcy, zapewniają bowiem pewne 

ulgi. Mogą one służyć także bliższemu związaniu  pracownika        

z firmą np. poprzez przekazanie mu ubezpieczenia na własność 

dopiero po określonym stażu pracy w tej firmie.                                           

  

Coraz  częściej pracodawca zapewnia swoim pracownikom: 

karnety na basen, na salę gimnastyczną, zabiegi w gabinetach 

odnowy biologicznej, pikniki, opłacane przez firmę  wczasy             

 

39

i wyjazdy zagraniczne a także możliwość zakupu wytworzonych 

produktów po bardzo niskich cenach.  

Wszystkie te zabiegi stosowane są w celu zapewnienia 

dobrej kondycji oraz poprawy samopoczucia pracowników. 

Pracodawcy stosujący takie 

bonusy

, kierują się zapewne maksymą     

„w zdrowym ciele - zdrowy duch”. Czyli, poprzez zapewnienie  

pracownikowi wypoczynku i rozrywki,  zapewniamy swojej firmie 

bardziej kreatywnych i wydajnych pracowników. 

Kolejną formą pozapłacowego wynagradzania, ale zarazem 

wiązania pracownika z firmą  są akcje i opcje na akcje. Mogą na 

nie liczyć zwłaszcza menedżerowie i szczebel zarządzający. Bardzo 

często stanowią one dużą wartość, jednak możliwość ich realizacji 

uwarunkowana jest odpowiednim stażem  pracy  w  firmie.         

Ten sposób wynagradzania motywuje do wszelkich działań 

mających na celu podniesienie wartości firmy. 

Niektórzy pracodawcy organizują dla swoich pracowników 

konkursy, które są dodatkową motywacją prowadzącą               

do zwiększenia ich zaangażowania i osiągnięcia jak najlepszych 

wyników w pracy. Osoby, które w czasie trwania konkursu 

osiągnęły najlepsze wynik otrzymują zazwyczaj nagrody rzeczowe, 

może to być również premia pieniężna lub np. atrakcyjna 

wycieczka. 

  

Różnego rodzaju pozafinansowe 

bonusy

 mają rozmaite 

rodowody, nie są one bynajmniej wymysłem naszych czasów, 

zmieniła się tylko forma niektórych z nich.               

Obecnie w Polsce wciąż przybywa firm stosujących 

pakietowe systemy wynagradzania

, choć najatrakcyjniejsze 

 

40

bonusy

 i tak trafiają do wysokiej klasy specjalistów,                 

czyli najcenniejszych pracowników.  

Do grupy „współczesnych” 

bonusów

 można z pewnością 

zaliczyć akcje i obligacje na akcje, których zadaniem jest pomoc   

w werbowaniu najlepszych pracowników oraz motywowanie ich 

do lepszej pracy.        

Należy podkreślić,  że niemal wszystkie stosowane dodatki 

pozapłacowe są formą ucieczki od kosztów związanych                 

z wynagradzaniem gotówkowym ( ZUS i podatki). 

 

2. Pozafinansowe środki motywowania 

Zróżnicowanie metod motywowania jest obecnie bardzo 

pożądane, gdyż nawet ta najlepsza metoda może przestać 

skutkować i niewątpliwie należy zastosować nową. 

      Umiejętna polityka płacowa jest  jednym z najbardziej 

efektywnych  środków motywacji, lecz aby była ona skuteczna 

należy wspierać ją pozapłacowymi środkami motywacji. Do grupy 

takich  środków należą: pochwała, poszerzenie zakresu 

odpowiedzialności, a tym samym włączenie pracownika w proces 

zarządzania, dobre relacje między przełożonym a podwładnym. 

 Niezależnie jednak od tego jaką metodę  będziemy  

stosować, aby była ona skuteczna  należy pamiętać, że: 

- pracownicy dążą do tego aby było im lepiej niż gorzej , 

- pracownicy mają swoje potrzeby (należy je rozpoznać i w miarę        

możliwości zaspokajać), 

- należy  zapewnić im odpowiednią atmosferę w pracy, 

 

41

- pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, za co otrzymują 

wynagrodzenie, a za co nagrodę, 

- bardzo ważną rzeczą jest uświadomienie pracownikom 

współzależności ich pracy z pracą innych . 

 

2.1. Motywowanie poprzez spełnianie oczekiwań 

pracowników 

Motywacja staje się skuteczna, gdy pracownik wybiera 

zachowanie lub nagrodę, która go satysfakcjonuje. Nie będzie    

on skutecznie motywowany, kiedy źle czuje się  wśród swoich 

współpracowników. Niekiedy, aby pobudzić wydajność pracownika 

wystarczą  słowa szacunku pod jego adresem czy to ze strony 

szefa, czy to ze strony jego współpracowników. Jeżeli ktoś jest  

lekceważony, wyśmiewany i nienawidzi swojej 

pracy                 

z pewnością jego wydajność będzie bardzo  niska. 

 Niewątpliwie ważną rolę w procesie motywowania  odgrywa 

jasne określenie zasad przyznawania podwyżek i nagród, najlepiej 

jeżeli jest to uregulowane wewnętrznymi przepisami 

przedsiębiorstwa. 

 Bardzo  korzystna  z  punktu  widzenia  pracodawcy            

jest sytuacja, w której pracownik ma poczucie misji firmy( kiedy 

uzna cele firmy, w której pracuje za własne).   

 Kolejnym sposobem zachęcania do pracy są pożyczki 

udzielane przez zakład pracy. Często istnieje możliwość 

częściowego, a niekiedy nawet całkowitego anulowania spłaty.    

 Ta forma motywowania jest podwójnie korzystna dla firmy, 

gdyż z jednej strony pomaga szybko spełnić finansowe potrzeby 

 

42

pracowników, jednocześnie powoduje związanie  pracownika        

z firmą na dłuższy okres  czasu. 

Kolejną formą pozapłacowego wynagradzania, a zarazem 

wiązania pracownika z firmą  są  akcje  i  opcje  na  akcje.           

Mogą na nie liczyć zwłaszcza menedżerowie i szczebel 

zarządzający. Bardzo często stanowią one dużą wartość jednak 

możliwość  ich realizacji uwarunkowana jest odpowiednim stażem 

pracy w firmie. Ten sposób wynagradzania motywuje do wszelkich 

działań mających na celu podniesienie wartości firmy. 

Niektóre firmy organizują dla swoich pracowników konkursy, 

które są dodatkową motywacją prowadzącą do zwiększenia       

ich zaangażowania i osiągnięcia jak najlepszych wyników w pracy. 

Dla osoby, która w czasie trwania konkursu osiągnęła najlepsze 

wyniki przewidziana jest nagroda rzeczowa, może to być również 

premia pieniężna lub np. atrakcyjna wycieczka. 

 

2.2. Zasada - „postaw na pracownika” 

Kolejny sposób pozapłacowego motywowania sprowadza   

się do zasady „

 

postaw na pracownika”

.

 Chodzi tutaj o włączenie 

pracownika w proces zarządzania firmą, co pobudza jego ambicje, 

daje mu energię i zapał  do  pracy,  tym  samym  motywuje            

go do podejmowania dalszych działań. Jego motywacja jest 

silniejsza, kiedy ma on poczucie samodzielności. Pracownik staje 

się samodzielny kiedy wzbogacimy jego pracę , tzn. będzie ona 

bardziej złożona, tym samym mniej monotonna i rutynowa. 

  Wzbogacanie  pracy  umożliwia wykazanie się  najlepszym              

i najbardziej ambitnym pracownikom. 

 

43

Odpowiednia rekrutacja może również stanowić funkcję 

motywacyjną. Doskonałym przykładem jest rekrutacja 

wewnętrzna, polegająca na obsadzaniu wolnych stanowisk 

wewnątrz firmy poprzez awansowanie pracowników z  niższych 

szczebli. Taka forma rekrutacji 

utwierdza 

pracownika                 

w przekonaniu , że droga awansu jest dla niego otwarta, a to czy 

awansuje czy nie w dużej mierze zależy od niego samego. 

 Pracownik wyznacza sobie cele zawodowe, do których dąży, 

takim celem może być  właśnie awans. Bardzo ważne jest, aby 

system awansowania w danej firmie był jasny i przejrzysty, gdyż 

jest on drogą do uzyskania określonej pozycji w firmie. 

 Niezależnie od rodzaju awansu (stanowiskowy, 

kwalifikacyjny, płacowy) najważniejsze jest to, czy postrzegany 

jest przez pracownika jako rzeczywisty awans. W przeciwnym 

przypadku sytuacja taka może być  traktowana  jako  degradacja          

i może prowadzić do demotywacji.  Jeżeli pracownik wie 

dokładnie,  jaka  droga  prowadzi  na  dane  stanowisko  i  jakie          

w związku z tym musi spełnić wymagania, łatwiej jest mu się 

zmobilizować do pracy.  

Awans spełnia rolę motywacyjną tylko wtedy, kiedy 

pracownik traktuje go jako nagrodę. Nie koniecznie musi to być 

nagroda finansowa, równie dobrze może to być: uznanie, 

pochwała, podziw w oczach innych.      

   Najlepszy  przykład stanowi awans stanowiskowy, gdyż 

zwiększa on samoocenę i poczucie własnej wartości. Jednym 
słowem podnosi on komfort psychiczny pracownika. 

 

44

Proces motywacji jest skuteczny tylko wtedy, kiedy 

obejmuje swoim zasięgiem  szereg  czynników  dostosowanych      

do potrzeb i oczekiwań pracowników. Nie może ograniczać        

się wyłącznie do wartościowania pracy w kategoriach 

finansowych. Dlatego celowo tworzy się systemy motywacji 

dostosowane do wewnętrznych potrzeb organizacji, będące 

specyficznym układem narzędzi motywacji (zarówno tych 

ekonomicznych jak i pozaekonomicznych).                 

   Przy tworzeniu skutecznego systemu motywacji można 

operować różnymi motywatorami, można na przykład motywować 

przez kreowanie wyższych zarobków, a także przez stwarzanie 

większych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, jednak 

najważniejszym 

aspektem 

skutecznego 

motywowania               

jest odpowiedni dobór środków motywacji do potrzeb  i oczekiwań 

poszczególnych pracowników.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

45

ROZDZIAŁ III 

ANALIZA ANKIETY 

Dla potrzeb niniejszej pracy licencjackiej zbudowano ankietę 

(załącznik nr 1), która posłużyła jako narzędzie w badaniu, jakie 

elementy systemów motywowania stosowane są w polskich 

przedsiębiorstwach, a także które spośród nich są 

najskuteczniejsze z punktu widzenia pracowników. 

Kolejne podrozdziały mówią jak zbudowana jest ankieta,  

kim byli respondenci  oraz jakie są  wyniki przeprowadzonego 

sondażu.  

 

1. Respondenci ankiety 

Respondentami ankiety przeprowadzonej dla potrzeb 

niniejszej pracy są pracownicy przedsiębiorstw o zróżnicowanych 

profilach działalności. 

Ankieta została przeprowadzona pośród  trzydziestu  osób,        

z czego 22 osoby (73,30%populacji) to – mężczyźni, a 8 osób 

(26,70% populacji) to – kobiety. Zostało  to  zilustrowane            

na poniższym rysunku. 
                         

PŁEĆ ANKIETOWANYCH 

Mężczyźni

Kobiety

                             

Wykres nr 1, Płeć respondentów. Opracowanie własne. 

 

 

46

Jeżeli chodzi o wiek respondentów, zostali oni podzieleni na 

cztery grupy wiekowe:  

-  20-30 lat - 9 osób, co stanowi 30% badanej populacji, 

-  31-40 lat – 12 osób, co stanowi 40% badanej populacji, 

-  41-50 lat – 7 osób, co stanowi 23,3% badanej populacji, 

-  powyżej 50 lat – 2 osoby, co stanowi 6,7% badanej 

populacji. 

 

 

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

20-30 lat 31-40 lat 41-50 lat

Powyżej

50 lat

WIEK  ANKIETOWANYCH

  

                         Wykres nr 2, Wiek respondentów. Opracowanie własne.

 

 

Jak widać przeważają osoby w wieku od trzydziestego 

pierwszego roku życia do czterdziestu lat życia, najmniejszą grupę 

stanowią osoby powyżej pięćdziesiątego roku życia.  

 

 

 

 

47

Kolejna pozycja w metryczce dotyczyła wykształcenia 

ankietowanych. Do zaznaczenia były następujące możliwości: 

-  wykształcenie podstawowe, 

-  wykształcenie zawodowe, 

-  wykształcenie średnie, 

-  wykształcenie wyższe. 

Okazało się, że większość respondentów posiada wykształcenie 

średnie. Natomiast najmniejszą grupę ankietowanych stanowią 

osoby z wykształceniem podstawowym. Szczegółowo ilustruje to 

poniższy wykres.  

WYKSZTAŁCENIE  ANKIETOWANYCH

7%

17%

43%

33%

PODSTAWOWE
ZAWODOWE
ŚREDNIE
WYŻSZE

               

  

Wykres nr 3, Wykształcenie respondentów. Opracowanie własne. 

 
 

Ostatnie pytanie w pierwszej części ankiety dotyczyło 

rodzaju wykonywanej pracy. Ankietowani mieli do wyboru dwa 

warianty: 

- pracownik fizyczny, 

-pracownik umysłowy. 

 

48

Tylko 10 osób (33,30% badanej populacji)  wybrało pierwszy 

wariant, pozostałe osoby (66,70% badanej populacji) wybrały 

wariant drugi.   

                RODZAJ WYKONYWANEJ PRACY 

 

 

33,30%

66,70%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

pracownik

fizyczny

pracownik

umysłowy

Wykres nr 4, Rodzaj pracy wykonywanej przez  respondentów. Opracowanie własne. 
 
 

2.Struktura ankiety, omówienie  poszczególnych części        

Ankieta pt.„Anonimowa ankieta dla pracowników” jak sama 

nazwa wskazuje skierowana jest do badanych pracowników. 

Jeżeli chodzi o strukturę ankiety składa się ona z dwóch 

części. Pierwsza z nich – metryczka, została omówiona w 

poprzednim podrozdziale. 

 Druga  część ankiety zawiera dwadzieścia jeden pytań  

dotyczących    systemów  i  metod  motywowania  stosowanych        

w polskich przedsiębiorstwach. 

 Większość pytań zawartych w ankiecie (15) to pytania 

zamknięte. Ponadto ankieta zawiera jedno pytanie otwarte 

(pytanie nr 1) i pięć pytań półotwartych (pytania nr: 5,6,7,8,14). 

Na pytanie - Z czym kojarzy się Panu/Pani słowo 

„motywacja”? - padło szereg różnych odpowiedzi, oto kilka z nich: 

„Słowo motywacja kojarzy mi się z pieniędzmi”, „ Jeżeli jest mowa 

 

49

o motywacji zawsze myślę o korzyściach materialnych”, „Dla mnie 

pod słowem motywacja kryje się to wszystko, co pobudza mnie 

do działania”, „ Motywacja to: wyższa pensja, jakaś nagroda, 

awans, itp.”, pojawiały się też takie odpowiedzi  - „ Nie kojarzę 

tego słowa z niczym konkretnym”. 

 Reasumując odpowiedzi, jakie padły na powyższe pytanie 

można jednoznacznie stwierdzić,  że najczęściej skojarzenia 

dotyczyły kwestii finansowej. 

Pytania od 2 do 6 dotyczyły wynagradzania, pytania 5 i 6 

dotyczyły pozapłacowych form wynagradzania.  

Kolejne jedenaście pytań (7-17) dotyczyło pozafinansowych 

form motywowania, tj. możliwości współdecydowania o losach 

przedsiębiorstwa, relacji z przełożonymi, uczestnictwa w kursach, 

szkoleniach. 

Odpowiedzi udzielone na pytanie nr 18 świadczą  o  tym,       

czy ankietowani  respondenci są zadowoleni ze swojej pracy. 

 Dwa kolejne pytania dotyczą oceny wybranych elementów 

systemu motywacji:  

-  w  pierwszym  z  nich  respondenci  zostali  poproszeni             

o wybranie najważniejszego elementu tego systemu,  

-  natomiast w drugim o wybranie najistotniejszego elementu         

     ze  względu na stopień mobilizującego oddziaływania.  

Ostatnie pytanie dotyczyło oceny całego systemu motywacji, 

czy jest on skuteczny, czy też nie. 

 

 

  

 

50

3. Omówienie wyników ankiety 

Metody motywowania pracowników stosowane przez 

pracodawców 

Z przeprowadzonych badań wynika, że systemy 

wynagradzania stosowane w przedsiębiorstwach dla większości 

pracowników nie są zrozumiałe. Spośród trzydziestu 

respondentów na pytanie –„ Czy stosowany w Pani/Pana firmie 

system wynagradzania jest dla Pani/Pana jasny i przejrzysty?”, 

tylko dziesięć osób odpowiedziało twierdząco. W związku z tym, 

że system wynagradzania nie jest jasny i zrozumiały                 

dla pracowników, nie działa on na nich mobilizująco.              

Jego działanie jest wręcz odwrotne do zamierzonego. 

Jak wiadomo wynagrodzenia w polskich firmach bywają 

różne – bardziej lub mniej atrakcyjne, ale zarówno jedne jak        

i drugie czasem przyznawane są nierozważnie. Dlatego bardzo 

często pracownicy poprzez niewłaściwe wynagradzanie są wręcz 

zniechęcani do pracy. Dopatrują się w systemie wynagrodzeń 

niesprawiedliwości, potwierdzeniem tego są wyniki 

przeprowadzonych  badań. 

Powszechnie stosowaną formą nagradzania są premie.  

Ponad 66% ankietowanych zadeklarowało,  że w ich miejscach 

pracy funkcjonuje taka forma motywacji. 

   

Badania dowiodły,  że polscy pracodawcy coraz częściej 

stosują także pozapłacowe formy wynagradzania. Aż 70% 
ankietowanych zadeklarowało,  że ich pracodawcy wykorzystują   

do wynagradzania 

bonusy

. Najczęściej  stosowanym  bonusem     

 

51

są telefony komórkowe, później samochody służbowe,  karnety   

na basen, notebooki. Najrzadziej stosowne są ubezpieczenia na 

życie. 

 

 

Kolejną pozapłacową formą wynagradzania wykorzystywaną 

w polskich przedsiębiorstwach są kupony usługowe, potwierdziło 

to 36, 7% ankietowanych osób. Respondenci mieli do wyboru trzy 

warianty: 

- kupony podarunkowe, 

- kupony żywieniowe, 

- kupony paliwowe.  

Najczęściej pracownicy otrzymują kupony podarunkowe, 

natomiast kupony paliwowe nie są stosowane. Warto zaznaczyć,   

że system kuponów usługowych jest łatwym do wdrożenia 

narzędziem motywacji pracowników. 

Pozapłacowe formy wynagradzania dostarczają szereg 

korzyści zarówno pracodawcy jak i pracownikowi. Ponadto 

poprzez swą motywacyjną funkcję zapewniają silniejsze związanie 

pracownika z firmą.  

Śledząc dalej sytuację odnośnie pozafinansowych metod 

motywowania, z punktu widzenia respondentów konkursy dla 

pracowników są skuteczną formą motywacji. Spośród 
pracowników firm, w których są organizowane takie konkursy 11 

osób (73,30% badanej populacji) stwierdziło, że jest to skuteczna 

forma motywacji. Spośród tych osób, aż 8 należy do przedziału 

wiekowego od 20 do 40 lat oraz posiada wykształcenie               

 

52

co najmniej  średnie. Świadczy to o tym, że młodzi, wykształceni 

ludzie chętnej korzystają z takiej formy motywacji. Niestety tylko 

50% pracodawców organizuje takie konkursy. 

Nieco lepiej wygląda sytuacja jeżeli  chodzi  o  kursy               

i szkolenia pracownicze, 60% pracowników ma możliwość brania 

udziału w kursach i szkoleniach, z czego:  

- 11 osób chętnie z nich korzysta,  

- 2 osoby uważają,  że jest to strata czasu i pieniędzy, 

- 5 osób uważa, że są źle zorganizowane. 

W kursach i szkoleniach pracowniczych, podobnie jak                 

w przypadku konkursów, najchętniej uczestniczą  młodzi ludzie. 

 

 Jak 

wygląda sytuacja jeżeli chodzi o system informowania 

pracowników przedstawiają poniższe wyniki badań.  

 Dla 40% ankietowanych zasady dotyczące awansu są jasne 

i przejrzyste. Zazwyczaj awans kojarzony jest ze wzrostem 

wynagrodzenia pieniężnego. Słuszność tego skojarzenia 

potwierdzają  odpowiedzi  respondentów,  z  których  wynika,          

że 66,70% ankietowanych pracuje w przedsiębiorstwach,           

w których awans oznacza wyższe zarobki. 

Dla 60% respondentów wymagania dotyczące wykonywanej pracy 

są niezrozumiałe. Jeżeli chodzi o angażowanie pracowników w 

proces zarządzania przedsiębiorstwem, tylko  20% pracowników 

ma możliwość brania czynnego udziału                 

w  planowaniu realizowanych przez firmę przedsięwzięć. 

            Jak  widać system informowania pracowników jest 

nieskuteczny i wymaga przekształceń. 

 

53

 Podobnie  wygląda sytuacja jeżeli chodzi o angażowanie 

pracowników w proces zarządzania przedsiębiorstwem.  

Należy dbać o pracowników, bo to właśnie dzięki nim 

miejsca pracy to nie tylko martwe składowisko materiałów                 

i urządzeń. Budując skuteczny system motywacji należy pamiętać, 

że szereg konfliktów wewnątrz firmy wynika z braku informacji. 

 Na 

atmosferę, jaka panuje w miejscu pracy wpływa szereg 

czynników, między innymi relacje z przełożonymi. Ponad 56 % 

ankietowanych stwierdziło, że ich relacje z przełożonymi są dobre. 

 Równie istotne są relacje ze współpracownikami, tutaj aż 

70% pracowników zadeklarowało, ze są one dobre. Jak widać 

większość respondentów ma to szczęście, że w ich miejscu pracy 

panuje dobra atmosfera (60% badanej populacji). 

    

RELACJE Z PRZEŁOŻONYMI RELACJE ZE WSPÓŁPRACOWNIKAMI 

DOBRE ZŁE DOBRE  ZŁE 

56,70% 43,30% 70,00% 

30,00% 

Tabela nr 1, Relacje pracowników. Opracowanie własne.

   

  

 

Kolejnym 

motywatorem

 stosowanym przez pracodawców   

są preferencyjne kredyty dla pracowników. Ponad 19-stu(60%) 

respondentów ma możliwość skorzystania z takich kredytów. 

Spośród tych 60%, tylko 2 osoby zadeklarowały, że nie korzystają 

z takich kredytów. 

  

 

 

 

 

54

 

Co dla pracowników jest najważniejsze ? 

 

LP. ELEMENTY 

SYSTEMU 

MOTYWACYJNEGO 

Liczba osób, dla których 

dany element jest 

najważniejszy 

Procent osób, na które dany 

element oddziałuje 

najbardziej mobilizująco 

1 Wysokość płac 12 

40,00% 

2 

Dobre relacje między 

przełożonymi a 

podwładnymi 

3 7,33% 

3 Kulturalne 

traktowanie 

przez współpracowników 

3 7,33% 

4 Pochwała ze strony 

współpracowników 

1 3,34% 

5 Poszerzenie 

zakresu 

odpowiedzialności 

2 16,67% 

6 Nagrody 

materialne 

3 

3,34% 

7 Wyrażenie uznania przez 

przełożonego 

2 7,33% 

8 

Dobra atmosfera w pracy 

3 

7,33% 

9 Przydzielenie 

trudniejszych 

zadań 

1 7,33% 

 RAZEM 

30 

100% 

Tabela nr 2, Ocena wybranych elementów systemu motywacyjnego według kryterium 

stopnia ich ważności dla badanych pracowników. Opracowanie własne. 

  

Powyższa tabela zawiera kilka wybranych elementów, jakie 

może zawierać system motywacji. A oto, które spośród nich są 

najcenniejsze z punktu widzenia ankietowanych pracowników. 

 Okazało się,  że dla badanych respondentów szczególnie 

cennym elementem jest wysokość  płac. Znając polskie realia nie 

jest to dla nikogo zaskoczeniem. 

 Interesujący staje się natomiast fakt, że ludzie coraz 

bardziej cenią sobie kulturalne traktowanie przez 

współpracowników, dobre relacje z przełożonymi oraz dobrą 

atmosferę w pracy. 

 

 

55

 Następnym najczęściej wybieranym elementem było  

poszerzenie zakresu odpowiedzialności.  Świadczy to o tym, że 

pracownicy pragną być współodpowiedzialni za losy 

przedsiębiorstwa, w którym pracują. Cenią sobie także słowa 

uznania z ust przełożonego.  

Przydzielenie trudniejszych zadań oraz pochwała ze strony 

współpracowników, to elementy, do których pracownicy 

przywiązują najmniejszą wagę. 

 

Co działa najbardziej mobilizująco? 

Okazało się,  że motywacja ekonomiczna jest dla 

pracowników najważniejsza. Poniższa tabela prezentuje, które 

spośród pozaekonomicznych elementów motywacji działają na 

respondentów najbardziej mobilizująco.  

 

LP. 

Elementy systemu 

motywacyjnego 

Liczba osób, na które dany 

element oddziałuje najbardziej 

mobilizująco 

Procent osób, na które dany 

element oddziałuje najbardziej 

mobilizująco 

1 

Pewność zatrudnienia 

9 

30,00% 

2 

Obiektywna  i sprawiedliwa 

ocena pracownika 

3 10,00 

3 

Dobra atmosfera w pracy 

1 

3,34% 

4 

Ciekawa i rozwojowa praca 

2 

6,67% 

5. 

Możliwość zdobycia praktyki 

zawodowej 

4 13,33% 

6 

Możliwość osobistego rozwoju 

4 

13,33% 

7 

Możliwość zdobycia nowych 

kwalifikacji 

4 13,33% 

8 

Możliwość szybkiego awansu 

3 

10,00% 

 

Razem 30 

100,00% 

Tabela nr 3, Ocena wybranych elementów systemu motywacyjnego według 

kryterium stopnia ich mobilizującego oddziaływania na ankietowanych pracowników. 
Opracowanie własne. 

 

 

56

 Najbardziej  mobilizującym oddziaływaniem odznacza się 

pewność zatrudnienia, bez wątpienia jest to spowodowane 

sytuacją panującą na rynku pracy. 

Z badań wynika, że możliwość zdobycia praktyki zawodowej 

działa tak samo mobilizująco jak możliwość osobistego rozwoju 

czy też możliwość zdobycia nowych kwalifikacji. 

Wśród respondentów, dla których ten czynnik jest 

najważniejszy, najwięcej było osób z przedziału wiekowego od 20 

do 30 lat. 

Nieco mniej mobilizujące oddziaływanie ma obiektywna 

ocena pracowników oraz możliwość szybkiego awansu.   

Okazało się, 

że najmniej mobilizującymi 

elementami                 

są: rozwojowa  i   ciekawa  praca  oraz dobra atmosfera w pracy. 

 Nie oznacza to jednak, że elementy te nie są ważne dla 

pracowników. 

 

Powyższe wyniki badań dotyczyły poszczególnych 

elementów motywowania. Natomiast, jeżeli chodzi o ogólną ocenę 

systemów motywowania jako całości, jest ona negatywna. 

Świadczy to o tym, że systemy motywacji stosowane w polskich 

przedsiębiorstwach są nieskuteczne. 

 

 

  

 

 

 

 

57

4. Wnioski końcowe 

Zaprezentowane wyniki badań są dowodem na to, iż chcąc 

skutecznie zachęcać ludzi do pracy nie można ich traktować 

marginalnie. Wypracowanie skutecznego systemu motywacyjnego 

jest w zasadzie niekończącym się procesem. Bardzo ważnym 

elementem tego systemu jest informowanie pracowników. Nawet 

zła wiadomość jest lepsza niż brak informacji. Niestety w polskich 

przedsiębiorstwach system informowania pracowników pozostawia 

wiele do życzenia. Okazuje się,  że pracownicy często nie wiedzą  

czego się od nich oczekuje i jakie wymagania powinni spełniać, 

aby móc awansować. 

Kolejną niedocenianą formą motywowania jest włączanie 

pracowników w proces zarządzania firmą. Pracodawcy nie zdają 

sobie sprawy, że angażowanie pracowników w sprawy firmy 

pobudza ich ambicje, daje energię i zapał do pracy, a także 

możliwość samorealizacji i rozwoju.  

Często popełnianym błędem w procesie motywowania jest 

pomijanie tak ważnej rzeczy, jaką  jest  odpowiednia  atmosfera      
w pracy. Pracownik lekceważony, nie lubiany, nienawidzący 

swojej pracy i wszystkich dookoła, wściekły na szefa i cały świat, 

jest mało wydajny. 

Bardzo istotne jest, by system motywacyjny nie działał       

w oderwaniu od innych elementów zarządzania.  Dopiero,         

gdy będzie on komplementarnym narzędziem                 

komunikacyjno-motywującym, osadzonym w realiach i potrzebach 

firmy, będzie miał szansę spełniać stawiane przed nim 

oczekiwania. 

 

58

PODSUMOWANIE 

 

Motywowanie powinno być  ściśle związane z procesem 

gospodarowania. Musi być postrzegane jako czynnik dynamizujący 

postęp gospodarczy i jako rezultat tego postępu.             

Przyczyną i celem gospodarowania są  potrzeby,  zarówno              

te materialne  jak  i duchowe. 

We współczesnych warunkach, racjonalne gospodarowanie 

nie polega wyłącznie na systematycznym podnoszeniu 

efektywności gospodarczej, lecz na podnoszeniu jakości  życia.    

To właśnie funkcjonowanie gospodarki określa warunki życia 

ludzi, możliwości zaspokajania ich potrzeb, realne ideały i dążenia, 

sposób zachowania umożliwiający osiągnięcie pożądanych 

wartości oraz urzeczywistniania własnych aspiracji życiowych. 

Niestety w naszej gospodarce utrwala się kult pieniądza. 

Uzyskanie wysokiego stanowiska i dobrobytu materialnego 

uzależnione jest od układów i protekcji.  

Możliwości ekonomiczne stwarzane przez rząd są takie, że 

niektórzy mogą realizować swoje cele życiowe i uzyskiwać 

wysokie dochody poprzez działania  niemoralne  i  niezgodne          

z prawem, nie ponosząc przy tym żadnej odpowiedzialności wobec 

innych. W takiej sytuacji na próżno można oczekiwać 

wykształcenia się pożądanych motywacji. Mam tutaj na myśli 

motywacje zmieniające w zasadniczy sposób zachowania 

gospodarcze ludzi, podnoszące jakość pracy, pozwalające          

na uruchomienie się aktywności i inwencji twórczych 

 

59

poszczególnych ludzi, co prowadzi do przebudowy naszej 

gospodarki. 

Jedynie poprzez doskonalenie sytuacji pracy, rozumianej 

jako całokształt cech pracy i warunków jej wykonywania,   można 

skutecznie oddziaływać na motywację pracowników.  

Należy tak kształtować organizację, treść i warunki pracy, 

aby sprzyjały one rozwojowi osobowości pracownika oraz 

produktywnemu wykorzystaniu jego zdolności i talentu, przy czym 

bardzo ważne jest, aby odczuwał on zadowolenie z pracy.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

 

 

 

60

BIBLIOGRAFIA: 

1.  Praca zbiorowa pod redakcją X. Gliszczyńskiej, 

Systemy 

wartości w środowisku pracy, 

Państwowe Wydawnictwo 

Naukowe, Warszawa, 1982 

2.  M. Ossowska, 

Motywy postępowania, 

Książka i Wiedza, 

Warszawa, 1958 

3.  C. N. Coffer, M. H. Appley, 

Motywacja. Teorie i badania, 

Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1972 

4.  D. O. Hebb, 

Podręcznik psychologii, 

Państwowe 

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1973 

5.  W. Adamski, 

Determinanty aktywności społecznej,         

Warszawa, 1971 

6.  K. Obuchowski, 

Psychologia dążeń ludzkich, 

Państwowe 

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1966 

7.  J. Penc, 

Motywowanie w zarządzaniu, 

Wydawnictwo 

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 2000 

8.  J. Strelau, 

Różnice indywidualne, 

[w:] 

Psychologia, 

praca 

zbiorowa pod redakcją T. Tomaszewskiego, Państwowe 

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1977 

9.  C.S. Hall, G. Lindzey, 

Teorie osobowości, 

Państwowe 

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1994 

10. 

J. Reykowski, 

Teorie motywacji a zarządzanie, 

Państwowe

 

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1975 

11. 

T. Marcinów, Słownik Wyrazów Obcych, 

Klub Świat 

Książki, 

Warszawa, 1999 

12. 

http://www.placa.pl/prawo5html - dane z dnia 5 maja 

2002r. 

 

61

13. 

Zgodnie z rozporządzeniem ministra finansów z 24 

marca 1995r. ( Dziennik Ustaw nr 35, 1995, poz. 173, 

paragraf 9, ust.1, pkt 8 ) 

14. 

U. Kupraszewicz, 

Cenny kupon, czyli korzyści z 

pozapłacowego wynagradzania, 

Personel, grudzień 1999,    

nr 12 

15. 

Zgodnie z rozporządzeniem ministra pracy i polityki 

socjalnej z 18 grudnia 1998r. (Dziennik Ustaw nr 161, 1998, 

poz. 1106, paragraf 2,   pkt 12 ) 

16. 

Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych z 

15 lutego 1992r. (art.16, ust.1, pkt 9, lit. B ) 

17. 

Zgodnie z rozporządzeniem ministra pracy i polityki 

socjalnej z 18 grudnia 1998r.( Dziennik Ustaw nr 161, 1998, 

poz. 1106, paragraf 2, pkt 11 ) 

18. 

Zgodnie z rozporządzeniem ministra finansów z 24 

marca 1995r., poz.173, paragraf 9, ust.1, pkt 10) 

19. 

S. P. Robbins, 

Zachowania w organizacji, 

Polskie 

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1998 

20. 

J. Adair, 

Anatomia biznesu. Motywacja, 

Studio EMKA, 

Warszawa, 2000 

21. 

S. Borkowska, 

System motywowania w 

przedsiębiorstwie, 

Warszawa, 1985 

22. 

M. Dobrzyński, 

Motywacja pracowników, 

Warszawa, 

1979 

23. 

A. J. Dubrin,, 

Praktyczna psychologia zarządzania, 

Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1979 

 

62

24. 

B. Gliński, 

Motywowanie – niedoceniona funkcja 

zarządzania, 

Gospodarka Planowa, 1980, nr 4 

25. 

X. Gliszczyńska, 

Motywacja do pracy, 

Książka i Wiedza, 

Warszawa, 1981 

26. 

X. Gliszczyńska, 

Psychologiczne badania motywacji w 

środowisku pracy, 

Książka i wiedza, Warszawa, 1972 

27. 

K. Hirszel, 

Mechanizmy motywacyjne w pracy, 

WAT 

Katolickiej, Warszawa, 1993 

28. 

M. Holstein-Beck, 

Menedżer poszukiwany, 

CIM, 

Warszawa, 2001 

29. 

T. Kocowski, 

Potrzeby człowieka: koncepcja 

systemowa, 

PW, Wrocław, 1978 

30. 

T. Kocowski,  

Taktyka i strategia sterowania 

motywacją ludzką w skali masowej, 

[w:] 

Kształtowanie 

motywacji i postaw, 

Warszawa, 1978 

31. 

R. Kowalczuk, 

Psychologia w pracy z ludźmi, 

Warszawa, 1975 

32. 

S. Kowalewski, 

Przełożony – podwładny w świetle 

teorii organizacji, 

Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, 

Warszawa, 1984 

33. 

A. Kozdrój, 

Grupa pracownicza jako przedmiot i 

podmiot motywowania, 

PAN Zakład Nauk Zarządzania, 

Wrocław, 1988 

34. 

A. L. Mac Ginnis, 

Sztuka motywacji, 

Vocatio, 

Warszawa, 1993 

35. 

P.G. Zimbardo, 

Psychologia i życie, 

Państwowe 

Wydawnictwo Naukowe, 1994 

 

63

36. 

J. Zieleniewski, 

Organizacja i zarządzanie, 

Państwowe 

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1987 

37. 

K. B. Madsen, 

Współczesne teorie motywacji, 

BPW, 

Warszawa, 1980 

38. 

E. Masłyk-Musiał, 

Problemy motywacji pracy, 

ANS 

Instytut Filozofii i Socjologii, Warszawa, 1985 

39. 

J. Reykowski, 

Z zagadnień psychologii motywacji, 

PZWS, Warszawa, 1982 

40. 

J. Reykowski, 

Procesy emocjonalne, motywacja, 

osobowość,

[w:] 

Psychologia ogólna, Państwowe 

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1992

 

41. 

J. Reykowski, 

Postawy prospołeczne a osobowość, 

Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1986 

42. 

J.A.F. Stoner, C.Wankel, 

Kierowanie, 

Państwowe 

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1992 

43. 

J.F. Terelak, 

Psychologia menedżera, 

Difin, Warszawa, 

1999 

44. 

B. Wawrzyniak, 

Decyzje kierownicze w teorii i praktyce 

zarzadzania, 

Warszawa, 1980 

45. 

R.A. Webber, 

Zasady zarządzania organizacjami, 

Państwowe wydawnictwo Ekonomiczne,

 

Warszawa,1990 

46. 

L. Zbiegień-Maciąg, 

Motywacyjne uwarunkowania 

społecznej aktywności załogi przemysłowej a satysfakcja z 
pracy, 

AGH, Kraków, 1984 

47. R.L. Ackoff, 

Zarządzanie w małych dawkach, 

Warszawa, 

1993 

 

 

64

Załącznik nr 1 

 

ANONIMOWA ANKIETA DLA PRACOWNIKÓW 

 

Pragnę poznać Pani/Pana zdanie na temat systemu 

motywacjnego stosowanego w firmie, w której Pani/Pan pracuje. 

Ankieta ma na celu dostarczenie cennych informacji niezbędnych 

do pracy licencjackiej. Odpowiedzi są anonimowe i zostaną 

wykorzystane wyłącznie dla celów badawczych. Proszę  zatem        

o szczere odpowiedzi wyrażające Pani/Pana osobisty pogląd          

i z góry dziękuję za czas poświęcony tej ankiecie. 

 

                                                                        Autorka 

 
 
 

METRYCZKA: 
1. Wiek: 

 20-30 lat 
 31-40 lat 
 41-50 lat 
 powyżej 50 lat 

 
2.Płeć: 

 mężczyzna 
 kobieta 

 

3. Wykształcenie: 

 podstawowe 
 zawodowe 
 średnie 
 wyższe 

 
4. Rodzaj wykonywanej pracy: 

 pracownik fizyczny 
 pracownik umysłowy 

 

65

 

 
 
1. Z  czym kojarzy się Pani/Panu słowo motywacja ? 
........................................................................... 
 
2. Czy stosowany w Pani/Pana firmie system wynagradzania jest 

dla Pani/Pana jasny i przejrzysty ? 

 Tak 
 Nie 

 
 

3. Czy w takim razie wynagrodzenie działa na Panią/ Pana 
mobilizująco ? 

 Tak  
 Nie 

 
4. Czy nagradzanie w Pani/Pana firmie ma postać premii: 

 Tak 
 Nie 

 
5. Czy do wynagradzania w Pani/Pana firmie wykorzystywane są 
bonusy? 

 Tak 
 Nie 

 
Jeżeli tak, proszę zaznaczyć które: 

 telefony komórkowe 
 samochody służbowe 
 ubezpieczenia emerytalne 
 ubezpieczenia na życie 
 ubezpieczenia zdrowotne 
 opłacane przez firmę wczasy 
 karnety na basen, siłownię ? 

 
6. Czy jako dodatek pozapłacowy w firmie, w której Pani/Pan 
pracuje wykorzystywane są kupony usługowe ? 

 Tak 
 Nie 

 
 

 

66

 

 
 
Jeżeli tak, to proszę zaznaczyć jakie: 

 podarunkowe 
 żywieniowe 
 paliwowe 

 
7. Czy w Pani/Pana firmie oferowane są preferencyjne kredyty dla 
pracowników ? 

 Tak 
 Nie  

 
Jeżeli tak, czy Pani/Pan z nich korzysta ? 

 Tak 
 Nie 

 
 
8. Czy w Pani/Pana firmie organizowane są konkursy dla 
pracowników ? 

 Tak 
 Nie 

 
Jeżeli tak, czy uważa Pani/Pan że są one skuteczną formą 
motywacji ? 

 Tak 
 Nie 

 
9. Czy stawiane przed Panią/Panem wymagania dotyczące 
wykonywanej pracy są jasne i zrozumiałe ? 

 Tak 
 Nie 

 
10. Czy ma Pani/Pan możliwość brania czynnego udziału w 
planowaniu realizowanych przez firmę przedsięwzięć ? 

 Tak 
 Nie 

 
11. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje z przełożonymi ? 

 Dobre 
 Złe 

 

67

 

 
 
 
 
12. Czy uważa Pani/Pan, że praca poszczególnych pracowników 
jest oceniana obiektywnie i sprawiedliwie ? 

 Tak 
 Nie 

 
13. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje ze współpracownikami ? 

 Dobre 
 Złe 

 
14. Czy ma Pani/Pan możliwość brania udziału w kursach, 

szkoleniach ? 

 Tak 
 Nie 

 
Jeżeli tak, to co Pan/Pani sądzi o takich kursach, szkoleniach? 

 Chętnie korzystam 
 Strata czasu i pieniędzy 
 Jest ich za mało 
 Są źle zorganizowane 

 
15. Czy zasady dotyczące awansu w Pani/Pana firmie są jasne i 
ogólnodostępne ? 

 Tak 
 Nie 

 
16. Czy awans w Pani/Pana firmie wiąże się ze wzrostem 
wynagrodzenia pieniężnego ? 

 Tak 
 Nie 

 
17. Czy uważa Pani/Pan, że w Pani/Pana miejscu pracy panuje 
dobra atmosfera ? 

 Tak 
 Nie 

 
 

 

68

18. Czy jest Pan/Pani zadowolony(a) ze swojej pracy ? 

 Tak 
 Nie 

 

19. Proszę zaznaczyć element systemu motywacjnego, według 
własnego kryterium stopnia ich ważności: 

 Wysokość płac 
 Kulturalne traktowanie przez współpracowników 
 Nagrody materialne 
 Dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi 
 Wyrazy uznania ze strony przełożonego 
 Dobra atmosfera w pracy 
 Pochwała ze strony współpracowników 
 Przydzielenie trudniejszych zadań 
 Poszerzenie zakresu odpowiedzialności 

 
20. Proszę zaznaczyć najistotniejszy element systemu 
motywacyjnego, ze względu na stopień mobilizującego 

oddziaływania: 

 Pewność zatrudnienia 
 Dobra atmosfera w pracy 
 Obiektywizm i sprawiedliwość w ocenie pracownika 
 Ciekawa i rozwojowa praca 
 Możliwość osobistego rozwoju  
 Możliwość szybkiego awansu 
 Możliwość zdobycia nowych kwalifikacji 
 Możliwość zdobycia praktyki zawodowej 

 
21. Czy uważa Pani/Pan, że system motywacji stosowany w 
Pani/Pana firmie jest skuteczny? 

 Tak 
 Nie