UNIWERSYTET JAGIELLOŃSKI

W KRAKOWIE

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ

Kierunek: Zarządzanie i Marketing

Specjalność: Zarządzanie Kulturą

DOROTA ŁUDZIK

Motywacja i jej stymulacja w zarządzaniu

Praca licencjacka

napisana na Wydziale

Zarządzania i Komunikacji Społecznej

pod kierunkiem naukowym

dra Andrzeja Mirskiego

KRAKÓW 2002

SPIS TREŚCI:
	strona
SPIS TABEL I WYKRESÓW ....................................................	4
WSTĘP.....................................................................................	5
ROZDZIAŁ I - MOTYWACJA W ZARZĄDZANIU
1. Definicja pojęcia „motywacja”..........................................	7
2. Psychologiczne koncepcje osobowości.............................	9
2.1.Koncepcja Zygmunta Freuda.................................................	12
2.2.Koncepcja C. G. Junga..........................................................	14
2.3.Koncepcja A. Adlera..............................................................	15
2.4.Koncepcja E. Fromma...........................................................	16
2.5.Koncepcja K. Horney.............................................................	17
3.Teorie motywacji.................................................................	19
3.1.Teoria hierarchii potrzeb wg A. Maslowa.................................	19
3.2. Teoria X i teoria Y................................................................	20
3.3. Teoria F. Herzberga.............................................................	22
3.4. Teoria potrzeb.....................................................................	23
3.5. Teoria oczekiwań.................................................................	24
3.6. Teoria wzmocnienia.............................................................	25
3.7. Teoria sprawiedliwości.........................................................	26
ROZDZIAŁ II - STYMULACJA MOTYWACJI
1. Motywacyjna funkcja wynagradzania...............................	29
1.1. Motywacyjny system wynagradzania za pracę........................	30
1.2. Płaca jako składnik wynagrodzeń..........................................	32
1.3. Pozapłacowe formy wynagradzania.......................................	35
1.3.1. Kupony usługowe.............................................................	36
1.3.2. Dodatki pozapłacowe........................................................	37
2. Pozafinansowe środki motywowania................................	40
2.1. Motywowanie poprzez spełnianie oczekiwań pracowników......	41
2.2.Zasada - „postaw na pracownika”..........................................	42
ROZDZIAŁ III - ANALIZA ANKIETY
1. Respondenci ankiety..........................................................	45
2. Struktura ankiety, omówienie poszczególnych części.....	48
3. Omówienie wyników ankiety.............................................	50
4. Wnioski końcowe...............................................................	57
PODSUMOWANIE....................................................................	58
BIBLIOGRAFIA........................................................................	60
ZAŁĄCZNIKI
Załącznik nr 1 - Wzór-ankiety pt. „ Anonimowa ankieta dla pracowników”............................................................................	64

SPIS WYKRESÓW I TABEL:
	Strona
WYKRESY:
Wykres nr 1, Płeć respondentów......................	45
Wykres nr 2, Wiek respondentów....................	46
Wykres nr 3, Wykształcenie respondentów.......	47
Wykres nr 4, Rodzaj pracy, wykonywanej przez respondentów................................................	48
TABELE:
Tabela nr 1, Relacje pracowników....................	53
Tabela nr 2, Ocena wybranych elementów systemu motywowania wg kryterium stopnia ich ważności dla badanych respondentów.........	54
Tabela nr 3, Ocena wybranych elementów systemu motywowania wg kryterium stopnia ich mobilizującego oddziaływania na ankietowanych pracowników...........................	55

WSTĘP

Na temat motywacji napisano dziesiątki książek i setki artykułów, pomimo tego recepty na skuteczne motywowanie jeszcze nie ma. Świadczy to o tym, jak złożonym a zarazem fascynującym zjawiskiem jest proces motywowania. Wiedza na temat motywacji ulega ciągłej weryfikacji.

Psychologia zarządzania jest dziedziną, w ramach, której można rozpatrywać zagadnienia dotyczące motywacji w zarządzaniu. To właśnie moje zainteresowanie psychologią zarządzania przyczyniło się do powstania niniejszej pracy licencjackiej. Stanowi ona próbę nowego podejścia do analizy i stymulacji procesu motywowania. Podejścia, w którym dostrzega się wielowymiarowość i dynamiczny charakter zachowań ludzi w organizacji.

Pierwszy rozdział składa się z trzech podrozdziałów, pierwszy z nich jest próbą zdefiniowania motywacji oraz ukazania roli motywacji w zarządzaniu. Kolejne dwie części to charakterystyka podstawowych koncepcji osobowości oraz najsłynniejszych teorii motywacji.

W rozdziale drugim przedstawiłam zasadniczy temat, tj. stymulację motywacji w zarządzaniu. Najpierw starałam się ukazać motywacyjną funkcję wynagradzania, prezentując finansowe jak i pozafinansowe formy wynagradzania, następnie poddałam analizie wynagrodzenia pozapieniężne, prezentując korzyści płynące z ich zastosowania.

Ostatni rozdział zawiera wyniki przeprowadzonego przeze mnie sondażu. Znajduje się tam między innymi: charakterystyka respondentów, opis struktury ankiety, omówienie wyników ankiety oraz wnioski.

ROZDZIAŁ I

MOTYWACJA W ZARZĄDZANIU

1. Definicja pojęcia „ motywacja”

Poznanie motywacji człowieka jest do dziś kluczowym problemem psychologii zachowania się. Podejmując próbę zdefiniowania pojęcia motywacja, najpierw warto zapoznać się z definicją motywu.

Według X. Gliszczyńskiej motyw rozumiany jest jako stan wewnętrznego napięcia, od którego zależy aktywność organizmu[1].

Motywem - według M. Ossowskiej - jest warunek wystarczający do podjęcia jakiegoś działania [2].

H. R. English mówi: Motywem jest „ to, co ktoś świadomie określa jako podstawę swego zachowania się ”.

Zdaniem B. Tiepłowa: „ Motywem jest to, co pobudza człowieka do postawienia sobie takich lub innych celów (mogą to być uczucia, zainteresowania, przekonania i światopogląd) ” .

A. L. Lewicki: „ Motyw to proces psychiczny, który wewnętrznie popycha nas do postawienia sobie celu i przyjęcia odpowiednich środków działania ” [6].

Jak widać istnieje wiele różnych poglądów na definicję motywu, J. Reykowski dokonał podziału definicji motywu na dwie zasadnicze grupy: w jednej motyw traktowany jest jako czynnik popychający do działania, a w drugiej jako czynnik umożliwiający świadome podjęcie działania dzięki sformułowaniu jego celu i programu.

Warto również zaznaczyć, że niektórzy psychologowie w ogóle rezygnują z definiowania motywu i używają jedynie terminu motywacja.

I tak, wg Ch. N. Cofera, M. H. Appleya motywacja oznacza proces wzbudzający działanie człowieka, utrzymujący je w toku i regulujący jego przebieg [3].

D. O. Hebb przez termin motywacja rozumie coś, co powoduje, że człowiek jest raczej aktywny niż nieaktywny, lub coś co powoduje, że jedna forma aktywności dominuje nad drugą[4].

Spotykamy się również z użyciem terminu motywacja wyłącznie w odniesieniu do siły, jaka cechuje działanie; motywacja bywa wówczas określana jako wysoka lub niska.

Myślę, że idealnym podsumowaniem powyższych rozważań będą słowa X. Gliszczyńskiej - „Jednolitego poglądu na motywację człowieka dotąd nie ma, a to zmusza ludzi związanych z praktyką do konstruowania własnego wyobrażenia na ten temat.” [5]

W niniejszej pracy motywacja rozpatrywana jest z punktu widzenia psychologii zarządzania, w świetle której motywacja do pracy jest procesem aktywizującym zachowanie i sprawiającym, że przez dłuższy okres jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań organizacyjnych, związanych z wykonywaną pracą. Innymi słowy motywowanie postrzegane jest jako usiłowanie bezpośredniego kierowania ludźmi. Warto przy tym zwrócić uwagę, że każdy człowiek jest indywidualnością i aby go skutecznie motywować należy poznać jego osobowość. Pomocna staje się przy tym znajomość podstawowych koncepcji osobowości. Dlatego właśnie, w kolejnym podrozdziale zamieszczę krótkie wyjaśnienie pojęcia osobowość oraz kilka najsłynniejszych koncepcji osobowości.

2. Psychologiczne koncepcje osobowości

Osobowość człowieka jest przedmiotem dociekań wielu dyscyplin naukowych. Liczne teorie osobowości, które zostały wytworzone na podstawie wieloletnich badań, usiłują w sposób adekwatny wyjaśnić naturę człowieka i jego zachowanie się w środowisku.

Zasadniczo istnieją dwa ujęcia osobowości: normatywne i empiryczne. To pierwsze traktuje osobowość jako pewien ideał, do którego jednostka dąży nigdy go całkowicie nie osiągając.

W ujęciu empirycznym osobowość ogarnia właściwie całego człowieka wraz z jego funkcjami i dyspozycjami psychicznymi.

W. Stern nazywa osobowość unitas multiplex; termin ten został przetłumaczony na język polski przez wielojednię.

Osobowość steruje procesami intelektualnymi, reakcjami emocjonalnymi i zachowaniami w sposób ukierunkowany i zorganizowany, dlatego też jest ona podstawą analizy zachowań ludzi w organizacji.

Józef Penc wyróżnił cztery grupy cech osobowościowych, które determinują najważniejsze zachowania występujące w sferze pracy zawodowej, są to:

• cechy określające kierunek działania i wybór celów (przez sferę potrzeb jednostki i sferę uznawanych oraz realizowanych przez nią wartości);

• cechy określające poziom i sprawność działania (przez poziom i typ zdolności oraz inteligencję);

• cechy określające tempo, szybkość, siłę i trwałość reakcji jednostki na bodźce płynące z otoczenia;

• cechy określające zgodność działań jednostki z obowiązującymi standardami moralnymi i społecznymi [7].

Najistotniejsza ze względu na temat mojej pracy jest pierwsza grupa cech, ponieważ określa ona motywację działania.

Druga grupa cech wyróżnionych przez J. Penca określa trudne do jednoznacznego zdefiniowania właściwości ludzkiego umysłu, takie jak zdolności i inteligencja. Jeżeli człowiek posiada pewne dyspozycje poznawcze, czyli rozumienie słów, operowanie liczbami, umiejętność zapamiętywania, operowanie przestrzenne, uznawany jest najczęściej za osobę zdolną. Natomiast inteligencja w psychologii oznacza zdolność rozumienia i odpowiedniego reagowania na rzeczywistość przejawiającą się przez zdolność kojarzenia, bystrość i pojętność.

Trzecia grupa wyżej wymienionych cech charakteryzuje temperament człowieka. Poglądy na temat temperamentu są aktualnie bardzo zróżnicowane.

Z punktu widzenia rozważanej przeze mnie tematyki najistotniejsze są te, które wiążą pojęcie temperamentu z poziomem aktywacji człowieka. Przykładem może być koncepcja W. H. Sheldona i S.S. Stevensa. Przez temperament rozumieją oni funkcjonowanie osobowości na poziomie wyższym od poziomu funkcjonowania mechanizmów fizjologicznych, a zarazem niższym od poziomu, na którym funkcjonują nabyte w ciągu ludzkiego życia postawy i przekonania. Właśnie na tym poziomie funkcji psychicznych podstawowe schematy motywacji przejawiają się spontanicznie [8].

Temperamentem zajmowano się już w II wieku n. e., kiedy to Galen na podstawie Hipkratesowskiej koncepcji czterech soków (humorów) w organizmie, wyróżnił cztery typy temperamentów, są to: sangwinik, choleryk, flegmatyk, melancholik.

• Sangwinik to typ silny, zrównoważony, pogodny, towarzyski i ruchliwy. Lubi zmiany i wykazuje duże zdolności przystosowawcze, jego przeżycia są zazwyczaj płytkie i nieregularne.

• Choleryk, ten typ temperamentu charakteryzuje pobudliwość, upór i niecierpliwość. Człowiek z takim temperamentem szybko reaguje na sytuacje zewnętrzne, przy czym są to reakcje silne i nieregularne. Jednak w trudnych sytuacjach można na niego liczyć.

• Kolejny silny i zrównoważony typ to flegmatyk. Osoba z tego typu temperamentem jest najczęściej spokojna, bierna i tolerancyjna. Zazwyczaj zadowolona z istniejącej sytuacji, chyba że jest ona szczególnie niekorzystna. Nie lubi zmian oraz sytuacji nowych i nieznanych.

• Melancholik w przeciwieństwie do pozostałych, jest typem słabym, mało odpornym na oddziaływanie silnych bodźców ze strony otoczenia, podatny na zmęczenie. Pesymistycznie nastawiony do świata i do samego siebie. Łatwo wpada w stan depresji, jest bardzo wrażliwy na wszelką krytykę pod jego adresem. Osoby z tego typu temperamentem lubią odizolowanie i raczej nie są towarzyskie.

Należy podkreślić, że cechy temperamentu są zmienne. Uwzględniając to S. Gerstmann, wprowadził pojęcie tzw. temperamentu sytuacyjnego. Fizjologiczne podłoże tak rozumianego temperamentu stanowi pewien aktualny proces nerwowy, będący podstawą wykonywanej właśnie czynności.

Koncepcja ta jest zbieżna z poglądami W. Wundta, według którego jednostka przejawia w różnych sytuacjach różny temperament, jednocząc w sobie cechy wszystkich czterech typów temperamentów (sangwinik, choleryk, flegmatyk, melancholik).

2.1. Koncepcja Zygmunta Freuda

Po krótkiej analizie zjawiska, jakim jest osobowość, pragnę przybliżyć kilka najsłynniejszych koncepcji osobowości.

Najbardziej znane i stosowane typologie osobowości wywodzą się z koncepcji psychoanalizy Zygmunta Freuda. Potraktował on tradycyjną psychologię świadomości w zupełnie inny sposób. Dzieląc psychikę na dwie części, jedna z nich (mniejsza) reprezentuje świadomość, natomiast druga (większa) reprezentuje nieświadomość. Według Freuda psychologia nie może ograniczać się tylko do analizy świadomości jako sfery pomagającej zrozumieć podstawowe motywy kierujące ludzkim zachowaniem.

W nieświadomości ukryte są popędy, namiętności, wyparte myśli i uczucia - to właśnie te siły wywierają potężny wpływ na świadome myśli i działania ludzi.

Freud twierdził, że osobowość składa się z trzech głównych systemów: id, ego i superego. Wśród tych trzech systemów osobowości id jest systemem pierwotnym, czerpiącym energię z procesów fizjologicznych i nie posiada żadnej wiedzy o rzeczywistości obiektywnej.

Natomiast ego kształtuje się w id i czerpie z niego energię, decyduje o przystąpieniu do działania. To od ego zależy, na jakie elementy otoczenia należy reagować, które popędy zostaną zaspokojone i w jaki sposób.

Superego jest trzecim systemem osobowości, który rozwija się jako ostatni, reprezentuje ideały i dąży do doskonałości.

Ludzkie zachowanie jest prawie zawsze wynikiem interakcji tych trzech systemów. Rozdzielenie ich oddziaływań i określenie względnego wpływu każdego z nich na zachowanie jest rzeczą trudną, jeśli nie niemożliwą. W zwykłych okolicznościach osobowość funkcjonuje jako całość, a nie jako trzy odrębne części.

Id uważane jest za biologiczny komponent osobowości, ego za komponent psychiczny, natomiast superego za komponent społeczny [9].

Według Freuda istnieje tylko ciągłe powtarzanie się działań instynktownych, a kres tego procesu stanowi śmierć. Natomiast Jung prezentuje nieco inny pogląd, wg niego istnieje ciągły, często twórczy rozwój, dążenie do całości i pełni psychicznej oraz pragnienie odrodzenia.

2.2. Koncepcja C. G. Junga

Teoria Carla G. Junga określana jest jako teoria psychoanalityczna ze względu na szczególną rolę, jaką przypisuje ona procesom nieświadomym. Najistotniejszą cechą jungowskiej teorii jest fakt, że w sposobie rozumienia człowieka łączy ona myślenie teologiczne i przyczynowe.

Na osobowość w rozumieniu Junga składają się liczne, zróżnicowane, lecz współdziałające ze sobą struktury. „Podstawowe struktury to ego, nieświadomość osobowa i jej kompleksy, nieświadomość zbiorowa i jej archetypy, persona, anima i animus oraz cień” [9].

Wyróżnił on także postawy introwersji i ekstrawersji. Człowiek nastawiony na otoczenie i innych ludzi, nie analizujący swoich przeżyć wewnętrznych, nie skory do kontemplacji to ekstrawertyk.

Natomiast introwertyk to ktoś zajęty własną osobą, odizolowany od świata zewnętrznego, lubiący rozmyślać.

Osoba o takim usposobieniu ma zazwyczaj trudności z podejmowaniem decyzji.

Są to postawy sprzeczne, lecz obydwie mieszczą się w ramach ludzkiej osobowości. Jedna z nich zajmuje pozycję dominującą a druga jest tłumiona.

2.3. Koncepcja Alfreda Adlera

Koncepcja zaproponowana przez Alfreda Adlera, należy do grona koncepcji określanych jako psychospołeczne. Przyjmuje ona, że ludźmi kierują przede wszystkim motywy społeczne.

Według tej koncepcji człowiek przedkłada dobro społeczne nad swój własny interes.

Zainteresowanie społeczne jest cechą wrodzoną, aczkolwiek natura społeczeństwa, w którym dana osoba się urodziła determinuje rozwijające się specyficzne typy powiązań z ludźmi i instytucjami społecznymi.

Adler kładł nacisk na swoistość i niepowtarzalność osobowości. Twierdził, że każdy człowiek jest jedyną w swoim rodzaju konfiguracją motywów, cech, wartości i zainteresowań.

Natomiast każda czynność wykonywana przez danego człowieka jest naznaczona jego charakterystycznym stylem życia.

W realizowaniu specyficznego stylu życia danej osoby pomagają doświadczenia, których poszukuje jaźń. Jeżeli tych doświadczeń nie można znaleźć w świecie zewnętrznym, wtedy jaźń próbuje je stworzyć.

Jaźń postrzegana jest jako wysoce subiektywny system, który interpretuje doświadczenia organizmu i nadaje im sens.

Według teorii Adlera centrum ludzkiej osobowości stanowi świadomość. Dzięki świadomości człowiek zwykle zdaje sobie sprawę z motywów swego zachowania. Zdolny jest do planowania i kierowania swoimi działaniami z pełną świadomością ich znaczenia dla własnej samorealizacji.

2.4. Koncepcja Ericha Fromma

Erich Fromm jest autorem polemicznej analizy osobowości Freuda. Według Fromma podstawowymi warunkami egzystencji ludzkiej są aspekty osoby, będącej zarówno zwierzęciem jak i człowiekiem. Wyróżnił on pięć potrzeb, które wynikają z warunków jego egzystencji, są to: potrzeba powiązań, potrzeba transcendencji, potrzeba zakorzenienia, potrzeba tożsamości oraz potrzeba systemu orientacji [9]. Potrzeby te są czysto ludzkie i charakteryzują się obiektywizmem. Zostały one osadzone w naturze ludzkiej przez ewolucję.

Człowiek chce być częścią świata. Najpełniej uzyskuje to zakorzenienie dzięki poczuciu wewnętrznego pokrewieństwa z innymi ludźmi.

Dodatkowo każdy dąży do poczucia osobistej tożsamości, osiąga ten cel indywidualnym wysiłkiem twórczym, bądź w wyniku przynależności do kogoś lub czegoś, np. pracownik może utożsamiać się z przedsiębiorstwem, w którym pracuje.

Fromm zidentyfikował i opisał pięć typów charakteru społecznego, które występują we współczesnym społeczeństwie: receptywny, eksploatatorski, gromadzący, handlowy i produktywny [9]. Typy te reprezentują różne sposoby odnoszenia się ludzi do świata i siebie nawzajem.

Według Fromma, każda jednostka jest mieszaniną tych pięciu typów, aczkolwiek jedno lub dwa z tych nastawień mogą występować wyraźniej niż inne. Za typ „zdrowy”, Fromm uznał - typ produktywny.

2.5. Koncepcja Karen Horney

Karen Horney dążyła do wyeliminowania błędów zawartych w koncepcjach Freuda. Jednocześnie była przekonana, że jej idee mieszczą się w ramach psychologii freudowskiej.

Najważniejszym pojęciem - z punktu widzenia eliminowania czynników powodujących zakłócanie poczucia bezpieczeństwa, względem innych - jakie pojawiło się w jej koncepcji jest pojęcie lęku podstawowego.

Podejmując próby znalezienia rozwiązania problemu zaburzonych stosunków z innymi ludźmi nabywa się pewne potrzeby. Horney wyróżniła dziesięć takich potrzeb, nazywając je „neurotycznymi”, ponieważ są to irracjonalne rozwiązania tego problemu. Potrzeby te to: neurotyczna potrzeba uznania i uczucia, neurotyczna potrzeba partnera, neurotyczna potrzeba zamykania swego życia w wąskich granicach, neurotyczna potrzeba władzy, neurotyczna potrzeba wykorzystania innych, neurotyczna potrzeba prestiżu, neurotyczna potrzeba podziwu, neurotyczna ambicja, neurotyczna potrzeba samowystarczalności i niezależności oraz neurotyczna potrzeba perfekcji i nienaruszalności.

Jednak wszystkie te potrzeby są nierealistyczne i stanowią źródło konfliktów wewnętrznych.

Na podstawie tych potrzeb Horney wyodrębniła następujące typy ludzi:

• osoby wykazujące skłonności do innych ludzi,

• osoby występujące przeciwko innym ludziom,

• osoby unikające innych ludzi.

Ponieważ orientacje te nie wykluczają się nawzajem, osoba nie wykazująca skłonności neurotycznych może rozwiązywać konflikty przez połączenie owych trzech orientacji [9].

Skuteczna motywacja opiera się na znajomości ludzkich zachowań. Koncepcje osobowości zawierają pewne wskazówki, które stają się pomocne przy analizie poszczególnych struktur i sposobów funkcjonowania osobowości poszczególnych pracowników.

Osoby kierujące przedsiębiorstwem natrafiają na wiele problemów, powstałych wskutek starcia się na płaszczyźnie zawodowej różnych typów osobowości.

3. Teorie motywacji

Źródeł teorii motywacji można doszukiwać się już w bardzo odległych czasach. Najstarszą „teorią” motywacji jest teoria kija i marchewki, która jest do tej pory najczęściej stosowaną formą motywacji.

Wywodzące się z filozofii starożytnych Greków słowo „hedonizm”- oznacza, że człowiek wybiera te działania, które maksymalizują jego przyjemność lub powodują najmniejszy ból - jest pewnego rodzaju teorią motywacji.

Natomiast te bardziej współczesne teorie, skoncentrowane na potrzebach jednostki powstały w latach pięćdziesiątych.

W okresie tym sformułowano trzy konkretne teorie motywacji, są to: teoria hierarchii potrzeb, teoria X i teoria Y oraz teoria czynników motywacyjnych i higienicznych.

3.1. Teoria hierarchii potrzeb wg Abrahama Maslowa

Teoria hierarchii potrzeb jest najbardziej znanym sposobem rozpatrywania motywacji. Sformułowana przez Abrahama Maslowa, który postawił hipotezę, że u każdej istoty ludzkiej występuje hierarchia pięciu potrzeb, są one następujące:

1. Potrzeby fizjologiczne np. głód, pragnienie, potrzeba snu i inne potrzeby cielesne.

2. Potrzeby bezpieczeństwa: potrzeba ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną.

3. Potrzeby społeczne: potrzeba akceptacji, potrzeba przyjaźni, poczucie przynależności.

4. Potrzeby uznania: potrzeby wewnętrzne tj. niezależność, szacunek dla samego siebie oraz potrzeby zewnętrzne, np. uznanie.

5. Potrzeby samorealizacji: rozwój osobisty, samospełnienie.

Maslow zwrócił uwagę na dwie istotne kwestie. Pierwszą z nich jest fakt, że kiedy zaspokoimy jedną z tych potrzeb, zaczyna dominować kolejna. I chociaż żadna potrzeba nie jest zaspokojona w pełni, to jednak taka, która została zaspokojona w znacznym stopniu, przestaje motywować.

Maslow dokonał podziału tych pięciu kategorii na potrzeby wyższego rzędu i potrzeby niższego rzędu. Podział ten opiera się na założeniu, że potrzeby wyższego rzędu (potrzeby społeczne, uznania i samorealizacji) zaspokajane są wewnętrznie. Natomiast potrzeby niższego rzędu (potrzeby fizjologiczne, potrzeba bezpieczeństwa) w większym stopniu zaspokajane są z zewnątrz, za pomocą takich czynników jak: płaca, układy zbiorowe, staż pracy, itp. W dobrej sytuacji ekonomicznej, przy stałym zatrudnieniu danego pracownika potrzeby niższego rzędu są zaspokajane w znacznym stopniu.

3.2. Teoria X i teoria Y

Twórcą kolejnej teorii związanej z motywacją, określanej jako teoria X i teoria Y, jest Douglas Mc Gregor. Przeprowadził on analizę sposobu postępowania kierowników z pracownikami.

Według niego pogląd kierownika na naturę ludzką oparty jest na zbiorze pewnych założeń, które kierownik przyjmuje do swojej wiadomości. Na ich podstawie kształtuje swoje zachowanie w stosunku do podwładnego.

Kierownik stosujący teorię X, przyjmuje następujące założenia:

- pracownicy z natury czują wstręt do pracy i unikają jej, kiedy tylko jest to możliwe,

- ze względu na tę niechęć, pracownicy są zmuszani do pracy przez sprawowaną nad nimi kontrolę oraz groźbę kary,

- pracownicy chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, unikają odpowiedzialności,

- większość pracowników ma stosunkowo niewielkie ambicje, a przede wszystkim zależy im na bezpieczeństwie.

Zupełnie inne założenia przyjmuje kierownik stosujący teorię Y, a są one następujące:

- pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpoczynek albo zabawa,

- człowiek angażujący się w dążenie do osiągnięcia celu sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę,

- poświęcenie dla osiągnięcia celu zależy od nagrody, wiążącej się z jego osiągnięciem,

- przeciętny człowiek w odpowiednich warunkach może się nauczyć przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może o nią zabiegać,

- umiejętność podejmowania trafnych decyzji, zdolność wyćwiczenia relatywnie sporego zakresu kreatywności, wyobraźni, pomysłowości w rozwiązywaniu problemów grupowych - cechy te powszechnie występują w całej populacji i niekoniecznie są wyłączną domeną kierownictwa,

- we współczesnych warunkach życia potencjał intelektualny przeciętnego człowieka nie jest w pełni wykorzystywany.

Reasumując powyższe założenia, teoria X zakłada, że ludzie są zdominowani przez potrzeby niższego rzędu, natomiast teoria Y , zakłada że ludzie zdominowani są przez potrzeby wyższego rzędu. Z powyższych wniosków wynika, że aby maksymalizować motywację pracowników, trzeba stawiać przed nimi zadania wymagające dużej odpowiedzialności (będące zarazem wyzwaniem) oraz dbać o dobre stosunki w grupie.

3.3. Teoria Fredericka Herzberga

Trzecim teoretykiem motywacji był psycholog Frederick Herzberg, wysunął on teorię czynników motywacyjnych i higienicznych.

Herzberg poszukiwał odpowiedzi na pytanie: „ Czego ludzie oczekują od swojej pracy?” [10]. Choć jego idee wzbudzają wiele kontrowersji, uczynił on sporo dla zrozumienia motywacji w pracy.

Badając czynniki składające się na satysfakcję z pracy, znalazł dowody na to, że w gruncie rzeczy ludzie są motywowani przez potrzeby wyższe, np. potrzebę uznania lub potrzeba osiągnięć.

Ponadto ustalił, że zastosowanie w przemyśle i handlu praktycznego programu uatrakcyjniania pracy zwiększy satysfakcję z niej, poprzez wzmocnienie motywatorów.

Motywatorami wg Herzberga są takie czynniki jak: osiągnięcia, wyrazy uznania, możliwość rozwoju, awanse, odpowiedzialność, praca sama w sobie. Czynniki te stanowią dla ludzi wewnętrzną nagrodę.

Natomiast kompleks czynników odpowiadających za otoczenie pracy i mogących powodować niezadowolenie z niej (nadzór, polityka firmy, warunki pracy, itp.) - określony zostały mianem czynników higienicznych.

Należy także zwrócić uwagę na fakt, że koncepcje satysfakcji i motywacji pokrywają się pod pewnymi względami, ale mimo to nie są tożsame. Można odczuwać satysfakcję z pracy, a nie mieć zbyt dużej motywacji.

Bardzo istotny jest fakt, że ten sam czynnik jednemu przynosi satysfakcję z pracy, a u innego powoduje jej brak. Wynika z tego, że indywidualna postawa i indywidualne wartości powodują odmienną percepcję tej samej pracy.

3.4. Teoria potrzeb

Bardzo ważne ze względu na temat niniejszej pracy, są teorie motywacji skoncentrowane na zachowaniu, gdyż pomagają one uzyskać odpowiedź na pytanie o to, jakie czynniki wpływają na zachowanie człowieka w organizacji.

David Mc Clelland wraz ze swoimi współpracownikami wyróżnił trzy główne potrzeby występujące w miejscu pracy, są to: potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy i potrzeba przynależności.

Na podstawie badań przeprowadzonych nad potrzebą osiągnięć stwierdzono, że ludzie o silnej potrzebie osiągnięć różnią się od innych swoim pragnieniem by coś robić lepiej. Dążą do tego, aby ich umiejętności były dostatecznie wykorzystywane. Świadomość osiągnięcia uzyskują tylko wtedy, kiedy sukces zawdzięczają swoim umiejętnościom a nie przypadkowi. W sytuacji, kiedy występuje duże prawdopodobieństwo niepowodzenia, nie lubią ryzykować.

Natomiast dla ludzi o silnej potrzebie władzy efektywność działania nie jest ważna. Motywuje ich wizja zdobycia prestiżu i możliwości wywierania wpływu na innych, sprawowania nad nimi kontroli.

Sytuację współdziałania cenią sobie ludzie o silnej potrzebie przynależności. Dążą oni do przyjaźni, chcą aby ich relacje z innymi opierały się na wzajemnym zrozumieniu.

3.5. Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań opiera się na następującym stwierdzeniu - siła skłonności do działania, w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to przyniesie określony skutek. Nie bez znaczenia jest tutaj atrakcyjność tego skutku dla danej osoby.

Innymi słowy zachowanie motywowane, prowadzące do określonego celu jest regulowane przez mechanizmy poznawcze, ukształtowane w minionym doświadczeniu; modyfikowane przez teraźniejszość i zawierające elementy przewidywania.

Należy przy tym uwzględnić następujące zmienne: atrakcyjność nagrody, związek między efektywnością a nagrodą oraz związek między wysiłkiem a efektywnością.

Przez atrakcyjność nagrody rozumiemy subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla danej osoby. Z reguły wartość ta ma związek z niezrealizowanymi potrzebami.

Zależność między efektywnością a nagrodą opiera się na stopniu przekonania danej jednostki o tym, że określony poziom efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku.

Natomiast związek między wysiłkiem a efektywnością polega na ocenie poziomu wysiłku włożonego w realizację celu (uzyskanie nagrody) i prawdopodobieństwa osiągnięcia tego celu.

Teoria ta opiera się na interesie własnym, każda jednostka dąży bowiem do maksymalizacji swojego oczekiwanego zadowolenia. Poziom wysiłków danej jednostki wyznaczany jest przez jej subiektywne przewidywania wyników efektywności, zaspokajania celów i nagród, a nie tylko przez obiektywne wyniki.

3.6. Teoria wzmocnienia

Teoria wzmocnienia bazuje na poglądzie, że zachowanie jest powodowane przez środowisko. Innymi słowy zachowanie jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające.

Istnieją trzy typy wzmocnień: wzmocnienie pozytywne, wzmocnienie negatywne oraz wzmocnienie powstałe w wyniku ignorowania niewłaściwego zachowania.

Celem pozytywnego wzmocnienia (nagrody) jest zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia akceptowanych zachowań.

Natomiast negatywne wzmocnienie (kara) zmierza do tłumienia określonych nieakceptowanych zachowań lub obniżenia częstości ich występowania.

Trzeci typ wzmocnień powinien być stosowany, kiedy dane niewłaściwe zachowanie pojawia się sporadycznie, kiedy jest nietypowe dla konkretnej osoby. Ignorowanie niewłaściwego zachowania może prowadzić do jego wzmocnienia lub wytłumienia.

3.7. Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości wychodzi z założenia, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady), i to, co z niej uzyskują (wyniki), a następnie kalkulują.

Ponieważ ludzie dążą do tego, aby w pracy byli traktowani sprawiedliwie, oceniają własny wkład i wysiłek włożony w wykonanie określonej pracy pod kątem uzyskanych w zamian efektów. Człowiek jest istotą racjonalną dlatego stara się maksymalizować swoje możliwości do osiągnięcia korzyści.

Teoria sprawiedliwości obrazuje, że ludzie troszczą się nie tylko o bezwzględny poziom nagród, otrzymywanych za ich wysiłek, ale także o stosunek wielkości tych nagród do rozmiarów nagród otrzymywanych przez innych. Kiedy postrzegane są nierówności w stosunku nakładów do wyników w porównaniu z innymi, pojawia się napięcie. Takie właśnie napięcie staje się podstawą motywacji, gdyż ludzie dążą do tego, co postrzegane jest jako sprawiedliwe i słuszne.

Kiedy pracownicy dostrzegają niesłuszność, podejmują działania zmierzające do poprawy sytuacji. Skutkiem mogą być zachowania powodujące wyższą lub niższą wydajność, lepszą lub gorszą jakość, zwiększenie wskaźnika nieobecności a nawet dobrowolne odejście z pracy.

Każdy z twórców teorii sugeruje, że jego teoria jest najbliższa rzeczywistości, najbardziej godna uwagi. Pomijając fakt, że każda ma pewne braki i niedociągnięcia, zawiera jednak wskazówki umożliwiające przewidywanie ludzkich zachowań i właściwe ich ukierunkowywanie. Trzeba pamiętać, że motywacja pracowników wywiera wpływ na realizowane w ramach organizacji zadania, w przypadku działalności produkcyjnej wpływa na efekty produkcyjne.

Teorie nie dostarczają gotowych kwestionariuszy osobowościowych czy też kodeksów postępowania, lecz inspirują osoby do obserwacji oraz interpretacji indywidualnych zachowań pracowników.

W kolejnym rozdziale niniejszej pracy zaprezentowane zostały sposoby stymulowania motywacji pracowników, przy czym najwięcej uwagi poświęcono wynagradzaniu jako formie motywowania.

ROZDZIAŁ II

STYMULACJA MOTYWACJI

Stymulacja, to pobudzanie do działania, zachęcanie, dawanie bodźca [11]. Natomiast stymulacja motywacji, to nic innego jak pobudzanie do działania za pomocą motywów. Ze względu na wieloaspektowość tego procesu jest on zawiły i złożony.

Motywacja aktywności ludzkiej opiera się na potrzebach i na zadaniach, a wszystkie czynności związane z zaspokajaniem potrzeb i realizacją zadań, zmierzają do określonego celu. Jeżeli rozpatrzymy to z punktu widzenia zarządzania, ważne jest, aby cel ten był wspólny zarówno dla przedsiębiorstwa jak i dla pracownika. Proces motywowania jest skuteczny tylko wtedy, gdy obejmuje cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań pracowników. Dlatego też przedsiębiorstwo powinno tworzyć własny system motywacji, będący kombinacją różnych narzędzi stymulacji. Przy konstruowaniu takiego układu należy ponadto uwzględnić fakt, że zadaniem tego systemu jest rozbudzanie i utrwalanie motywacji pozytywnej, a także zachęcanie do kreatywnych działań.

Z punktu widzenia praktyki zarządzania skuteczność systemu zależna jest od komponentów, ich zawartości oraz dostosowania w obecnej sytuacji do wewnętrznej motywacji danego pracownika, która zależy od: percepcji, poglądów, wartości, zainteresowań, osobowości [7].

Istnieje wiele możliwości pobudzania motywacji, tym samym wykorzystywania różnych narzędzi motywacji.

Wg S. Borkowskiej wszystkie motywatory dzieli się na trzy podstawowe grupy: środki przymusu, środki zachęty oraz środki perswazji [21]. W niniejszej pracy szczególną uwagę zwrócono na środki zachęty, w kolejnym podrozdziale ukazano motywacyjną funkcję wynagradzania.

1. Motywacyjna funkcja wynagradzania

Pojęcie „wynagrodzenie” zostało zdefiniowane 1 lipca 1949r w art. 1 Konwencji nr 95 Międzynarodowej Organizacji. Brzmi ono następująco: „ Dla celów niniejszej Konwencji wyraz „wynagrodzenie” oznacza, bez względu na nazwę lub sposób obliczania, zarobki dające się wyrazić w gotówce i ustalone przez umowę lub ustawodawstwo krajowe, które na mocy pisemnej lub ustnej umowy najmu usług należą się od pracodawcy pracownikowi bądź za pracę wykonaną lub która ma być wykonana, bądź za usługi świadczone lub które mają być świadczone.” [12]

Istnieje wiele form wynagradzania, ogólnie formy te definiują stopień, w jakim wynagrodzenie przekłada się na wymierne wyniki w pracy. Przy analizie motywacyjnej funkcji wynagradzania należy mieć na uwadze zarówno finansowe jak i pozafinansowe formy gratyfikacji za pracę.

1.1. Motywacyjny system wynagradzania za pracę

Wartościowanie pracy jest jednym z elementów motywacyjnego systemu wynagradzania za pracę (wg S. Borkowskiej wartościowanie pracy traktowane jest jako niematerialny środek zachęty). Skonstruowanie takiego systemu wymaga integracji czynników determinujących stawki płac. Do czynników tych należą:

1) rezultaty oceny rodzaju pracy,

2) wyniki oceny zachowań konkretnych wykonawców (wyniki pracy poszczególnych pracowników),

3) sytuacja panująca na rynku pracy,

4) efektywność przedsiębiorstwa (możliwości finansowe przedsiębiorstwa),

5) potrzeby pracownika.

Rezultaty w miarę obiektywnej oceny rodzaju pracy, innymi słowy jej wartościowanie daje w rezultacie hierarchię stanowisk pracy w danym przedsiębiorstwie (najczęściej występuje tam taryfowy system płac). Kolejnym krokiem w budowaniu należytego systemu motywacyjnego jest określenie zachowań pracownika względem nałożonego na niego zadania.

Przedmiotem tej oceny powinny być aktualne rezultaty pracy konkretnego wykonawcy (pracownika) oraz jego potencjał rozwoju. Należy dbać o to, aby ocena pracownika była w miarę obiektywna, cel oceny wyznacza cechy, jakie podlegają ocenie. Jeżeli wynik oceny wykorzystywany jest do planowania kariery zawodowej pracownika, to przedmiot oceny sprowadza się do kilku zasadniczych kryteriów: behawioralnych, osobowościowych, kwalifikacyjnych, efektywnościowych, dodatkowo oceniane są możliwości rozwoju zawodowego.

W praktyce ostateczna decyzja, co do wysokości płac powinna należeć do konkretnego przedsiębiorcy zatrudniającego daną osobę, na dane stanowisko pracy. Nadmierne usztywnianie stawek płacy zasadniczej jest niewskazane, należy konstruować względnie elastyczne tabele płac, pozostawiające kierownikom możliwość motywowania już samą płacą zasadniczą. Przy czym należy pamiętać aby stawki płac zasadniczych nie zachodziły na kilka kategorii zaszeregowania.

Rynek pracy jest czynnikiem, który w znacznym stopniu determinuje wysokość płac. Jeżeli tabele płac będą względnie elastyczne, pozwoli to opłacać pracę wedle jednakowych zasad, niezależnie od sytuacji na rynku. Stanowi to dowód na korzyści płynące z elastyczności systemu płac.

Kolejnym elementem determinującym poziom płac jest sytuacja finansowa przedsiębiorstwa, jest ona zależna w szczególności od weryfikacji oferowanego produktu ze strony konsumenta. To właśnie rynek przewartościowuje ostatecznie oceny dokonane na potrzeby przedsiębiorstwa. Tym samym mechanizm rynkowy staje się w gospodarce rynkowej końcową determinantą płac, ważniejszą od rozwiniętych metod oceny pracy.

System motywacyjnego wynagradzania zależy od wszystkich wyżej wymienionych determinant stawek płac. Ale nawet najdoskonalszy system, nie zwolni menedżera od podejmowania kluczowych decyzji dotyczących stawek płac.

1.2. Płaca jako składnik wynagrodzeń

Frederick Taylor jako pierwszy wzbudził szerokie zainteresowanie pieniędzmi jako motywacyjnym narzędziem stymulującym produkcję. Swoją tezę oparł na założeniu, że robotnik będzie wkładał w pracę więcej wysiłku, aby maksymalizować swoje dochody ekonomiczne. Aż do późnych lat dwudziestych zasada ta stała się naczelną w systemach płac. Dopiero po opublikowaniu badań przeprowadzonych przez Eltona Mayo, za główny powód tego, że ludzie pracują zaczęto uznawać przede wszystkim czynniki inne niż płaca. W dużej mierze poglądy te obowiązują do dzisiaj, mimo to pieniądze były i nadal są środkiem nagradzania i przekształcania ludzkich zachowań w organizacji. Przy czym należy pamiętać, że znaczenie pieniądza jako środka motywacyjnego jest w znacznym stopniu zdeterminowane przez indywidualne potrzeby i oczekiwania pracowników.

Według J. Reykowskiego, aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać kilka zasad:

- zasadę „progu”, wg której nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację. Przyrost zbyt mały nie wzmaga motywacji , lecz może ją nawet osłabić;

- zasadę „wielkości oczekiwanej”, która mówi nam, że przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać, w przypadku kiedy przyrost wynagrodzenia jest poniżej tej wielkości, obniża on motywację;

- zasadę „ograniczonej dostępności”, według której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu, mają mniejsza wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu;

- zasadę „przychylności odległości”, w myśl której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą;

- zasadę „prawidłowej orientacji”, która wskazuje na to, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem a otrzymywanym wynagrodzeniem. Dlatego bardzo ważne jest, aby system płac stosowany w danym przedsiębiorstwie był przejrzysty i zrozumiały dla pracowników[13].

Systemy zmiennych płac oraz systemy płac oparte na kwalifikacjach, są przykładami programów zwiększania zaangażowania pracowników w wykonywaną przez nich pracę.

Premie, systemy akordowe, zachęty płacowe, udział w zyskach, podział korzyści są różnymi odmianami systemów zmiennych płac.

Charakterystyczne dla tego typu systemu wynagrodzeń jest to, że pracownik otrzymuje zapłatę nie tylko za czas lub za staż pracy; część jego wynagrodzenia zależy od jakiegoś wskaźnika efektywności indywidualnej, organizacyjnej albo jednej i drugiej.

Płaca zmienna, w odróżnieniu od tradycyjnych systemów płac, nie jest wynagrodzeniem gwarantowanym. Zarobki stają się wynagrodzeniem za wkład pracy, a nie stałą zależnością. Do takiej sytuacji prowadzi powiązanie płac z efektywnością.

Premie i prowizje mogą być wypłacane od umowy, kontraktu, za określony okres czasu ( rocznie, kwartalnie, miesięcznie ) lub też od zysku firmy. W niektórych przypadkach mogą to być kwoty o wiele wyższe niż wynagrodzenie zasadnicze.

Ciekawym przykładem prowizyjnej formy wynagradzania jest tzw. płaca zadaniowa. Chodzi tu głownie o to, aby postawione przed grupą pracowników zadanie zostało wykonane w odpowiednim okresie czasu i zgodnie z wcześniej założonymi normami. Jeżeli czas wykonania zadania ulegnie skróceniu, działanie to nie jest premiowane.

Płaca akordowa może dać dobre rezultaty, jeśli jest stosowana rozsądnie. To znaczy, jeżeli efekty pracy są jakościowo dobre i dają się łatwo mierzyć, ważne jest też aby normy zostały prawidłowo ustalone. Akord sam w sobie zawiera silną motywację do pracy.

Przykładem formy wynagradzania dotyczącym premii lub systemu akordowego jest wynagrodzenie zespołowe. Premia którą otrzymują pracownicy zespołu wykonującego dane zadanie jest związana z wynikami, jakie uzyskuje cały zespół. Siła motywacji zależy tutaj od wielkości nagrody, jaką otrzymują poszczególni członkowie zespołu. Każda pomyłka przy wynagradzaniu zespołowym może prowadzić nawet do rozpadu grupy.

Istotą systemu płac opartego na kwalifikacjach (płacy według kompetencji),jest fakt, że wysokość pensji zależy od umiejętności pracowników lub liczby zadań, które potrafią wykonywać.

Ten system płac zachęca do zdobywania nowych kwalifikacji przez pracowników, do ich rozwoju osobistego. Tym samym ułatwia komunikowanie się w przedsiębiorstwie, gdyż przez zdobywanie nowych umiejętności, ludzie lepiej rozumieją zadania innych pracowników.

Płace takie ułatwiają możliwość zaspokajania potrzeb ambitnych pracowników, mających niewielkie możliwości awansu oraz ograniczają szkodliwe zachowania. Ponadto wybór właściwej formy płac może zwiększyć siłę motywacji i tym samym sprzyja większej efektywności wykonywanej pracy.

1.3. Pozapłacowe formy wynagradzania

Istnieje wiele form wynagradzania za pracę, nie koniecznie musi to być wynagrodzenie finansowe. Warto zwrócić uwagę na świadczenia pozapłacowe, które stanowią część wynagrodzenia. Ciągle jeszcze w naszym kraju niedoceniane, zarówno przez pracodawców jak i przez pracowników. Przyczyny takiego stanu należy dopatrywać się w braku wiedzy na temat korzyści płynących z tego typu form wynagradzania.

1.3.1. Kupony usługowe

Uznanym na świecie sposobem pozapłacowego wynagradzania pracowników są kupony usługowe. Istnieje wiele różnych rodzajów tych kuponów: paliwowe, restauracyjne, podarunkowe, uprawniające do opieki medycznej, żywieniowe. Ponieważ w Polsce jest to jeszcze nadal nowy sposób pozapłacowego wynagradzania, dotychczas stosuje się dwa rodzaje kuponów: podarunkowe i żywieniowe [14].

Dla pracownika kupony podarunkowe stanowią dodatkowy, nie opodatkowany dochód do wysokości 500 złotych rocznie[15].

Dla firmy wartość kuponów do wysokości 500 zł rocznie dla jednego pracownika nie stanowi podstawy naliczania składek ZUS [16]. Ponadto dla firmy wartość kuponów stanowi koszt uzyskania przychodu [17].

Natomiast jeśli chodzi o kupony żywieniowe sytuacja przedstawia się następująco. Wydatki na żywienie pracowników bezpośrednio przyczyniają się do uzyskania przychodu, dlatego też są kosztem firmy [17]. Ponadto dla firmy wartość kuponów do wysokości 162,50 zł miesięcznie dla pracownika nie stanowi podstawy naliczania składek ZUS [18].

Pracownicy natomiast od wartości przekazanych kuponów nie płacą podatku dochodowego od osób fizycznych[19].

Ta forma pozapłacowego wynagradzania pracowników stanowi prosty system a zarazem łatwe do wdrożenia narzędzie motywacji pracowników. Poza tym, że kupony usługowe dostarczają wiele korzyści finansowych, zapewniają silniejsze związanie pracowników z firmą.

1.3.2. Dodatki pozapłacowe

Grupa dodatków pozapłacowych tzw. bonusów jest bardzo szeroka i zróżnicowana. Do grupy najczęściej stosowanych bonusów, należą: telefony komórkowe, samochody służbowe, notebooki. W firmach zachodnich jest to codzienność, płaca stanowi tylko część wynagrodzenia. W Polsce wciąż przybywa firm stosujących pakietowe systemy wynagrodzeń.

Najczęściej stosowanym bonusem są telefony komórkowe, które coraz częściej są traktowane jako zwyczajne narzędzie pracy, niezbędna pomoc przy wykonywaniu obowiązków służbowych. Obecnie najistotniejsza staje się kwestia wyznaczanego przez pracodawcę limitu rozmów lub jego brak.

Samochód służbowy jest kolejnym elementem, coraz częściej traktowanym jako narzędzie pracy wliczone w koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Pojawia się tutaj kwestia kosztów eksploatacji oraz zakresu użytkowania. Umowa określa w jakim zakresie pracownik będzie mógł z niego korzystać oraz kto ponosi koszty eksploatacji tego samochodu, nie bez znaczenia jest tutaj przejaw dobrej woli pracodawcy. Posiadanie samochodu służbowego jest także traktowane jako wyznacznik pozycji danego pracownika w firmie.

Kiedyś pracownicy dostawali firmowe długopisy, teraz w liczących się firmach pracownik otrzymuje notebooka. Zazwyczaj jest to element niezbędny, ze względu na rodzaj wykonywanej przez niego pracy. Niewątpliwie jednak pracownik posiadający najnowszy model wysokiej klasy notebooka postrzegany jest jako reprezentant solidnej, liczącej się w danej branży, firmy.

W obecnej sytuacji jaka znajduje się na polskim rynku pracy, coraz więcej osób podejmujących atrakcyjną pracę musi liczyć się z koniecznością częstych wyjazdów i zamieszkiwaniem poza domem. Aby zachęcić pracownika do wyjazdu, firma zapewnia mieszkania służbowe, pobyt w ekskluzywnym hotelu a także pokrycie kosztów pobytu poza miejscem zamieszkania

Do grupy rzadziej stosowanych bonusów należą: ubezpieczenia na życie, ubezpieczenia emerytalne i ubezpieczenia zdrowotne.

Ubezpieczenia zdrowotne gwarantują pracownikom w zależności od przyznanych świadczeń: pokrycie kosztów leczenia w razie choroby, pokrycie kosztów wykonywanych zabiegów ( w tym stomatologicznych) a także szczepień. Niekiedy ubezpieczenie to obejmuje także rodziny pracowników, czyli współmałżonków i dzieci.

Natomiast ubezpieczenie na życie i ubezpieczenie emerytalne poza korzyściami jakie przynoszą pracownikowi, są także korzystne dla pracodawcy, zapewniają bowiem pewne ulgi. Mogą one służyć także bliższemu związaniu pracownika z firmą np. poprzez przekazanie mu ubezpieczenia na własność dopiero po określonym stażu pracy w tej firmie.

Coraz częściej pracodawca zapewnia swoim pracownikom: karnety na basen, na salę gimnastyczną, zabiegi w gabinetach odnowy biologicznej, pikniki, opłacane przez firmę wczasy i wyjazdy zagraniczne a także możliwość zakupu wytworzonych produktów po bardzo niskich cenach.

Wszystkie te zabiegi stosowane są w celu zapewnienia dobrej kondycji oraz poprawy samopoczucia pracowników. Pracodawcy stosujący takie bonusy, kierują się zapewne maksymą „w zdrowym ciele - zdrowy duch”. Czyli, poprzez zapewnienie pracownikowi wypoczynku i rozrywki, zapewniamy swojej firmie bardziej kreatywnych i wydajnych pracowników.

Kolejną formą pozapłacowego wynagradzania, ale zarazem wiązania pracownika z firmą są akcje i opcje na akcje. Mogą na nie liczyć zwłaszcza menedżerowie i szczebel zarządzający. Bardzo często stanowią one dużą wartość, jednak możliwość ich realizacji uwarunkowana jest odpowiednim stażem pracy w firmie. Ten sposób wynagradzania motywuje do wszelkich działań mających na celu podniesienie wartości firmy.

Niektórzy pracodawcy organizują dla swoich pracowników konkursy, które są dodatkową motywacją prowadzącą do zwiększenia ich zaangażowania i osiągnięcia jak najlepszych wyników w pracy. Osoby, które w czasie trwania konkursu osiągnęły najlepsze wynik otrzymują zazwyczaj nagrody rzeczowe, może to być również premia pieniężna lub np. atrakcyjna wycieczka.

Różnego rodzaju pozafinansowe bonusy mają rozmaite rodowody, nie są one bynajmniej wymysłem naszych czasów, zmieniła się tylko forma niektórych z nich.

Obecnie w Polsce wciąż przybywa firm stosujących pakietowe systemy wynagradzania, choć najatrakcyjniejsze bonusy i tak trafiają do wysokiej klasy specjalistów, czyli najcenniejszych pracowników.

Do grupy „współczesnych” bonusów można z pewnością zaliczyć akcje i obligacje na akcje, których zadaniem jest pomoc w werbowaniu najlepszych pracowników oraz motywowanie ich do lepszej pracy.

Należy podkreślić, że niemal wszystkie stosowane dodatki pozapłacowe są formą ucieczki od kosztów związanych z wynagradzaniem gotówkowym ( ZUS i podatki).

2. Pozafinansowe środki motywowania

Zróżnicowanie metod motywowania jest obecnie bardzo pożądane, gdyż nawet ta najlepsza metoda może przestać skutkować i niewątpliwie należy zastosować nową.

Umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych środków motywacji, lecz aby była ona skuteczna należy wspierać ją pozapłacowymi środkami motywacji. Do grupy takich środków należą: pochwała, poszerzenie zakresu odpowiedzialności, a tym samym włączenie pracownika w proces zarządzania, dobre relacje między przełożonym a podwładnym.

Niezależnie jednak od tego jaką metodę będziemy stosować, aby była ona skuteczna należy pamiętać, że:

- pracownicy dążą do tego aby było im lepiej niż gorzej ,

- pracownicy mają swoje potrzeby (należy je rozpoznać i w miarę możliwości zaspokajać),

- należy zapewnić im odpowiednią atmosferę w pracy,

- pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, za co otrzymują wynagrodzenie, a za co nagrodę,

- bardzo ważną rzeczą jest uświadomienie pracownikom współzależności ich pracy z pracą innych .

2.1. Motywowanie poprzez spełnianie oczekiwań pracowników

Motywacja staje się skuteczna, gdy pracownik wybiera zachowanie lub nagrodę, która go satysfakcjonuje. Nie będzie on skutecznie motywowany, kiedy źle czuje się wśród swoich współpracowników. Niekiedy, aby pobudzić wydajność pracownika wystarczą słowa szacunku pod jego adresem czy to ze strony szefa, czy to ze strony jego współpracowników. Jeżeli ktoś jest lekceważony, wyśmiewany i nienawidzi swojej pracy z pewnością jego wydajność będzie bardzo niska.

Niewątpliwie ważną rolę w procesie motywowania odgrywa jasne określenie zasad przyznawania podwyżek i nagród, najlepiej jeżeli jest to uregulowane wewnętrznymi przepisami przedsiębiorstwa.

Bardzo korzystna z punktu widzenia pracodawcy jest sytuacja, w której pracownik ma poczucie misji firmy( kiedy uzna cele firmy, w której pracuje za własne).

Kolejnym sposobem zachęcania do pracy są pożyczki udzielane przez zakład pracy. Często istnieje możliwość częściowego, a niekiedy nawet całkowitego anulowania spłaty.

Ta forma motywowania jest podwójnie korzystna dla firmy, gdyż z jednej strony pomaga szybko spełnić finansowe potrzeby pracowników, jednocześnie powoduje związanie pracownika z firmą na dłuższy okres czasu.

Kolejną formą pozapłacowego wynagradzania, a zarazem wiązania pracownika z firmą są akcje i opcje na akcje. Mogą na nie liczyć zwłaszcza menedżerowie i szczebel zarządzający. Bardzo często stanowią one dużą wartość jednak możliwość ich realizacji uwarunkowana jest odpowiednim stażem pracy w firmie. Ten sposób wynagradzania motywuje do wszelkich działań mających na celu podniesienie wartości firmy.

Niektóre firmy organizują dla swoich pracowników konkursy, które są dodatkową motywacją prowadzącą do zwiększenia ich zaangażowania i osiągnięcia jak najlepszych wyników w pracy. Dla osoby, która w czasie trwania konkursu osiągnęła najlepsze wyniki przewidziana jest nagroda rzeczowa, może to być również premia pieniężna lub np. atrakcyjna wycieczka.

2.2. Zasada - „postaw na pracownika”

Kolejny sposób pozapłacowego motywowania sprowadza się do zasady „ postaw na pracownika”. Chodzi tutaj o włączenie pracownika w proces zarządzania firmą, co pobudza jego ambicje, daje mu energię i zapał do pracy, tym samym motywuje go do podejmowania dalszych działań. Jego motywacja jest silniejsza, kiedy ma on poczucie samodzielności. Pracownik staje się samodzielny kiedy wzbogacimy jego pracę , tzn. będzie ona bardziej złożona, tym samym mniej monotonna i rutynowa.

Wzbogacanie pracy umożliwia wykazanie się najlepszym i najbardziej ambitnym pracownikom.

Odpowiednia rekrutacja może również stanowić funkcję motywacyjną. Doskonałym przykładem jest rekrutacja wewnętrzna, polegająca na obsadzaniu wolnych stanowisk wewnątrz firmy poprzez awansowanie pracowników z niższych szczebli. Taka forma rekrutacji utwierdza pracownika w przekonaniu , że droga awansu jest dla niego otwarta, a to czy awansuje czy nie w dużej mierze zależy od niego samego.

Pracownik wyznacza sobie cele zawodowe, do których dąży, takim celem może być właśnie awans. Bardzo ważne jest, aby system awansowania w danej firmie był jasny i przejrzysty, gdyż jest on drogą do uzyskania określonej pozycji w firmie.

Niezależnie od rodzaju awansu (stanowiskowy, kwalifikacyjny, płacowy) najważniejsze jest to, czy postrzegany jest przez pracownika jako rzeczywisty awans. W przeciwnym przypadku sytuacja taka może być traktowana jako degradacja i może prowadzić do demotywacji. Jeżeli pracownik wie dokładnie, jaka droga prowadzi na dane stanowisko i jakie w związku z tym musi spełnić wymagania, łatwiej jest mu się zmobilizować do pracy.

Awans spełnia rolę motywacyjną tylko wtedy, kiedy pracownik traktuje go jako nagrodę. Nie koniecznie musi to być nagroda finansowa, równie dobrze może to być: uznanie, pochwała, podziw w oczach innych.

Najlepszy przykład stanowi awans stanowiskowy, gdyż zwiększa on samoocenę i poczucie własnej wartości. Jednym słowem podnosi on komfort psychiczny pracownika.

Proces motywacji jest skuteczny tylko wtedy, kiedy obejmuje swoim zasięgiem szereg czynników dostosowanych do potrzeb i oczekiwań pracowników. Nie może ograniczać się wyłącznie do wartościowania pracy w kategoriach finansowych. Dlatego celowo tworzy się systemy motywacji dostosowane do wewnętrznych potrzeb organizacji, będące specyficznym układem narzędzi motywacji (zarówno tych ekonomicznych jak i pozaekonomicznych).

Przy tworzeniu skutecznego systemu motywacji można operować różnymi motywatorami, można na przykład motywować przez kreowanie wyższych zarobków, a także przez stwarzanie większych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, jednak najważniejszym aspektem skutecznego motywowania jest odpowiedni dobór środków motywacji do potrzeb i oczekiwań poszczególnych pracowników.

ROZDZIAŁ III

ANALIZA ANKIETY

Dla potrzeb niniejszej pracy licencjackiej zbudowano ankietę (załącznik nr 1), która posłużyła jako narzędzie w badaniu, jakie elementy systemów motywowania stosowane są w polskich przedsiębiorstwach, a także które spośród nich są najskuteczniejsze z punktu widzenia pracowników.

Kolejne podrozdziały mówią jak zbudowana jest ankieta, kim byli respondenci oraz jakie są wyniki przeprowadzonego sondażu.

1. Respondenci ankiety

Respondentami ankiety przeprowadzonej dla potrzeb niniejszej pracy są pracownicy przedsiębiorstw o zróżnicowanych profilach działalności.

Ankieta została przeprowadzona pośród trzydziestu osób, z czego 22 osoby (73,30%populacji) to - mężczyźni, a 8 osób (26,70% populacji) to - kobiety. Zostało to zilustrowane na poniższym rysunku.

PŁEĆ ANKIETOWANYCH

Wykres nr 1, Płeć respondentów. Opracowanie własne.

Jeżeli chodzi o wiek respondentów, zostali oni podzieleni na cztery grupy wiekowe:

• 20-30 lat - 9 osób, co stanowi 30% badanej populacji,

• 31-40 lat - 12 osób, co stanowi 40% badanej populacji,

• 41-50 lat - 7 osób, co stanowi 23,3% badanej populacji,

• powyżej 50 lat - 2 osoby, co stanowi 6,7% badanej populacji.

Wykres nr 2, Wiek respondentów. Opracowanie własne.

Jak widać przeważają osoby w wieku od trzydziestego pierwszego roku życia do czterdziestu lat życia, najmniejszą grupę stanowią osoby powyżej pięćdziesiątego roku życia.

Kolejna pozycja w metryczce dotyczyła wykształcenia ankietowanych. Do zaznaczenia były następujące możliwości:

• wykształcenie podstawowe,

• wykształcenie zawodowe,

• wykształcenie średnie,

• wykształcenie wyższe.

Okazało się, że większość respondentów posiada wykształcenie średnie. Natomiast najmniejszą grupę ankietowanych stanowią osoby z wykształceniem podstawowym. Szczegółowo ilustruje to poniższy wykres.

Wykres nr 3, Wykształcenie respondentów. Opracowanie własne.

Ostatnie pytanie w pierwszej części ankiety dotyczyło rodzaju wykonywanej pracy. Ankietowani mieli do wyboru dwa warianty:

- pracownik fizyczny,

-pracownik umysłowy.

Tylko 10 osób (33,30% badanej populacji) wybrało pierwszy wariant, pozostałe osoby (66,70% badanej populacji) wybrały wariant drugi.

RODZAJ WYKONYWANEJ PRACY

Wykres nr 4, Rodzaj pracy wykonywanej przez respondentów. Opracowanie własne.

2.Struktura ankiety, omówienie poszczególnych części

Ankieta pt.„Anonimowa ankieta dla pracowników” jak sama nazwa wskazuje skierowana jest do badanych pracowników.

Jeżeli chodzi o strukturę ankiety składa się ona z dwóch części. Pierwsza z nich - metryczka, została omówiona w poprzednim podrozdziale.

Druga część ankiety zawiera dwadzieścia jeden pytań dotyczących systemów i metod motywowania stosowanych w polskich przedsiębiorstwach.

Większość pytań zawartych w ankiecie (15) to pytania zamknięte. Ponadto ankieta zawiera jedno pytanie otwarte (pytanie nr 1) i pięć pytań półotwartych (pytania nr: 5,6,7,8,14).

Na pytanie - Z czym kojarzy się Panu/Pani słowo „motywacja”? - padło szereg różnych odpowiedzi, oto kilka z nich: „Słowo motywacja kojarzy mi się z pieniędzmi”, „ Jeżeli jest mowa o motywacji zawsze myślę o korzyściach materialnych”, „Dla mnie pod słowem motywacja kryje się to wszystko, co pobudza mnie do działania”, „ Motywacja to: wyższa pensja, jakaś nagroda, awans, itp.”, pojawiały się też takie odpowiedzi - „ Nie kojarzę tego słowa z niczym konkretnym”.

Reasumując odpowiedzi, jakie padły na powyższe pytanie można jednoznacznie stwierdzić, że najczęściej skojarzenia dotyczyły kwestii finansowej.

Pytania od 2 do 6 dotyczyły wynagradzania, pytania 5 i 6 dotyczyły pozapłacowych form wynagradzania.

Kolejne jedenaście pytań (7-17) dotyczyło pozafinansowych form motywowania, tj. możliwości współdecydowania o losach przedsiębiorstwa, relacji z przełożonymi, uczestnictwa w kursach, szkoleniach.

Odpowiedzi udzielone na pytanie nr 18 świadczą o tym, czy ankietowani respondenci są zadowoleni ze swojej pracy.

Dwa kolejne pytania dotyczą oceny wybranych elementów systemu motywacji:

• w pierwszym z nich respondenci zostali poproszeni o wybranie najważniejszego elementu tego systemu,

• natomiast w drugim o wybranie najistotniejszego elementu

ze względu na stopień mobilizującego oddziaływania.

Ostatnie pytanie dotyczyło oceny całego systemu motywacji, czy jest on skuteczny, czy też nie.

3. Omówienie wyników ankiety

Metody motywowania pracowników stosowane przez pracodawców

Z przeprowadzonych badań wynika, że systemy wynagradzania stosowane w przedsiębiorstwach dla większości pracowników nie są zrozumiałe. Spośród trzydziestu respondentów na pytanie -„ Czy stosowany w Pani/Pana firmie system wynagradzania jest dla Pani/Pana jasny i przejrzysty?”, tylko dziesięć osób odpowiedziało twierdząco. W związku z tym, że system wynagradzania nie jest jasny i zrozumiały dla pracowników, nie działa on na nich mobilizująco. Jego działanie jest wręcz odwrotne do zamierzonego.

Jak wiadomo wynagrodzenia w polskich firmach bywają różne - bardziej lub mniej atrakcyjne, ale zarówno jedne jak i drugie czasem przyznawane są nierozważnie. Dlatego bardzo często pracownicy poprzez niewłaściwe wynagradzanie są wręcz zniechęcani do pracy. Dopatrują się w systemie wynagrodzeń niesprawiedliwości, potwierdzeniem tego są wyniki przeprowadzonych badań.

Powszechnie stosowaną formą nagradzania są premie. Ponad 66% ankietowanych zadeklarowało, że w ich miejscach pracy funkcjonuje taka forma motywacji.

Badania dowiodły, że polscy pracodawcy coraz częściej stosują także pozapłacowe formy wynagradzania. Aż 70% ankietowanych zadeklarowało, że ich pracodawcy wykorzystują do wynagradzania bonusy. Najczęściej stosowanym bonusem są telefony komórkowe, później samochody służbowe, karnety na basen, notebooki. Najrzadziej stosowne są ubezpieczenia na życie.

Kolejną pozapłacową formą wynagradzania wykorzystywaną w polskich przedsiębiorstwach są kupony usługowe, potwierdziło to 36, 7% ankietowanych osób. Respondenci mieli do wyboru trzy warianty:

- kupony podarunkowe,

- kupony żywieniowe,

- kupony paliwowe.

Najczęściej pracownicy otrzymują kupony podarunkowe, natomiast kupony paliwowe nie są stosowane. Warto zaznaczyć, że system kuponów usługowych jest łatwym do wdrożenia narzędziem motywacji pracowników.

Pozapłacowe formy wynagradzania dostarczają szereg korzyści zarówno pracodawcy jak i pracownikowi. Ponadto poprzez swą motywacyjną funkcję zapewniają silniejsze związanie pracownika z firmą.

Śledząc dalej sytuację odnośnie pozafinansowych metod motywowania, z punktu widzenia respondentów konkursy dla pracowników są skuteczną formą motywacji. Spośród pracowników firm, w których są organizowane takie konkursy 11 osób (73,30% badanej populacji) stwierdziło, że jest to skuteczna forma motywacji. Spośród tych osób, aż 8 należy do przedziału wiekowego od 20 do 40 lat oraz posiada wykształcenie co najmniej średnie. Świadczy to o tym, że młodzi, wykształceni ludzie chętnej korzystają z takiej formy motywacji. Niestety tylko 50% pracodawców organizuje takie konkursy.

Nieco lepiej wygląda sytuacja jeżeli chodzi o kursy i szkolenia pracownicze, 60% pracowników ma możliwość brania udziału w kursach i szkoleniach, z czego:

- 11 osób chętnie z nich korzysta,

- 2 osoby uważają, że jest to strata czasu i pieniędzy,

- 5 osób uważa, że są źle zorganizowane.

W kursach i szkoleniach pracowniczych, podobnie jak w przypadku konkursów, najchętniej uczestniczą młodzi ludzie.

Jak wygląda sytuacja jeżeli chodzi o system informowania pracowników przedstawiają poniższe wyniki badań.

Dla 40% ankietowanych zasady dotyczące awansu są jasne i przejrzyste. Zazwyczaj awans kojarzony jest ze wzrostem wynagrodzenia pieniężnego. Słuszność tego skojarzenia potwierdzają odpowiedzi respondentów, z których wynika, że 66,70% ankietowanych pracuje w przedsiębiorstwach, w których awans oznacza wyższe zarobki.

Dla 60% respondentów wymagania dotyczące wykonywanej pracy są niezrozumiałe. Jeżeli chodzi o angażowanie pracowników w proces zarządzania przedsiębiorstwem, tylko 20% pracowników ma możliwość brania czynnego udziału w planowaniu realizowanych przez firmę przedsięwzięć.

Jak widać system informowania pracowników jest nieskuteczny i wymaga przekształceń.

Podobnie wygląda sytuacja jeżeli chodzi o angażowanie pracowników w proces zarządzania przedsiębiorstwem.

Należy dbać o pracowników, bo to właśnie dzięki nim miejsca pracy to nie tylko martwe składowisko materiałów i urządzeń. Budując skuteczny system motywacji należy pamiętać, że szereg konfliktów wewnątrz firmy wynika z braku informacji. Na atmosferę, jaka panuje w miejscu pracy wpływa szereg czynników, między innymi relacje z przełożonymi. Ponad 56 % ankietowanych stwierdziło, że ich relacje z przełożonymi są dobre.

Równie istotne są relacje ze współpracownikami, tutaj aż 70% pracowników zadeklarowało, ze są one dobre. Jak widać większość respondentów ma to szczęście, że w ich miejscu pracy panuje dobra atmosfera (60% badanej populacji).

RELACJE Z PRZEŁOŻONYMI		RELACJE ZE WSPÓŁPRACOWNIKAMI
DOBRE	ZŁE	DOBRE	ZŁE
56,70%	43,30%	70,00%	30,00%

Tabela nr 1, Relacje pracowników. Opracowanie własne.

Kolejnym motywatorem stosowanym przez pracodawców są preferencyjne kredyty dla pracowników. Ponad 19-stu(60%) respondentów ma możliwość skorzystania z takich kredytów. Spośród tych 60%, tylko 2 osoby zadeklarowały, że nie korzystają z takich kredytów.

Co dla pracowników jest najważniejsze ?

LP.	ELEMENTY SYSTEMU MOTYWACYJNEGO	Liczba osób, dla których dany element jest najważniejszy	Procent osób, na które dany element oddziałuje najbardziej mobilizująco
1	Wysokość płac	12	40,00%
2	Dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi	3	7,33%
3	Kulturalne traktowanie przez współpracowników	3	7,33%
4	Pochwała ze strony współpracowników	1	3,34%
5	Poszerzenie zakresu odpowiedzialności	2	16,67%
6	Nagrody materialne	3	3,34%
7	Wyrażenie uznania przez przełożonego	2	7,33%
8	Dobra atmosfera w pracy	3	7,33%
9	Przydzielenie trudniejszych zadań	1	7,33%
	RAZEM	30	100%

Tabela nr 2, Ocena wybranych elementów systemu motywacyjnego według kryterium stopnia ich ważności dla badanych pracowników. Opracowanie własne.

Powyższa tabela zawiera kilka wybranych elementów, jakie może zawierać system motywacji. A oto, które spośród nich są najcenniejsze z punktu widzenia ankietowanych pracowników.

Okazało się, że dla badanych respondentów szczególnie cennym elementem jest wysokość płac. Znając polskie realia nie jest to dla nikogo zaskoczeniem.

Interesujący staje się natomiast fakt, że ludzie coraz bardziej cenią sobie kulturalne traktowanie przez współpracowników, dobre relacje z przełożonymi oraz dobrą atmosferę w pracy.

Następnym najczęściej wybieranym elementem było poszerzenie zakresu odpowiedzialności. Świadczy to o tym, że pracownicy pragną być współodpowiedzialni za losy przedsiębiorstwa, w którym pracują. Cenią sobie także słowa uznania z ust przełożonego.

Przydzielenie trudniejszych zadań oraz pochwała ze strony współpracowników, to elementy, do których pracownicy przywiązują najmniejszą wagę.

Co działa najbardziej mobilizująco?

Okazało się, że motywacja ekonomiczna jest dla pracowników najważniejsza. Poniższa tabela prezentuje, które spośród pozaekonomicznych elementów motywacji działają na respondentów najbardziej mobilizująco.

LP.	Elementy systemu motywacyjnego	Liczba osób, na które dany element oddziałuje najbardziej mobilizująco	Procent osób, na które dany element oddziałuje najbardziej mobilizująco
1	Pewność zatrudnienia	9	30,00%
2	Obiektywna i sprawiedliwa ocena pracownika	3	10,00
3	Dobra atmosfera w pracy	1	3,34%
4	Ciekawa i rozwojowa praca	2	6,67%
5.	Możliwość zdobycia praktyki zawodowej	4	13,33%
6	Możliwość osobistego rozwoju	4	13,33%
7	Możliwość zdobycia nowych kwalifikacji	4	13,33%
8	Możliwość szybkiego awansu	3	10,00%
	Razem	30	100,00%

Tabela nr 3, Ocena wybranych elementów systemu motywacyjnego według kryterium stopnia ich mobilizującego oddziaływania na ankietowanych pracowników. Opracowanie własne.

Najbardziej mobilizującym oddziaływaniem odznacza się pewność zatrudnienia, bez wątpienia jest to spowodowane sytuacją panującą na rynku pracy.

Z badań wynika, że możliwość zdobycia praktyki zawodowej działa tak samo mobilizująco jak możliwość osobistego rozwoju czy też możliwość zdobycia nowych kwalifikacji.

Wśród respondentów, dla których ten czynnik jest najważniejszy, najwięcej było osób z przedziału wiekowego od 20 do 30 lat.

Nieco mniej mobilizujące oddziaływanie ma obiektywna ocena pracowników oraz możliwość szybkiego awansu.

Okazało się, że najmniej mobilizującymi elementami są: rozwojowa i ciekawa praca oraz dobra atmosfera w pracy.

Nie oznacza to jednak, że elementy te nie są ważne dla pracowników.

Powyższe wyniki badań dotyczyły poszczególnych elementów motywowania. Natomiast, jeżeli chodzi o ogólną ocenę systemów motywowania jako całości, jest ona negatywna. Świadczy to o tym, że systemy motywacji stosowane w polskich przedsiębiorstwach są nieskuteczne.

4. Wnioski końcowe

Zaprezentowane wyniki badań są dowodem na to, iż chcąc skutecznie zachęcać ludzi do pracy nie można ich traktować marginalnie. Wypracowanie skutecznego systemu motywacyjnego jest w zasadzie niekończącym się procesem. Bardzo ważnym elementem tego systemu jest informowanie pracowników. Nawet zła wiadomość jest lepsza niż brak informacji. Niestety w polskich przedsiębiorstwach system informowania pracowników pozostawia wiele do życzenia. Okazuje się, że pracownicy często nie wiedzą czego się od nich oczekuje i jakie wymagania powinni spełniać, aby móc awansować.

Kolejną niedocenianą formą motywowania jest włączanie pracowników w proces zarządzania firmą. Pracodawcy nie zdają sobie sprawy, że angażowanie pracowników w sprawy firmy pobudza ich ambicje, daje energię i zapał do pracy, a także możliwość samorealizacji i rozwoju.

Często popełnianym błędem w procesie motywowania jest pomijanie tak ważnej rzeczy, jaką jest odpowiednia atmosfera w pracy. Pracownik lekceważony, nie lubiany, nienawidzący swojej pracy i wszystkich dookoła, wściekły na szefa i cały świat, jest mało wydajny.

Bardzo istotne jest, by system motywacyjny nie działał w oderwaniu od innych elementów zarządzania. Dopiero, gdy będzie on komplementarnym narzędziem komunikacyjno-motywującym, osadzonym w realiach i potrzebach firmy, będzie miał szansę spełniać stawiane przed nim oczekiwania.

PODSUMOWANIE

Motywowanie powinno być ściśle związane z procesem gospodarowania. Musi być postrzegane jako czynnik dynamizujący postęp gospodarczy i jako rezultat tego postępu. Przyczyną i celem gospodarowania są potrzeby, zarówno te materialne jak i duchowe.

We współczesnych warunkach, racjonalne gospodarowanie nie polega wyłącznie na systematycznym podnoszeniu efektywności gospodarczej, lecz na podnoszeniu jakości życia. To właśnie funkcjonowanie gospodarki określa warunki życia ludzi, możliwości zaspokajania ich potrzeb, realne ideały i dążenia, sposób zachowania umożliwiający osiągnięcie pożądanych wartości oraz urzeczywistniania własnych aspiracji życiowych.

Niestety w naszej gospodarce utrwala się kult pieniądza. Uzyskanie wysokiego stanowiska i dobrobytu materialnego uzależnione jest od układów i protekcji.

Możliwości ekonomiczne stwarzane przez rząd są takie, że niektórzy mogą realizować swoje cele życiowe i uzyskiwać wysokie dochody poprzez działania niemoralne i niezgodne z prawem, nie ponosząc przy tym żadnej odpowiedzialności wobec innych. W takiej sytuacji na próżno można oczekiwać wykształcenia się pożądanych motywacji. Mam tutaj na myśli motywacje zmieniające w zasadniczy sposób zachowania gospodarcze ludzi, podnoszące jakość pracy, pozwalające na uruchomienie się aktywności i inwencji twórczych poszczególnych ludzi, co prowadzi do przebudowy naszej gospodarki.

Jedynie poprzez doskonalenie sytuacji pracy, rozumianej jako całokształt cech pracy i warunków jej wykonywania, można skutecznie oddziaływać na motywację pracowników.

Należy tak kształtować organizację, treść i warunki pracy, aby sprzyjały one rozwojowi osobowości pracownika oraz produktywnemu wykorzystaniu jego zdolności i talentu, przy czym bardzo ważne jest, aby odczuwał on zadowolenie z pracy.

BIBLIOGRAFIA:

1. Praca zbiorowa pod redakcją X. Gliszczyńskiej, Systemy wartości w środowisku pracy, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1982

2. M. Ossowska, Motywy postępowania, Książka i Wiedza, Warszawa, 1958

3. C. N. Coffer, M. H. Appley, Motywacja. Teorie i badania, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1972

4. D. O. Hebb, Podręcznik psychologii, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1973

5. W. Adamski, Determinanty aktywności społecznej, Warszawa, 1971

6. K. Obuchowski, Psychologia dążeń ludzkich, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1966

7. J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków, 2000

8. J. Strelau, Różnice indywidualne, [w:] Psychologia, praca zbiorowa pod redakcją T. Tomaszewskiego, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1977

9. C.S. Hall, G. Lindzey, Teorie osobowości, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1994

10. J. Reykowski, Teorie motywacji a zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1975

11. T. Marcinów, Słownik Wyrazów Obcych, Klub Świat Książki, Warszawa, 1999

12. http://www.placa.pl/prawo5html - dane z dnia 5 maja 2002r.

13. Zgodnie z rozporządzeniem ministra finansów z 24 marca 1995r. ( Dziennik Ustaw nr 35, 1995, poz. 173, paragraf 9, ust.1, pkt 8 )

14. U. Kupraszewicz, Cenny kupon, czyli korzyści z pozapłacowego wynagradzania, Personel, grudzień 1999, nr 12

15. Zgodnie z rozporządzeniem ministra pracy i polityki socjalnej z 18 grudnia 1998r. (Dziennik Ustaw nr 161, 1998, poz. 1106, paragraf 2, pkt 12 )

16. Ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych z 15 lutego 1992r. (art.16, ust.1, pkt 9, lit. B )

17. Zgodnie z rozporządzeniem ministra pracy i polityki socjalnej z 18 grudnia 1998r.( Dziennik Ustaw nr 161, 1998, poz. 1106, paragraf 2, pkt 11 )

18. Zgodnie z rozporządzeniem ministra finansów z 24 marca 1995r., poz.173, paragraf 9, ust.1, pkt 10)

19. S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1998

20. J. Adair, Anatomia biznesu. Motywacja, Studio EMKA, Warszawa, 2000

21. S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa, 1985

22. M. Dobrzyński, Motywacja pracowników, Warszawa, 1979

23. A. J. Dubrin,, Praktyczna psychologia zarządzania, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1979

24. B. Gliński, Motywowanie - niedoceniona funkcja zarządzania, Gospodarka Planowa, 1980, nr 4

25. X. Gliszczyńska, Motywacja do pracy, Książka i Wiedza, Warszawa, 1981

26. X. Gliszczyńska, Psychologiczne badania motywacji w środowisku pracy, Książka i wiedza, Warszawa, 1972

27. K. Hirszel, Mechanizmy motywacyjne w pracy, WAT Katolickiej, Warszawa, 1993

28. M. Holstein-Beck, Menedżer poszukiwany, CIM, Warszawa, 2001

29. T. Kocowski, Potrzeby człowieka: koncepcja systemowa, PW, Wrocław, 1978

30. T. Kocowski, Taktyka i strategia sterowania motywacją ludzką w skali masowej, [w:] Kształtowanie motywacji i postaw, Warszawa, 1978

31. R. Kowalczuk, Psychologia w pracy z ludźmi, Warszawa, 1975

32. S. Kowalewski, Przełożony - podwładny w świetle teorii organizacji, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1984

33. A. Kozdrój, Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot motywowania, PAN Zakład Nauk Zarządzania, Wrocław, 1988

34. A. L. Mac Ginnis, Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa, 1993

35. P.G. Zimbardo, Psychologia i życie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, 1994

36. J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1987

37. K. B. Madsen, Współczesne teorie motywacji, BPW, Warszawa, 1980

38. E. Masłyk-Musiał, Problemy motywacji pracy, ANS Instytut Filozofii i Socjologii, Warszawa, 1985

39. J. Reykowski, Z zagadnień psychologii motywacji, PZWS, Warszawa, 1982

40. J. Reykowski, Procesy emocjonalne, motywacja, osobowość,[w:] Psychologia ogólna, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1992

41. J. Reykowski, Postawy prospołeczne a osobowość, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1986

42. J.A.F. Stoner, C.Wankel, Kierowanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1992

43. J.F. Terelak, Psychologia menedżera, Difin, Warszawa, 1999

44. B. Wawrzyniak, Decyzje kierownicze w teorii i praktyce zarzadzania, Warszawa, 1980

45. R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, Państwowe wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa,1990

46. L. Zbiegień-Maciąg, Motywacyjne uwarunkowania społecznej aktywności załogi przemysłowej a satysfakcja z pracy, AGH, Kraków, 1984

47. R.L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, Warszawa, 1993

Załącznik nr 1

ANONIMOWA ANKIETA DLA PRACOWNIKÓW

Pragnę poznać Pani/Pana zdanie na temat systemu motywacjnego stosowanego w firmie, w której Pani/Pan pracuje. Ankieta ma na celu dostarczenie cennych informacji niezbędnych do pracy licencjackiej. Odpowiedzi są anonimowe i zostaną wykorzystane wyłącznie dla celów badawczych. Proszę zatem o szczere odpowiedzi wyrażające Pani/Pana osobisty pogląd i z góry dziękuję za czas poświęcony tej ankiecie.

Autorka

METRYCZKA:

1. Wiek:

20-30 lat

31-40 lat

41-50 lat

powyżej 50 lat

2.Płeć:

mężczyzna

kobieta

3. Wykształcenie:

podstawowe

zawodowe

średnie

wyższe

4. Rodzaj wykonywanej pracy:

pracownik fizyczny

pracownik umysłowy

1. Z czym kojarzy się Pani/Panu słowo motywacja ?

...........................................................................

2. Czy stosowany w Pani/Pana firmie system wynagradzania jest dla Pani/Pana jasny i przejrzysty ?

Tak

Nie

3. Czy w takim razie wynagrodzenie działa na Panią/ Pana mobilizująco ?

Tak

Nie

4. Czy nagradzanie w Pani/Pana firmie ma postać premii:

Tak

Nie

5. Czy do wynagradzania w Pani/Pana firmie wykorzystywane są bonusy?

Tak

Nie

Jeżeli tak, proszę zaznaczyć które:

telefony komórkowe

samochody służbowe

ubezpieczenia emerytalne

ubezpieczenia na życie

ubezpieczenia zdrowotne

opłacane przez firmę wczasy

karnety na basen, siłownię ?

6. Czy jako dodatek pozapłacowy w firmie, w której Pani/Pan pracuje wykorzystywane są kupony usługowe ?

Tak

Nie

Jeżeli tak, to proszę zaznaczyć jakie:

podarunkowe

żywieniowe

paliwowe

7. Czy w Pani/Pana firmie oferowane są preferencyjne kredyty dla pracowników ?

Tak

Nie

Jeżeli tak, czy Pani/Pan z nich korzysta ?

Tak

Nie

8. Czy w Pani/Pana firmie organizowane są konkursy dla pracowników ?

Tak

Nie

Jeżeli tak, czy uważa Pani/Pan że są one skuteczną formą motywacji ?

Tak

Nie

9. Czy stawiane przed Panią/Panem wymagania dotyczące wykonywanej pracy są jasne i zrozumiałe ?

Tak

Nie

10. Czy ma Pani/Pan możliwość brania czynnego udziału w planowaniu realizowanych przez firmę przedsięwzięć ?

Tak

Nie

11. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje z przełożonymi ?

Dobre

Złe

12. Czy uważa Pani/Pan, że praca poszczególnych pracowników jest oceniana obiektywnie i sprawiedliwie ?

Tak

Nie

13. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje ze współpracownikami ?

Dobre

Złe

14. Czy ma Pani/Pan możliwość brania udziału w kursach, szkoleniach ?

Tak

Nie

Jeżeli tak, to co Pan/Pani sądzi o takich kursach, szkoleniach?

Chętnie korzystam

Strata czasu i pieniędzy

Jest ich za mało

Są źle zorganizowane

15. Czy zasady dotyczące awansu w Pani/Pana firmie są jasne i ogólnodostępne ?

Tak

Nie

16. Czy awans w Pani/Pana firmie wiąże się ze wzrostem wynagrodzenia pieniężnego ?

Tak

Nie

17. Czy uważa Pani/Pan, że w Pani/Pana miejscu pracy panuje dobra atmosfera ?

Tak

Nie

18. Czy jest Pan/Pani zadowolony(a) ze swojej pracy ?

Tak

Nie

19. Proszę zaznaczyć element systemu motywacjnego, według własnego kryterium stopnia ich ważności:

Wysokość płac

Kulturalne traktowanie przez współpracowników

Nagrody materialne

Dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi

Wyrazy uznania ze strony przełożonego

Dobra atmosfera w pracy

Pochwała ze strony współpracowników

Przydzielenie trudniejszych zadań

Poszerzenie zakresu odpowiedzialności

20. Proszę zaznaczyć najistotniejszy element systemu motywacyjnego, ze względu na stopień mobilizującego oddziaływania:

Pewność zatrudnienia

Dobra atmosfera w pracy

Obiektywizm i sprawiedliwość w ocenie pracownika

Ciekawa i rozwojowa praca

Możliwość osobistego rozwoju

Możliwość szybkiego awansu

Możliwość zdobycia nowych kwalifikacji

Możliwość zdobycia praktyki zawodowej

21. Czy uważa Pani/Pan, że system motywacji stosowany w Pani/Pana firmie jest skuteczny?

Tak

Nie

Motyw, motywacja - definicje tych pojęć zostały podane w pierwszym rozdziale niniejszej pracy.

2

---