praca-magisterska-wa-c-7600, Dokumenty(2)

POLITECHNIKA ŚLĄSKA

WYDZIAŁ ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

SOCJOLOGIA ORGANIZACJI

Systemy ocen i wynagrodzenia

Umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania. Należy zwracać uwagę na to, aby systemy ocen i wynagradzania stosowane w organizacji zachęcały do takich działań, jakich kierownictwo pragnie. Ludzie oczekują zapłaty (wynagrodzeń, świadczeń, możliwości awansu, uznania, kontaktów towarzyskich i tak dalej) za swój trud. Musza wiedzieć, czego się od nich oczekuje, a także być pewni, że jeżeli podejmą wysiłki, to doprowadzą one do efektywności zadowalającej z punktu widzenia kryteriów, według których będzie mierzona. Musza być pewni, że jeżeli osiągną wymaganą efektywność, to otrzymają nagrody. Jeżeli pracownicy uważają, że ich wysiłki są trafnie oceniane, to oznacza iż kierownictwo zdołało zoptymalizować motywacyjne cechy metod i zasad oceny oraz wynagrodzenia. Nagrody zapewne doprowadzą do efektywnego działania i zadowolenia pracowników pod warunkiem, że są postrzegane jako sprawiedliwe, wiążą się z efektywnością oraz są dostosowane do potrzeb jednostki. Wiadomo, że kiedy pracownicy zauważą, iż ich wysiłki nie są ani dostrzegane, ani nagradzane i jeżeli uważają, że mają ograniczone możliwości wyboru, to mogą nadal pracować, uzyskując jednak wyniki znacznie poniżej ich możliwości.

OCENA EFEKTYWNOŚCI

W dużym stopniu ocena efektywności służy kierownictwu do podejmowania ogólnych decyzji kadrowych takich jak awanse, przeniesienia oraz zwolnienia z pracy. Na podstawie ocen można także określić potrzebne szkolenia i doskonalenia. Poza tym wykorzystuje się je jako kryteria sprawdzania poprawności programów doboru i doskonalenia pracowników jak i jako podstawę przyznawania nagród. W końcu oceny dostarczają pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak organizacja ocenia ich efektywność. Nas interesują zachowania w organizacji, rozpatrujemy zatem oceny efektywności, podkreślając ich role jako wyznacznika w przyznawaniu nagród.

Nasuwa się pytanie co powinniśmy oceniać? Wybrane przez kierownictwo kryteria oceny efektywności pracowników wywrą duży wpływ na to, co pracownicy będą robić. Najczęściej stosowany zbiór kryteriów to:

Jeżeli liczą się raczej cele niż środki, to kierownictwo ocenia indywidualne wyniki wykonania zadań przez pracowników (wielkość produkcji, jednostkowy koszt produkcji, liczba klientów).
Jeżeli jasne ustalenie wkładu poszczególnych członków grupy może być trudne albo niemożliwe, to w takich sytuacjach kierownictwo nierzadko ocenia zachowania pracowników (szczególnie odnosi się to do pracowników sztabowych i do tych osób, których zadania są nieodłączną częścią działań grupowych).
Najsłabszym zbiorem kryteriów oceny efektywności są cechy, które są mniej ważne niż wyniki zadań albo zachowania, bo najmniej wiążą się z efektywnością w konkretnej pracy (właściwa postawa, wiara w siebie, wiarygodność, chęć współpracy itd.).

Ogólnie przyjęte jest, że ocenę efektywności przeprowadza bezpośredni przełożony. Jednakże w rzeczywistości inni mogą lepiej tego dokonać. Oto krótka charakterystyka osób mogących brać udział w ocenianiu:

BEZPOŚREDNI PRZEŁOŻONY (przeprowadzają około 95% wszystkich ocen na niższych i średnich szczeblach organizacyjnych). Może tu zaistnieć wiele wad, takich jak: brak kwalifikacji potrzebnych do oceniania, niechęć odgrywania roli wszechwładnych sędziów, niemożność bycia wiarygodnym sędzią efektywności pracownika.
Jednym z najbardziej wiarygodnych źródeł danych są KOLEDZY, którzy znajdują się blisko miejsca akcji. Zapewniają kilka niezależnych od siebie opinii. Wiadomo, że średnia z kilku ocen jest bardziej wiarygodna niż jedna. Jednak jakość ocen może być czasem gorsza, ponieważ pracownicy nie chcą się wzajemnie oceniać albo też wskutek stronniczości wynikającej ze wzajemnych przyjaźni lub niechęci.
Pracownicy opowiadają się za SAMOOCENAMI, które są doskonałą zachętą do przeprowadzania rozmów miedzy pracownikami i ich przełożonymi na temat ocen, ale są również obarczone błędami wynikającymi z przesadnie dobrych opinii lub z uprzedzeń na własny temat. Zapewne lepiej nadają się do celów doskonalenia niż do ocen efektywności.
Oceny dokonywane przez BEZPOŚREDNICH PODWŁADNYCH mogą dostarczyć dokładnych i szczegółowych informacji o zachowaniach kierownika. Problemem jest lęk przed odwetem szefów, którzy uzyskali niepomyślne oceny. Zatem podstawowym warunkiem tego rodzaju ocen jest anonimowość.
Najnowszym sposobem przeprowadzania ocen efektywności jest PODEJŚCIE WSZECHSTRONNE- OCENA 360-STOPNIOWA, która dobrze sprawdza się w organizacjach, które wprowadziły zespoły oraz programy angażowania pracowników. Organizacje te liczą, że dzięki informacjom zwrotnym od kolegów, klientów i podwładnych, zapewniają wszystkim świadomość uczestnictwa w procesie ocen i uzyskają dokładniejsze informacje o efektywności swoich pracowników.

Następnie należy uwzględnić sposób oceniania efektywności pracownika, czyli techniki ocen, które są następujące:

OCENA OPISOWA, która opisuje mocne i słabe strony pracownika, jego efektywność w przeszłości, potencjał oraz wskazówki dotyczące doskonalenia.
PRZYPADKI KRYTYCZNE, gdzie oceniający rejestruje zdarzenia opisujące szczególnie skuteczne lub szczególnie nieskuteczne działania pracownika i przytacza konkretne zachowania.
Najstarsza i najpopularniejsza z metod to PUNKTOWA SKALA OCEN, która zestawia określony zbiór czynników efektywności (np. ilość i jakość wykonanej pracy, poziom wiedzy, współpraca, lojalność, obecność w pracy, uczciwość i inicjatywa). Następnie rozpatruje kolejno poszczególne czynniki i ocenia je w skali punktowej (zazwyczaj od 1 do 5 punktów). Umożliwia analizę ilościową i przeprowadzanie porównań.
Ostatnio duża rolę przywiązuje się do SKAL OCEN ZAKOTWICZONYCH W ZACHOWANIACH będące połączeniem istotnych elementów metody przypadków krytycznych i punktowych skal ocen (punktami są przykłady konkretnych zachowań w danej pracy).
PORÓWNANIA WIELOOSOBOWE, w których zestawia się efektywność danej osoby z efektywnością innej osoby lub innych. Trzema najpopularniejszymi metodami porównań są:

Ranking grupowy, gdzie oceniający zalicza pracowników do określonego przedziału.
Ranking indywidualny, gdzie szereguje się pracowników od najlepszego do najgorszego, przy czym nie dopuszcza się ocen remisowych. Wynikiem jest jasny ranking pracowników od najefektywniejszego do najmniej efektywnego.
Porównania parami, gdzie porównuje się każdego pracownika z każdym z pozostałych i ocenia się go jako lepszego lub gorszego w parze. Każdemu pracownikowi przypisuje się łączną ocenę na podstawie liczby uzyskanych ocen „lepszego w parze”.

Mimo, iż organizacje podejmują starania, ażeby w procesach ocen unikać osobistych uprzedzeń i przesądów, to jednak mogą pojawić się błędy. Jeżeli występują wymienione dalej czynniki, to oceny pracowników mogą ulec zniekształceniu:

JEDYNE KRYTERIUM. Pracowników ocenia się na podstawie jednego tylko kryterium, chociaż warunkiem efektywności w danej pracy są wyniki dobre pod rozmaitymi względami. W takim przypadku pracownicy skupią uwagę na tym jedynym kryterium i pominą inne czynniki.
BŁĄD POBŁAŻLIWOŚCI. Gdy oceniający wykazuje się dodatnia pobłażliwością, to oceny są przesadne, czyli wyższe od tych, jakimi powinny być naprawdę. Analogicznie, ujemna pobłażliwość prowadzi do niedoceniania efektywności, czyli do ocen niższych od zasłużonych.
EFEKT AUREOLI. Polega na dopuszczaniu przez oceniającego do tego, że ocena danej osoby pod określonym względem wpływa na jej ocenę pod innymi względami.
BŁĄD PODOBIEŃSTWA. Oceniający zwraca u innych szczególną uwagę na te cechy, które dostrzega u siebie.
ZBYT MAŁE ZRÓŻNICOWANIE. Wszystkie oceny wystawiane przez danego oceniającego są podobne. Słaboróżnicujący są skłonni do pomijania lub pomniejszania różnic poszczegając całość jako bardziej jednorodną niż nią jest w rzeczywistości.
DOSTOSOWYWANIE INFORMACJI DO KRYTERIÓW POZAEFEKTYWNOŚCIOWYCH. Formalna ocena następuje dopiero po podjęciu decyzji o ocenie efektywności danej osoby. Oceniający podwyższa lud obniża efektywności, żeby je dostosować do pozaefektywnościowych kryteriów, którymi się kieruje w rzeczywistości.

Na szczęście można podjąć kroki prowadzące do przezwyciężenia większości wymienionych problemów. Należy:

Stosować wiele kryteriów- im praca jest bardziej złożona, tym więcej należy wyróżnić kryteriów oceny.
Zwracać mniejszą uwagę na cechy ponieważ wiele cech, uznawanych za związane z wysoką efektywnością, w rzeczywistości może z nią mieć niewielki związek (np. lojalność, inicjatywa, odwaga, wiarygodność, otwartość).
Kłaść nacisk na zachowania.
Dokumentować zachowania, gdyż wtedy oceniający na ogół wydaje dokładniejszy sąd. Ogranicza to na przykład błąd pobłażliwości i efekt aureoli.
Zwiększyć liczbę oceniających. W miarę wzrostu liczby oceniających rośnie prawdopodobieństwo uzyskania dokładniejszych informacji.
Oceniać selektywnie. Oceniający powinni oceniać jedynie w tych dziedzinach, w których mają pewną wiedzę.
Szkolić oceniających.

Pracownicy lubią wiedzieć, jak im idzie, a więc oczekują informacji zwrotnych. Należy zapewnić im bieżące informacje zwrotne, a także poruszać problemy w miarę ich występowania, bez gromadzenia ich do omówienia dopiero w trakcie dorocznego przeglądu. Wrażenia odnoszone przez pracowników z uzyskiwanych ocen mają duży wpływ na ich wiarę w siebie i, co ważne, na dalsze wyniki ich pracy. Zatem omawianie wyników oceny może mieć zarówno negatywne, jak i pozytywne skutki motywacyjne. Pracownicy mają skłonność do przesadnie wysokiej oceny własnej efektywności. Tendencja ta stawia kierownika w niewygodnym położeniu, gdyż może zdawać sobie sprawę, że nawet dobra wiadomość nie będzie dostatecznie „dobra”. Poniżej ukazuję wskazówki skuteczniejszej oceny efektywności według B. Brophy:

Nie dopuść, żeby problemy narastały w oczekiwaniu na doroczny przegląd. Codziennie lub co tydzień przekazuj informacje zwrotne. Doroczna ocena nie jest właściwą okazją do zaskakiwania podwładnych.
Oddziel przeglądy służące informowaniu o efektywności od przeglądów płacowych. Wobec żywego zainteresowania informacją o wielkości podwyżek pracownicy są skłonni zwracać mniejsza uwagę na oceny efektywności.
Umożliwiaj pracownikom samoocenę. Pytaj ich, jak im idzie, jak możesz im pomoc w zwiększaniu efektywności i w jakim stopniu koledzy z nimi współpracują.
Kiedy musisz krytykować, krytykuj konkretne przykłady zachowań, a nie osobę.
Traktuj przegląd jedynie jako pewien punkt w procesie ciągłym. Wykorzystaj go, żeby uzgodnić, co będzie stanowić zadowalającą efektywność w przyszłości.

Należy także uwzględnić wskazówki oceniania efektywności zespołów:

Powiązać wyniki zespołów z celami organizacji.
Zacząć od klientów zespołu i od procesów roboczych stosowanych przez zespół do zaspokojenia ich potrzeb.
Mierzyć zarówno efektywność zespołową, jak i indywidualna.
Wyszkolić zespół w opracowaniu własnych mierników- każdy zna własną rolę w zespole.

SYSTEMY WYNAGRODZENIA

Ludzie, zanim cokolwiek zrobią, patrzą, jaki będzie wynik lub nagroda, dlatego też powinniśmy traktować nagrody jako ważną silę wywierającą wpływ na zachowania pracowników.

Stwierdzono, że istnieje ścisły związek miedzy efektywnością i nagrodami, lecz w rzeczywistości to tylko jedno z kryteriów przyznawania nagród w organizacji. Omówmy je pokrótce:

EFEKTYWNOŚĆ jest miarą wyników. Jeżeli przyznajemy nagrodę na podstawie czynników bezpośrednio związanych ze skutecznym wykonywaniem zadań, traktujemy efektywność jako jej wyznacznik.
WYSIŁEK to klasyczny przykład nagradzania za środki, a nie za cele. Wysiłek może się liczyć bardziej niż rzeczywista efektywność, jeżeli uważa się, że należy zachęcać tych, którzy się starają. Pracownik, wyraźnie postrzegany przez przełożonych jako taki, który pracuje poniżej swoich możliwości, często może się spodziewać mniejszych nagród niż ten, kto - chociaż wytwarza mniej - wkłada w to więcej wysiłku.
STAŻ PRACY na danym stanowisku wciąż jeszcze jest znaczącym czynnikiem przy przyznawaniu nagród.
POSIADANE UMIEJĘTNOŚCI. Niezależnie od tego, czy są one wykorzystywane, czy nie, ci, którzy wyróżniają się najwyższym poziomem umiejętności lub uzdolnień, są odpowiednio nagradzani.
STOPIEŃ TRUDNOŚCI PRACY. Powtarzalne i łatwe do nauczenia się prace mogą być uważane za zasługujące na mniejsze nagrody niż prace bardziej złożone i wyrafinowane. Prace, które trudno jest wykonywać albo które są niepożądane ze względu na stresy lub nieprzyjemne warunki pracy, mogą wymagać większych nagród, żeby można było pozyskać pracowników do ich wykonywania.
SAMODZIELNOŚĆ. W miarę zwiększania się stopnia samodzielności, potrzebne są większe umiejętności wydawania trafnych sądów, a nagrody musza być odpowiednio większe.

Na końcu należy uwzględnić rodzaje nagród, które są bardzo złożone. Można je przyznawać na podstawie indywidualnej, grupowej lub ogólnoorganizacyjnej. Oto najogólniejszy podział nagród:

NAGRODY WEWNĘTRZNE- to takie, które poszczególne osoby otrzymują same od siebie. Są one w dużym stopniu wynikiem zadowolenia pracownika z pracy.

Partycypacja w podejmowaniu decyzji.
Zwiększony zakres odpowiedzialności.
Okazje do osobistego rozwoju.
Większa swoboda i samodzielność w pracy.
Praca bardziej interesująca.
Różnorodność działań.
NAGRODY ZEWNĘTRZNE

Bezpośrednie wynagrodzenia. Pracownicy oczekują, że ich bezpośrednie wynagrodzenie będzie odpowiednie do wnoszonego przez nich wkładu na rzecz organizacji, a ponadto że będzie porównywalne z bezpośrednim wynagrodzeniem otrzymywanym przez innych pracowników o podobnych umiejętnościach, podobnym zakresie odpowiedzialności i podobnej efektywności.

Płaca zasadnicza.
Dodatki za prace w godzinach nadliczbowych i w święta.
Premie za wydajność.
Udział w zyskach.
Prawo do zakupu akcji.
Pośrednie wynagrodzenia. Jeżeli są jednakowo dostępne dla wszystkich pracowników na danym poziomie hierarchii, niezależnie od ich efektywności, nie maja w istocie charakteru motywacyjnego. Jeżeli jednak są zależne od kierownictwa i są wykorzystywane do nagradzania za efektywność, należy je oczywiście traktować jako nagrody motywacyjne.