TEMAT PRACY: Jakość usługi na przykładzie wybranego zakładu transportowo- samochodowego

Politechnika Częstochowska,

Studia Zaoczne,

Wydział Zarządzania,

Częstochowa.

TEMAT PRACY : JAKOŚĆ USŁUGI NA
PRZYKŁADZIE WYBRANEGO ZAKŁADU
TRANSPORTOWO-SAMOCHODOWEGO.

PROMOTOR : WYKONAWCA:

Prof. dr hab. inż.

Stanisław Borkowski Arkadiusz Gęsiarz

SPIS TREŚCI:

1. WSTĘP. 4

2. JAKOŚĆ USŁUG. 9

2.1. Wprowadzenie – jakość w sferze usług. 9

2.2. Pojęcie usługi 12

2.3. Kryteria i metody oceny jakości usług. 17

3. NORMY ISO SERII 9000 24

3.1. Wprowadzenie 24

3.2. Normy podstawowe 31

3.3. Normy uzupełniające 38

3.4. Normy przygotowywane 41

3.5. Porównanie norm ISO 9000 z filozofią TQM 41

3.5.1. TQM -Wprowadzenie. 41

3.5.2. Kluczowe pojęcia i zasady TQM 44

- jakość produktu/usługi, 44

- zero defektów, 44

- benchmarking, 45
- osobiste zaangażowanie każdego pracownika, 45
- skuteczna otwarta komunikacja, 45
- empowerment i delegowanie, 45
- synergia pracy zespołu, 46
- uznanie i nagrody, 46
- ciągłe doskonalenie. 48

- porównanie norm ISO i TQM 48

4. DZIAŁALNOŚĆ TQC W ISUZU MOTORS 48

4.1. Dane ogólne o przedsiębiorstwie 48

4.2. Filozofia przedsiębiorstwa. 49

4.3. Wprowadzenie i postępy TQC. 49

4.4. Polityka zarządzania. 49

4.4.1. Podstawowa koncepcja. 49

4.4.2. Kluczowe punkty działania. 50

4.4.3. Efekty 50

4.5. Rozwój nowych wyrobów. 52

4.5.1. Podstawowa koncepcja 52

4.5.2. Kluczowe punkty działania 52

a/ ustalenie planu produkcji nowych wyrobów 52

b/ doskonalenie jakości 52

c/ prace wyprzedające 52

4.5.3. Wyniki 52

a/ efekty wymierne 52

b/ efekty niewymierne 54

4.6. Kształcenie i szkolenie. 55

4.7. Koła jakości. 55

4.7.1.zarys działalności. 55

4.7.2.podstawowe cele. 55

4.7.3. wyniki. 55

5. ZAKOŃCZENIE. 56

Spis rysunków 57

Spis tabeli 59

Literatura 60

1. WSTĘP.

Bardzo duże trudności przeżywa nasza gospodarka. Posiadamy już wolny rynek., ale społeczeństwo nasze jest wyniszczone ciężkimi przejściami i zubożałe. Jest spore bezrobocie, uciążliwa jest inflacja, bankrutują przedsiębiorstwa itp.

Polacy odczuwają: niestabilność sytuacji oraz przejawiający się chaos. Wszyscy pragniemy poprawy. Nasze rządy czynią usilne starania o sprzężenie naszej gospodarki
z wielkim kapitałem. Dążymy do zespolenia z Unią Gospodarczą Europy.

Do tej pory, przeciętny Polak myślał, że jakość jest w konflikcie z kosztami
i terminami wytwarzania, że błędów nie da się uniknąć oraz że jakość jest sprawą produkcji i kontroli, zamieniono na inne rozumowanie:

„Jakość obniża koszty, skraca terminy, błędy są do uniknięcia przez prewencję,
za jakość odpowiada każdy pracownik przedsiębiorstwa w ramach zadań jakie mu przypisano w dokumentacji systemu zarządzania jakościowego”.⁽¹⁾

W naszym kraju sytuacja w zakresie wprowadzania systemów zarządzania jakościowego nie jest najlepsza. Niewiele bowiem przedsiębiorstw ma wdrożone, bądź certyfikowane systemy zarządzania jakościowego wg norm serii ISO 9000. Są to przede wszystkim te przedsiębiorstwa, które już wcześniej miały opracowane inne systemy jakości np.: Kompleksowe Systemy Sterowania Jakością (kilkanaście przedsiębiorstw) i do tego dobrą kondycję finansowa.

Oczywiście mamy jednak wyjątki od reguły. Kilkaset polskich firm opracowało, wdrożyło i certyfikowało systemy zarządzania jakością wg wymagań norm serii ISO 9000.

Parę naszych zakładów, przedsiębiorstw, zwłaszcza w przemysłach samochodowym i elektronicznym, miało ułatwione zadanie w opracowaniu i wdrożeniu nowego systemu, gdyż miały systemy jakości bardzo zbliżone w formie do systemów jakości wg norm serii ISO 9000 np.: FSM-BIELSKO BIAŁA, POLKOLOR, ABB, ZAMECH. Było to wynikiem współpracy z działającymi na terenie Polski, firmami zagranicznymi np.: FIAT, THOMPSON, ABB BROWN BOVERI.

(1) - „ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego str.9

Niestety wiele naszych przedsiębiorstw ma ważny problemem jest to kwestia efektywnego wdrożenia systemów zarządzania jakościowego, zgodnych z wymaganiami norm serii ISO 9000, w jak najkrótszym czasie i przy najniższych kosztach opracowania.
W tej chwili okres opracowywania, wdrażania i sprawdzania efektywności tego przedsięwzięcia jest jeszcze dość długi.

Specjaliści twierdzą, że wiele przedsiębiorstw w Polsce, nie zdaje sobie sprawy
z faktu, że będą zmuszone, w krótkim okresie czasu, do przedstawienia klientom swojego systemu zarządzania jakościowego (SZJ) wg norm serii ISO 9000. Takie są bowiem obecne wymagania rynków: zagranicznego i krajowego (produkty dla przedsiębiorstw eksportujących wyroby finalne). Start na konkurencyjnym rynku jest utrudniony, gdyż znajdują się tam już producenci mający takie systemy.

Nie interesowanie się podjęciem decyzji lub jej opóźnianie w kwestii wprowadzenia systemu zarządzania jakościowego, może spowodować nawet całkowite wyparcie polskich firm z rynku europejskiego.

Niestety procedury nie jest takie łatwe i proste. Nasza gospodarka musi być dostosowana do systemów gospodarczych krajów rozwiniętych. Wymaga to przebudowy strukturowo-organizacyjnej, ale przede wszystkim wymaga to przebudowy świadomości ludzi, którzy w naszym systemie gospodarczym działają.

Najbardziej potrzebne zmiany należy zaliczyć do radykalnych. Każdy pracownik dowolnego przedsiębiorstwa, od najwyższego szczebla zarządzania do najniższego szczebla wykonawstwa, musi dobrze wiedzieć, co należy robić aby sytuacja była lepsza, ale także musi chcieć należycie pracować. A do tego potrzebne jest poczucie społecznej świadomości.

„Bo każdy musi zdawać sobie sprawę z tego, że naszym wspólnym celem
jest:

poprawa sytuacji ekonomicznej społeczeństwa

co można osiągnąć przez

EKSPORT naszych wyrobów i usług!

Podstawowym warunkiem umożliwiającym eksport jest:

Konkurencyjna JAKOŚĆ naszych wyrobów i usług!”

Takie pozytywne kształtowanie świadomości w szerokich rzeszach społeczeństwa może odbywać się głównie w dwojaki sposób, a mianowicie przez:

• popularyzowani rozumienia znaczenia problematyki jakości przez środki masowego przekazu ( prasa codzienna i periodyczna, radio, telewizja),

• systematyczne szkolenia załóg przedsiębiorstw o szeroko pojmowanej jakości
  i jej znaczeniu dla gospodarki.” ⁽²⁾

Pragnąłbym także zamieścić dość skrótowo podstawowe pojęcia używane przeze mnie w niniejszej pracy wg pracy Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego
pt.: „ Nowoczesny System Jakości” oraz pracy „Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie” – J. Łańcuckiego, D. Kowalskiej, J. Łuczaka, w porządku alfabetycznym:

Audit – przegląd mający na celu ocenę systemu jakości.

Auditor – osoba mająca kwalifikacje do dokonywania oceny systemu jakości.

Badanie – działania techniczne polegające na określeniu jednej lub wielu cech danego wyrobu, procesu lub usługi, zgodnie z ustaloną procedurą.

Certyfikacja auditorów – działanie jednostki niezależnej które ma potwierdzić, że dana osoba spełnia określone wymagania i jest kompetentna do dokonywania oceny systemu jakości.

Certyfikacja zgodności – działanie trzeciej strony (jednostki niezależnej od dostawcy
i odbiorcy), wykazujące, że zapewniono odpowiedni stopień zaufania,
iż należycie zidentyfikowany wyrób, proces lub usługa są zgodne z określoną normą lub właściwymi przepisami prawnymi.

_____________________________________________________________________________________________________

(2) - „ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego str.11.

Certyfikat zgodności – dokument wydany zgodnie z zasadami systemu certyfikacji, wykazujący, że zapewniono odpowiedni stopień zaufania, iż dany wyrób, proces lub usługa są zgodne z określoną normą lub właściwymi przepisami prawnymi.

Dostawca – strona odpowiedzialna za wyrób, proces lub usługę i zdolna do zagwarantowania, że stosuje zapewnienia jakości. Określenie to może dotyczyć producentów, dystrybutorów, importerów, monterów, i innych świadczących usługi.

Jakość – (w ujęciu najbardziej ogólnym) – stopień spełnienia stawianych wymagań. Według międzynarodowej normy terminologicznej ISO 8402, jakość to „ zespół właściwości i charakterystyk liczbowych wyrobu lub usługi, które wpływają na ich zdolność zaspokojenia potrzeb”.

Jednostka certyfikująca – jednostka realizująca certyfikację zgodności.

Klient – osoba lub organizacja, której przekazuje się wyniki własnej pracy. Na wolnym rynku jest wyrazicielem potrzeb społecznych oraz życzeń i gustów ludności.

Kompleksowe sterowanie jakością – system organizacyjny ujmujący zespół najistotniejszych czynników, których oddziaływanie powoduje uzyskanie
i utrzymanie ekonomicznie najkorzystniejszej jakości wyrobu we wszystkich stadiach jego istnienia.

Konkurencja – podstawowy element składowy wolnego rynku. Jest przejawem zmagań dostawców o przychylność klientów.

Kontrola jakości – sprawdzanie zgodności wykonania wyrobu z przewidzianymi dla niego wymaganiami.

Niezawodność – zdolność obiektu do wykonania wymaganych funkcji w określonych warunkach i określonym przedziale czasu. Termin „ niezawodność” jest również stosowany jako nazwa wskaźnika niezawodności określającego prawdopodobieństwo poprawnej pracy.

Niezgodność – niespełnienie ustalonych wymagań.

Odbiorca – konsument, klient, użytkownik lub druga strona transakcji.

Podmiot gospodarczy – podmiot prowadzący działalność gospodarczą na podstawie odrębnych przepisów.

Przegląd systemu jakości – przeprowadzona przez najwyższe kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości
i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności.

Statystyczna kontrola jakości (SKJ) – odmiana czynnej kontroli wyrywkowej, której przebieg ustala się na podstawie danych statystycznych i rachunku prawdopodobieństwa.

Sterowanie jakością – system rozplanowanych i skoordynowanych działań mających na celu uzyskanie i utrzymanie spełnienia wymagań wykonawczych przy zachowaniu możliwie niskiego poziomu niezbędnych kosztów.

Specyfikacja – dokument wyszczególniający wymagania, z którymi wyrób lub usługa powinny być zgodne.

System jakości – struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności, procedury, procesy
i zasoby umożliwiające wdrożenie i realizację zarządzania jakościowego.

Usługa – działalność dostawcy polegająca na wykonaniu czynności służących spełnianiu potrzeb odbiorcy.

Wada – niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym użytkowaniem.

Wolny rynek – rynek towarowy niezależny od producentów, a dążący do pełnego zaspokojenia potrzeb i życzeń konsumentów.

Wyrób – każda rzecz materialna, którą człowiek zmienia przez wkład pracy, stosownie do swych potrzeb i celów.

Wytwór – produkt świadomego ludzkiego działania, którym może być wyrób lub usługa.

Zarządzanie jakościowe – zarządzanie ukierunkowane na uzyskanie pożądanej jakości z wykorzystaniem wielostronnych i dalekosiężnych działań mających na celu zadowolenie klienta.

Zapewnienie jakości – wszystkie planowane i systematyczne działania niezbędne do stworzenia odpowiedzialnego stopnia zaufania co do tego, że wyrób lub usługa spełni ustalone wymagania jakościowe.

Znak bezpieczeństwa – zastrzeżony znak przyznawany zgodnie z zasadami systemu certyfikacji, potwierdzający, że dany wyrób używan6y zgodnie z zasadami określonymi przez producenta, nie stanowi zagrożenia dla życia, zdrowia, mienia i środowiska.

Znak zgodności (dotyczy certyfikacji) – zastrzeżony znak, nadawany lub stosowany zgodnie z zasadami systemu certyfikacji, wskazujący, że zapewniono odpowiedni stopień zaufania, iż dany wyrób, proces lub usługa są zgodne z określoną normą lub właściwymi przepisami prawnymi.

2. JAKOŚĆ USŁUG.

2.1. Wprowadzenie- Jakość w sferze usług.

14 października, każdego roku, członkowie ISO i IEC (International Elektrotechnical Comision) obchodzą Światowy Dzień Normalizacji. W 1996 roku te dwie organizacje wraz z ITU (International Telecommunication Union) obchodziły ten dzień pod hasłem podwyższenia norm dla usług, starając się w ten sposób podkreślić szczególną rolę, jaką w naszym życiu odgrywają usługi.

Temat - problematyki jakości usługi, w publikacjach traktowany jest najczęściej jako czynności obsługujące sferę produkcji materialnej. Uwagę autorów skupiają podobieństwa „produkcyjne” sfery usług i sfery dóbr materialnych. Może właśnie dlatego, że dla wielu autorów, w trójsektorowym modelu gospodarki, sektor trzeci stanowi nadal sektor rezidualny.

A teraz, zwłaszcza na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat możemy obserwować zarówno w krajach wysokorozwiniętych jak i w krajach rozwijających się spadek zatrudnienia w przemyśle przy gwałtownie rosnącym zatrudnieniu w sferze usług.
Np. w USA zatrudnienie w usługach wynosi obecnie około 69% siły roboczej, we
Francji 66% a Niemiec około 60%. Zjawisku temu towarzyszy wzrastający udział usług
w tworzeniu dochodu narodowego.

Znaczenie sfery usług bardzo wzrosło ,wynika to nie tylko z tego, że obecnie często decydują się one o rozmiarze wytwarzanych dóbr konsumpcyjnych i inwestycyjnych, ale coraz częściej decydują o rzeczy niezwykle cennej i bardzo pożądanej o rozmiarze naszego czasu wolnego, czasu swobodnej decyzji. W konsekwencji usługi stanowią istotny element tych wszystkich wyróżników naszego życia, które składają się na jego jakość.

Obserwowany, zwłaszcza w krajach rozwiniętych gospodarczo, gwałtowny rozwój sfery usług wynika z następujących przesłanek:

- wzrostu poziomu zamożności społeczeństw i rosnącego poziomu czasu wolnego,

• wzrastającej złożoności oferowanych na rynku dóbr i usług, zwiększający popyt konsumpcyjny na towary wspierane dużym „ładunkiem” informacji, instrukcji, ekspertyz, porad i przedsięwzięć edukacyjnych,

- rosnącego ogólnego poziomu wykształcenia i związanego z tym wzrostu oczekiwań społecznych,

- rosnącego ryzyka związanego z wykorzystywaniem nowoczesnych technik i technologii, powodującego zarazem konieczność jego minimalizowania poprzez rozwój usług dotyczących zdrowia, kontroli jakości i bezpieczeństwa użytkowania wyrobów oraz ochrony środowiska, ubezpieczeń i finansów, legislacji itp.,

- silnego „przenikania” się czynności produkcyjnych i usługowych w nowoczesnym przemyśle,

- dominacji zatrudnionych w krajach rozwiniętych,

- presji społeczeństwa na dalsze zwiększanie czasu wolnego, wymuszającej rozwój szybkiego transportu, telekomunikacji i technologii informatycznej.

Wymienione determinanty rozwoju sfery usług niestety tylko w niewielkim zakresie dadzą się zidentyfikować w naszym kraju.

Jest wiele przyczyn takiego stanu rzeczy, a należy doszukiwać się ich w splocie czynników politycznych, historycznych, ekonomicznych i psychologicznych. Nie sposób,
w ramach zakreślonych przez artykuł, omówić je dokładnie. Można co najwyżej zasygnalizować najważniejsze z nich.

Przez wiele lat w Polsce zdecydowany priorytet w gospodarce nadawano sektorom tzw. Produkcyjnym – rolnictwu i przemysłowi. W sektorze usług pewnym zainteresowaniem decydenci darzyli jedynie usługi materialne: transport i łączność, obrót towarowy i gospodarkę komunalną. Usługi nazywane niematerialnymi takie jak: oświata, nauka, kultura, ochrona zdrowia, finanse i ubezpieczenia, wbrew oficjalnym deklaracjom
i zapisom ustawowym, miały w budżecie państwa zagwarantowane środki finansowe wystarczające raczej na przetrwanie niż na rozwój.

Łączyło się to również i z tym, że z racji obowiązywania metody MPS liczenia dochodu narodowego były one czynnikiem zewnętrznym w stosunku do dochodu narodowego, nie stanowiły jego części. W konsekwencji przy tej metodologii liczenia ich rozwój, zdaniem ówczesnych decydentów, nie wpływał bezpośrednio na powiększenie dochodu narodowego, a pośrednio wywoływał odwrotny skutek ponieważ absorbował coraz większą część siły roboczej i tym samym pomniejszał wzrost dochodu narodowego.

W sterownej centralnie gospodarce priorytety polityczne i gospodarcze nadawano zatem przedsięwzięciom materializującym się w tonach, sztukach i metrach, eksponując szczególnie etos pracy fizycznej, traktując zarazem drugorzędnie działalność sektora usług, zwłaszcza jego części „niematerialnej” jako jedynie konsumenta efektów pracy sfery produkcyjnej.

Ponad czterdzieści lat temu konsument, zaspokajając swoje potrzeby w warunkach gospodarki permamentnego niedoboru, dyktatu producenta i sprzedawcy, koncentrował swoją uwagę na zaspokojeniu choćby w ograniczonym zakresie, potrzeb podstawowych, dotyczących przede wszystkim dóbr materialnych a tylko w niewielkim zakresie usług.

W konsekwencji, niejako na drugim planie, plasowały się żądania jakościowe, które mógł zgłaszać konsument pod adresem sprzedawcy i producenta. Z kolei ten ostatni, rozliczny przede wszystkim z realizacji planu ilościowego i pozbawiony presji rynku, hołdował najczęściej zasadzie, że co dobre dla producenta musi być również dobre dla konsumenta.

Ta trwająca wiele lat„edukacja” swoistej pokory wobec producenta i sprzedawcy święci triumf niestety jeszcze dzisiaj, szczególnie w odniesieniu do całej gamy usług naprawczych, finansowych, budowlanych, zdrowotnych, edukacyjnych itp.

Chociaż mamy coraz większej konkurencji na rynku wspomnianych usług, klient nieczęsto potrafi wyegzekwować satysfakcjonujący poziom usług i to nie tylko z uwagi na niski poziom „świadomości konsumenckiej”, brak tradycji, odpowiednich regulacji prawnych, wzorców i standartów ale również z uwagi na opory psychiczne konsumentów. Wynikają one z silnie spersonifikowanego charakteru wielu rodzajów usług, wymagającego bezpośredniego adresowania swojego niezadowolenia, pretensji i zastrzeżeń do konkretnej osoby, w sytuacji kiedy tradycja narzuca konsumentowi wzorzec sprzedawcy jako podmiotu silniejszego i mającego zawsze rację.

Wyszczególnione tutaj wszystkie okoliczności niewątpliwie mają istotny wpływ na to, że jakość usług stanowiących istotny element tych wszystkich wyróżników naszego życia, które składają się na jego jakość, pozostaje nadal na niezadowalającym poziomie. Słabą pociechą może być dla nas fakt, że przeprowadzone w krajach rozwiniętych gospodarczo badania dotyczące skarg klientów na jakość usług, pokazują że:

• 91% niezadowolonych klientów nie skarży się ale i też nie wraca do usługodawcy, na którym się zawiodła,

• 5% nie skarży się ale wraca,

• 4% tylko niezadowolonych klientów skarży się.

Jasno wynika z tych badań również, że większość klientów nie skarży się z uwagi na brak dostatecznej informacji dotyczącej procedury załatwiania skargi oraz frustracji spowodowanej trudnościami związanymi z załatwianiem skargi.

2.2 Pojęcie usługi.

„Sfera usług może obejmować różny zakres czynności w zależności od treści, które zawrzemy z samym pojęciu usługi. Według D. Noye usługa jest świadczeniem, które nie pociąga za sobą nabycia namacalnego przedmiotu, zaspokaja zaś jakąś potrzebę
w danym momencie. Zdaniem innego autora, usługa to podejmowane na zlecenie świadczenie pracy i korzyści mające na celu wzbogacenie walorów osobistych lub wolumenu wartości użytkowych, jakimi usługobiorca dysponuje. W.J.Stanton uważa,
że usługa to odrębnie występująca działalność (nie mająca charakteru materialnego), dostarczająca określonych korzyści, które nie są koniecznie związane ze sprzedażą produktów lub innych usług. „ ⁽³⁾

W ustawie o badaniach i certyfikacji (art. 3) usługa definiowana jest jako działalność dostawcy polegająca na wykonaniu czynności służących spełnianiu potrzeb odbiorcy. W normie PN-ISO 9004-2 usługę określa się jako „wyniki działań na styku między dostawcą a klientem oraz wewnętrznej działalności dostawcy, w celu spełnienia potrzeb klienta”.

_______________________________________________________________________________________________________

(3) - „Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie” – Jerzy Łańcucki, Danuta Kowalska, Jacek Łuczak, str 13-14.

W polskiej wersji Clasification of Products by Activity (CPA), stosowanej
w statystyce i ewidencji przez Główny Urząd Statystyczny od 1 kwietnia 1995 roku ustawie

o badaniach i certyfikacji, pojęcie usługi obejmuje:

• wszelkie czynności świadczone na rzecz jednostek gospodarczych prowadzących działalność o charakterze produkcyjnym, nie tworzące bezpośrednio nowych dóbr materialnych (usługi dla celów produkcji),

• wszelkie czynności świadczone na rzecz jednostek gospodarki narodowej oraz na rzecz ludności, przeznaczone dla celów konsumpcji indywidualnej, zbiorowej
  i ogólnospołecznej.

Musimy, więc rozumieć, że pojecie usługi obejmuje określone czynności świadczone niezależnie od charakteru wykonawcy lub odbiorcy i niezależnie od tego czy zostały wykonane odpłatnie czy też nieodpłatnie, pod warunkiem jednak, że zleceniodawca i zleceniobiorca są różnymi podmiotami.

Zgodnie z mającą obowiązywać od 1 kwietnia 1995 roku Klasyfikacją Wyrobów i Usług (KWiU) usługami w szczególności są:

• Czynności o charakterze naprawczym, remontowym i konserwacyjnym, z wyłączeniem naprawa gwarancyjnych, wykonywanych przez producenta siłami własnymi.

• Czynności będące współdziałaniem w procesie produkcji, ale nie tworzące bezpośrednio nowych dóbr (np. roboty instalacyjne i montażowe, złomowanie statków, dystrybucja energii elektrycznej),

• Czynności zaspokajające potrzeby porządkowo-organizacyjne społeczeństwa zwłaszcza w zakresie administracji publicznej, obrony narodowej, wymiaru sprawiedliwości,

• Pozostałe czynności usługowe związane z różnego rodzaju przedsiębiorczością.

W klasyfikacjach usług sporządzonych przez organizacje międzynarodowe działalność usługowa obejmuje zbliżone obszary aktywności człowieka, a klasyfikacje różnią się przede wszystkim szczegółowością. Przykładowo w zestawieniu sporządzonym przez ONZ według „ International Standard for Indrustrial Classification (ISIC) „przemysł” usługowy dzieli się na cztery zasadnicze gałęzie:

• sprzedaż hurtową i detaliczną: restauracje i hotele,

• transport, magazynowanie, komunikacja,

• banki, firmy ubezpieczeniowe i firmy usługowe obejmujące te firmy,

• usługi dostarczane instytucjom publicznym, usługi społeczne i indywidualne.

Z kolei dla celów wielostronnych negocjacji, związanych z liberalizacją handlu usługami WTO (Światowa Organizacja Handlu) stworzyła następującą klasyfikację 12 sektorów i subsektorów:

1. usługi biznesowe (zawodowe, obliczeniowe, badań i rozwoju, związane z prawem własności, leasingowe lub dzierżawne, bez obsługi i inne),

2. usługi komunikacyjne (pocztowe, doręczycielskie, telekomunikacyjne, audio-wizualne i inne),

3. usługi budowlane i inżynierskie (roboty budowlane, usługi inwestycyjne, instalacyjne, montażowe, wyposażeniowe i inne),

4. usługi dystrybucyjne (pośrednictwo handlowe, handel hurtowy i detaliczny, franchising i inne),

5. usługi edukacyjne (szkolnictwo podstawowe, średnie i wyższe, edukacja dorosłych
   i inne),

6. usługi środowiskowe (kanalizacyjne, wywozu śmieci i nieczystości, oczyszczania ulic i pozostałe),

7. usługi finansowe (ubezpieczeniowe, bankowe i inne), usługi lecznicze i opieki społecznej,

8. usługi lecznicze i opieki społecznej,

9. usługi turystyczne i związane z podróżą (hotelowe z rezerwacją, gastronomiczne, biur podróży i agencji turystycznych, przewodnictwo turystyczne i inne),

10. usługi rekreacyjne, kulturalne i sportowe (rozrywka, działalność agencji prasowych, bibliotek, archiwów, muzeów i inne),

11. usługi transportowe (morskie, nawigacyjne, powietrzne, drogowe, kolejowe i inne),

12. pozostałe usługi nigdzie w klasyfikacji nie uwzględnione.

W przedstawionych klasyfikacjach i definicjach usługi można wyodrębnić zespół charakterystycznych wyróżników tego pojęcia, do których zaliczyć można:

1. niematerialny charakter (usługa jest czynnością),

2. równoczesność produkcji i konsumpcji usługi,

3. nietrwałość i brak możliwości magazynowania,

4. ścisły związek usługi z osobą wykonawcy,

5. heterogeniczność – niejednorodność,

6. komplementarność i substytucyjność usług i dóbr materialnych,

7. niemożność nabycia prawa własności usługi.

Ad. 1.

Niematerialny charakter usług powoduje, że wiele z nich jest nieuchwytna. Nadaje im to bardziej subiektywny charakter niż produktom, powodując jednocześnie wzrost znaczenia widzianych znaków, symboli, oznaczeń charakteryzujących daną usługę.

Ad.2.

Nawet jeżeli świadczeniu usługi towarzyszą długotrwałe przygotowania to i tak najczęściej, usługa jest realizowana i równocześnie konsumowana np. przedsiębiorstwo komunikacyjne przewozi pasażerów właśnie w tym momencie, kiedy pasażerowie korzystają z tego świadczenia. W niektórych rodzajach usług można jednak znaleźć elementy rozdziału w czasie momentu realizowania usługi i jej konsumpcji. Ma to miejsce na przykład w przypadku usługi ubezpieczeniowej, kiedy to nabywca polisy ubezpieczeniowej kupuje bezpieczeństwo, zabezpieczając się przed materialnymi negatywnymi następstwami możliwych zdarzeń losowych ale wypłata odszkodowania może ale nie musi nastąpić i to w czasie realizacji usługi i jej konsumpcji jest regułą w ubezpieczeniach życiowych długoterminowych.

Ad. 3.

Nietrwałość usług polega przede wszystkim na tym, że nie jest możliwa produkcja usług na „skład” w oczekiwaniu na wzmożony popyt wywołany skuteczną kampanią promocyjną danej usługi bądż okolicznościami czy wydarzeniami zewnętrznymi.

Ad. 4.

Realizacja usługi z reguły wiąże się z bezpośrednim kontaktem usługodawcy z klientem. Często są to kontakty zindywidualizowane, personel może mieć różne podejście do klienta a jego właściwe zachowania uwarunkowane czynnikami subiektywnymi i obiektywnymi nie dadzą się reprodukować seryjnie jak telewizory na taśmie.

Ad.5.

Heterogeniczność usług należy rozumieć jako różnorodność usług, które z jednej strony mogą mieć charakter wyłącznie świadczenia z drugiej zaś mogą występować łącznie
z produkcją i dostawą wyrobu. Zatem „produkcja” w usługach może zawierać całą wiązkę różnorodnych i licznych procesów.

Można to przedstawić jako kontinuum określone w granicach od sytuacji, w której usługa bezpośrednio związana jest z produkcją wyrobu do sytuacji, w której udział wyrobu jest znikomy.

Ad. 6

Produkty same w sobie mogą być postrzegane jako „ zamrożona usługa”, której realną wartość tak naprawdę określamy i oceniamy dopiero w trakcie użytkowania. Produkt taki, jak np. kamera, spełnia swoje podstawowe funkcje dopiero łącznie z innymi komponentami (film, wywołanie). Tylko kiedy używamy danego produktu osiąga on wartość jednocześnie wiążąc się z usługą.

Ad.7.

Wszystkie wymienione wcześniej cechy usług wskazują jednoznacznie na to, że wszelkie próby objęcia prawem własności jakichkolwiek usług w ich pełnym wymiarze są skazane na niepowodzenie.

Mając powyższe ustalenia na uwadze można powiedzieć, że charakter sfery usług w dużym stopniu odróżniają ją od sfery „namacalnych” produktów. Dla sfery usług, bardzo często takie atrybuty jak : funkcjonalność, trwałość, estetyka, wymiar, ciężar czy warunki eksploatacji mają najczęściej znikome znaczenie.

Dlatego też, traktując usługę jako towar, należy pamiętać o tym, że cechy tego towaru są zupełnie inne od cech zwykłych towarów. Usługa to bowiem często towar, którego nie można ani dotknąć, ani sprawdzić przed użyciem, ani też wymienić przy stwierdzeniu ewentualnej usterki. Oprócz tego sami nabywcy usługi charakteryzują się wieloma cechami odmiennymi od nabywców dóbr materialnych. Ze względu na obecność w ofertach usługowych wielu elementów niematerialnych trudno dających się porównać, nabywcy usług poszukują materialnego potwierdzenia ich jakości w znamionach zewnętrznych takich jak kompetencje pracowników, wygląd punktów obsługi, jakość wyposażenia itp. Z podobnych względów nabywcy oczekują referencji lub rekomendacji odnoszących się do poszczególnych usługodawców, zwłaszcza tych nieznanych, co niewątpliwie ponosi rangę komunikacji ustnej. Szczególnie ma to miejsce w usługach o węzłowatym znaczeniu takich jak usługi osobiste w rodzaju poradnictwa prawnego, usług lekarskich, ubezpieczeniowych i wielu usług przemysłowych.

Mając zatem na uwadze całą złożoność i różnorodność czynności składających się na sferę usług należy z dużą ostrożnością podchodzić di mechanicznego przejmowania
w odniesieniu do tej sfery narzędzi i metod oceny jakości odnoszących się do wyrobów. Powyższa konstatacja nie jest wszakże równoznaczna z zaniechaniem próby sprecyzowania podstawowych kryteriów oceny jakości odnoszących się wyłącznie do usług.

Określenie tych kryteriów jest sprawą pilną ponieważ w odniesieniu do wielu usługodawców – szpitala, uniwersytetu, firmy transportowej, banku, towarzystwa ubezpieczeniowego, administracji lokalnej – obserwujemy nasilenie się konkurencji o : klienta, studenta, pacjenta, zasoby i fundusze. W konkurencji tej na plan pierwszy wysuwa się jakość jako element w wielu wypadkach decydujący o wyborze i ocenie usługodawcy.

2.3 . Kryteria i metody oceny jakości usług.

Ukazując rzecz najprościej, jakość usługi to nic innego jak wychodzenie naprzeciw wymaganiom klienta przez podmioty prowadzące działalność usługową. W oparciu o normę ISO 8402 można zdefiniować jakość usługi jako ogół właściwości usługi decydujący o jej zdolności do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb.

Podniesienie poziomu jakości powinien wyrażać się nie tylko wzrostem satysfakcji klienta ale i poprawą produktywności, wydajności i obniżki kosztów a także zauważalnym wzrostem udziału danej usługi na rynku.

Mając w pamięci fakt, że wiele cech jakościowych usług poddawane jest wyłącznie subiektywnej ocenie klientów w trakcie procesu ich konsumpcji, należy w pierwszym rzędzie wyeksponować te elementy działalności usługowej, które stanowiąc „twarde” elementy procesu świadczenia usługi, najłatwiej poddają się obiektywizacji i mogą kwalifikować się do mierzenia. Do takich elementów przykładowo możemy zaliczyć:

1. wyposażenie i urządzenia, ilość pracowników, wydajność pracy, ilość zużytych materiałów i surowców,

2. czas oczekiwania, czas wykonywanej usługi, czas trwania procesu świadczenia usługi,

3. higiena i bezpieczeństwo, solidność i niezawodność,

4. dostępność i komfort: estetyka otoczenia usługowego, uprzejmość, wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom klientów.

Całokształt procesów realizacji usługi może być oceniany w szerszym lub węższym zakresie w zależności od tego czy proces ten jest wysoko zmechanizowany lub zautymatyzowany (np. usługi telekomunikacyjne), czy też jest silnie spersonifikowany jak ma to miejsce w usługach prawnych, medycznych czy edukacyjnych.

W związku z powyższymi ustaleniami, możemy przyjąć, że im większe
„ utechnicznienie” usługi tym łatwiej ocenić jej reakcję i to zarówno przez usługodawcę jak i usługobiorcę.

Rys.1 Spirala jakości usług.

Podsumowanie to winno obejmować wszystkie etapy świadczenia usługi – marketing, projektowanie, poszczególne fazy realizacji oraz korektę wynikającą z konfrontacji ocen dokonywanych przez usługodawcę i klienta firmy usługowej. Najlepiej newralgiczne momenty tej oceny możemy prześledzić na ilustracji przedstawiającej tzw. „spiralę jakości usług”, którą przedstawiono na rysunku nr 1.

Wymiana poglądów klienta z wykonawcą z jednej strony jest rezultatem chęci zaspokojenia aktualnych potrzeb przez tego pierwszego z drugiej zaś strony rezultatem prowadzenia skutecznej działalności marketingowej przez usługodawcę. Przy czym motywy kontaktu z konkretnym usługodawcą mogą stanowić wypadkową intensywności odczuwanych potrzeb przez klienta oraz elastyczności oferty usługowej zgłaszanej przez organizację usługową. Uchwycenie wszystkich najważniejszych zależności występujących pomiędzy organizacją usługową, procesem realizacji usługi oraz oceną dokonywaną przez usługodawcę i usługobiorcę nie przesądza jeszcze o wyborze kryterium oceny poziomu jakości danej usługi.

Najczęściej w literaturze spotykamy się z zestawieniem kryteriów oceny jakości usług stanowiących konglomerat wyróżników tzw. „twardych” oraz mocno zsubiektywizowanych, których efekty stosowania uzależnione są ściśle od indywidualnych odczuć, doznań, nastrojów, emocji, doświadczeń i wykształcenia poszczególnych klientów. Do zestawu takiego można zaliczyć:

1. dostępność usługi – rozumiana jako dogodność lokalizacji placówek usługowych, najbardziej odpowiedni czas ich otwarcia a także krótkie oczekiwanie na wykonanie usługi,

2. informację o usługach świadczonych przez daną firmę – powinna ona być precyzyjna
   i podana komunikatywnie,

3. kompetencje i uprzejmość personelu świadczącego usługi,

4. zaufanie i rzetelność – pracownicy usługodawcy powinni być wiarygodni dbając
   o interesy swoich klientów, usługa przy tym powinna być świadczona dokładnie
   i sumiennie,

5. odpowiedzialność – usługodawcy powinni działać kompetentnie, szybko, uwzględniając zarazem odczucia i żądania nabywców,

6. bezpieczeństwo – w procesie świadczenia usługi ryzyko związane z jej realizacją jest eliminowane,

7. infrastruktura materialna usługi – stosowane materiały, narzędzia i urządzenia powinny być wykorzystywane profesjonalne przez personel dla jak najefektywniejszego zrealizowania usługi,

8. dobra znajomość potrzeb nabywców – usługodawcy muszą posiadać rzetelną wiedzę o teraźniejszych i przyszłych potrzebach obecnych i potencjalnych nabywców.

Na pewno zestaw kryteriów oceny jakości usług, który przedstawiam, nie może pretendować do miana uniwersalnego. Niezwykle szerokie spektrum oferowanych usług, nakazuje dużą ostrożność przy próbie uogólnienia wszystkich kryteriów, szczególnie w odniesieniu do usług leczniczych, finansowych, zawodowych, bądź administracyjnych. Dlatego przedstawiony uniwersalny zestaw kryteriów oceny jakości winien być modyfikowany i uzupełniony o indywidualne kryteria oceny poszczególnych rodzajów usług, uwzględniając ich najbardziej charakterystyczne cechy.

W literaturze polskiej metodę oceny jakości usług proponują R. Kolman
i T. Tkaczyk, nazywając ją: „ uniwersalnym wzorcem jakości usług”. W metodzie tej „wzorzec” opracowany jest w dwóch różnych wersjach: dla usługodawcy i usługobiorcy.

Myślą autorów, zawartą w książce, jest to zabieg celowy aby „rozpoznać z natury rzeczy przeciwstawne sobie poglądy i umożliwić ich konfrontację, właśnie z myślą
o doskonaleniu jakości.” Wzorzec jakości usług do użytku klienta – to tabelaryczne zestawienie trzynasty kryteriów oceny usług takich, jak zachowanie uprzejmości, staranność wykonania, terminowość i rzetelność wykonania. Każde z tych kryteriów oceniane jest według takiej samej skali ocen od 1 (ocena najniższa) do 10 (ocena najwyższa), zdaniem autorów metody, odpowiadająca stanowi doskonałemu. Po wpisaniu wszystkich ocen oblicza się wartość średnią oceny szczegółowej następnie oblicz się wskaźnik „R” (stosunek oceny ogólnej do oceny szczegółowej razy 100%).

Bardzo zbliżony tok postępowania dotyczy uniwersalnego wzorca jakości usług do użytku dostawcy. W tym przypadku jednak mamy do czynienia z 15 odmiennymi w treści kryteriami takimi, jak: zadowolenie klienta, bezpieczeństwo, kosztochłonność, materiałochłonność, skuteczność usługi, złożoność postępowania itd. Gdy usługa zostanie w powyższy sposób dwustronnie oceniona, dokonuje się analizy zgodności oceny usługi przez obliczenie wskaźnika „U” – stopnia zgodności ocen usługi, stanowiącego stosunek ocen szczegółowych usługi, sporządzonych przez usługodawcę do ocen szczegółowej tej samej usługi wystawionych przez usługobiorcę. Gdy U >1, oznacza to niezadowolenie klienta, gdy U < 1, oznacza to niezadowolenie dostawcy
(z uwagi na nietrafność oceny własnych działań).

Ta propozycja oceny jakości, niewątpliwie interesująca, wzbudza kilka wątpliwości
i wymaga szerszego komentarza. Autorzy, konstruując swój „uniwersalny wzorzec jakości usług”, kierowali się zapewne wskazaniami normy PN-ISO 9004-2 : 1994 (punkt 6.3.2.
i 6.3.3. normy), gdzie zaleca się przeprowadzenie oceny jakości usługi przez dostawcę, jak i ocenę tej usługi przez klienta. Norma wskazuje na potrzebę porównywania tych ocen w celu oszacowania obszaru zgodności tych dwóch miar jakości. Nie oznacza to jednak, moim zdaniem, konieczności tworzenia jakiegokolwiek

wskaźnika stopnia zgodności ocen usługi a jedynie oszacowanie zgodności tych dwóch miar jakości, przy zachowaniu pełnej odrębności tych ocen. Ewentualne wątpliwości co do takiej interpretacji ostatecznie rozstrzyga zapis zawarty w samej normie, gdzie w punkcie
6.3.3. stwierdza się jednoznacznie iż „ ocena dokonywana przez klienta jest ostateczną normą jakości usługi”.

Porównywanie ocen różnych kryteriów może również budzić wątpliwości, z których część, po stronie usługodawcy ma wybitnie charakter niejako wewnętrzny, technologiczny, zupełnie nie korespondujący z odczuciami postrzegania usługi przez klienta, często obojętnych dla niego. Są one zatem jedynie środkiem do celu a nie celem samym w sobie. Ponadto, trudno oczekiwać od usługodawcy zobiektywizowanych ocen „samego siebie”, kiedy oceniany zawsze stara się postrzegać to, co robi przez pryzmat „ obiektywnych” uwarunkowań. Tymczasem zupełnie inaczej można odczytać oceny dokonywane przez klientów, ponieważ jakkolwiek każda z jednostkowych ocen jest subiektywna, przepojona emocją, to jednak w swojej masie obiektywizuje się i w pełni uwiarygodnia. Na to zdaje się również wskazać wspomniana norma, w której między innymi stwierdza się (punkt 6.3.3.), że organizacje usługowe powinny prowadzić ciągłą ocenę i pomiar stopnia zadowolenia klienta, przy czym oceny te powinny odzwierciedlać zarówno pozytywne, jak i negatywne reakcje klientów. Norma zaleca przy tym aby ocena zadowolenia klienta skupiła się na stopniu, w jakim oferta usługi, specyfikacja i proces wykonania usługi zaspokajają potrzeby klienta.

Oczywiście można zgodzić się z opinią Petera F.Druckera, że jakością wyrobu lub usługi nie jest to, co producent w nie wkłada, jest nią natomiast to, co klient z nich ma i za co skłonny jest płacić.

Niewątpliwie najczęściej w literaturze przedmiotu opisywane są badania dotyczące jakości usług prowadzone przez zespół V.A. Zeithaml, A.Parasuraman i L.L. Berry (ZPB)
w Stanach Zjednoczonych. Przez 7 lat prowadzili oni badania podzielone na cztery podstawowe fazy. Pierwsza faz obejmowała badania jakościowe dotyczące klientów sektora usług i zarządzających przedsiębiorstwami usługowymi. W drugiej fazie przeprowadzono badania empiryczne, weryfikujące założenia stosowanego przez siebie modelu jakości usług w odniesieniu do klienta. Trzecia faza dotyczyła badań empirycznych ale w odniesieniu do usługodawców. W ostatniej fazie analizowanego oczekiwania klientów. W ten sposób stworzyli oni SERVQUAL, czyli metodę oceny jakości usług.

„ZPB określili zestaw kryteriów jakości usług w SERVQUAL-u.

1. infrastruktura materialna usługi – materialne przejawy udogodnień i korzyści związanych ze świadczeniem usługi, a dotyczące wyposażenia personelu i materiałów informacyjnych,

2. niezawodność – zdolność do realizacji przyrzeczonej usługi dokładnie w sposób wzbudzający zaufanie,

3. wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom klientów – chęć pomocy nabywcy
   i dostarczanie usługi w sposób zdecydowany i sprawny,

4. pewność świadczenia usługi – wiedza i uprzejmość personelu i jego umiejętność umocnienia zaufania klientów do usługodawcy,

5. znajomość potrzeb nabywców - troska o zaspokojenie indywidualnych potrzeb
   klienta.” ⁽⁴⁾

Zapewne, przedstawiony zestaw kryteriów oceny jakości usług nie może pretendować do miana uniwersalnego. Niezwykle szerokie spektrum oferowanych usług, nakazuje dużą ostrożność przy próbach uogólnienia tego zestawu kryteriów, szczególnie
w odniesieniu do usług osobistych.

_____________________________________________________________________

(4) – Jerzy Łańcucki „Jakość usług”, Problemy jakości 8/1997

Przytoczeni wcześniej autorzy przyjęli założenie, że jakość usługi określana jest przez rozbieżności pomiędzy doznaniami konsumenta a jego oczekiwaniami.

Osoby te opracowały kwestionariusz składający się z kilku części. W pierwszej zawarli dwadzieścia dwa podpunkty charakteryzujące oczekiwania nabywcy wobec konkretnego rodzaju usługi i usługodawcy. Przy czym w każdym z podpunktów dokonujący oceny wpisuje liczbę (w skali 1 do 7) w zależności os przekonania potencjalnego nabywcy (cecha nieistotna 1 – cecha istotna do 7). W drugiej części ankiety zawarte są dwadzieścia dwa podpunkty, w oparciu o które dokonywana jest ocena już „skonsumowanej” usługi. W kolejnej części dokonywana jest ocena, które kryteria oceny jakości usługi mają dla klienta największe znaczenie. W oparciu o tę część kwestionariusza opracowuje się tzw. ważony rezultat SERVQUAL-u.

Podpunkty kwestionariusza korespondują z poszczególnymi pozycjami zestawu kryteriów w następujący sposób, przedstawiony w tabeli nr 1:

KRYTERIUM	NUMER PODPUNKTU W KWESTIONARIUSZU
infrastruktura materialna usługi	1-4
niezawodność	5-9
3. wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom klientów	10-13
4. Pewność świadczenia usługi	14-17
znajomość potrzeb nabywców	18-22

Porównanie liczby punktów z części kwestionariusza, odnoszącej się do usługi zrealizowanej, z liczbą punktów w części odnoszącej się do oczekiwań nabywcy usługi, pozwala ocenić rozbieżność między świadczoną usługą, a oczekiwaniami nabywcy.

Na pewno, omówiona tu pokrótce, metoda jest bliższa rzeczywistej konsumenckiej ocenie jakości i może być z powodzeniem wykorzystana w naszym kraju, choć i do tej metody można mieć zastrzeżenia.

Oczywiście jasne jest, że zbyt rozbudowany kwestionariusz powoduje, że treści niektórych podpunktów zachodzą na siebie, np. podpunkt 14 dotyczący zaufania do pracownika świadczącego usługę i podpunkt 15 dotyczący poczucia pewności podczas świadczenia usługi.
W konsekwencji oceny w tych podpunktach mogą nie odzwierciedlać rzeczywistych odczuć usługobiorcy, który może mieć problemy z przypisaniem ocen do poszczególnych podpunktów.

Ponadto, treści zawarte w poszczególnych podpunktach kwestionariusza, odzwierciedlając wysoki poziom oczekiwań edukowanego przez wiele dziesięcioleci konsumenta amerykańskiego, nie zawsze będą mogły być w sposób jednoznaczny odczytane i ocenione przez klienta o innym poziomie „kultury konsumenckiej” w kraju budującym dopiero gospodarkę rynkową.

Pomimo wspomnianych wyżej kryteriów, które powinny w zróżnicowanym zakresie stanowić podstawę do tworzenia określonej liczby podpunktów kwestionariusz
w zależności od rodzaju usługi. Np. inny powinien być zakres i liczba punktów kwestionariusza dotyczących infrastruktury materialnej usługi fryzjerskiej a inny, znacznie mniej rozbudowany, w odniesieniu do usługi porady prawniczej. Należy przy tym podkreślić, że kwestionariusz w większym stopniu powinien uwzględnić uwarunkowania ekonomiczne i społeczne rozwoju sektora usług w danym państwie.

Wyżej wymienione wątpliwości i zastrzeżenia w niczym nie podważają pozytywnej oceny SERVQUAL-u w jego zasadniczym kształcie Wskazują jedynie na konieczność szybkiego opracowania polskiej odmiany tej metody z uwzględnieniem wymogów stawianych przez konsumentów na naszym rynku usług.

3. NORMY ISO SERII 9000.

1. Wprowadzenie

Bardzo szybki rozwój współpracy międzynarodowej krajów gospodarczo rozwiniętych, takich jak : Stany Zjednoczone A.P., Wielka Brytania, Niemcy, Francja, Japonia i Kanada – spowodowało konieczność ujednolicenia wymagań rynkowych
w zakresie przepisów i zasad działania, z dążeniem do osiągania odpowiednio wysokiej jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług.

Stwierdzono i uznano za rozwiązanie najbardziej zasadne opracowanie odpowiednich norm o zasięgu międzynarodowym. Zadanie takie przypadło do realizacji instytucji najbardziej kompetentnej w tym zakresie, jaką jest Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (skrót angielskiej nazwy: ISO), zrzeszająca ponad 90 krajów członkowskich.

Wszystkie normy opracowywane i wydawane przez ISO są stosowane przez kraje członkowskie na zasadach dobrowolności i w zasadzie bez zmian. W prowadzenie w życie norm ISO serii 9000 i ich równoważników w krajach aktualne Unii Europejskiej, które oznakowano symbolem EN 29000 – spowodowało, że coraz częściej odbiorcy wyrobów
i usług żądają przedstawienia im przez swoich kontrahentów dowodów, że ich systemy jakości są zgodne z wymaganiami norm międzynarodowych.

Nasz sytuacja w Polsce, jest oceniana bardzo krytycznie. W pracy stwierdza się, że polska gospodarka przeżywa kryzys spowodowany nie tylko uwarunkowaniami społeczno-politycznymi. Występują trudności w podejmowaniu właściwych decyzji związanych z wprowadzaniem sprawnego zarządzania w przedsiębiorstwach. Jest to jeden z przejawów głębokiego kryzysu jakości, który jest zagrożeniem dla istnienia, a nawet przetrwania wielu przedsiębiorstw na rynku.

Wynikające w tworzeniu systemów jakości problemy nie przejawiają się tylko u nas. Przykładowo w kraju o silnym systemie gospodarczym, jakim są Niemcy, obserwuje się również trudności. W pracy stwierdza się, że w wielu małych i średnich przedsiębiorstwach niemieckich nie istnieją prewencyjne systemy kontroli jakości, obserwuje się braki w wiedzy dotyczącej norm o zarządzaniu jakościowym, metod wprowadzania systemów jakościowych oraz luki w kwalifikacjach personelu tych przedsiębiorstw. Stwierdza się również powstawanie wysokich kosztów związanych ze szkoleniem kadry, korzystania z usług firm konsultacyjnych oraz ze staraniami o przyznanie certyfikatu dla systemu jakości.

Pozbywanie się problemów w wielu różnych zagadnień jakościowych jest przedmiotem zainteresowania sfer kierowniczych przedsiębiorstw. Wyłaniają się one szczególnie silnie przy wprowadzaniu do przedsiębiorstw systemów zarządzania jakościowego.

Stosowane w krajach zachodnich metody organizacyjne, szczegółowe wskazówki, techniki – jeżeli nawet znalazły zastosowanie w naszym przemyśle, to tylko w nielicznych przypadkach. Spowodowane to jest niewątpliwie rozproszeniem poszukiwanych rozwiązań w literaturze specjalistycznej oraz znaczną różnicą w strukturach organizacyjnych służb jakości, ich zadań, kompetencji oraz odpowiedzialności. Brak jest również odpowiednio przeszkolonej w problematyce jakości kadry kierowniczej. Oprócz tego występują trudności związane z uzasadnieniem dokonywania zmian adaptacyjnych w przedsiębiorstwie. Trudności językowe były również przyczyną niepełnego wykorzystania materiałów zagranicznych.

Najbardziej odczuwalną przeszkodą w adaptacji opisywanych w literaturze systemów jakości jest przedstawienie skutecznych metod w formie procedur. A potrzebne są one do organizacji prac związanych z różnym stanem organizacyjnym przedsiębiorstw przystępujących do opracowania dokumentacji systemów jakości.

Ma to również związek z wdrażaniem, utrzymaniem oraz analizą efektów funkcjonowania uprzednio wdrożonego systemu zarządzania jakościowego według zaleceń norm ISO serii 9000.

Możemy zaobserwować brak na krajowym rynku księgarskim zagranicznych pozycji literaturowych o problematyce jakości oraz jej przekładów na język polski. Jest to również jedna z przyczyn ograniczenia wiedzy kierowniczej przedsiębiorstw.

Niezmiernie ważnym elementem dla należytego podejścia kadry kierowniczej
do opanowywania problemów jakościowych jest konieczność zmian jej mentalności
w interpretowaniu spraw jakościowych. Wdrożenie przez Wspólnotę Europejską w roku 1993 "„Jednolitego Aktu Europejskiego” spowodowało na wspólnym rynku towarowy nie tylko ułatwienie przepływu kapitałów, wyrobów i usług, ale też utrudnienia dla eksportu wyrobów i usług przez przedsiębiorstwa amerykańskie, japońskie, południowo-koreańskie
i inne ze strefy krajów Dalekiego Wschodu. Podobne ograniczenia spotkały także przedsiębiorstwa z tzw. Bloku krajów postkomunistycznych. Wdrożenie „Jednolitego Aktu Europejskiego” spowodowało również ostrą i wzmożoną konkurencję między przedsiębiorstwami należącymi do Wspólnoty Europejskiej.

Możemy wywnioskować z doświadczeń, że skutecznym regulatorem tej rywalizacji okazały się międzynarodowe normy zarządzania jakościowego ISO serii 9000, adaptowane również przez Europejski Komitet Normalizacyjny jako euronormy serii EN 29000.

„Normy ISO serii 9000 propagują systemy zarządzania jakościowego mające na celu spełnienie wymagań klientów, co wyraża się hasłem:

KLIENT NASZ PAN

które potwierdza, że właśnie klient jest decydentem w ocenie jakości wyrobów i usług.

Koncepcja jakości według tych norm polega na założeniu, że wyrób lub usługę
o wysokiej jakości można uzyskać tylko przez sprawnie zarządzanie wszystkimi działaniami przedsiębiorstwa, które mają jakikolwiek wpływ na jakość. Przestarzałe mniemanie, że jakość zależy tylko od funkcjonowania produkcji i kontroli, stało się nieaktualne i wręcz fałszywe. Uznano, że zapobieganie powstawaniu wad jest zdecydowanie korzystniejsze niż ich wykrywanie i naprawa.

Za regułę uznano, że jakość:

• sprzyja obniżeniu kosztów,

• skraca terminy realizacji zadań. .”⁽⁵⁾

Trzeba zdać sobie sprawę, że za jakość odpowiada każdy pracownik na swym miejscu pracy w obrębie zadań jakie przewiduje dla niego dokumentacja systemu jakości.

Oczywiste jest to, iż musimy wyraźnie podkreślić, że nie ma prawnego obowiązku aby przedsiębiorstwo miało system zarządzania jakościowego, jednak wielu klientów domaga się spełnienia tego warunku, uzależniając od tego podpisanie umowy, niezależnie od tego, czy transakcja dotyczy rynku wewnętrznego, czy zagranicznego.

W konkurencji na międzynarodowych rynkach zbytu, liczą się przede wszystkim te przedsiębiorstwa, które mają systemy jakości uwzględniające potrzeby klienta. Należy stwierdzić, że istnieją na świecie takie przedsiębiorstwa, które mają własne systemy jakości, nieznacznie różniące się od systemów zalecanych w normach ISO serii 9000.

Normy ISO serii 9000 zyskały uznanie wśród przodujących przedsiębiorstw światowych (Japonia, USA), jednak największe rozpowszechnienie zyskały w Wielkiej Brytanii, co wynika stąd, że tam właśnie najwcześniej była stosowana norma BS 5750, która była pierwowzorem dla norm ISO serii 9000.

Musimy także od producentów i dostawców wymagać przed zawarciem kontraktu

_____________________________________________________________________

(5) - „ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego

udowodnienia, że przedsiębiorstwo ma wdrożony i efektywnie działający system zarządzania jakościowego, zgodny z normami ISO serii 9000. Wyraża się to jako przedstawienie przez przedsiębiorstwo certyfikatu na system lub udostępnienie kontrahentowi wglądu do przedsiębiorstwa w celu sprawdzenia czy funkcjonuje ono zgodnie z przedstawioną dokumentacją systemu.

Niestety brak u krajowych producentów wymaganych systemów, może:

- bardzo utrudnić eksport,

• spowodować konieczność obniżenia cen na wytwory,

• wyeliminować ich z rynku międzynarodowego.

W ciągu szeregu lat od czasu ustanowienia norm serii ISO 9000, sprawa ich wdrożenia w Polsce była niedoceniana, tak przez ówczesne czynniki rządowe, jak i przez przedsiębiorstwa. Tylko nieliczni zdobyli się na wdrożenie systemów zapewnienia jakości. Niewątpliwie bardzo istotnym czynnikiem były kłopoty finansowe wielu przedsiębiorstw. Ponadto wytwarzane wyroby często nie miały odpowiedniej jakości, co zmuszało do obniżania cen za nie, a w konsekwencji – powstawały dalsze straty.

Chciałbym tu przedstawić główne założeniami norm ISO serii 9000 są:

• jakość jest sprawą wszystkich pracowników przedsiębiorstwa,

• w tworzeniu jakości uczestniczą wszystkie jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa,

• w realizacji zadań jakościowych, musi być uwzględniony przede wszystkim interes nabywcy (klienta),

• jakość musi być celem bezpośredniego i skutecznego zarządzania, umożliwiającego korekturę niewłaściwego funkcjonowania.

Normy ISO 9000 regulują działania organizacyjne w przedsiębiorstwie, zapewniając uzyskanie pożądanej jakości wyrobów lub usług.

Na rys. 5 str. 37 ujęto zestawienie zbioru norm ISO dotyczących problematyki jakości.

Kraje Unii Europejskiej przetłumaczyły normy ISO 9000 na własne języki, nadając im symbol EN 29000- co rozumie się jako normy europejskie.

W naszym kraju normy ISO 9000 zostały przetłumaczone z angielskiego i ukazały się w roku 1990 jako zbiór.

Od 1 października 1993 ustanowiono Polskie Normy, jako odpowiedniki norm europejskich EN, nadając im symbole: PN EN 29000 oraz PN EN 45000.

W roku 1996 Polski Komitet Normalizacyjny rozpoczął zmianę symboliki norm grupy PN EN 29000 na symbole o strukturze: PN ISO 9001.

Nasze krajowe normy określają wymagania, metody badań oraz metody i sposoby wykonywania innych czynności, w szczególności w zakresie:

• bezpieczeństwa pracy i użytkowania oraz ochrony życia, zdrowia, mienia i środowiska, z uwzględnieniem potrzeb ludzi niepełnosprawnych,

• podstawowych cech jakościowych wspólnych dla asortymentowych grup wyrobów,
  w tym właściwości techniczno-użytkowych surowców, materiałów, paliw i energii powszechnie stosowanych w produkcji i obrocie,

• głównych parametrów, typoszeregów, wymiarów przyłączeniowych i innych charakterystyk technicznych związanych z klasyfikacją rodzajową i jakościową oraz zamiennością wymiarową i funkcjonalną wyrobów,

• projektowaniem obiektów budowlanych oraz warunków wykonania i odbioru, a także metod badań przy odbiorze robót budowlano-montażowych,

• dokumentacji technicznej.

Nasze krajowe normy określają ponadto powszechnie użytkowane pojęcia, nazwy, oznaczenia i symbole w zakresie, o którym mowa w powyższych punktach, a także metody prowadzenia działalności normalizacyjnej oraz badań i certyfikacji.

Używanie norm jest uregulowane w powołanej Ustawie o normalizacji,
w następujący sposób:

• stosowanie Polskich Norm jest dobrowolne, z wyjątkiem norm dotyczących:

- ochrony życia, zdrowia, mienia, bezpieczeństwa pracy i użytkowania,
- ochrony środowiska,

- wyrobów zamawianych przez organy państwowe,
- oraz norm powoływanych w Ustawach

o czym decydują ministrowie odpowiednich resortów, publikując wykazy norm obowiązujących.

Ponieważ (jak już wspomniałem uprzednio) oznakowanie Polskich Norm pochodnych od norm ISO nie jest ustabilizowane, w dalszej treści niniejszej książki będzie stosowana symbolika zgodna z oryginałami międzynarodowymi ISO.

Norma ISO 9000 stwierdza, że cele systemów jakości są następujące:

• uzyskanie i utrzymanie jakości wyrobów lub usług na takim poziomie, aby w sposób trwały zaspokajać stwierdzone lub zakładane potrzeby klientów (odbiorców),

• jakość działań i stosowanych metod zarządzania powinna być nieustannie doskonalona,

• klienci lub inni zainteresowani powinni mieć zaufanie, że wymagania jakościowe są i będą spełniane, co w razie potrzeby wynikającej z zawartej umowy, powinno być udokumentowane,

• kierownictwo i personel przedsiębiorstwa powinni mieć przeświadczenie, że wymagania dotyczące systemu jakości i będą spełniane.

Strony zainteresowane skutecznym funkcjonowaniem systemu jakości – to:

• klienci – oczekują – pożądanej jakości wytworów,

• właściciele przedsiębiorstw – oczekują – korzyści z inwestycji,

• pracownicy firmy – mają satysfakcję z pracy i korzyści materialne,

• poddostawcy – stabilność kontraktu,

• instytucje nadzorujące – spełnienie obowiązku,

• społeczeństwo – korzyści gospodarcze.

Normy ISO 9000 są stosowane (niezależnie od branży) do następujących kategorii wytworów:

• przedmioty materialne,

• wytwory intelektualne (min. Oprogramowania),

• tworzywa różne,

• usługi wszelkiego rodzaju.

W normach ISO serii 9000 uwzględnia się następujące aspekty jakości:

• wymagana przez klienta,

• wynikająca z projektu,

• wykonania,

• użytkowania (eksploatacji).

Odpowiedzialność za działania w systemie jakości, zgodnie z zaleceniami norm ISO serii 9000, powinna być jednoznacznie określona, gdyż:

• łączy się z potrzebą wyrazistego sformułowania zadań przydzielanych poszczególnym pracownikom,

• zakres kompetencji i odpowiedzialności musi być precyzyjnie określony,

• ułatwia to konsekwentne egzekwowanie efektywnej i terminowej realizacji wykonania.

Ważną rolę spełnia nadzór systemu jakości, zgodnie z jego zaleceniami normy
ISO 9000 powinny sprowadzać się do przestrzegania (i w razie potrzeby wykazywania) zgodności wdrożonego systemu jakości z wymaganiami ujętymi w wybranym modelu zapewnienia jakości.

Zasięgi i formy nadzoru systemu jakości pokazałem poglądowo na rys. nr 2.

Rysunek nr 2 Hierarchia form nadzoru systemu jakości

Str 47 rys 10

3.2. Normy podstawowe ^(6).

Do norm ISO serii 9000 zaliczana jest grupa norm opracowana przez Komitet ISO/TC 176. Do tej grupy należą normy oznakowane symbolami:

• ISO 8402,

• ISO 9000 – 9004 (wszystkie arkusze),

• ISO 10 000 – 10 020 ( nie wszystkie numery są obecnie wykorzystane).

Podstawowe składowe norm ISO serii 9000 zestawiono na rysunku numer 2.

____________________________________________________________________

(6) – w całości z książki „ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego str.54-59.

Zwięzła charakterystyka tych norm przedstawia się następująco:

ISO 8402: 1994. Jakość. Terminologia.

Jest to swego rodzaju słownik zawierający najczęściej używane w zagadnieniach systemów jakości terminy oraz ich definicje. Norma ta została opracowana na podstawie istniejących norm i publikacji z dziedziny jakości. Objaśnienia terminów wzbogacone są komentarzami zamieszczonymi w uzupełniających uwagach. Wiele terminów stosowanych w tych publikacjach ma specjalne znaczenie i zastosowania, różniące się od ogólnych definicji podawanych w słownikach. Terminy te zdefiniowane w tej normie mają bezpośrednie zastosowanie w serii norm międzynarodowych dotyczących systemów jakości: ISO 9000-ISO 9004. Norma zawiera następujące terminy i definicje: jakość, klasa (jakości), pętla jakości, polityka jakości, system jakości, plan jakości, audit jakości, nadzorowanie jakości, przegląd systemu jakości, przegląd projektu, kontrola, identyfikowalność, zezwolenie na wykorzystanie, zezwolenie na produkcję z ods tępstawami, niezawodność, odpowiedzialność za wyrób lub usługę, niezgodność, wada specyfikacja. Dla każdego zdefiniowanego terminu podano odpowiedniki w językach: angielskim, francuskim oraz rosyjskim. Znalezienie odpowiednich terminów ułatwiają indeksy: terminów w językach polskim oraz językach obcych.

ISO 9000-1:1994. Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Arkusz 1. Wytyczne wyboru i stosowania.

Na system jakości organizacji mają wpływ cele tej organizacji, specyfika działalności oraz sam wyrób lub usługa. W konsekwencji systemy jakości poszczególnych organizacji mogą różnić się między sobą. W związku z tym celem tej normy międzynarodowej jest objaśnienie różnic i wzajemnych zależności między podstawowymi pojęciami dotyczącymi zapewnienia jakości, jak również podaje wytyczne doboru
i korzystania z zespołu norm międzynarodowych dotyczących systemów jakości, które mogą być użyte do celów wewnętrznego zarządzania jakością (ISO 9004), oraz

zewnętrznego zapewnienia jakości (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Mówiąc krócej, po zapoznaniu się z treścią tej normy nabywca i dostawca powinni ustalić, które z norm ISO 9001, ISO 9002 lub ISO 9003 najbardziej odpowiadają potrzebom wynikającym z umowy oraz jakie ewentualne adaptacje powinny być zastosowane. Wybór modelu powinien być

dokonany przede wszystkim w oparciu o zdolność funkcjonalną lub organizacyjną wymaganą od dostawcy w odniesieniu do wyboru lub usługi.

Rysunek nr 3. Normy składowe grupy ISO 9000.

Na treść tej normy składają się następujące ważne elementy:

• przedmiot i zakres stosowania tej normy oraz normy z nią związane,

• powtórzenie kilku najistotniejszych definicji (z uwagi na ich znaczenie), podanych już w uprzednio omówionej normie ISO 8402,

• podstawowe cele jakościowe, które powinny osiągać organizacje oraz przypadki wdrażania systemów jakości,

• wykorzystanie norm ISO serii 9000 do zarządzania w systemach jakości oraz
  w przypadkach zawierania umów,

• zestawienie porównawcze elementów funkcjonalnych systemów jakości w różnych modelach.

Organizacja – to spółka, korporacja, firma, przedsiębiorstwo, instytucja lub jakakolwiek ich część, samodzielna albo niesamodzielna, publiczna albo prywatna, realizująca własne zadania i mająca własną administrację.

Podstawowe cele jakościowe organizacji (wg ISO 9000) można sformułować następująco:

• uzyskanie i utrzymanie jakości wytwarzanego wyrobu lub usługi na takim poziomie, aby w sposób trwały zaspokajać stwierdzone lub przewidywane potrzeby nabywcy.

• Wyrobienie zaufania do stosowanego w przedsiębiorstwie zarządzania, które powinno zapewnić osiąganie i utrzymanie zamierzonej jakości.

• Osiągnięcie zaufania odbiorcy do tego, że zamierzona jakość dostarczanego wyrobu lub usługi jest (lub będzie) osiągnięta. Jeżeli takie sformułowanie jest zawarte w umowie, to taki zapis może wymagać udokumentowania.

Wybór modelu zapewnienia jakości według zaleceń normy ISO 9000 powinien być dokonany w wyniku szczegółowej analizy następujących czynników, ze szczególnym uwzględnieniem czynnika ekonomicznego (czynniki funkcjonalne związane z przeznaczeniem poszczególnych modeli będą omówione w dalszym tekście prezentacji tych modeli):

• złożoność procesu projektowania – czynnik ten ujmuje trudności pierwszego projektowania wyrobu lub usługi.

• dojrzałość projektu – odtwarza znajomość gotowego projektu po jego sprawdzeniu
  w toku badań lub doświadczeń.

• złożoność procesu produkcyjnego – czynnik te uwzględnia:
  - możliwość wykorzystania sprawdzonych procesów produkcyjnych,
  - potrzebę opracowania nowych procesów,
  - liczebność i różnorodność potrzebnych procesów,
  - wpływ procesu (-ów) na efekt końcowy wykonania wyrobu lub usługi.

• cechy wyrobu lub usługi – czynnik uwzględnia złożoność wyrobu lub usługi, liczebność właściwości oraz ich wpływ na efekt końcowy.

• bezpieczeństwo wyrobu lub usługi – czynnik ten jest związany z ryzykiem pojawienia się uszkodzenia i jego skutkami.

• czynnik ekonomiczny – uwzględnia koszty uprzednio wymienionych czynników, ponoszone przez dostawcę i nabywcę, w porównaniu z kosztami wynikającymi
  z niezgodności z wymaganiami określonymi dla wyrobu lub usługi.

Norma ISO 9000 zawiera również zestawienie porównawcze elementów systemu jakości zawartych w poszczególnych modelach: ISO 9001, 9002, 9003, które zawiera tabela nr 2.

ISO 9001:1996. Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie.

Jest to model najbardziej ogólny spośród trzech modeli, a ujmuje prawie wszystkie

fazy istnienia wyrobu, rysunek nr 4. Ten model powinien być stosowany tam, gdzie trzeba

udokumentować przez jednostkę gospodarczą zdolność do zapewnienia jakości w ujętych umową działaniach dotyczących całego cyklu kształtowania jakości.

Rys. 4. Fazy istnienia wyrobu.

Tabela nr 2 Porównanie elementów systemu jakości w normach ISO 9001 – 9003.

Numer i nazwa elementu normy ISO 9001		ISO 9002	ISO 9003
4.1.	Odpowiedzialność kierownictwa	*	#
4.2.	System jakości	*	#
4.3.	Przegląd umowy	*	*
4.4.	Sterowanie projektowaniem	-	-
4.5.	Nadzór nad dokumentacją i danymi	*	*
4.6.	Zakupy	*	-
4.7.	Postępowanie z wyrobem dostarczanym przez klienta	*	*
4.8.	Oznaczanie wyrobu i jego identyfikowalność	*	#
4.9.	Sterownie procesem	*	-
4.10.	Kontrola i badania	*	#
4.11.	Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów i badań	*	*
4.12.	Status kontroli i badania	*	*
4.13.	Postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami	*	#
4.14.	Działania korygujące i zapobiegawcze	*	#
4.15.	Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie i dostarczanie	*	*
4.16.	Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości	*	#
4.17.	Wewnętrzne audity jakości	*	#
4.18.	Szkolenie	*	#
4.19.	Serwis	*	-
4.20.	Metody statystyczne	*	-

* pełne wymagania, # zawężony zakres wymagań, - element nie występuje

Celem tego modelu jest zapobieganie powstawaniu niedociągnięć i wad w elementach funkcjonalnych zarządzania, które zestawiono w tabeli nr 2. Model ten jest stosowany, gdy zgodność z postawionymi wymaganiami ma być zapewniona przez dostawcę w kilku etapach, które mogą obejmować: projektowanie, prace rozwojowe, produkcję, instalowanie i serwis.

We wszystkich trzech modelach wymagania dotyczące systemu jakości uzupełniają, a nie zastępują wymagań wykonawczych dotyczących wyrobu lub usługi.

Niniejszą normę stosuje się w przypadkach zawierania umów, gdy:

• umowa przewiduje prowadzenie prac projektowych,

• wymagania dotyczące wyrobu są wyrażone jako charakterystyki jego działania,

• istnieje konieczność ustalenia charakterystyk wyrobu,

• zaufanie do zgodności wyrobu z wymaganiami może być osiągnięte przez dostawcę wykazaniem zdolności do projektowania (konstruowania), produkcji, instalowania
  i serwisu.

ISO 9002:1996. Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji, instalowaniu i serwisie.

Zaleca się stosowanie tej normy gdy zachodzi konieczność udokumentowania zdolności zapewniania jakości przez jednostkę gospodarczą w zakresie produkcji
i instalowania (montażu), zgodnie z wymaganiami jakościowymi dotyczącymi wyrobu, ustalonymi z zamawiającym w dokumentacji technicznej. Celem tej normy jest ujawnienie wad podczas wytwarzania oraz zapobieganie ich ponownemu występowaniu.

ISO 9003:1996. Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w kontroli
i badaniach końcowych.

Zaleca się stosowanie tego modelu w przypadkach konieczności udokumentowania zdolności zapewnienia jakości przez jednostkę gospodarczą w zakresie kontroli i badań końcowych, w celu zapobiegania powstawaniu wad i ich ujawniania.

3. Normy uzupełniające

Normy opisane w poprzednim punkcie przewidziano do szerokiego zastosowania w różnych dziedzinach działalności gospodarczej w sferach przemysłu, handlu i usług.
Z natury rzeczy, wiele zagadnień zostało w tych normach omówionych bardzo ogólnie,
a niekiedy nawet ze stratą komunikatywności.

Spowodowało to potrzebę opracowania norm dopełniających, które w odpowiednio szczegółowy sposób naświetlają bardzo istotne wymagania. W szczególności opracowano szereg uzupełniających arkuszy normy ISO 9000 oraz ISO 9004, jak również normy

Rys. 5 . Zestawienie norm ISO dotyczących jakości,

APK – Aparatura Pomiarowo - Kontrolna.

dotyczące zagadnień wybranych, jak audity, sprzęt pomiarowo-kontrolny czy dokumentacja systemu jakości. Ogólne zestawienie omawianej grupy norm zaprezentowano na rys. 5 ,
a w dalszej treści podano zwartą charakterystykę norm jeszcze nie prezentowanych.

ISO 9000-2:1993. Normy dotyczące zarządzania i zapewnienia jakości. Arkusz 2. Ogólne wytyczne stosowania norm ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003.

Norma ta zwiera wytyczne wdrażania wymagań zawartych w wymienionych normach podstawowych i jest szczególnie pomocna w początkowej fazie wdrażania systemu jakości.

ISO 9000-3:1991. Normy dotyczące zarządzania i zapewnienia jakości. Arkusz 3. Wytyczne do stosowania ISO 9001 podczas opracowania, dostarczania i obsługiwania oprogramowania.

Oprogramowanie stanowi szczególny rodzaj wyrobu. Proces jego opracowania, dostarczenia i obsługiwania, różni się od procesów stosowanych dla większości innych wyrobów. Brak w nim wyraźnie wyodrębnionej fazy produkcji, a ponadto oprogramowania są praktycznie niezniszczalne, co jest ich swoistą specyfiką. Nnorma ta zawiera wytyczne dla firm zajmujących się wytwarzaniem programów (chodzi głównie o zalecenia metodyczne).

ISO 9000-4:1993. Normy dotyczące zarządzania i zapewnienia jakości. Arkusz 4. Wytyczne zarządzania programami niezawodności.

Coraz częściej wyrobom stawia się szczególne wymagania dotyczące ich niezawodności. Rozpatrywana norma zajmuje się szczegółami programów niezawodności, wykorzystywanymi do planowania, organizowania, kierowania i kontroli, w celu wytwarzania wyrobów niezawodnych i naprawialnych.

ISO 9004-2:1991. Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Arkusz 2. Wytyczne dla usług.

Cechy usług często mają swoistą specyfikę. Norma ta dotyczy wszelkich usług,
tak materialnych, jak i niematerialnych. Swoistymi czynnikami, które trzeba uwzględnić są: czas oczekiwania na dostawę, cechy personelu świadczącego usługi, wiarygodność
i kontakty z klientem.

Ocena jakości usługi przez klienta, chociaż nie pozbawiona subiektywizmu, stanowi orzeczenie ostateczne. ISO 9004-1, dostarczając sprecyzowania pojęć i zasad działania systemu , który może być stosowany do wszystkich rodzajów usług.

Normę tę znowelizowano w roku 1994.

ISO 9004-3:1993. Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Arkusz 3. Wytyczne dla materiałów uzyskiwanych w procesach ciągłych.

Materiały uzyskiwane w procesach ciągłych (tzw. materiały przetwarzalne), są wytwarzane masowo i zdarza się, że nastręczają trudności w procesach produkcyjnych. Zwiększa to rangę stosowanych w sterowaniu procesami, procedur statystycznych, którym poświęca się szczególną uwagę.

ISO 9004-4:1993. Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Arkusz 4. Wytyczne doskonalenia jakości.

Nieustannym dążeniem kierownictwa wszystkich działów przedsiębiorstwa, powinno być staranie o jak najlepsze spełnienie wymagań i oczekiwań klientów oraz racjonalizację wszystkich podejmowanych działań. Omawiana norma zawiera podstawowe pojęcia i zasady oraz wytyczne do doskonalenia jakości z zasygnalizowaniem możliwych do wykorzystania metod.

ISO 10005:1995. Wytyczne do opracowania planów jakości.

Norma określa rodzaje planów jakości, zasady ich tworzenia, zawartość oraz przykłady.

ISO 10007:1995. Wytyczne do zarządzania konfiguracją.

Norma precyzuje pojęcie konfiguracji, wytyczne do opracowania systemu i planów zarządzania konfiguracją.

ISO 10011-1:1990. Wytyczne do auditowania systemów jakości. Arkusz 1. Auditowanie.

Norma ta ustala podstawowe zasady, kryteria i postępowanie w trtakcie auditu. Zawiera wytyczne do ustanawiania, planowania, wykonywania i dokumentowania systemów jakości. Ma również wytyczne do weryfikowania wdrażanych oraz już funkcjonujących elementów systemów jakości. Umożliwia również weryfikowanie skuteczności systemu w osiąganiu określonych celów jakościowych. Nowe wydanie tej normy ukazało się w roku 1994.

ISO 10011-2:1991. Wytyczne do auditowania systemów jakości. Arkusz 3. Zarządzanie programami auditów.

Norma ta zawiera wytyczne do planowania i zarządzania auditami systemów jakości. Nowe wydanie ukazało się w roku 1994.

ISO 10012-1:1992. Wymagania dotyczące zapewnienia jakości urządzeń pomiarowych. Arkusz 1. System potwierdzania zgodności metrologicznej urządzeń pomiarowych.

Norma podaje główne zasady jakie powinien spełniać sprzęt pomiarowo-kontrolny dostawcy w aspekcie jakości i wiarygodności. Zawiera główne elementy potwierdzenia oraz wymagania dotyczące wiarygodności pomiarów i badań. Określa również wskazania wprowadzania tych wymagań do praktyki.

ISO 10013:1995. Wytyczne do opracowania księgi jakości.

Określone zostały podstawowe odmiany ksiąg jakości. Opisuje się ich zawartość oraz procesy: przygotowania, zatwierdzenia i nadzorowania księgi jakości.

3. Normy przygotowywane. ⁽⁷⁾

ISO 9004-6. Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Część 6. Przewodnik do zapewnienia jakości w zarządzaniu projektem.

ISO 9004-8. Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Część 8. Wytyczne dotyczące zasad jakości i ich zastosowania w praktyce zarządzania.

ISO 10012-2. Wymagania dotyczące zapewnienia jakości urządzeń pomiarowych. Część 2. Pewność pomiaru.

ISO 10014. Przewodnik dotyczący aspektów ekonomicznych zarządzania jakością.

ISO 10015. Wytyczne ciągłego kształcenia i szkolenia.

ISO 10016. Dokumenty dotyczące jakości. Obiektywne dowody stanowiące podstawę dla wyników kontroli jakości i dokumentów potwierdzających zgodność.

Poradnik ISO nr 3 .Metody statystyczne w zapewnieniu jakości.

3.5. Porównanie norm ISO serii 9000 z filozofią TQM.

3.5.1. TQM - Wprowadzenie

W sytuacji gdy warunkiem przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa jest ciągłe

_____________________________________________________________________

(7) – w całości z książki „ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego str.63.

zaspakajanie zmieniających się potrzeb, oczekiwań oraz wymagań klientów , jakość staje się kluczowym elementem strategii każdej firmy, która pragnie osiągnąć długoterminowy sukces.

W latach osiemdziesiątych wśród koncepcji zarządzania wyznaczającej światowe trendy w funkcjonowaniu biznesu zaczęła dominować idea Total Quality Management

( TQM), co na język polski bywa tłumaczone- mniej lub bardziej zgrabnie- jako Kompleksowe Zarządzanie Jakością, Zarządzanie Poprzez Jakość (Totalną) lub System Zapewnienia Jakości.

Koncepcja ta, choć jej początki sięgają lat 50., stanowi odpowiedź na wyzwania ostatniej dekady: w sytuacji zmorzonej konkurencji rynkowej, unifikacji produktów (każda firma jest w stanie skopiować produkt konkurenta i wpuścić na rynek jego ekwiwalent) nie wystarczają tradycyjne metody osiągania wysokiego stopnia efektywności. Potrzebne jest coś więcej: wypracowanie perfekcyjnej jakości usługi oraz uzyskanie unikalnej pozycji na rynku poprzez zaoferowanie klientom czegoś szczególnego i związanie ich z firmą na stałe. Zaczęto także analizować przyczyny pojawiania się problemów związanych z jakością. Badania twórcy TQM: Deminga, Kaoru Ishikawy i Josepha Jurana wykazały, że wbrew potocznym mniemania przyczyny te tkwią nie tyle w błędach i postawach bezpośrednich wykonawców, ile w systemach zarządzania.

Jak stwierdził Kaoru Ishikawa, twórca Kółek Jakości ( Quality Circles), jedynie 15% problemów związanych z jakością usługi wynika z błędów podczas wykonywania pracy i niedbałości czy niekompetencji pracowników. W 85% przypadków przyczyny ich występowania tkwią w systemach firmy, jej procedurach i zarządzaniu.

Wzloty i upadki rozmaitych koncepcji zarządzania, w tym najbardziej wpływowego Zarządzania Poprzez Cele (Management By Objectives) autorstwa Petera Druckera, ujawniły niedostatki tradycyjnego podejścia i istnienie pewnych luk między elementami procesu osiągania sukcesu przez firmę. Możemy przyjąć, że proces ów zawiera trzy podstawowe elementy:

• zarządzanie zasobami materialnymi i finansowymi oraz procesami
  i procedurami firmy;

• zarządzanie zasobami ludzkimi (kierowanie pracą ludzi);

• zarządzanie kontaktami z klientami (pozyskiwanie i utrzymywanie klientów
  poprzez działania marketingowe).

Możemy wstępnie określić TQM jako kompleksowe podejście do wszystkich wymienionych aspektów, polegające na optymalnym wykorzystaniu zasobów firmy
i uzyskaniu przez nią wysokiej rentowności poprzez utrzymanie prawidłowych relacji
z klientami, dostarczenie im produktów najwyższej jakości (jakość zewnętrzna) oraz tworzenie prawidłowych, sprzyjających efektywnej pracy relacji między pracownikami (jakość wewnętrzna).

Rys. 6 Struktura TQM

Czołowe, odnoszące spektakularne sukcesy, firmy o światowym zasięgu, takie jak XEROX, IBM, Procter & Gamble, National Semiconductors, Ford, Texas Instruments, wprowadziły w latach 80. rozmaite programy TQM. Poza sukcesem komercyjnym wysiłki te honorowane są w Stanach Zjednoczonych przyznawaną od roku 1988 Nagrodą Baldridge˙a w Dziedzinie Jakości (Malcolm Baldridge National Qality Award) w 3 kategoriach: dużych i małych przedsiębiorstw oraz firm usługowych. Pierwszymi laureatami byli: Motorola i Westinghouse, w 1989 roku nagrodzono XEROX i Milliken Industries. Znamienne jest , iż do 1990 roku nie przyznano nagrody w kategorii firm usługowych. Jako pierwsza otrzymała to wyróżnianie ekspresowa poczta FedEx (Federal Express) znana z perfekcyjnej obsługi i niezawodnego działania. W 1994 roku dwójka laureatów reprezentowała sektor usług: telekomunikacyjny gigant AT&T oraz dystrybutor książek telefonicznych GTE Directories Corporation.

3.5.2. Kluczowe pojęcia i zasady TQM.

- jakość produktu / usługi

Ze znaczenia zadowolenia klientów producenci, kupcy i przedstawiciele sektora usług zdawali sobie sprawę od lat. Związane było z tym tradycyjne, jednowymiarowe rozumienie jakości z perspektywy technicznej doskonałości wyrobu i spełnienia ściśle określonych standardów przez usługi. Obecnie, uznając priorytet długofalowych powiązań z klientami oraz fakt, że opierają się one na zasadach partnerstwa, określa się jakość przez pryzmat potrzeb i oczekiwań klienta.

Definicja jakości usługi zgodna z założeniami TQM: ,,Całkowite zaspokojenie uzgodnionych z klientem jego potrzeb przy najniższych możliwych

kosztach wykonania usługi/dostarczenia produktu”.

Ponadto jakość nie jest celem samym w sobie, ma być ,,jakością dla zysku”. Analizy rachunków kosztów i zysku firm, które z powodzeniem wprowadziły w życie program TQM, jednoznacznie pokazują, iż było to posunięcie opłacalne: eliminacja kosztów związanych z dodatkową naprawą i odrzucaniem braków, zastąpienie wydziałów kontroli monitoringiem na bieżąco, a także sukces rynkowy oferowanych produktów i usług rekompensował wydatki poniesione na zmiany organizacyjne i wzrost jakości produktu finalnego.

- ,,Zero defektów”

Zasada ta opiera się na założeniu, iż można pracować bez usterek; trzeba zatem dążyć do tego, by wykonywać wszystkie czynności od razu dobrze. W zakresie organizacji pracy oznacza to wprowadzenie prewencji zamiast kontroli. To właśnie
w tym punkcie Deming najostrzej krytykował system Zarządzania Przez Cele
i postulował całkowite zniesienie komórek kontroli technicznej, a w sferze zarządzania kadrami - zlikwidowanie systematycznych okresowych ocen pracowników wyrządzających (wywoływaną sytuacją stresową ) więcej szkody niż pożytku.

Warunkiem uzyskania pełnej jakości jest odrzucenie dopuszczalnego poziomu błędu, co wymaga zmiany dotychczasowych postaw wobec pracy. Mamy bowiem tendencję do uznania swoistego standardu: od innych osób świadczących nam usługi wymagamy bezbłędnego wykonania czynności, natomiast sobie pozwalamy na pomyłkę, na przykład raz na tysiąc. Wszelkie normy określające poziom braków podtrzymują, zdaniem twórców TQM, taki stan i powinny zostać zastąpione wymaganiem wykonawstwa bez defektów.

- Benchmarking

Jest to analiza porównawcza na tle konkurencji, której celem jest określenie warunków, które trzeba spełnić, by być lepszym od najlepszego konkurenta. W związku
z tym menadżerowie odpowiedzialni za strategię firmy powinni określać cechy takiego konkurenta (gdy nie potrafimy go zidentyfikować, wymyślamy ,,konkurenta idealnego”)
i przyrównać do nich mocne i słabe strony własnej firmy oraz sposobności działania
i zagrożenia tkwiące w jej otoczeniu.

- Osobiste zaangażowanie każdego pracownika

Żadnego pracownika nie można wyłączyć z troski o osiąganie najwyższej jakości. Dotyczy to zarówno bezpośrednich wykonawców, jak i dyrektorów i pracowników działów pomocniczych. Mówi się, że aby wykazać odpowiednie angażowanie, pracownicy muszą mieć poczucie własności (ownership) danego projektu. Powinni odnosić wrażenie współuczestniczenia w całym procesie - od decyzji co do celów, po ocenę sukcesu rynkowego - a nie jedynie w wąskim zakresie wykonywanych przez siebie czynności. Służy temu między innymi usprawnienie komunikacji w firmie.

- Skuteczna otwarta komunikacja

Prawidłowa komunikacja z klientami zewnętrznymi pozwala na identyfikację ich potrzeb i oczekiwań oraz określenie stopnia ich zadowolenia. Pamiętając o prymacie stałych klientów, trzeba wypracować system utrzymania z nimi ciągłego kontaktu.

Komunikacja między klientami wewnętrznymi to nie tylko sprawna wymiana informacji zawodowych, ale także środek podtrzymania integracji załogi.

- Empowerment i delegowanie

Aby pracownicy świadomie i z entuzjazmem wykonywali zadania, trzeba obdarzyć ich znacznym stopniem samodzielności - dać im odpowiednie uprawnienia i zachętę do podjęcia zadania. To właśnie oddaje sens powszechnego wśród anglosaskich menadżerów określenia empowerment . Taki element psychicznego wsparcia wydatnie wspomaga mechanizmy delegowania uprawnień i odpowiedzialności.

- Synergia pracy zespołu

Pojęcie to oznacza, że efekty pracy zespołu mogą być znacznie lepsze niż suma wyników poszczególnych członków grupy. Należy zatem popierać klimat współpracy prowadzący do osiągania konsensusu w istotnych kwestiach. Aby jednak zespół nie wpadał w stan błogiego samozadowolenia wiodący ku stagnacji, należy wprowadzić elementy twórczego konfliktu, oczywiście w kontrolowany sposób.

- Uznanie i nagrody

Dobra jakość pracy i prawidłowe zachowania muszą być uznawane
i wynagradzane. Typowym błędem menedżerów jest zwracanie uwagi jedynie na
uchybienia i błędy, co ma wpływ demotywujący. Stąd zasada: “ Staraj się przyłapać swoich pracowników na tym, co robią... dobrze!”. Pamiętamy, że najprostszą (i nic nie kosztującą ) formą uznania jest ustna pochwała i podziękowanie. Wiele programów TQM obejmuje rozbudowane systemy publicznego wynagradzania wybijających się pracowników: wręczanie medali, dyplomów, nagród rzeczowych, publikowanie ich nazwisk i wywiadów z nimi itp.

Krytyka, jeżeli jest konieczna powinna być dokonywana jedynie w niezbędnych przypadkach, bez ironii, nigdy publicznie.

Tabela nr 3. Porównanie działań na rzecz jakości realizowanych według TQM
oraz norm ISO.

TQM	ISO serii 9000
R Ó Ż N I C E
preferuje rozwój i wykorzystanie możliwości pracowników	preferuje dokumentowanie działań
zdecydowane zorientowane na klienta	słabe zorientowanie na klienta
nastawienie na zmiany	nastawienie na audit
obejmują wszystkie komórki przedsiębiorstwa	pomijają niektóre istotne komórki lub obejmują je częściowo
preferuje działania zapobiegawcze	preferuje kontrolę i usuwanie skutków błędów
preferuje działania zespołowe	brak wyraźnego nastawienia na działania zespołowe
preferuje doskonalenie	preferuje utrzymanie poziomu (stabilizację)
preferuje ciągłą poprawę	dochodzenie w określonym czasie (12/18 miesięcy)
filozofia bez podstaw formalnych	pełne sformalizowanie
trudno oceniane	nietrudne do oceny
pełne zaangażowanie kadry	ograniczone zaangażowanie kadry
pełny wysiłek intelektualny	ograniczony wysiłek intelektualny
P O D O B I E Ń S T W A
odgórne wprowadzanie systemu
współuczestnictwo całej załogi

- Ciągłe doskonalenie

Nie można ustalić raz na zawsze skutecznego sposobu osiągania jakości – jest to proces, na który stale oddziaływują takie czynniki, jak wzrost oczekiwań klientów i sukcesy konkurentów. Dlatego ciągłe doskonalenie, gotowość wprowadzania zmian, krytyczne spoglądanie na własne sukcesy , są nieodzownymi elementami filozofii TQM. Szkolenie pracowników odgrywają tak szczególną rolę, że wprowadza się określenie “ uczący się organizacji” ( learning organizations).

- Porównanie norm ISO i TQM

W tabeli nr 3 zestawiono porównanie najistotniejszych elementów zestawu norm ISO serii 9000 oraz zasad TQM.

Na 14 wyspecyfikowanych do porównań cech, tylko dwie uznano za zbieżne,
a w przybliżeniu 86% - to cechy wykazujące rozbieżność.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że późniejsze w stosunku do norm podstawowych ISO edycje norm uzupełniających, wykazują większe podobieństwo do TQM. Jako przykłady można wskazać normy ISO:

• 9004-2 – wytyczne dla usług,

• 9004-4 – wytyczne dla ciągłej poprawy jakości.

Być może, że w przyszłości normy ISO będą bardziej zbliżone do TQM.

4. Działalność TQC w Isuzu Motors
   (TQC – kompleksowy system sterowania jakością)

Isuzu Motors Ltd, Japonia wdrożyło Kompleksowy System Sterowania Jakością (TQC) w 1984 roku. Niniejszy artykuł przedstawia niektóre najważniejsze punkty działalności TQC prowadzonej w naszym przedsiębiorstwie, takie jak: polityka zarządzania, rozwój nowych wyrobów, kształcenie kadr oraz Koła Jakości.

4.1. Dane ogólne o przedsiębiorstwie (wg stanu z 31.10.1989):

• Data utworzenia : 1937 rok,

• Kapitał : 52,992 mld jenów,

• Sprzedaż : 1 092,192 mld jenów,

• Asortyment : samochody osobowe i samochody dostawcze oraz silniki przemysłowe,

• Liczba zatrudnionych : 13400 osób,

• Biura i fabryki :
  - krajowe: centrala – Minami-oi 6-22-10 Shinagawa-ku Tokyo
  - zakłady produkcyjne: dwie montownie pojazdów
  dwie montownie zespołów
  - zagraniczne: montownia i zakłady wytwórcze w USA, Tajlandii, Anglii i Australii.

4.2. Filozofia przedsiębiorstwa.

My, pracownicy Isuzu, pragniemy służyć społeczeństwu oferując dobre produkty
i usługi, które zadowalają klientów z całego świata oraz osiągać dobrobyt jako przedsiębiorstwo i jako ludzie.

3. Wprowadzenie i postępy TQC.

Kluczowe punkty działalności:

• rozwój różnorodnych nowych wyrobów zaspokajających potrzeby rynku,

• szybka eliminacja przyczyn niezadowolenia nabywców i uniknięcie kłopotów wynikających ze złej jakości,

• radykalne ulepszenie struktury produkcji zakładów,

• utworzenie krajowej i zagranicznej sieci sprzedaży oraz zagranicznych baz produkcyjnych,

• poprawienie form współpracy z dealerami i kooperantami.

Działalność TQC w Isuzu pokazano na rys. 7.

4.4. Polityka zarządzania

4.4.1. Podstawowa koncepcja

Zgodnie z przyjętą filozofią, opracowujemy 5-letni plan przedsiębiorstwa oraz plany krótkoterminowe oparte na planie 5-letnim i wprowadzamy je w życie połączonymi wysiłkami wszystkich oddziałów i działów, w ten sposób osiągając cele. System polityki zarządzania w Isuzu pokazano na rys. 8.

Rys. 7. Działalność w zakresie upowszechniania TQC.

4.4.2. Kluczowe punkty działania

• poprawa zdolności rozwiązywania problemów,

• analiza działalności prowadzona przez prezesa,

• realizacja celów okresowych polityki zarządzania.

4.4.3. Efekty

• formy realizacji polityki przedsiębiorstwa i przyjęte reguły działania umożliwiły nam działanie zgodne z planem,

• w procesie tworzenia i stosowania polityki zarządzania tradycją stało się zacieśnienie związków między zwierzchnikami a podwładnymi,

• miesięczne obserwacje kluczowych punktów zarządzania stały się zwyczajowym nawykiem na każdym poziomie zarządzania (Prezesa, Dyrektora Naczelnego, zastępców Dyrektora i kierowników sekcji).

Rys.8. System polityki zarządzania.

4.5.Rozwój nowych wyrobów.

4.5.1. Podstawowa koncepcja

Naszą podstawową koncepcją rozwoju nowych wyrobów jest: „rozwijanie wyrobów zaspokajających potrzeby nabywców, wyprzedzając w tym zakresie konkurentów”. Mówiąc dokładniej, mamy na celu:

• wyczuwać potrzeby nabywcy i planować właściwy wyrób,

• terminowo wytwarzać produkt takiej jakości i po takich kosztach, jak zaplanowano.

Rezultatem działalności TQC jest przebieg nowych wyrobów w Isuzu pokazałem na rys. 9.

4.5.2. Kluczowe punkty działania

a/ ustalenie planu produkcji nowych wyrobów,
- poprawić rozpoznanie potrzeb nabywców,
- lepiej przewidywać kierunki rozwoju nowych wyrobów u konkurentów,
- poprawiać prognozowanie sposobu użytkowania nowego wyrobu przez nabywców,
- opracować tabele zaspokajania żądań jakościowych,

b/ doskonalenie jakości.
- wytwarzać wyroby o wysokiej jakości, stosując działania jakościowe,
- wprowadzać ujednolicenie części, począwszy od etapu planowania,
- projektować wyrób stosując techniki zapewniające jego niezawodność,
- wprowadzić model funkcjonalno-kosztowy na wczesnych etapach projektowania,
- prowadzić badania nad metodami wytwarzania już na etapie prototypu.

c/ prace wyprzedające
- opracowanie technologii wyprzedzającej konkurencję,

- ustalenie przyszłościowych prac rozwojowych.

4.5.3. Wyniki

a/ efekty wymierne:

Przykłady efektywnych działań w zakresie rozwoju nowych wyrobów:
- nowy model do sprzedaży na rynkach światowych

Rys. 9. Przebieg rozwoju nowych wyrobów.

- zapewnienie niezawodności systemu powietrznej amortyzacji uderzenia w kierownicę
w razie wypadku w samochodach osobowych,
- dokładne określenie wymaganej jakości silników do maszyn rolniczych i budowlanych.

b/ efekty niewymierne
- wzrost zainteresowania załogi zadowolenia nabywców i sposobem użytkowania
wyrobów przez nabywców,
- zacieśnienie współdziałania i współpracy między Pionami: Sprzedaży, Przygotowania
Produkcji i Produkcji
- ustanowienie oddolnej kontroli.

Rys. 10. System szkolenia w zakresie TQC.

- - - - - - - - : szkolenie dla pracowników, którzy powrócili do Isuzu z biur
przedstawicielskich i delegacji zagranicznych.

4.6. Kształcenie i szkolenie.

Mówi się, że TQC zaczyna się od kształcenia i kończy na kształcenia. Kształcenie
i szkolenie są niezwykle ważne w rozpowszechnianiu działalności TQC. Jako jeden
z najważniejszych punktów programu działalności TQC w Isuzu wprowadzono kursy jakości. Poczynając od najważniejszego kierownictwa, programy szkolenia objęły wszystkich pracowników, jak to pokazano na rys.10.

4.7. Koła jakości

4.7.1. zarys działalności

Od ich utworzenia w 1963 roku, Koła Jakości w Isuzu pracowały bez przerwy. Koła Jakości, prowadzące działalność w zakresie poprawy jakości w komórkach produkcyjnych
i w biurach, stanowią istotną część TQC. Poziom Kół Jakości w Isuzu jest tak wysoki,
że mogły one uczestniczyć w Ogólnojapońskim Konkursie Kół Jakości trzykrotnie w ciągu ostatnich czterech lat (1987,1988 i 1990). Zebrania prezentujące wyniki działalności Kół Jakości były organizowane z udziałem dostawców (kooperantów) i dealerów. Koła Jakości uczą się wiele wzajemnie od siebie.

4.7.2. podstawowe cele

Zgodnie z doktryną Kół Jakości, ich celem jest:

• poprawić morale załogi i wzmocnić jej poczucie jakości poprzez współuczestnictwo
  w działaniu całego przedsiębiorstwa,

• popierać stosowanie samokontroli przez pracowników oraz podnosić Kół Jakości,

• pomóc w poprawie sprawności przedsiębiorstwa Isuzu poprzez działalności Kół Jakości,

4.7.3. wyniki

• pragnienie ciągłego usprawniania i doskonalenia własnej pracy ogarnęło całą załogę,

• pogłębiło się poczucie solidarności między kierownictwem a załogą, dlatego też obie strony mogą często dyskutować o kwestiach związanych z pracą,

• pogłębiło się wspólne zrozumienie pomiędzy różnymi stanowiskami poprzez wewnątrzzakładowe i pozazakładowe spotkania prezentacyjne Kół Jakości. Wszyscy zrozumieli, jak uczyć się od siebie nawzajem i podejmować pozytywne działanie.

5. Zakończenie.

Moja praca jest pracą teoretyczną. Wykorzystałem w niej informacje zawarte
w książkach: „ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego wyd. w Bydgoszczy w 1997; „Zarządzanie – produkcja i usługi” - Alana P. Muhlemann`a, John`a S. Oakland, Keith G. Lockyer`a, wydanej przez Wydawnictwo Naukowe PWN ; „Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie” – Jerzy Łańcucki, Danuta Kowalska, Jacek Łuczak, wyd. Bydgoszcz 1994; „Sterowanie jakością w przedsiębiorstwa japońskich” – Polskie Stowarzyszeni Jakości Instytut Organizacji Przemysłu Maszynowego, Warszawa 1992; Problemy Jakości 8/1997, Jerzy Łańcucki „ Jakość usług” „Doradca Personalny” – dodatek lipiec-sierpień 1997, „Zarządzanie jakością – TQM” Bogdan Siewierrski . Pomimo, iż korzystałem z wyżej wymienionych pozycji dość wnikliwie, nie sądzę aby ta praca wyczerpała temat. Dlatego też dalej będę zajmował się tym problemem.

Obecnie pracuję w firmie, która zajmuje się transportem, oraz naprawą pojazdów. Dlatego też moja obietnica, zajmowania się dalej tym tematem nie jest gołosłowna.
Zakład mój wchodzi dopiero w sferę wykonywania usług, dla firm obcych, ponieważ
do tej pory zajmowaliśmy się własnym sprzętem, ale wychodząc zapotrzebowaniu rynku,
w województwie częstochowskim, naprzeciw zaczęliśmy wykonywać usługi dla innych firm.Niestety, w związku z raczkującą stroną naszych usług dla klientów nie mogłem wykorzystać swego zakładu pracy, jako przykładu do mojej pracy.

SPIS RYSUNKÓW:

Rys. 1 Spirala jakości usług –
„Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie” –
Jerzy Łańcucki, Danuta Kowalska, Jacek Łuczak,
wyd. Bydgoszcz 1994,str 20 18

Rys. 2 Hierarchia form nadzoru systemu jakości –
„ Nowoczesny System Jakości” -
Romualda Kolmana, Kazimierza Krukowskiego,
wyd. w Bydgoszczy w 1997,str 47 31

Rys. 3. Normy składowe grupy ISO 9000 -
„ Nowoczesny System Jakości” -
Romualda Kolmana, Kazimierza Krukowskiego,
wyd. w Bydgoszczy w 1997,str 55 33

Rys. 4. Fazy istnienia wyrobu -
„ Nowoczesny System Jakości” -
Romualda Kolmana, Kazimierza Krukowskiego,
wyd. w Bydgoszczy w 1997,str 17 35

Rys. 5 . Zestawienie norm ISO dotyczących jakości,
APK – Aparatura Pomiarowo – Kontrolna -
„ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana,
Kazimierza Krukowskiego, wyd. w Bydgoszczy w 1997,str 35 38

Rys. 6 Struktura TQM -
„Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie” –
Jerzy Łańcucki, Danuta Kowalska, Jacek Łuczak,
wyd. Bydgoszcz 1994,str 30 43

Rys. 7 Działalność w zakresie upowszechniania TQC -
„Sterowanie jakością w przedsiębiorstwa japońskich” –
Polskie Stowarzyszenie Jakości Instytut
Organizacji Przemysłu Maszynowego 47

Rys. 8 System polityki zarządzania -
„Sterowanie jakością w przedsiębiorstwa japońskich” –
Polskie Stowarzyszenie Jakości Instytut
Organizacji Przemysłu Maszynowego

Rys. 9 Przebieg rozwoju nowych wyrobów -
„Sterowanie jakością w przedsiębiorstwa japońskich” –
Polskie Stowarzyszenie Jakości Instytut
Organizacji Przemysłu Maszynowego

Rys. 10 System szkolenia w zakresie TQC -
„Sterowanie jakością w przedsiębiorstwa japońskich” –
Polskie Stowarzyszenie Jakości Instytut
Organizacji Przemysłu Maszynowego

SPIS TABEL:

Tabeli nr 1 : Problemy Jakości 8/1997,
Jerzy Łańcucki „ Jakość usług”, str 8 23

Tabela nr 2 : Porównanie elementów systemu jakości w normach ISO 9001 – 9003,
„ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego wyd. w Bydgoszczy w 1997,str 58 36

Tabela nr 3: Porównanie działań na rzecz jakości realizowanych według TQM
oraz norm ISO.
„ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego wyd. w Bydgoszczy w 1997,str 64 47

Literatura :

1. „ Nowoczesny System Jakości” - Romualda Kolmana i Kazimierza Krukowskiego
   wyd. w Bydgoszczy w 1997

2. „Zarządzanie – produkcja i usługi” - Alana P. Muhlemann`a, John`a S. Oakland, Keith G. Lockyer`a, wydanej przez Wydawnictwo Naukowe PWN

3. „Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie” – Jerzy Łańcucki, Danuta Kowalska,
   Jacek Łuczak, wyd. Bydgoszcz 1994.

4. „Sterowanie jakością w przedsiębiorstwa japońskich” –
   Polskie Stowarzyszeni Jakości Instytut Organizacji
   Przemysłu Maszynowego, Warszawa 1992.

5. Problemy Jakości 8/1997, Jerzy Łańcucki „ Jakość usług”

6. „Doradca Personalny” – dodatek lipiec-sierpień 1997,
   „Zarządzanie jakością – TQM” Bogdan Siewierrski

44

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.