WYKŁAD 5
Koncepcje wspierające zarządzanie ukierunkowane na jakość - szkoła japońska
KAIZEN (Gai San)
HOSHIN KANRI
KANBAN
5 S
QFD
POKA YOKE
Lean management
KAIZEN - japońska filozofia zarządzania
Znaczenie słowa KAIZEN:
Nieustanne poprawianie, ulepszanie, zmiana na lepsze, doskonalenie.
Doskonalenie metodą „małych kroków”
„ziarnko do ziarnka”
Kaizen w akcji
Wyobraźmy sobie fabrykę sprzętu gospodarstwa domowego z typową taśmą produkcyjną, przy której pracownicy montują pralki lub odkurzacze.
Załóżmy, że na wykonanie prostej czynności potrzebują siedmiu sekund, z czego pięć zajmuje obrót ciała do umieszczonego za plecami pojemnika z materiałami lub elementami.
Wystarczy postawić pojemnik przed robotnikiem i cała operacja trwa o cztery sekundy krócej, co oznacza trzykrotny wzrost wydajności pracy.
Charakter Kaizen:
(wg Shoichiro Toyoda, 2000)
Ludzie myślą, że dążymy do perfekcji, jednak w Toyocie wiemy, że naszym zadaniem są zmiany.
Wierzymy, że nie ma sposobów doskonałych, dlatego nie ustajemy w poszukiwaniach.
Celem jest przełamanie dotychczasowych nawyków poprzez KAIZEN.
Twórca koncepcji - Masaaki Imai (1986 rok, wydaje książkę pt. Kaizen).
Kaizen oznacza doskonalenie. Więcej - ciągłe doskonalenie w każdej dziedzinie życia - w życiu prywatnym, społecznym i służbowym.
W miejscu pracy - Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie obejmujące każdego - menedżerów i pracowników.
Doskonalenie to można prowadzić małymi krokami, które jednak prowadzą do ciągłego zbliżania się do doskonałości.
Wg Kaizen - żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania jakiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania firmy.
Warunki KAIZEN
Praca zespołowa
Samodyscyplina
Wysokie morale
Koła jakości
Ukierunkowanie na doskonalenie
Wszyscy zaangażowani
Nie oczekuj od razu wyników, nie zniechęcaj się!
10 zasad kaizen
Problemy stwarzają możliwości
Pytaj 5 razy „Dlaczego?”
Bierz pomysły od wszystkich
Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
Odrzucaj ustalony stan rzeczy
Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne
Wybieraj proste rozwiązania - nie czekając na te idealne
Użyj sprytu zamiast pieniędzy
Pomyłki koryguj na bieżąco
Ulepszenie nie ma końca
KAIZEN to część Toyota Production System - TPS
System produkcji Toyoty zakłada, że samochód ma "iść jednym ciągiem" przez linię produkcyjną.
To znaczy, że właściwe części są dostarczane we właściwe miejsce linii wtedy, kiedy są potrzebne i w takiej ilości, aby nie powodować gromadzenia zapasów na miejscu (JiT).
Lean management
Filozofia systemu TPS
"Daily improvements"
"Good thinking, Good products, "
Dzisiaj:
Toyota spirit of making things"
"Toyota Way."
KAIZEN Institute - międzynarodowa organizacja doradzająca przedsiębiorstwom na całym świecie.
KAIZEN Institute Polska -
Polski oficjalny oddział KAIZEN Global Company,
Według Instytutu trzy podstawowe zasady KAIZEN to:
orientacja na procesy i rezultaty - w odróżnieniu do zachodniej koncepcji orientacji na rezultaty,
myślenie systemowe,
zasada "Nie szukaj winnych, szukaj przyczyn".
Misja Instytutu
Kluczem do sukcesu jest uczynienie z naszych klientów ekspertów
Ważne podejścia i pojęcia
Jidoka
(ang. autonomation - "autonomiczna automatyka") -
Kontrolne zatrzymanie procesu, jedno z podstawowych rozwiązań usprawniających zapewnienie jakości produkcji.
Maszyna automatycznie wykrywa defekty obrabianej części i wówczas automatycznie zatrzymuje się.
W Systemie Produkcyjnym Toyoty do zatrzymywania procesu z chwilą zauważenia defektu upoważnieni są pracownicy wykonawczy.
JIDOKA
automation with a human touch
Korzenie JIDOKA
Cechy Jidoka
Kontrola wizualna
Wizualizacja problemów
Operator przekazuje informacje na temat defektu
Problem display board system - ANDON
System tablicowej wizualizacji problemów
GEMBA
Gemba czyli miejsce akcji
Zwykle to miejsce najbardziej zaniedbane w kwestii doskonalenia.
Postrzegane jako kiken (niebezpieczne), kitanai (brudne), kitsui (stersujące) niewydolne i najgorzej zorganizowane
Przykłady gemba
W przemyśle - np. fabryka, hala produkcyjna, magazyn, laboratorium.
W dziedzinie usług - miejsce kontaktu klientów z wykonawcą usługi.
Hotel - to hol, pokoje recepcja lub inne pomieszczenie, w którym goście stykają się z obsługa hotelową.
Menedżer, który zna swoje gemba jest gotów do użycia techniki kaizen.
Kaizen ma tylko SENS w konkretnym miejscu pracy, w hali produkcyjnej czy w miejscu kontaktu firmy z klientem
Gemba, Gembutsu, Genjitsu - 3 realności (sangenshugi)
Podstawowa dla KAIZEN zasada obiektywizmu.
Rozwiązując problemy, należy koncentrować się na:
miejscu (stanowisku pracy), w którym problem się pojawia (gemba),
rzeczywistym przedmiocie (gembutsu)
faktach (genjitsu).
Ostrzeżenie dla menedżerów: zamiast na Syberię, wyślemy Cię do gemba!
Przykład
Kiedy prezes Toyoty Taiichi Ohno zauważył, że jeden z menedżerów izoluje się od tego, co dzieje się na liniach produkcyjnych, wysłał go do hali produkcyjnej.
Następnie narysował na podłodze koło i kazał w nim stać tak długo, dopóki manager nie wczuł się w to, co dzieje się na hali produkcyjnej i nie zrozumiał, ze jest ona miejscem akcji, gdzie tworzy się sukces firmy.
Pięć reguł gemba kaizen
Gdy pojawia się problem, zacznij od wizyty w gemba. Nie próbuj tego problemu rozwiązać zza biurka; zdalne sterowanie niewiele pomoże. Wyjdź z gabinetu, idź do hali fabrycznej i bacznie obserwuj.
Sprawdź gembutsu, np. zepsute maszyny, odpady i odrzuty czy zwrócone wyroby. Kiedy zepsuje się maszyna nie zwołuj narady w tej sprawie, lecz poszukaj przyczyny awarii.
Podejmij na miejscu tymczasowe środki zaradcze. W pewnej fabryce takim środkiem było zatrzymywanie maszyn co pewien czas po to, aby oczyścić pas transmisyjny z metalowych wiórów.
Pięć reguł gemba kaizen
Poszukaj bezpośredniej przyczyny problemu. Po zastosowaniu środków zaradczych zbierz wszelkie informacje i dane, które pomogą ci ustalić bezpośrednia przyczynę awarii lub problemu.
Wiele z nich można ustalić za pomocą prostej techniki "pięciu pytań dlaczego„ (5 whys).
Załóżmy, że podłogę hali fabrycznej trzeba posypywać trocinami. Dlaczego? Ponieważ inaczej jest śliska. Dlaczego? Ponieważ są na niej plamy z oleju. Dlaczego? Ponieważ wycieka on z maszyny. Dlaczego? Ponieważ tuleja jest nieszczelna. Dlaczego? Ponieważ gumowa uszczelka jest zużyta.
Pięć reguł gemba kaizen
Określ właściwe standardy zapobiegające powtórzeniu się problemu.
Po rozwiązaniu problemu lub usunięciu awarii musisz opracować nowe, właściwe procedury określające odpowiednie standardy nadzoru, konserwacji czy bezpieczeństwa. Jest to gwarancja uniknięcia takich samych lub podobnych problemów w przyszłości.
3 Ms (część TPS)
Muda: strata, działanie, które pochłania zasoby, a nie przynosi żadnej wartości klientowi
Mura: nierówność, nierównomierność operacji, pracy, np. najpierw jej spiętrzenie (czyli pośpiech), potem przestój
Muri: przeciążenie operatora lub sprzętu
Rodzaje MUDA
Są to straty wynikające:
z nadmiernych zapasów,
z nadprodukcji,
z oczekiwania,
z transportowania,
z procesu przetwarzania,
ze zbędnych ruchów i z wad produktów.
Ostatnio dodaje się do nich straty wynikające:
ze zmian i przezbrajania,
z braku gospodarności
z nieporozumień i błędów w instruowaniu
Kaizen zawiera w sobie elementy:
Hoshin Kanri
Kanban
5S
QFD
Poka Yoke
oraz Lean Management
Lean Management wykorzystuje KAIZEN
Hoshin Kanri
Metoda opracowania i monitorowania celów
Metoda uważana za kręgosłup kaizen .
Wg Instytutu Jurana:
systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki.
Podstawa Hoshin Kanri
Hoshin kanri jest filozofią zarządzania, opartą na planowaniu zasobów przedsiębiorstwa, bazującej na:
koncepcji Petera F. Druckera zarządzania przez cele (ang. Management by Objectives - MBO)
klasycznym cyklu doskonalenia Edwardsa W. Deminga (ang. Plan-Do-Check-Act - PDCA).
Planowanie i ocena wyników w systemie Hoshin Kanri odbywają się w nieco zmodyfikowanym pełnym cyklu PDCA.
Okresem planowania jest rok obrachunkowy;
START - to podsumowanie i ocena dotychczasowych wyników - cykl rozpoczyna się od etapu A, a następnie - PDC (cykl APDC).
Założenia
Środki uzgodnione na wyższym szczeblu stają się celami na szczeblu niższym. Tu następuje konkretyzacja procedur;
W ramach Hoshin Kanri nie monitoruje się postępu przedsięwzięć, wymagane są tylko coroczny przegląd i ocena wyników.
Hierarchia planowania Hoshin Kanri nie polega na uzgodnieniach funkcjonalnych (przełożony - podwładni), lecz procesowych (proces - podprocesy). Sposobem na ulepszenie procesu jest doskonalenie jego podprocesów.
Uproszczony opis postępowania
Na najwyższym szczeblu planowania dla każdego celu strategicznego określić:
a) kilka najwłaściwszych środków realizacji celu,
b) wartości docelowe, jakie trzeba osiągnąć w ciągu najbliższego roku stosując dany środek.
Na każdym szczeblu planowania oprócz najwyższego należy:
a) środki określone na wyższym szczeblu przyjąć jako cele,
b) określić kilka najwłaściwszych środków realizacji każdego celu,
c) określić wartości docelowe, jakie trzeba osiągnąć w ciągu najbliższego roku stosując dany środek.
Źródło:
Toyota
KANBAN
Japonia, lata 50 ubiegłego stulecia
Kanban (jap. kartka papieru, widoczny opis)
Metoda umożliwiająca wizualizację przepływu materiałów w przedsiębiorstwie.
Metoda sterowania zapasami.
System pozwalający na prawie całkowitą eliminację magazynów.
Wszelkie materiały od dostawców o do klientów są dostarczane „dokładnie na czas”
Kanban stanowi integralną część działania w przedsiębiorstwach działających zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing lub Just in Time
JIT - zachodnia wersja Kanban
Cele Kanban
"7 x żadnych":
żadnych braków,
żadnych opóźnień,
żadnych zapasów,
żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,
żadnych bezczynności,
żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,
żadnych przemieszczeń.
Cecha charkterystyczna Kanban
Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową dokładnością
Możliwość wyprodukowania niemal dowolnego elementu w każdej chwili
Zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów
Karty Kanban
Podstawowy element systemu
To rodzaj zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisującego zawartość pojemników.
Zadanie - przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji.
Zawartość karty
nazwa i rodzaj części;
wielkość partii;
rodzaj i numer pojemnika;
data i godzina wystawienia;
miejsce wystawienia;
miejsce wykonania części;
wymagany czas dostawy.
Typowy przebieg
Zlecenie produkcyjne nie trafia na początek linii lecz na koniec
Ostatnie stanowisko otrzymuje harmonogram dostaw gotowych wyrobów do odbiorców.
Pracownik lub załoga gniazda podejmuje zadanie.
W miarę potrzeby wyroby do produkcji są pobierane (ssane) z poprzednich stanowisk, te z kolei ze stanowisk je poprzedzających, uzupełniając w ten sposób wyroby przekazane do stanowiska następnego.
Następuje zsynchronizowanie przepływu materiałów z tempem pracy ostatniego stanowiska
Produkcja uruchamiana wówczas, gdy zachodzi taka potrzeba
System Kanban
Wady i ograniczenia
Pierwotna wersja KANBAN oparta jest o papierowe formularze
Metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości, odpowiadającej pojemności standardowego pojemnika transportowego danego elementu
Metoda nie uwzględnia zapasów bezpieczeństwa wyrobów gotowych
KANBAN zakłada produkcję bezbrakową, wymagającą całkowitego zaangażowania od wszystkich pracowników, co stwarza znaczne problemy w innych niż japoński kręgach kulturowych
Zalety (przykład Toyoty)
Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto:
30% wzrost produkcji
60% redukcja wszelkich zapasów
90% redukcja braków
15% redukcja przestrzeni produkcyjnej
15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego
5S
Metoda 5S
System 5S (metoda 5S, praktyki 5S, 5xS)
Efekt wielu lat praktyk i doświadczeń wiodących japońskich firm.
Cele i zadania
Zaprowadzenie i utrzymanie porządku i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy.
Fundament tworzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na efektywność organizacji.
Dlaczego 5S?
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
odpowiedniki angielskie to:
Sort, Systematize (Stabilize), Sweep (Shine), Standardize, Selfdiscipline (Sustain)
5S
Seiri - Selekcja - polega na oddzieleniu wszelkich narzędzi, instrukcji, materiałów zbędnych na stanowisku pracy od tych niezbędnych oraz na usunięciu (przeniesieniu, wyrzuceniu) tych zbędnych.
5S
Seiton - Systematyka - polega na oznakowaniu części i narzędzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca, w którym mają być dostępne. Każdej części, narzędziu, instrukcji określone zostaje miejsce, w którym ma się znajdować. Przedmioty wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się w zasięgu ręki pracownika, powinny być łatwiej dostępne.
5S
Seiso - Sprzątanie - oznacza układanie, usuwanie brudu, odpadów produkcyjnych, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia.
5S
Seiketsu - Schludność (także Standaryzacja) - to ciągłe utrzymanie porządku, czystości i schludności na stanowisku pracy i w jego otoczeniu.
W praktyce jest to codzienne wykonywanie Seiri, Seito oraz Seiso.
5S
Shitsuke - Samodyscyplina - wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania ustalonych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się do nich współpracownicy.
3S + 2S
3S - w jaki sposób zaprowadzić porządek na stanowisku
2S - jak system utrzymać i doskonalić.
Zalety i korzyści
Wdrożenie praktyk 5S w organizacji nie wymaga dużych nakładów.
5S to system prosty i łatwo zrozumiały
To system akceptowany przez pracowników.
Wprowadzony porządek w krótkim czasie potrafi dać wymierne korzyści.
Praca na stanowiskach staje się mniej męcząca dla pracownika i bardziej efektywna.
Zwiększenie produktywności - jak podają japońskie źródła - w niektórych przypadkach nawet do 30%.
Wzrost świadomości pracowników - przejęcie odpowiedzialności za swoje stanowisko pracy.
Poprawa jakości pracy - zmniejszenie częstości niezgodności (wad) w wyrobach.
Poprawa bezpieczeństwa pracy - zmniejszenie liczby wypadków.
Wzrost poziomu kompetencji pracowników i posiadanej przez nich wiedzy - technika 5S staje się narzędziem zarządzania wiedzą.
Rozpowszechnianie wzorcowych rozwiązań.
Wzrost poziomu współpracy i współdziałania między pracownikami - poprawa komunikacji w firmie.
Przykład z zakresu seiri - selekcja
Akcja czerwonej etykiety.
Oznaczanie przedmiotów uznanych za zbędne na stanowisku pracy specjalnie przygotowaną czerwoną etykietą (przywieszka, naklejka, taśma samoprzylepna), odpowiednie jej wypełnienie oraz przemieszczenie przedmiotów niepotrzebnych we wskazane miejsca.
Cel akcji - uzyskanie odpowiedzi na
pytania:
Czy dany przedmiot jest niezbędny na stanowisku pracy?
Jeżeli jest niezbędny, to w jakiej ilości?
Jeżeli jest niezbędny, to czy musi być ulokowany na stanowisku pracy?
Przykład z zakresu seiton - systematyka
Forma oznaczania narzędzi pozwala nie tylko na szybkie i właściwe ich odłożenie, ale również na natychmiastową kontrolę czy wszystko zostało poprawnie ułożone
5 S po japońsku -
Czyli z czym mamy do czynienia?
Źródło: 5S Fun Club
QFD
(Quality Function Deployment) - metoda opracowana w latach 60-70-tych w Japonii;
Twórcy metody: Shigeru Mizuno i Yoji Akao
Lata 80-te XX w. - zastosowanie na szeroką skalę w firmach amerykańskich i japońskich.
Cel metody QFD
Przełożenie informacji, które docierają z rynku od konsumentów na język techniczny, z którego korzystają projektanci wyrobu.
Przy jej pomocy ustala się parametry techniczne produktu oraz parametry procesu, w którym dany produkt jest wytwarzany.
Cel metody QFD
QFD - narzędzie, które pozwala przełożyć wymagania rynkowe co do produktu na zbiór warunków jakie muszą być spełnione przez produkujący go podmiot na każdym etapie powstawania (od projektowania po serwis).
Zastosowanie
W projektowaniu nowych wyrobów;
W projektowaniu nowych usług;
W modyfikowaniu istniejących wyrobów i usług;
Wykorzystanie w przemyśle, bankowości, służbie zdrowia, informatyce, szkolnictwie, w zarządzaniu i wielu innych dziedzinach.
Wady i zalety
Wady:
Metoda czaso- i pracochłonna;
Zalety:
Metoda przynosi wymierne korzyści.
Daje producentowi większą pewność satysfakcji klienta;
Ogranicza liczbę zmian, które trzeba wprowadzać do konstrukcji i procesu produkcyjnego;
Skraca czas cyklu rozwoju produktu i obniża koszty uruchomienia produkcji.
Dom Jakości
Metoda QFD opiera się na wypełnieniu „DOMU JAKOŚCI” (Quality House).
Wypełnianie Domu Jakości odbywa się według kolejnych etapów; jest on wykorzystywany we wszystkich fazach metody QFD.
QFD Institute
Rok powstania - 1993, z inicjatywy Yoji Akao, Stany Zjednoczone
Cel:
promowanie i rozwijanie metod, narzędzi oraz szkoleń z zakresu QFD.
Instytut jest organizacją non-profit, zajmującą się propagowaniem wiedzy, technik i badań związanych z metodą QFD.
QFD Institute
Do głównych zadań Instytutu należy:
upowszechnianie praktyki QFD,
uaktualnienie podejśc, metod, narzędzi QFD,
opracowywanie tzw. case studies, pozwalających organizacjom zapoznać się z różnymi aspektami i praktycznym zastosowaniem metody,
przeprowadzenie szkoleń publicznych i przygotowywanie trenerów QFD na różnych poziomach zaawansowania,
organizowanie warsztatów i publikacja materiałów dotyczących QFD,
administrowanie nagrodą Akao Prize oraz stypendium Akao Scholarship w zakresie QFD
Stopnie wtajemniczenia
QFD Gold Belt® Course
QFD Green Belt® Certificate Course
QFD Black Belt® Certificate Course
Dla ambitnych - por. www.qfdi.org
2008 Akao Scholarship for QFD
The Akao Scholarship for QFD aims to stimulate QFD research and education at higher education institutions worldwide by rewarding the university student who has written and submitted the best "Student QFD Paper" of the year.
Projekt QFD
CV, dane członków zespołu
List polecający od profesora
Potwierdzenie z dziekanatu
Oryginalność pomysłu!!!
Korzyści
A cash awards
A complimentary admission to the internationally-acclaimed QFD Green Belt® Certificate Course
Zwrot kosztów podróży i pobytu
UWAGA - do 14 kwietnia 2008
Moja pomoc zapewniona
W ramach wykładu do wyboru w semestrze letnim!!!
POKA YOKE
Wady tradycyjnego podejścia
Koncentrowanie się na wykrywaniu wcześniej popełnionych błędów;
Następuje to w momencie, gdy zostały już poniesione koszty na wytworzenie a następnie wykrycie wadliwych wyrobów
Co to jest poka yoke
Poka-yoke - urządzenie lub procedura zapobiegającą powstawaniu błędów podczas procesów produkcji, świadczenia usług, przyjmowania zamówień, obsługiwania sprzętu, tworzenia zapisów i innych działań wykonywanych przez człowieka
Twórca
Shigeo Shingo
„Geniusz inżynierii”
Toyota
Patron nagrody „Shingo Prize”
Cele poka yoke
zapobieganie przyczynom, które powodują powstawanie niezgodności wyrobów z przyjętymi wymaganiami jakościowymi,
Cele poka yoke
Prowadzenie niedrogiej kontroli określającej, czy każdy wykonywany na danym stanowisku wyrób jest zgodny z wymaganiami.
W tym przypadku mogą wystąpić dwa rodzaje kontroli:
przed wykonaniem operacji sprawdzane mogą być warunki czy nie dojdzie do powstania błędu (identyfikacja przyczyn) lub
po wykonaniu operacji kontrolowana może być zgodność wyrobu z wymaganiami
Zastosowanie
Na stanowiskach cechujących się wysoką częstotliwością powtarzania prostych prac, przy których z upływem czasu następuje nieświadome obniżenie poziomu koncentracji i wyłączenie czujności u wykonawcy
Charakter poka yoke
możliwie jak najprostszy,
tani w instalacji i użytkowaniu,
używany przez wszystkich pracowników na danym typie stanowisk przez cały czas, stając się tym samym elementem procesu zapewniającym wymaganą jakość wszystkich wyrobów,
umieszczony w pobliżu miejsca powstawania danego rodzaju błędu, realizując tym samym szybkie sprzężenie zwrotne
Przykład (hm)
Wdrażanie
1. Wybór i opisanie procesu, w którym ma zostać wykorzystana poka yoke.
Kryteriami wyboru procesu mogą być:
problemy z reklamacjami od klientów,
liczba powstających defektów (analiza Pareto wadliwości liczonej w (%) lub ppm,
analiza zdolności procesów),
istotność defektów (wpływ na klienta, koszty, proces),
możliwość technicznego wykrycia defektów
inne przesłanki wskazane przez kierownictwo.
2. Zidentyfikowanie defektów, jakie powstają w wyrobach w wyniku danego procesu.
W tym celu konieczne jest zebranie informacji o wykrytych brakach z kontroli technicznej wyrobów, przeanalizowanie przyczyn zwrotów od klientów lub uzyskanie informacji z serwisu
3. Określenie ważności zidentyfikowanych defektów w celu wyboru najistotniejszych, od usunięcia których zostaną rozpoczęte prace.
Kryteriami przy ustalaniu hierarchii mogą być: częstotliwość występowania, koszt usunięcia defektu w wyrobie, możliwość wykrycia defektu przed wysyłką wadliwego wyrobu do klienta, możliwość opracowania rozwiązania zapobiegającego powstawaniu danego defektu.
4. Określenie „rankingu” operacji (będących źródłami zidentyfikowanych defektów) wymagających wprowadzenia działań zapobiegawczych w postaci rozwiązań poka-yoke.
Zbadanie przyczyn powstawania defektów w trakcie realizacji danych operacji.
5. Podjęcie prób kreatywnego opracowania sposobów zapobiegania powstawaniu błędów przy współpracy z pracownikami danego stanowiska, działem technicznym zajmującym się naprawami i konserwacją maszyn oraz liderami zespołów.
Praca zespołowa, burza mózgów, metody i techniki inwentyczne.
6. Wdrożenie rozwiązania na stanowisku.
7. Kontrola poprawności funkcjonowania wdrożonego rozwiązania, ewentualne działania korygujące.
Poka Yoke
Mechanizm, który zapobiega ludzkim błędom lub niezwłocznie informuje o ich zaistnieniu
Przykłady
Mały otwór u góry zlewu zapobiega przelewowi wody na zewnątrz
Przykłady
Żelazko wyłącza się automatycznie, gdy jest pozostawione długo bez uwagi (sensor) lub gdy jest odłożone do panelu
Przykłady
Suszarka przestaje grzać, gdy otwiera się drzwiczki, co zapobiega poparzeniu
Przykłady
Wyłącznik w pokoju dziecięcym włącza się automatycznie i wyłącza wówczas, gdy w pokoju nie ma nikogo, co zapobiega stratom energii
Przykłady
Półki przesuwające się w bibliotece - zaoszczędzają przestrzeń;
Dodatkowo - przesuwanie jest zablokowane (sensor), gdy ktoś znajduje się pomiędzy półkami, co zapobiega zmiażdżeniu
Przykłady
Dystrybutor paliwa jest zaopatrzony w zawór blokujący, na wypadek….
Przykłady
Dla zapominalskich
Nie można otworzyć toalety bez wcześniejszego zdjęcia marynarki z wieszaka
Przykłady
Przykłady
Zwężający się otwór na odpadki w Fast Barze uniemożliwia wyrzucenie wraz z nimi tacy
Przykłady
Zmiana koloru włosia ułatwia rozpoznanie zużycia szczoteczki
Przykłady
Zapobiega złemu zapięciu pasa
Zapobiega złemu włożeniu dyskietki
Zawartość koperty, nawet po wyjęciu z koperty nie trafi do innej osoby
Zapobiega poparzeniu
Pisaki rysujące tylko na papierze (nie na rękach, odzieży dzieci)
Wejście dla dzieci poniżej określonej granicy wzrostu
Zapobiega wkręceniu nie tej śruby co trzeba
Koszty poka yoke
Nakłady ponoszone w związku z wprowadzaniem poka-yoke nie są duże i szybko następuje ich zwrot
Koszty poka yoke
Prawie 40% z 112 rozwiązań zastosowanych przez S. Shingo kosztowało poniżej 50 dolarów lub nie wymagało żadnych inwestycji ;
Około 80% wymagało nakładów niższych niż 250 dolarów;
Koszty poka yoke
W firmie Lucent Technologies oszacowano, iż połowa z 3300 zastosowanych rozwiązań zapobiegających powstawaniu błędów kosztowała poniżej 100 dolarów;
W wyniku wdrożenia poka-yoke przedsiębiorstwo to zaoszczędziło prawie 8,5 mln dolarów, czyli średnio ponad 2,5 tys. dolarów na każde rozwiązanie;
Mały słownik innych podejść i pojęć
Kaikaku - radykalne usprawnienie albo reforma, najczęściej w obszarze procesów biznesowych.
Uwaga - nie mylić ze słowem Kaiaku, które jest przeciwieństwem KAIZEN i oznacza zmianę na gorsze.
Chaku-chaku albo chaku chaku rain (ang. load-load line) - organizacja gniazda produkcyjnego w taki sposób, aby operator zajmował się tylko zakładaniem części do maszyn i w ten sposób był w stanie załadować szereg maszyn podczas jednego cyklu pierwszej maszyny.
Wyrzucanie obrobionych części realizowane jest automatycznie (hanedashi).
Sensei - opiekun, instruktor-mentor, często spoza przedsiębiorstwa, wspierający pracowników w praktykowaniu Kaizen.
Uwaga: nie mylić ze słowem "sansei" oznaczającym imigranta w drugim pokoleniu.
Shoujin ka - linia produkcyjna z elastycznym przydziałem siły roboczej.
Rozwiązanie stosowane w sytuacjach, gdy priorytetem jest pełne wykorzystanie wyposażenia.
"...niektórzy fachowcy od zarządzania szacują, że aż 70% japońskiego postępu gospodarczego jest efektem konsekwentnego stosowania ciągu prostych, drobnych usprawnień..."
Businessman Magazine 11/2000, s.135.