ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
- Dr. J. Marek
gwsh.zarzadzanie2014@gmail.com
zarzadzaniegwsh
Egzamin w formie testu wielokrotnego wyboru 14 LUTEGO 2015 (poprawka - test uzupełnień);
Ocena z zaliczenia będzie w 40% wpływała na ocenę z egzaminu;
Materiał jedynie z wykładów;
Jerzy Rokita „Zarządzanie strategiczne”
Krzysztof Obłój „Strategia organizacji”
Zdzisław Pierścionek „Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa” , „Strategie rozwoju firmy”
Ilona Penc - Pietrzak „Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie”
Grażyna Gierszewska, Maria Romanowska „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”
DROGA DO ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Przedsiębiorstwo działa w określonym otoczeniu, stąd też rozwój przedsiębiorstwa jest funkcją rozwoju otoczenia. Prof. Wawrzyniak (jeden z prekursorów zarządzania strategicznego w Polsce) poddał analizie zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw od początku XIXw. do czasów obecnych. W swej analizie wziął pod uwagę dwie zmienne. Pierwsza z nich to dynamika otoczenia, natomiast druga to stopień zrestrukturyzowania relacji organizacja-otoczenie.
Dynamika otoczenia wyznaczona jest przez jego złożoność, intensywność oddziaływania na przedsiębiorstwo, szybkość dokonujących się przekształceń oraz przez „nowość” wyrażającą się w pojawianiu się problemów znacznie odbiegających od poprzednich doświadczeń przedsiębiorstwa.
Stopień zrestrukturyzowania relacji przedsiębiorstwo-otoczenie. Czy i jak dalece można określić, przewidzieć związki między organizacją, a otoczeniem, a tym samym wpływać na ich kształt. Charakter tych związków układa się na kontinuum od przypadkowych do dobrze zrestrukturyzowanych, od nieczytelnych, bądź słabo czytelnych do dających się stosunkowo łatwo odczytać się i określić.
Istotą tych zmian jest wzrastająca dynamika otoczenia, jego turbulencja (po raz pierwszy użył tego określenia amerykański badacz Ansoff). Ansoff stwierdził, że kluczowe wydarzenia, zachodzące w otoczeniu organizacji były coraz bardziej nowatorskie, kosztowne, szybkie i trudne do przewidzenia.
Otoczenie spokojne - przypadkowe (1820 - 1880) w tym okresie system wartości przedsiębiorstwa wywodził się z koncepcji Laissez-Faire. Ta koncepcja przeciwstawiała się merkantylistycznej kontroli i reglamentacji życia gospodarczego . Ta filozofia w szczególności eksponowała trzy zasady: pełna gospodarcza swoboda wszystkich jednostek, prywatna własność, nieingerowanie państwa w stosunki gospodarcze. Ta właśnie filozofia sprzyjała w tym okresie wykształceniu się systemu wartości, które określono jako orientacja przedsiębiorcza (jest to zespół norm preferujących tworzenie czegoś nowego, inicjatywę i ryzyko, a także wolną amerykankę wobec ludzi i innych przedsiębiorstw). Przedsiębiorstwa miały wtedy bardzo dużą autonomię, uważano je za główny instrument postępu technicznego. W firmie panował właściciel, który zarządzał nią wykorzystując własne doświadczenia i intuicję. Planowanie było w tych czasach niesformalizowane i obejmowało okres krótki i średni. W tym czasie mieliśmy do czynienia z zarządzaniem przedsiębiorczym, opartym na intuicji, zmyśle organizacyjnym i doświadczeniach.
System wartości uległ zmianie wraz z pojawieniem się tzw. silnych wynalazków, umocnieniem się przedsiębiorstw i pojawieniem się protekcjonizmu państwowego. Stopniowo przechodzimy do drugiego stanu.
Otoczenie spokojne - zrestrukturyzowane (1880 - 1930) W tym czasie wykształciła się orientacja produkcyjna. Główny problem w przemyśle polegał na tym jak masowo i tanio produkować. Przedsiębiorstwo miało dalej dużą autonomię ograniczona głównie przez konkurencję cenową. Należało zwiększyć skalę produkcji i poszukiwać zwiększania wydajności pracy robotników. Zaistniała era masowej produkcji, która preferowała wyroby standardowe, traktując rynek jako niezróżnicowaną całość. Zarządzania w tym czasie ewoluowało w kierunku zarządzania funkcjonalnego, opartego na podziale pracy i specjalizacji zadań. Wykształcił się tym kierownika - specjalisty w wąskim zakresie czynności. W tym czasie dużą rolę odgrywało, sformalizowane już planowanie produkcji. Zarówno krótko jak i średnio-zakresowe. Oparte o harmonogramy produkcji. Rynek się szybko różnicował ze względu na jego uczestników. Jako pierwszy dostrzegł to Alfred Sloan, który był dyrektorem w General Motors. Odkrył, że rynek opanowany przez Forda zaczyna się stopniowo różnicować, zaczynają się na nim pojawiać klienci, którzy chcieli by coś innego. Tak zrewolucjonizował strategię produktu General Motors, że każdej grupie społecznej mógł zaproponować inny samochód.
Przejście zostało przyśpieszone poprzez pojawienie się światowego kryzysu lat 1929 - 1933. W jego wyniku zbankrutowała wielka liczba firm, które nastawione wyłącznie na własne wnętrze nie potrafiły, a ni odpowiednio wcześniej zareagować, ani tym bardziej przewidzieć nadchodzącej katastrofy gospodarczej. Pokryzysowa rzeczywistość spowodowała zainteresowanie rynkiem, określanym przez klientów i konkurentów. I tak powoli kształtowała się nowa orientacja - rynkowa.
Otoczenie przeszkadzająco - oddziałujące (1930 - 1970) podstawą była filozofia marketingu, czyli aktywna promocja i sprzedaż wyrobów, odpowiednia polityka cen, dobór kanałów dystrybucji itd. W tym czasie podstawa funkcjonowania przedsiębiorstwa jest marketing. Wykształciło się zarządzanie marketingowe, zorientowane na klienta. Autonomia przedsiębiorstw była coraz mniejsza, bo była ograniczana przez różnicujące się rynki w kraju i na świecie. Przedsiębiorstwo nie miało już tak dogodnej pozycji, bowiem rynek stawał się wobec niego coraz bardziej wymagający. W tym czasie coraz większa uwagę zaczęto zwracać na jakość wyrobów, ich niezawodność, a także na dostosowanie wyrobów do indywidualnych potrzeb nabywców. Bardziej aktywne stało się także państwo, starając się poprzez przedsiębiorstwa realizować swoje cele polityczne. Pojawiło się społeczeństwo, które w sposób zorganizowany zaczęło skuteczniej egzekwować swoje uprawnienia. Wykształcił się typ kierownika - generalisty, czyli specjalisty od zarządzania. W zakresie zarządzania rozwinięto analizę rynku, badania operacyjne, metody ekonometryczne, a także planowanie długookresowe. Ewolucji podlegały same metody zarządzania, od metod ekstrapolacyjnych z końca lat 30. do metod analizy portfelowej oraz analizy typu produkt - rynek z końca lat 60. ubiegłego wieku. One właśnie zapoczątkowały okres planowania strategicznego. W tej właśnie orientacji rynkowej planowanie strategiczne zakładało, że otoczenie przedsiębiorstwa jest w pełni przewidywalne i możliwe do określenia. Przyjęto także, że stopień dokładności przewidywania zależy wyłącznie od zastosowanych metod. Były one więc stale doskonalone o coraz wyższym stopniu wyrafinowania.
Kolejny kryzys, tzw. kryzys naftowy lat 1970 - 1974 nie sygnalizowany żadnymi wcześniejszymi oznakami, a także upadek wielu firm zwróciły uwagę na niedoskonałość systemów zarządzania, a przede wszystkim planowania, w tym także planowania strategicznego. Okazało się bowiem, że otoczenie firm jest nieprzewidywalne, a z drugiej strony to właśnie otoczenie w coraz większym stopniu determinowało możliwości przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw. Do tych zasygnalizowanych zmian należy dodać coraz szersze otwieranie się jednych krajów na inne i wzajemne poznawanie się. Oczywiste w tej sytuacji stają się kolejne przewartościowania, których dzisiaj jesteśmy świadkami. Jest to właśnie przechodzenie od orientacji rynkowej do orientacji globalnej.
Otoczenie „burzliwe pole” (1970 - ?) orientacja globalna. W tych nowych warunkach, aby przeżyć, a tym bardziej rozwijać się, przedsiębiorstwo musi dostosować swój system zarządzania do potrzeb społecznych, czyli do otoczenia. To dostosowanie polega na znalezieniu takiej konstrukcji systemów zarządzania, która umożliwiałaby szybkie reagowanie na bodźce płynące od zewnętrznych ośrodków władzy, kontrahentów, banków, konsumentów itd. Ta sytuacja zmusza przedsiębiorstwa do poszukiwania nowej filozofii zarządzania i narzędzi pozwalających na jej zastosowanie w praktyce. I to jest właśnie początek kształtowania się zarządzania strategicznego będącego ucieleśnieniem orientacji globalnej.
Zarządzanie przedsiębiorcze:
główny problem: jak wzrosnąć w siłę?
główna maksyma: wygrywa silniejszy i bezwzględniejszy
Zarządzanie funkcjonalne:
główny problem: jak zapewnić tani produkt?
główna maksyma: wygrywa wydajniejszy
Zarządzanie marketingowe:
główny problem: jak rozszerzyć dominium?
główna maksyma: wygrywa bardziej konkurencyjny
Zarządzanie strategiczne:
główny problem: jak uczynić wiedzę ludzką najbardziej produktywną?
główna maksyma: wygrywa mądrzejszy i szybszy
W tych nowych warunkach, zarządzanie strategiczne powinno się opierać na pewnych wartościach: otwartość, kompleksowość, orientacja na przyszłość, kreatywność, orientacja na wyniki, a także współdziałanie.
Otwartość - punktem odniesienia do organizowania przedsiębiorstwa i jego oceny jest cały świat, a nie tylko dany kraj. Ta otwartość oznacza konieczność asymilowania przodujących rozwiązań światowych w dziadzinie techniki, technologii, organizacji itd. Przedsiębiorstwo powinno także ujawniać własne doświadczenia na pożytek innych.
Kompleksowość - kompleksowość widzenia i rozwiązywania spraw, problemów zgodnie z poglądem Arystotelesa, że świat nie jest prostą sumą składających się nań części.
Orientacja na przyszłość - czyli preferowanie perspektywy jutra kosztem dnia dzisiejszego. Widzenie i rozwiązywanie problemów w kontekście budowania przyszłości organizacji, a nie np. rozwiązywanie bieżących problemów.
Kreatywność - ukierunkowana na rozwój i postęp organizacji. Ta kreatywność oznacza preferowanie „nowego” w miejsce dotychczasowych struktur, zadań, procedur itd. Oznacza ona także postawienie na ludzi, którzy chcą tworzyć nowe jakości społeczne i gospodarcze.
Orientacja na wyniki - oznaczająca postulat bogacenia się poprzez wypracowywanie rezultatów, a nie np. poprzez różnego rodzaju manipulacje księgowe.
Współdziałanie - rozumiane jako podstawa i umiejętność współpracy z innymi. To także konieczność ograniczenia do niezbędnego minimum rozwiązywania problemów przy użyciu siły. Siłę powinna zastąpić wiedza, argumenty, wspólne opcje i interesy, chęć bycia i działania ze sobą, a nie w pojedynkę.
ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Zarządzanie strategiczne to zarządzanie przedsiębiorstwem w orientacji globalnej z wykorzystaniem formułowania jego misji, celów strategicznych i strategii.
Misja Cele strategiczne Strategia
Planowanie strategiczne koncentrowało uwagę na problematyce rozwiązań zewnętrznych przyjmując, że konfiguracja wnętrza firmy nie ulega zmianie, a realizacja i kontrola strategii są działaniami o drugoplanowym znaczeniu dla rozwoju przedsiębiorstwa.
Natomiast zarządzanie strategiczne jest procesem decyzyjnym, który łączy wewnętrzne zdolności przedsiębiorstwa z możliwościami i zagrożeniami jakie niesie otoczenie.
Zarządzanie strategiczne można zdefiniować jako proces w toku którego po pierwsze ustala się misję organizacji, określając tym samym kierunek w jakim powinna ona zmierzać. Po drugie analizuje się otoczenie w celu zidentyfikowania istniejących lub mogących powstać w przyszłości szans i zagrożeń. Po trzecie analizuje się własne zasoby i umiejętności, aby na tej podstawie ustalić swoje atuty i słabości. Po czwarte kreuje się warunki i zasoby umożliwiające podejmowanie działań w celu wykorzystania wyłaniających się sposobności do osiągnięcia sukcesów. Po piąte dokonuje się na tych podstawach wyboru najkorzystniejszej strategii. Po szóste ustala się właściwy sposób implementowania wybranej do realizacji strategii.
Zarządzanie strategiczne pełni trzy podstawowe funkcje:
Stałe badanie otoczenia w celu wykrywania i analizy trendów, które mogą stanowić szanse bądź zagrożenia dla przetrwania czy rozwoju przedsiębiorstwa;
Analiza słabych i silnych stron przedsiębiorstwa, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości przedsiębiorstwa;
Wybór oraz praktyczna realizacja strategii działania.
MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA
Misja przedsiębiorstwa (filozofia i racja bytu firmy, sens życia firmy, posłannictwo i przeznaczenie firmy) to przedmiot jego aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Misja przedsiębiorstwa to organizacyjne samookreślenie się w następujących kategoriach:
Po co istnieje?
Do czego dąży?
Czyje i jakie potrzeby zaspokaja?
Jakie jest jej społeczne przeznaczenie?
Misja przedsiębiorstwa może być utożsamiana ze zbiorem celów kierunkowych, czyli głównych pożądanych stanów, na które zorientowane są działania przedsiębiorstwa. Misja powinna być zawsze formułowana i przeformułowywana w relacji do istniejących lub przewidywanych potrzeb społecznych. Prawidłowe określenie misji wymaga postępowania zgodnie z formułą:
Kim chcielibyśmy być Kim jesteśmy?
Odpowiedź na to pytanie wymaga przeprowadzenia analizy aktualnie wykorzystywanych celów kierunkowych i konstatacji. Czy i w jakim zakresie te cele kierunkowe powinny ulec zmianie? W tej analizie należy odpowiedzieć na szereg pytań dotyczących tożsamości organizacji jak i jej wizji.
Misja powinna być precyzyjnie i zrozumiale sformułowana. W sposób na tyle ogólny, by nie rozpraszać zbyt mocno kompetencji firmy i nie utracić z oczu jej podstawowego rodzaju działalności, w której firma jest najlepsza. I na tyle szczegółowy, by nie ograniczać nadmiernie pola jej działania w przyszłości.
Mimo swej ogólności, pełne określenie misji zawiera najczęściej cztery podstawowe elementy składowe, są nimi:
oferowane produkty lub usługi,
obsługiwani konsumenci,
dziedziny specjalizacji,
rynki lub segmenty rynkowe.
Te właśnie cztery elementy najczęściej występują w sformułowaniach misji różnych firm.
Zasadniczo spotyka się cztery sposoby formułowania misji przedsiębiorstwa:
Podejście konwencjonalne - bazujące na triadzie produkt - rynek - technologia, czyli to podejście informuje co, dla kogo i jak firma wykonuje. Wadą tego podejścia jest szczegółowość, z którą może się wiązać konieczność zmiany formuły misji w celu dostosowania jej do zmieniającego się otoczenia;
Podejście bazujące na zasadach działania - informujące jakich reguł firma przestrzega. Wadą jest to, że tego typu deklaracja misji rzadko ma charakter unikatowy;
Podejście oparte na społecznej odpowiedzialności - określające przed kim i za co firma odpowiada.
Podejście bazujące na tradycji - podkreślające z czego firma jest dumna.
FUNKCE MISJI
Ukierunkowująca - misja może być traktowana jako punkt odniesienia przez wszystkich pracowników organizacji. W sferze planowania stanowi podstawę do formułowania głównych strategicznych celów działania łącznie z wyborem rodzajów działalności prowadzonych przez przedsiębiorstwo
Stabilizująca - wobec misji można sformułować postulat względnej niezmienności. Z punktu widzenia systemu społecznego jest to czynnik higieny pracy związany z pewnością że organizacja zmienia się ale tylko w ramach określonych misją. Isja jest czynnikiem określającym pewność pracowników co do zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Inspirująca - misja powinna otworzyć drogi do poszukiwania innowacji, powinna stać się źródłem natchnienia. Powinna ona inspirować do doskonalenia firmy w ważnych dziedzinach działania. Powinna pobudzać inicjatywę pracowników na rzecz własnej pracy i funkcjonowania organizacji.
Integrująca - misja powinna integrować zespoły pracownicze jeżeli tak to powinna trafiać w te potrzeby i wartości które dla ludzi zatrudnionych w firmie są cenne oraz które mogą być uznane za powód do dumy i źródło zbiorowej identyfikacji pracowników z organizacją
Uwiarygodniająca - treść misji o ile jest ona potwierdzona faktycznymi działaniami może uwiarygodniać firmę w oczach wszystkich podmiotów które mają realny wpływ na działalność przedsiębiorstwa.
Promocyjna - powinna mieć istotny udział w tworzeniu i utrwalaniu pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa. Powinna zachęcać obecnych i potencjalnych partnerów do współpracy do korzystania z oferty przedsiębiorstwa.
Misja powinna być dokumentem dosyć trwałym zmienianym korygowanym czy uzupełnianym nie częściej niż raz na kilka lat. Trzeba zanleźć złoty środek między nadmierną ogólnikowością a groźb szybkiej dezaktualizacji. Nie jest łatwo wychwyciać i przedstawić cechy wyróżniające dana organizację. Wskazanie czym nasza firma się wyróżnia. Niekiedy zamiast misji, firmy formułują swoją wizję.
WIZJ FIRMY
Wizja firmy - pokazuje przyszły, pożądany stan organizacji. Odnosi się do ogólnych szeroko zakrojonych celów. Opisuje aspiracje firmy na przyszłość, jednak bez dokładnego sprecyzowania sposobu osiągnięcia pożądanego stanu końcowego. Stanowi ona pewien Obraz przyszłości firmy i jej docelowej pozycji na rynku, ukierunkowując jej rozwój. Znaczenie tworzenia wizji przyszłości firmy rośnie wraz ze zmiennością otoczenia. Praktyka pokazuje, że im bardziej niepewne jest otoczenie, im szybciej zachodzą w nim zmiany i im wyższy jest poziom nowości tych zmian, tym większą rolę odgrywa wykreowanie pożądanej wizji firmy. Można przyjąć, że wizja powinna zawierać dwa zasadnicze składniki. Pierwszy to założenia nadrzędne, a drugi to obraz przyszłości.
Założenia nadrzędne dotyczą fundamentalnych racji bytu organizacji, a także określają jej trwałość w obliczu zmieniających się zadań produkcyjnych, wymagań rynku, postępu technicznego, czy też zmian w stylu zarządzania. Nadają one kierunek oraz inspirują działania przedsiębiorstwa. Założeń nadrzędnych nie tworzy się ani nie ustala lecz odkrywa. Stają się one jasne dopiero po dogłębnej analizie. Muszą być autentyczne, gdyż nie dają się fałszować. Założenia te bazują na dwóch komponentach, są nimi wartości nadrzędne i cele nadrzędne. Wartości nadrzędne stanowią trwały fundament organizacji, jest to ponadczasowy zestaw kilku wytycznych, który nie zmienia się mimo zmian warunków zewnętrznych. W razie konieczności obrony swych wartości nadrzędnych, przedsiębiorstwo powinno raczej starać się dostosować do nich sytuację rynkową, niż poddawać się jej dyktatowi. Drugo komponent wartości nadrzędnych to cele nadrzędne. Są czymś w rodzaju duszy przedsiębiorstwa. Stanowią głębszą przyczynę istnienia organizacji w wykraczającą poza osiąganie zysków. Ich zasadniczym zadaniem, jest wytyczanie kierunków działania. Cele nadrzędne pozostają niezmienne, lecz inspirują zmiany. To właśnie nieosiągalność celów nadrzędnych powoduje, że przedsiębiorstwa stale wprowadzają w swych dążeniach zmiany i przeobrażenia.
Drugim elementem wizji jest obraz przyszłości. Ukazuje zamierzoną przyszłą pozycję organizacji w otoczeniu. Obejmuje on zwykle odważne wytyczenie celów na następne 10-30 lat oraz konkretną koncepcję ich osiągnięcia. Cele te powinny być silnym motorem działania przedsiębiorstwa, jasno określać kierunki działania, a także spajać pracę wielu ludzi, którzy tworzą jedno wspólne dzieło.
Sformułowana wizja powinna stanowić pewnego rodzaju projekcję marzeń naczelnego kierownictwa. Dobrze określona wizja pomaga w eliminowaniu nieproduktywnych zajęć i skupianiu uwagi na tym, co jest najważniejsze dla firmy. Jasno wytyczony obraz przyszłości stanowi pewien punkt odniesienia dla oceny działalności przedsiębiorstwa. Pozwala stwierdzić czy dana czynność, bądź proces przybliżają organizację do jej upragnionej pozycji, czy tez ją od niej oddalają. Aby to było możliwe, wizja musi się opierać na ideach i wartościach podzielanych przez wszystkich członków organizacji. Kiedy ludzie tworzą i podzielają wizję są związani wspólnymi aspiracjami i troszczą się o jej realizację. Zdaniem wielu autorów wizja zmienia stosunek ludzi do firmy, w której pracują. Wspólna wizja jest pierwszym krokiem umożliwiającym ludziom, którzy sobie niedowierzają rozpoczęcie na prawdę wspólnej pracy. Wizja tworzy wspólną tożsamość. Oczywiście samo opracowanie wizji nie zapewni przedsiębiorstwu sukcesu. Trzeba tę wizję rozpropagować, przełożyć na cele strategiczne oraz realizować poprzez odpowiednie działania.
W praktyce występuje szereg przyczyn niepowodzeń we wdrażaniu wizji: brak spójności, między idealistyczną wizją, wyrażającą nadzieję pracowników, a odbiegającym zachowaniem naczelnego kierownictwa, nieprzystosowanie wizji do realiów sytuacji - dotyczy to w szczególności kreowania wizji, która nie zawiera w sobie potrzeb pracowników mających ją realizować, traktowanie wizji jako gotowego rozwiązania na wszelkie pojawiające się w organizacji trudności - gdy nierealistyczne zadania zderzają się z zarządzaniem strategicznym czy obszarem możliwości technologicznych organizacji, zbyt konkretna wizja - utożsamianie jej z określoną w sztywnych ramach czasowych strategią organizacji; jest to szczególnie widoczne w procesie tworzenia wizji przez analitycznie myślących kierowników, co w efekcie prowadzi raczej do powstania planu działania, zbyt abstrakcyjna wizja - niemożność powodzenia idealnej przyszłości z teraźniejszością prowadzi do trudności w identyfikowaniu się pracowników z wizją, a w konsekwencji do ignorowania jej, mało kreatywna wizja - wizja powinna być kreowana w sposób twórczy, kreatywny, bo inaczej grozi to schematyzmem i powielaniem już istniejących rozwiązań, nieodpowiedni poziom organizacyjny firmy zaangażowany w proces kreowania wizji - jeżeli wizja jest wyłącznie wytworem naczelnego kierownictwa to pracownikom może być trudno zidentyfikować się z jej treścią.
CELE STRATEGICZNE
Po sformułowaniu misji przedsiębiorstwa trzeba sformułować cele strategiczne , które muszą być zgodne z misją bądź wizją.
Cel - przyszły pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w określonym przedziale czasu. Jest to końcowy rezultat zaplanowanej działalności. Dwa powody ustalania celów: są one konkretyzacją misji bądź wizji, ponieważ odnoszą się do rzeczywistości ekonomicznej i organizacyjnej firmy oraz danego przedziału czasu; po drugie cele określają pewne mierzalne w sposób bezpośredni bądź pośredni stanu tej rzeczywistości, które powinny zostać osiągnięte.
Opinie co do ostatecznego celu przedsiębiorstwa nie są w literaturze zgodne. Niektórzy twierdzą, że najważniejsze są maksymalizacja zysku długookresowego i rozwój przedsiębiorstwa, inni badacze twierdzą natomiast, że celem podstawowym przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości dla klienta i to wartości wyższej, niż dostarczana przez konkurencję.