5. Omów funkcje przedsiębiorstwa, funkcje zarządzania i ogólne zasady administracji sformułowane przez H. Fayola. Co to jest „kładka Fayola” i piramida uzdolnień? Oceń uniwersalizm podejścia. Podaj przykłady „sprawdzania się” w praktyce reguł propagowanych przez Fayola oraz przykłady odstępstw od nich. Czy możliwa jest standaryzacja pracy menedżera? Odpowiedź uzasadnij.

Funkcje przedsiębiorstwa (czynności, które realizowany w sposób ciągły, przyczyniają się do sprawnego funkcjonowania firmy):

1. techniczne - produkcja;

2. handlowe - kupno, sprzedaż, wymiana;

3. finansowe - poszukiwanie kapitałów i obrót nimi;

4. ubezpieczeniowe - ochrona majątku i osób;

5. rachunkowościowe - inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka;

6. administracyjne - przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.

Czynności administracyjne (Ad. pkt. 6), nazywane dzisiaj najczęściej funkcjami zarządzania lub funkcjami kierowniczymi, H. Fayol pogrupował w następujące funkcje (subfunkcje w obrębie funkcji administracyjnej):

1. przewidywanie, czyli badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej działania;

2. organizowanie, czyli tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa;

3. rozkazywanie, rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel;

4. koordynowanie, czyli łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków;

5. kontrolowania, czyli czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami (wzorcami) i wydanymi poleceniami.

Ogólne zasady administracji

H.Fayol twierdził, iż „Liczba zasad administracji nie jest ograniczona” lecz sam przywiązywał szczególną uwagę do 14 własnych zasad:

1. podział pracy - specjalizacja i rozgraniczenie umożliwia zwiększenie i ulepszenie produkcji;

2. autorytet - powiązany z poczuciem odpowiedzialności; autorytet formalny (czyli uprawnienie do decydowania i wydawania poleceń) i nieformalny (czyli osobisty, wynikający z inteligencji, wiedzy, itd.);

3. dyscyplina - posłuszeństwo, pilność, pracowitość, zewnętrzne oznaki uszanowania w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami;

4. jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik otrzymuje polecenia od tylko jednego przełożonego;

5. jednolitość kierownictwa - tylko jeden kierownik i jeden plan działania przypadający na jeden zespół;

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - pamiętać jednak należy o szukaniu możliwości pogodzenia tych dwóch interesów;

7. wynagrodzenie - sprawiedliwe i zadawalające dla obu stron, dodatkowo motywujące do wydajnej pracy ale nie za wysokie;

8. centralizacja - konieczna i ograniczona zarazem; stopień centralizacji powinien być zmienny, zależnie od potrzeb;

9. hierarchia - wprowadzenie podziału na podwładnych i przełożonych oraz ścisłe wyznaczenie kolejności komunikowania się „w pionie”

10. ład - zapewnienie właściwego (swojego) miejsca dla każdego człowieka i rzeczy w organizacji;

11. ludzkie traktowanie pracowników - podejście życzliwe i sprawiedliwe;

12. stabilizacja personelu - dzięki niej szeregowy pracownik osiąga wprawę a kierownik zdobywa niezbędne doświadczenie i pewność siebie;

13. inicjatywa - umiejętność wysuwania koncepcji i ich realizowania; przełożony powinien zrezygnować z własnych ambicji i pozwolić pracownikom podejmować niektóre decyzje;

14. zgranie personelu (harmonia) - powinno być osiągnięte i utrzymane dzięki kierownikom.

„Kładka Fayola” (inaczej „most Fasola”)

Polega na bezpośrednim „poziomym” komunikowaniu się upoważnionych do tego pracowników różnych komórek organizacyjnych. Stosując ją znacznie skracamy tzw. drogę służbową - czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „w pionie”.

Piramida uzdolnień

Koncepcja, według której w zależności od miejsca w hierarchii organizacyjnej różnie kształtują się najbardziej pożądane proporcje uzdolnień (kwalifikacji) kierowników. Zależą one także od wielkości przedsiębiorstwa. (najważniejszym uzdolnieniem niższego kierownictwa jest uzdolnienie techniczne, wysokiego - administracyjne)

Ocena uniwersalizmu podejścia:

Uważam, iż kierunek administracyjny, którego przedstawicielem był H. Fayol jest wysoce uniwersalny i da się zastosować w każdym przedsiębiorstwie. Poparciem mojej opinii niech będzie choćby inna nazwa dla kierunku administracyjnego - szkoła uniwersalistyczna [Gliński, 1980] czy nurt uniwersalistyczny [Martyniak, 1989]. Poza tym menadżer, czy to w organizacji społecznej, czy też w zakładzie pracy, ma na celu osiąganie lub branie udziału w osiąganiu celów wytyczonych przez organizację, do której należy. Główną funkcją każdej organizacji jest wdrażanie dóbr ( produktów lub usług) odpowiadającym określonym potrzebom społecznym. Aby spełnić te funkcje, konieczne jest wykonanie wielu funkcji cząstkowych (funkcje zarządzania!). W praktyce trudno jest czynności kierownicze jednoznacznie zakwalifikować do poszczególnych funkcji zarządzania, w istocie bowiem funkcje te zazębiają się i przenikają. Wszystkie wymienione funkcje zarządzania dotyczą każdej działalności kierowniczej, niezależnie od miejsca zajmowanego przez dane stanowisko kierownicze w hierarchii przedsiębiorstwa.

Przykłady sprawdzania się i odstępstw od reguł propagowanych przez Fayola:

Przykłady: współczesna linia montażowa (pierwsza zasada Fayola), większość organizacji rządowych;

Odstępstwa: wojsko - tu nie da się zastosować kładki Fasola….

Czy możliwa jest standaryzacja pracy menedżera?

Wg mnie taka standaryzacja jest możliwa tylko w pewnym stopniu. Każda organizacja ma inne cele, inne sposoby osiągnięcia ich. Są jednak pewne rodzaje rozwiązań czy zachowań, które warto naśladować. Przytoczę w tym miejscu wypowiedź Aleksandra Morozowskiego, dyrektora zarządzającego DHL Express, który niedawno borykał się z pewnym przedsięwzięciem: „Metodą na podołanie tej pracy była nie tylko kreatywność. Bycie kreatywnym za wszelką cenę nie zawsze się opłaca, bo może stać się marnotrawną odkrywczością. Tak jak nie warto na nowo wynajdywać koła, czasem lepiej skorzystać ze sprawdzonych już wzorców. Dlatego podczas integracji spotykałem się z przedstawicielami firm, które taki proces mają już za sobą, na przykład z Hewlett-Packarda. ... Dzięki temu uniknąłem wielu błędów i oszczędziłem czas.” Poza tym warto wspomnieć o tzw. know-how. Wiedza typu know-how odnosi się do umiejętności ludzi i zespołów, to znaczy do zdolności robienia czegoś. Określenie "know-how" ("wiedzieć jak") wywodzi się z sektora przemysłowego gdzie było określeniem pewnych umiejętności i zdolności nieopisanych za pomocą patentów i licencji lecz niezbędnych w momencie transferu technologii

---