TEMAT:REENGINEERING
PRZEDMIOT: STRATEGIE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW
Istniejące bariery rynkowe pociągają za sobą różnego rodzaju wyzwania i trudności, co tym samym skłania menedżerów do strategicznego myślenia i podejmowania decyzji. Rozwiązanie w takiej sytuacji stanowi reengineering przedsiębiorstw, który definiowany jest poprzez literaturę przedmiotu jako koncepcja zarządzania zmianami. W literaturze tej można znaleźć wiele definicji reengineeringu, jednak jego prekursorami są M. Hammer i J. Champy, (twórcy bestselleru „Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution”):
„Reenginering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej , przełomowej poprawy według krytycznych, współczesnych miar osiąganych wyników, takich ja koszty, jakość, serwis, szybkość.”
Według wspomnianych autorów wprowadzenie w życie reengineeringu stanie się przyczyną przeobrażeń w różnych sferach działalności przedsiębiorstwa np. motywacyjnej, kierowniczej i innych.
Podstawowe zasady:
miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces;
zastępowanie prostych zadań przez pracę wielowymiarową,
zmiana roli pracowników wskutek ograniczenia kontroli;
zmiana sposobu przygotowania do wykonywania zadań: niezbędne jest pełne wyszkolenie oraz dalsze dokształcanie pracownika;
zmiana zasad wynagradzania;
podstawę awansu stanowią zdolności pracownika,
zmiana nastawienia i przekonań pracowników,
nowa rola przełożonego - przeobraża się on w trenera,
zyskuje na znaczeniu rola przełożonego polegająca na stwarzaniu odpowiednich warunków,
zmiana struktury organizacyjnej - z hierarchicznej na płaską,
struktura organizacyjna nie posiada większego znaczenia,
kierownicy powinni wpływać na osobowość podwładnych, oddziaływać na ich nastawienie oraz wspierać ich przekonania,
Reasumując wprowadzenie reengineeringu do przedsiębiorstwa powoduje ogromne zmiany mające charakter rewolucyjny.
Technologia informacyjna w reengineeringu
Nowe technologie informacyjne warunkują wprowadzenie koncepcji reengineeringu w życie. Oto kilka reguł organizacji pracy w przedsiębiorstwie, które zmieniły treść w wyniku zastosowania nowych technologii informacyjnych:
informacje dotychczas dostępne były dla ich użytkowników tylko w określonym czasie i miejscu; fakt ten zmieniło wprowadzenie banku danych, który umożliwia korzystanie z informacji równocześnie w wielu miejscach;
zastosowanie sieci telekomunikacyjnej umożliwia czerpanie równoczesnych korzyści z centralizacji jak i decentralizacji,
ocenę złożoności sytuacji do niedawna byli w stanie dokonać eksperci, natomiast dziś taką analizę można wykonać znacznie szybciej, dzięki komputerowym systemom eksperckim,
komunikacja radiowa i komputery umożliwiają pracownikom odbieranie i nadawanie informacji z dowolnego miejsca,
komputery umożliwiają korektę planów na bieżąco, a nie jak dotychczas w regularnych odstępach,
Główne postacie
Według wspomnianych autorów reengineering posiada pięć grup osób, będących jego współwykonawcami, oto one:
lider - to kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania; jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengineeringu; wybiera odpowiedniego kierownika i powierza mu swój zamiar do realizacji, z polecenia i inicjatywy lidera następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa;
menedżer - ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie;
zespół - współpracuje z w.w. kierownikiem, a jego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, zaprojektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie;
komitet kierowniczy - tworzą go osoby z naczelnego kierownictwa; głównym jego zadaniem jej formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu;
komórka sztabowa - zadaniem jej jest pomoc kierownikowi i zespołowi reengineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie;
Wprowadzenie koncepcji w życie
Wprowadzenie reengineeringu w życie wymaga odpowiedniego toku postępowania. Samo rozpoczęcie procesu zależy od naczelnego kierownictwa, które powinno zainicjować i wspierać przebieg reengineeringu. Punkt wyjścia stanowi identyfikacja procesów gospodarczych oraz ustalenie celu działania. W fazie tej chodzi o przedstawienie pewnej ogólnej wizji, a nie konkretnych celów. Po nakreśleniu wizji następuje właściwe kształtowanie procesu reengineeringu. Rozpoczyna się on od określenia i oceny obecnych procesów lub procesu, ze szczególnym uwzględnieniem systemu informacyjnego. Równolegle odbywa się rozwój wizji, która to na skutek dyskusji nabiera realnych kształtów, tzn. wyłania się z niej obraz procesu. Obraz ten powinien zawierać: opis nowego procesu, odpowiednie założenia i techniki realizacji, przedsięwzięcia organizacyjne i personalne oraz wykaz czynników, od których zależy powodzenie. Kolejny etap to opracowanie prototypu procesu, który służy do oceny procesu od strony technicznej, organizacyjnej oraz od analizy ryzyka. Wyniki oceny stanowią podstawę do rekomendacji wizji.
Ostatni etap wprowadzania reengineeringu to wdrożenie wizji, które przebiega zgodnie z organizacją prac projektowych: podjęcie prac, organizacja zespołów, planowanie projektu itd. Odpowiedzialność za projekt obarczony dużym ryzykiem ponosi zespół reengineeringu.
Reengineering wywołuje zarówno gorące dyskusje jak i kontrowersje. Podzielił on świat zarządzania na dwie grupy: zwolenników i przeciwników. Reengineering powstał na gruncie amerykańskim i zapewne jest dostosowany do realiów tej gospodarki. M.Hammer i J.Champy twierdzą, że zastosowanie tej metody w firmie pozwala osiągnąć zadowalające efekty np. redukcje kosztów o minimum 40%, poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%, rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%. Zapewnienia te powodują, iż wiele przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej próbowało wprowadzić w życie zalecenia autorów reengineeringu. Badania jednak dowodzą, iż zaledwie jedna czwarta przedsiębiorstw próbujących reengineeringu uzyskała minimalne rezultaty, czasami przy znacznych kosztach.
Reengineering jest koncepcją modelu przedsiębiorstwa wywołującą wiele pytań, na które ani praktycy ani teoretycy nie są w stanie jednoznacznie odpowiedzieć.
BIBLIOGRAFIA
Zimniewicz. K. „Współczesne koncepcje i metody zarządzania” Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999r;
Praca zbiorowa pod redakcją Przybyły. M. „Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej” Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001r.;
Praca zbiorowa pod redakcją Przybyły. M. „Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej”. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001r., s.398.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl