MOTYWOWANIE do PRACY

Efektywność = Kwalifikacje x Motywacja

Siła motywacji = Użyteczność/atrakcyjność wyniku x Prawdopodobieństwo

(że wynik się uda uzyskać)

1. Motywacja jako proces zaspakajania potrzeb:

a. Hierarchia potrzeb (Maslow)

S-r (samorealizacja)

POTRZEBY "Ja"

Społeczne

Bezpieczeństwa

Fizjologiczne

__

b. Czynniki motywujące i higieniczne (Herzberg)

==|=========== Osiągnięcia

===|========= Uznanie

CZYNNIKI MOTYWUJĄCE ==|====== Sama praca

(do pracy) =|====== Odpowiedzialność

===|==== Rozwój

-----------------------------------------------------------

Polityka (społ.) firmy =====|=

Jakość nadzoru (jaki jest szef)=|=

Płaca ===========|=== CZYNNIKI HIGIENICZNE

Stosunki międzyludzkie =========|== (do pozostawania w firmie)

Warunki pracy =======|=

c. Potrzeby prospołeczne, czyli chęć robienia czegoś dla

innych ludzi.

2. Wartości i cele jako czynniki motywujące:

Cele motywują, gdy są:

SMART : specyficzne, mierzalne, akceptowane, realne (ale trudne), terminowe,

wsparte przez innych, z informacją zwrotną

Delegowanie uprawnień, partycypacja, samosterowność.

CHARAKTERYSTYKA CELU WEDŁUG FORMUŁY „SMART”

Przygotowanie celu do realizacji jest procesem, w którym dokonywane są ustalenia
i uściślenia mające doprowadzić do tego, by zamierzony wynik, jakim jest cel, stał się instrumentem zarządzania. Przyjmuje się, że cel wtedy staje się instrumentem zarządzania, gdy spełnia kryteria zawarte w formule „SMART”. Formuła „SMART” jest zbiorem pięciu następujących kryteriów jakości celu:

• Specyficzność - sam cel i opisujące go pojęcia muszą być zrozumiałe
  i jasno zdefiniowane przez dokładne podanie postaci oczekiwanego wyniku.
  Trzeba tu zdefiniować wskaźniki, na podstawie których obserwowany i oceniany będzie poziom wykonania.

• Mierzalność - konieczne jest ustalenie, jak będą mierzone efekty (czas, pieniądze, sztuki, procenty) oraz ustalenie normy (oczekiwanego standardu) wykonania celu w wymiernych kategoriach; gdy mierzenie jest niemożliwe, trzeba ustalić kryteria oceny zaistnienia lub nie zaistnienia zakładanego stanu rzeczy.

• Aprobowalność - uzyskanie konsensusu pomiędzy stawiającym cel i jego wykonawcami zwiększa prawdopodobieństwo jego osiągnięcia zgodnie
  z oczekiwaniami obu stron. Przygotowanie realizacji powinno być efektem wspólnych przemyśleń, uzgodnień i ustaleń. Osiągnięcie zgodności pomiędzy oceną poziomu realizacji celu wydawaną przez szefów z ocenami wykonawców wiąże cele firmy
  z celami pracowników, tworzy jasne reguły gry i podnosi motywację pracowników.

• Realność - osiągnięcie celu zależy od tego, czy w czasie przeznaczonym na jego zrealizowanie będą do dyspozycji odpowiednie zasoby ludzkie, środki materialne, finansowe, organizacyjne, uprawnienia do podejmowania określonych decyzji
  oraz współpraca innych jednostek organizacyjnych firmy.

• Terminowość - pojawienie się wyników wykonania celu (bądź stadiów pośrednich) musi być oznaczone konkretną datą. Dla celów realizowanych w sposób ciągły, ustalane są okresy, w jakich postępy w realizacji będą obserwowane
  i podsumowywane.

3. Motywacja wynika też z pragnienia realizacji tego, co uważa się za normalne lub idealne

- dysonans poznawczy, kultura organizacyjna, rola kierownika

4. Motywujące znaczenie poczucia sprawiedliwości:

Korzyści Korzyści

MOJE : JEGO/ICH

Nakłady Nakłady

Efekty niedopłacania i przepłacania. Poufność wypłat.

5. Rola kar i nagród:

- kary i nagrody otrzymywane i oczekiwane,

System motywacyjny powinien być generalnie nagradzający. Pracownik powinien wiedzieć, że jest większe prawdopodobieństwo możliwego nagrodzenia niż przerażenia i strachu przed karą.

- negatywne konsekwencje karania.

6. Siła motywacji a efektywność działania w zadaniach łatwych i trudnych

7. Szczególna rola motywacji wewnętrznej i sposoby jej wytwarzania.

8. Model motywowania przy użyciu nagród/kar zewnętrznych (Vroom):

wysiłek wynik nagroda/kara

oczekiwanie I oczekiwanie II

9. Motywowanie do: - kontynuowania zatrudnienia w firmie,

• osiągania oczekiwanych rezultatów,

• postępowania zgodnego z obowiązującymi zasadami,

• rozwoju kwalifikacji.

Natury zachowań ludzkich - według McGregor'a

Teoria „X” Teoria „Y”

1. Ludzie są z natury leniwi; wolą raczej nic Ludzie są z natury aktywni, lubią wyznaczać

nie robić niż zajmować się pracą. sobie cele i realizować je.

2. To, co motywuje ludzi do pracy, to obawa Ludzie pracują, by realizować różne własne

przed karą lub utratą prestiżu. plany i potrzeby społeczne.

3. Ludzie chcą, by mówić im dokładnie, co Ludzie wolą, by podać im cel i pozostawić

i jak mają robić. wybór sposobu jego realizacji.

4. Ludzie są z natury przeciwni jakimkolwiek Ludzie nie lubią monotonii i chętnie angażują

zmianom. się w nowe sytuacje.

5. Pracownicy wymagają stałej, ścisłej Pracownicy potrzebują dużo swobody oraz

kontroli. zachęty i pomocy ze strony kierownika.

Koncepcja stylów przywódczych według D. McClellanda

	Mistrz dobrej roboty	Przyjaciel	Autokrata
DECYDOWANIE	Decyzje podejmuje najczęściej sam, kierując się wymogami profesjonalizmu i dążeniem do sukcesu. Nakłania ludzi do akceptowania wysokich celów.	Decyzja jest efektem pracy całej grupy jest wypadkową interesów wszystkich jej członków. Jego wpływ na decyzje jest niewiele większy od wpływu każdego pracownika.	Decyduje sam, na własną odpowiedzialność i w oparciu o swoje przekonania. Bardzo rzadko konsultuje się z jakimkolwiek niższym pracownikiem.
MOTYWOWANIE	Mobilizuje do dobrej roboty dając przykład swoim postępowaniem. Rzadko karze i nagradza. Stawia na odpowiedzialność i chęć osiągnięcia sukcesu zawodowego.	Nie ocenia. Komunikuje wszystkim swoją akceptację. Odwołuje się do więzi grupowej i dobrej atmosfery. Zachowuje się, jakby był równy innym członkom zespołu, nie wykorzystuje swojej pozycji. Umacnia atmosferę współpracy.	Stosuje groźby i kary. Oceniając pracę, ocenia człowieka. Utrzymuje dystans, nie wchodzi w bliskie stosunki z pracownikami, chyba że kogoż faworyzuje za lojalność. Chwali tylko za dokładną realizację swoich poleceń.
KOORDYNACJA	Daje dużo swobody, mało ingeruje pozostawiając odpowiedzialność pracownikom. Każdy robi swoje i współdziała z innymi. Ingerencja tylko w trudnej sytuacji wtedy osobiście angażuje się w pomoc.	Puszcza pracowników ”na żywioł” , zdaje się na ich inwencję. Koordynuje poprzez osobiste kontakty z pracownikami. Stara się wszystkim pomagać. Często prosi innych o sugestie , wskazówki i informacje.	Wymaga szczegółowych sprawozdań o realizacji swoich poleceń. Wymaga przestrzegania ścisłego podziału zadań i odpowiedzialności. Przekazuje szczegółowe instrukcje, nie dopuszcza do dyskutowania.
	Trener	Demokrata	Manipulator
DECYDOWANIE	Samodzielnie podejmuje decyzje nastawione na realizację wysokich standardów. Informuje o merytorycznych powodach decyzji i o sposobach ich realizacji.	Podejmuje najważniejsze decyzje po konsultacji, uwzględniając sugestie swoich podwładnych. Nie podej-muje decyzji, na które podwładni nie wyrażają zgody.	Podejmuje decyzje sam, ale podaje ”racjonalne” uzasadnienia swoich decyzji. Manipuluje grupowymi formami podejmowania decyzji.
MOTYWOWA NIE	Operuje głównie nagrodami za osiąganie wysokich rezultatów. Nie pozwala pracownikom zrażać się niepowodzeniami, pomaga znajdywaniu przyczyn trudności. Zachęca do doskonalenia umiejętności i rozwijania zdolności. Mobilizuje do pracy kładąc nacisk na sukcesy i możliwości ich zwiększenia.	Komunikuje ludziom dużo pozytywnych informacji na ich temat i o ich pracy, przyczyniając się w ten sposób do kształtowania się przyjemnej atmosfery. Podział korzyści jest wynikiem konsultacji z grupą. Tak dobiera zadania, by odpowiadały zainteresowaniom członków zespołu.	Operuje ”kijem i marchewką”, jak na przykład: obietnica nagrody lub kary za wykonanie polecenia, karne przeniesienie lub awans itp. Pobudza rywalizację między pracownikami w zespole.
KOORDYNACJA	Operuje informacjami zwrotnymi o poziomie i postępie prac. Doradza, przekazuje swoje sugestie. W trakcie pracy stara się mieć kontakt ze wszystkimi stanowiskami pracy.	Nie przywiązuje dużej wagi do sztywnej organizacji zespołu i ścisłego podziału zadań. Daje pracownikom duży zakres samodzielności. Rzadko negatywnie ocenia i komentuje prace. Udziela informacji o sytuacji w grupie.	Kontroluje na bieżąco realizację zadań przy użyciu szczegółowych procedur. Wskazuje pracownikom nawet drobne braki i niedociągnięcia. Dba o ścisły podział zadań i kompetencji.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

[ ]	A. Autokrata	Wydaję polecenia i oczekuję ich wykonania; gdy nie są wykonywane, stosuję odpowiednie kary. Nie pozwalam pracownikom spoufalać się ze mną. Dobrze oceniam tych, którzy dokładnie wykonują moje polecenia.
[ ]	B. afiliacja	Staram się dbać o koleżeńską atmosferę w zespole, często chwalę ludzi i wiem, że ludzie zrobią to, o co ich poproszę, bo mnie lubią.
[ ]	C. achievment	Mobilizuję do dobrej pracy dając przykład samym sobą. Wysoko stawiam poprzeczkę sobie i innym. Staram się w ludziach wyrabiać poczucie odpowiedzialności za robotę.
[ ]	D. manipulator	Uważam, że pracownik po prostu musi wykonywać swoje obowiązki. Operuję bodźcami typu: premia, przeszeregowanie, nagroda lub kara. Stawiam na współzawodnictwo między pracownikami.
[ ]	E. demokrata	Stawiam zadania tak, by ludzie mogli robić to, co najlepiej lubią. Dbam o dobrą atmosferę w zespole. Unikam stosowania kar. Premie i nagrody dzielę według jawnych zasad kierując się opinią całego zespołu.
[ ]	F. trener	Stawiam wysokie wymagania i buduję w ludziach wiarę, że stać ich na wiele. Wysoko cenię osiągnięcia pracowników, daję im to odczuć i stosuję różnego rodzaju nagrody i wyróżnienia. Dużo czasu poświęcam rozwijaniu kwalifikacji podwładnych. Rozwijam współpracę w zespole. Świętuję sukcesy (integracja)

Tworzenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Aby możliwe było kreowanie jednolitej kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie, konieczne jest:

• wzbogacenie wiedzy osób uczestniczących w przedsięwzięciu na temat kultury organizacyjnej i metod jej kształtowania,

• uzgodnienie wspólnego rozumienia koncepcji „kultura organizacyjna”

• przeanalizowanie zjawisk kulturowych istniejących w całym przedsiębiorstwie
  i w zarządzie,

• sformułowanie propozycji wzorów kulturowych, które warte byłyby upowszechniania
  i które należałoby wykreować,

• opracowanie strategii działania wobec spółki, która miałaby doprowadzić do pożądanych zmian kulturowych,

• określenie roli zarządu w całym przedsięwzięciu.

Co to jest kultura wewnątrzorganizacyjna?

Dla opisu kultury organizacyjnej podstawowe znaczenie mają dwie kategorie:

• treści,

• artefakty (czyli formy zewnętrzne, w jakich te treści się przejawiają).

Do treści kulturowych zalicza się: system wartości organizacyjnych, rozumienie misji, ideologię, cechy mentalności (np. przekonania), zasady etyczne, normy i sankcje, oczekiwania dotyczące zachowań, wzorce zachowań i cechy klimatu wewnątrzorganizacyjnego. Niektórzy autorzy znacznie rozszerzają pojęcie kultury organizacyjnej i wtedy treściami kulturowymi stają się też np.: wolność od wpływów zewnętrznych, jasność i mierzalność celów, innowacyjność, centralizm, ciągłość polityki, planowość, elastyczność działań, otwartość informacyjna, zaufanie między pracownikami
a kierownictwem, zaangażowanie w realizację celów itp.

Artefaktami kulturowymi (czyli formami przejawiania się kultury) są na przykład: odniesienia historyczne, opowiadane historie, wspominani bohaterowie pozytywni i negatywni, rytuały, symbole, język (żargon urzędowy i nieformalny), zwyczaje, wystrój pomieszczeń, metafory, dowcipy, sposoby komunikowania się (oficjalnie i nieoficjalnie), "filozofie" zarządzania i postępowania z klientami itp. W rozszerzonym ujęciu kategorii „kultura wewnątrzorganizacyjna” przejawami kultury stają się: procedury, sprawozdawczość, sposoby podejmowania decyzji, realizowane zasady polityki kadrowej, relacje między szefami a pracownikami itp.

Możliwości tworzenia / przekształcania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Kultura zawsze jakaś jest, a zatem, aby kulturę zmieniać, trzeba najpierw ją poznać
(w przeciwnym przypadku można się natknąć na opór lub uzyskać tylko efekty pozorne).

W procesie przemian trzeba postępować bardzo profesjonalnie, wykorzystując szereg istotnych aspektów, takich jak: mechanizmy adaptacji do środowiska i osiągania integracji wewnętrznej, stadia rozwoju instytucji, szczególna rola wyższej kadry kierowniczej, własna wiarygodność i inne bardzo liczne zasady wprowadzania zmian w kulturze.

STRATEGIE PRZEPROWADZANIA ZMIAN :

1. gabinetowa

- podjęcie najważniejszych decyzji na szczycie hierarchii

- przygotowanie szczegółowych rozwiązań i planu wdrożenia przez zesp. Wyselekcjonowanych os.

- wdrażanie metodami nakazowymi, manipulacyjnymi, siłowymi, administracyjnymi

2. partycypacyjna

- podjęcie najważniejszych decyzji w gronie przedstawicieli głównych ugrupowań

- szeroka informacja dla załogi i wciągniecie jej przedstawicieli w przygotowanie rozwiązań i planów

- wdrażanie jako proces współpracy

Management Resource Centre - ICL Wojciech Daniecki

6

---