Metoda Kaizen

Sukces japońskiej gospodarki wywołał zainteresowanie naukowców i przedsiębiorców dalekowschodnimi koncepcjami zarządzania. Szybko od­kryto, że sekret japońskich metod zarządzania wiąże się z problematyką ja­kości. Rezultatem prac naukowców i przedsiębiorców było przeniesienie ta­kich metod jak: koła jakości, system produkcji just-in-time, TPM oraz filozo­fii TQM na grunt zachodniej gospodarki. Jednak rezultaty osiągane przez organizacje wprowadzające nowe metody zarządzania nie były tak spektaku­larne, jak oczekiwano. Zawód ten był wynikiem braku właściwych podstaw - głównie kulturowych - które w japońskim społeczeństwie zakorzenione są od wieków. Zarządzanie przez jakość w organizacji ma na celu uzyskanie jakości totalnej przez zaangażowanie wszystkich zatrudnionych w proces zmian. Powszechnie występującym problemem przedsiębiorstw zachodnich jest zmiana nastawienia pracowników z biernego na aktywne uczestnictwo w pro­cesie zmian. Podstawę do transformacji zachowań pracowników stanowi koncepcja 5 S. . W japońskich przedsiębiorstwach przyjmuje się, że źle zorganizowane stanowisko pracy jest przyczy­ną wzrostu kosztów produkcji oraz marnotrawstwa. Utrzymywanie przez pracowników porządku na stanowiskach sprzyja lepszej jakościowo pracy oraz większej produktyw­ności. Konieczne jest jednak danie pracownikom większej swobody oraz powierzenie im odpowiedzialności za stanowisko i jego otoczenie, co często się próbuje ograniczać w polskich przedsiębiorstwach.

Pierwszą zasadą jest sortowanie (Seiri). Oznacza podzielenie i posortowanie wszystkich przedmiotów znajdujących się na stanowisku na dwie grupy: potrzebnych oraz zbędnych. Zbędne są likwidowane. Sortowanie jest zwykle poprzedzane tzw. kampanią czerwonych kartek, w czasie której zespół pilotujący wdrażanie zasad oznacza na stanowiskach przed­mioty jego zdaniem nieprzydatne. Kolejna zasada to porządkowanie (Seiton). Przedmioty potrzebne są porządkowane w taki sposób, aby można je było łatwo odnaleźć. Każdy przedmiot otrzymuje swoje stałe miejsce i zostaje oznakowany. Minimalizuje się także zapasy materiałów, poprzez ograniczenie wielkości pól odkładczych. Utrzymanie w czystości (Seiso) oznacza oczyszczenie wszystkich narzędzi i maszyn na stanowisku, a także samego stanowiska. Celem tego działania jest schludny wygląd sta­nowiska, ale także znalezienie ewentualnych awarii (np. wycieków oleju lub pęknięć korpusów maszyn). Pięć S opiera się o systematyczne działanie (Seiketsu). Wszystkie powyższe zasady muszą być stosowane ciągle, a nie dorywczo. Tylko stałe doskonalenie przynosi efekty. Ostatnią zasadą pięciu S jest samodyscyplina (Shitsuke). Chodzi tu o wpojenie pracow­nikom powyższych zasad tak, aby stały się ich drugą naturą.

Prawidłowe wprowadzenie zasad 5 S pozwala na implementację powszechnie stosowanej w Japonii koncepcji - Kaizen. Nazwa Kaizen w dosłownym tłumaczeniu oznacza „powolne, niekończące się usprawnia­nie wszelkich aspektów życia". Kaizen jest jednym z istotniejszych pojęć w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje problemy wewnętrzne. W krajach zachodnich zwykle wykorzystuje się techniki rozwiązywania konfliktów, podczas gdy w Japonii podejmuje się drogę współpracy. Proces myślenia w Kaizen jest zorientowany na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiągają.

Rozpatrując możliwości zmian w wykonywanej pracy, zwykle mówimy o podtrzymywa­niu stanu istniejącego oraz jego doskonaleniu. Podtrzymywanie wiąże się z przestrzeganiem technologii oraz standardów wykonania. Doskonalenie sprowadza się do działań związa­nych z poprawą istniejących standardów. Zadaniem kierownictwa jest przede wszystkim zapewnić pracownikom możliwość spełnienia wymogów poprzez instruowanie, szkolenie czy motywowanie. Im wyższy poziom kierownictwa, tym więcej uwagi poświęca się dosko­naleniu. Również pracownicy szeregowi — najpierw doskonalą się w pracy, a później zaczynają myśleć o doskonaleniu.

Doskonalenie w Japonii jest rozumiane odmiennie niż w krajach zachodnich. Dzieli się je na innowacje (tu jest zbieżne z naszą kulturą) oraz Kaizen. Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla. Kaizen to małe usprawnienia dokonywane przy zachowaniu status quo — ten system doskonalenia praktycznie nie występuje poza Japonią. Kaizen wiąże się z kontrolą jakości, statystyczną kontrolą procesów, ideą kół jakości, sterowaniem jakością i wreszcie z zarządzaniem przez jakość. Trzeba pamiętać jednak, że o ile te pojęcia odnoszą się w dużym stopniu do przedmiotów pracy, to Kaizen jest pojęciem dającym się odnieść do każdego aspektu ludzkiej aktywności.

Proces stosowania metody Kaizen składa się z siedmiu etapów:

1) zdefiniowanie obszaru usprawnień,

2) analiza i selekcja kluczowych problemów,

3) identyfikacja powodów usprawnień,

4) zaplanowanie środków zaradczych,

5) implementacja,

6) porównanie rezultatów,

7) standaryzacja.

W celu uzyskania właściwych rezultatów należy zrealizować każdy z przed­stawionych etapów. Szczególnie istotny jest ostatni etap - standaryzacja, który zapewnia zachowanie trwałości i ciągłości usprawnień. Stosowana jest zasada, zgodnie z którą bez utrzymania poziomu zmiany dokonanej nie można podejmować kolejnych działań.

czas

a) ciągły proces usprawnień przy wykorzystaniu Kaizen

czas

b) innowacje wspierane przez Kaizen

Właściwe połączenie metody Kaizen i działań o charakterze innowa­cyjnym jest szczególnie efektywne, ponieważ Kaizen gwarantuje ciągłość usprawnień oraz niezbędną standaryzację. W niektórych przypadkach, wy­magających bardziej radykalnych i gwałtownych zmian, uważa się za wręcz nieodzowne zastosowanie działań o charakterze innowacyjnym. Podkreśla się jednak, że jedynie wsparcie wysiłków innowacyjnych metodą Kaizen gwa­rantuje nieodwracalność i utrzymanie ciągłości zmian.

W Stanach Zjednoczonych, jak i w Europie Zachodniej, nie jest ważny wkład człowieka w pracę, a wynik. Osiąganie słabych wyników oznacza obniżenie statusu oraz płacy. Ocena w tym przypadku jest bezpośrednia i krótkookresowa. Z tego między innymi wynika trudność w przenoszeniu japońskich metod (np. kół jakości) na grunt europejski — kierow­nictwo, nie widząc szybkich efektów, zmniejsza dotacje i skutecznie ogranicza możli­wości stosowania. Tymczasem problem tkwi w mentalności — celem jest osiągnięcie szybkiego wyniku, a nie doskonalenie organizacji. Klasycz­ne zachodnie podejście opiera się głównie na działaniach innowacyjnych, charakteryzujących się koniecznością dokonywania znacz­nych inwestycji w najnowsze narzędzia i technologie oraz angażowania spe­cjalistów. Podejmowane w ten sposób działania prowadzą do znacznych, sko­kowych zmian. Niestety, zmiany te najczęściej nie podlegają standaryzacji, ponadto nie dokonuje się jakichkolwiek czynności mających na celu utrzy­manie zakresu zmian na pierwotnie uzyskanym poziomie, w wyniku czego po pewnym okresie następuje spadek rezultatów.

Kaizen to strategia działania, która odnosi się do konkretnego miejsca. W języku japońskim miejsce akcji oznacza „gemba”. Z punktu widzenia zarządzania w przedsiębiorstwie „gemba” to miejsce gdzie tworzy się produkt lub wartość dodaną. Gemba może być to fabryka, hala produkcyjna, miejsce kontaktu z klientem. Zrozumienie togo co się dzieje w gemba jest podstawą do działania metody Kaizen. Stąd wykształciła się pełna nazwa metody Gemba Kaizen.

W większości przedsiębiorstw całą uwagę skupia się na właściwym zarządzaniu finansami, marketingu, sprzedaży rozwoju produktu, a zapomina się o produkcji czy też centrach kontaktu z klientem, zapomina się o gemba, czyli miejscach gdzie tworzy się wartość dodaną. Metoda Kaizen powinna być wdrażana na operacyjnym i taktycznym poziomie zarządzania oraz wśród pracowników bezpośrednio tworzących produkty czy też usługi. Cały proces powinien odbywać się przy wsparciu najwyższych szczebli zarządzania, których zadaniem jest stwarzanie odpowiedniej kultury pracy sprzyjającej ciągłemu rozwojowi - Kaizen.

Gdy pojawia się problem nie należy rozwiązywać go zza biurka, należy wyjść do miejsca gdzie on powstaje i obserwować. Należy znaleźć bezpośrednią przyczynę problemu. Po rozwiązaniu problemu, należy opracować procedury określające właściwe standardy. Pozwoli to uniknąć podobnych problemów w przyszłości. Standard oznacza tutaj najlepszy z możliwych sposób wykonania danej czynności. Przy tworzeniu standardów stosuje się metodę SDCA (Standarize-Do-Check-Act) czyli:

- Określić standard

- Zastosować w praktyce

- Sprawdzić

- Wdrożyć

Określić tj. to ustalić takie procedury, które zapobiegną powstawaniu problemów, zwiększą efektywność i wydajność określonej operacji. Kolejny etap to zastosowanie w praktyce nowego usprawnienia i sprawdzenie jego działania, pozwoli to sprawdzić czy rzeczywiście osiągamy zamierzony cel. I wreszcie wdrożyć czyli przeszkolić pracowników których konkretne usprawnienie dotyczy, tj. tych których zadaniem jest przestrzegać nowych standardów i procedur.

Kolejnym elementem Kaizen jest organizacja miejsca pracy, gdyż źle zorganizowane i nieuporządkowane miejsce pracy potrafi być często czynnikiem wzrostu kosztów, strat czasowych i marnotrawstwa. Organizowanie miejsca pracy w Kaizen przeprowadzane jest za pomocą opisanej wcześniej koncepcji 5 S. Ostatnim elementem Gemba Kaizen® jest usunięcie marnotrawstwa. W swojej książce Masaaki Imai określa marnotrawstwo lub jałowe działanie słowem „muda”.

Wyróżnia on siedem kategorii „muda” - marnotrawstwa powodowanego:

- Nadprodukcją

- Nadmiernymi zapasami

- Wybrakowanymi produktami i naprawami

- Zbędnymi czynnościami

- Wykonywaniem zbędnej pracy

- Przestojami

- Zbędnym transportem

Kaizen to kultura działania, która aby odniosła sukces musi być filozofią codziennego, systematycznego działania. Pracownicy muszą każdego dnia poszukiwać nowych rozwiązań, ulepszeń, utrzymywać porządek na swoim miejscu pracy oraz unikać marnotrawstwa.

Rola bezpośrednich kierowników produkcji jest w metodzie Kaizen niezwykle ważna. Ich rolą jest kierowanie ludźmi w taki sposób aby wyrabiali w sobie nawyki dotyczące metody Kaizen.

Zakres zadań kierownika określa metodologia „Pięć M”, czyli:

- Zasoby ludzkie (manpower)

- Materiały (materials)

- Maszyny (machines)

- Metody (methods)

- Wskaźniki (measurements)

Kierownik produkcji powinien dbać o to, aby pracownicy przestrzegali zasady „5S”, motywować pracowników do zgłaszania pomysłów usprawniających procesy, dbać aby pracownicy znali ważne wskaźniki dotyczące procesu produkcji. Głównym zadaniem kadry menedżerskiej i kierowniczej jest zrozumienie, że zmiany mogą pochodzić ze szczebla operacyjnego, że rozwiązaniem stagnacji nie musi być kupowanie nowych maszyn czy zatrudnianie grupy specjalistów lecz wnikliwa obserwacja wewnętrznych procesów i zaangażowanie do ich rozwiązania pracowników przedsiębiorstwa.

Kaizen niekoniecznie musi wiązać się z nakładami inwestycyjnymi. Wystarczy zastosowanie kilku prostych reguł aby zacząć wprowadzać Kaizen do przedsiębiorstwa:

- Sprawdź dokładnie wszystkie procesy i standardy

- Nie szukaj perfekcji wdrażaj nowe procedury nawet jeżeli zrealizujesz tylko 50% zamierzonego celu

- Myśl jak coś można zrobić, a nie dlaczego nie można tego zrobić

- Zawsze natychmiast naprawiaj błędy

- Wyciągaj wnioski i z każdego błędu i na podstawie doświadczeń twórz standardy

- Zawsze kilka razy pytaj dlaczego i szukaj pierwotnych przyczyn

- Szukaj raczej mądrości dziesięciu pracowników niż wiedzy jednego

Zgodnie z Kaizen nie powinniśmy bać się zmian, powinniśmy natomiast stworzyć ciągłą rotację standardów i wprowadzać nowe pomysły. Nie powinniśmy nastawiać się na to, że rozwiążemy wszystkie problemy jednocześnie. Niektóre rozwiązania będą wymagały większych nakładów pieniężnych lub pracy. Powinniśmy zmieniać jednak to, co możemy. Najprostsze pomysły są najlepsze. Kaizen przebiega najszybciej, gdy rozwiązania są mało skomplikowane i tanie.

Bibliografia

Bujalski Ireneusz, Jakość - droga do sukcesu rynkowego. Kaizen - filozofia pracy, www.logistyka.net.pl, 2001

Karaszewski Robert, TQM teoria i praktyka, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2001

Kruszek Mateusz, Kaizen, www.centrumwiedzy.pl

Wawak Sławomir, Zarządzanie jakością, teoria i praktyka, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002

1

---