WPŁYW SYSTEMU MOTYWOWANIA NA DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNĄ PRZEDSIĘBIORSTWA
System motywowania przedsiębiorstw obejmuje normy, których zadaniem jest wywoływanie u pracowników postaw sprzyjających zwiększaniu ilości i jakości pracy oraz racjonalnego gospodarowania środkami produkcji.
Celem systemu motywowania jest wywoływanie określonych postaw i działań pracowników w procesie pracy. Realizacja tego celu wymaga przede wszystkim kształtowania określonych postaw ludzi w miejscu pracy, gdyż tu właśnie realizują się procesy o bardzo istotnym znaczeniu dla efektywności funkcjonowania całej gospodarki, takie jak: tworzenie nowych rozwiązań technicznych dotyczących produktów i metod wytwarzania oraz wdrażania ich do produkcji, poprawa jakości i nowoczesności produktów, wzrost wydajności pracy, ulepszenie organizacji procesu produkcyjnego i podnoszenie zawodowych kwalifikacji pracowników. Celem motywowania jest tworzenie organizacyjnych i technicznych warunków optymalnego przebiegu tych procesów przez efektywne kierowanie zespołami pracowniczymi.
Przedmiotem zainteresowania jest więc rola instrumentów motywowania (płac, premii, nagród) w sterowaniu innowacyjnością przedsiębiorstw. Problem roli motywacji materialnej w sterowaniu innowacyjnością przedsiębiorstw jest od lat przedmiotem licznych dyskusji, polemik i kontrowersji. Istnieje w tej sprawie wiele różnych opinii, od przypisujących motywacji materialnej decydujące znaczenie, do sugerujących, że nie odgrywa ona żadnej roli w tworzeniu i wdrażaniu innowacji.
W procesie sterowania ludźmi bodźce stanowią jeden z najważniejszych instrumentów będących w ręku kadry kierowniczej, pozwalają bowiem odpowiednio regulować zachowania pracowników (podwładnych).Prawidłowo stosowane bodźce charakteryzują się dużą skutecznością, gdyż mechanizm ich działania opiera się na dążeniu ludzi do zaspakajania wielorakich potrzeb. Jednym z istotnych kierunków działań zmierzających do stałego doskonalenia procesu kierowania jest poszukiwanie metod optymalnego wykorzystywania szerokiego zestawu bodźców. W tym celu należy określić motywacyjną siłę oddziaływania poszczególnych rodzajów bodźców. A. H. Maslow wyróżnia następujące kategorie potrzeb i odpowiadające im motywy:
materialne,
bezpieczeństwa,
przynależności,
szacunku i uznania,
samorealizacji.
Jak stwierdza Maslow, motywy (potrzeby) tworzą hierarchiczną strukturę, co oznacza, że wystąpienie motywów wyższego rzędu jest uwarunkowane zaspokojeniem na odpowiednim poziomie potrzeb niższego rzędu.
Wiele badań dotyczących wdrażania innowacji wskazuje, że nie organizacje zapewniają sukces nowej idei innowacyjnej, lecz czynią to jednostki. Rola tzw. osoby kluczowej decyduje o sukcesie idei innowacyjnej, ale na pełny sukces innowacji składa się wiele innych czynników.
Badania przeprowadzone przez zespół INES Politechniki Warszawskiej wskazują na istnienie ośmiu głównych czynników motywujących do podjęcia przez osoby kluczowe prac nad projektami innowacyjnymi:
poczucie autonomiczności w związku z wykonywaną pracą;
poczucie uznania w środowisku pracy;
poczucie bezpieczeństwa, rozumiane jako umocnienie swojej pozycji zawodowej, społecznej, materialnej;
korzyści materialne w formie wyższej płacy, premii lub nagród;
zaspokojenie potrzeb społecznych;
możliwość awansu zawodowego - działalność innowacyjna daje możliwość rozwoju zawodowego, rozwijania zdolności, zdobywania doświadczeń;
korzyści dla przedsiębiorstwa;
chęć podjęcia ryzyka innowacyjnego - ciekawość, chęć sprawdzenia, czy proponowane własne rozwiązania będą zaakceptowane przez przedsiębiorstwo.
Z badań tych wynika, że wśród twórców innowacji motywy materialne znalazły się na dalszych miejscach.
Sprawny i skuteczny przebieg procesów innowacyjnych zależy nie tylko od pracowników lecz także od kadry kierowniczej.
Badania przeprowadzone przez zespół INES Politechniki Warszawskiej wyodrębniają 10 motywów odgrywających dominującą rolę wśród kadry kierowniczej w inspirowaniu, podejmowaniu i organizowaniu procesów innowacyjnych:
zapewnienie, przez wdrażanie innowacji, rozwoju przedsiębiorstwa;
ambicja zawodowa;
wewnętrzna potrzeba działań innowacyjnych;
uznanie ze strony załogi przedsiębiorstwa;
presja własnej załogi;
poprawa wyników ekonomicznych przez wdrażanie wysoko efektywnych nowych rozwiązań;
umocnienie własnej pozycji zawodowej, społecznej, materialnej;
awans na wyższe stanowisko i związany z tym awans płacowy;
zdobycie korzyści materialnych (wyższe płace, premie, nagrody);
obawa przed kontrolą przez jednostkę nadrzędną.
Z badań wynika, że wśród kadry kierowniczej dominującym motywem działania jest chęć zapewnienia rozwoju przedsiębiorstwa. Drugim istotnym motywem jest zaspokojenie ambicji zawodowych. Motywy o charakterze bezpośrednio lub pośrednio materialnym zajmują dalsze miejsca. Tak więc wśród motywów działania kadry kierowniczej decydujące znaczenie mają motywy niematerialne. Dla naczelnych dyrektorów zdecydowanie największe znaczenie ma ambicja zawodowa. Reasumując możemy stwierdzić, że struktura motywacyjna kadry kierowniczej ma charakter nowoczesny, tzn. że istotną pozycję zajmują w niej motywy bazujące na potrzebach hierarchicznie najwyższych. Działalność innowacyjna umożliwia realizację tych potrzeb.
Popyt przedsiębiorstwa na innowacje zależy, jak widać od wielu czynników, pośród których pewną, choć nie czołową rolę odgrywają też wynagrodzenia. Wpływają one bezpośrednio na tworzenie postępu technicznego i organizacyjnego poprzez nagradzanie twórców pomysłów i wynalazków. Obok tego wpływają na wdrażanie postępu. W tym przypadku chodzi o takie wynagradzanie, które pomogłoby przełamywać naturalne opory pracowników wobec zmian, a nawet wzbudzać zainteresowanie kierownictwa i załóg wdrażaniem postępu. Ten rodzaj proinnowacyjnego oddziaływania płac dotyczy zatem ogółu pracowników przedsiębiorstw.
Wyjściowym warunkiem budowy proinnowacyjności systemów wynagrodzeń jest:
precyzyjne wartościowanie pracy jako podstawa wyznaczania zasadniczych stawek płac;
systematyczna i kompleksowa ocena efektów pracy jako podstawa kształtowania wysokości i częstotliwości wypłacania ruchomej części płac.
Punktowo - analityczne wartościowanie pracy warunkuje względnie ścisłą realizację prawa podziału według pracy. Innymi słowami warunkuje motywowanie przez płace do poprawy efektów pracy, motywowanie do podnoszenia kwalifikacji i podejmowania prac złożonych i odpowiedzialnych.
Jak wiadomo opłacać można czas pracy lub wykonanie z góry określonych zadań. W przypadku drugiego rozwiązania odróżnia się płace indywidualne oraz grupowe i zespołowe. Płace indywidualne cechują się uzależnieniem ich wysokości od wykonania indywidualnych zadań (norm). Natomiast płace grupowe (zespołowe) stanowią wynagrodzenie za całościowe zadanie określone dla grupy (zespołu) pracowników, której je powierzono do wykonania.
Idea zespołowych i grupowych form wynagradzania wyrasta z kilku przesłanek:
z ograniczoności motywacyjnego oddziaływania indywidualnych form;
oraz przekonania, że różne narzędzia motywowania powinny ze sobą współdziałać, aby uczynić motywowanie efektywnym z punktu widzenia pracowników i przedsiębiorstwa.
Prowadzi to do poszukiwania takich form organizacji pracy i wynagradzania, które jednocześnie, oprócz materialnych potrzeb i oczekiwań pozwala na zaspokojenie szeregu innych, niejednokrotnie ważniejszych oczekiwań pracowników, takich jak: wspólny udział w zarządzaniu, chęć współdziałania i kooperacji itd.
Z motywacyjnego punktu widzenia dwie techniki tworzenia wynagrodzeń zespołowych i grupowych zasługują na uwagę: normatywne (parametryczne) i wynagradzanie oparte na zarządzaniu przez cele (zadaniowe).
Normatywne wynagradzanie polega na uzależnieniu wysokości środków na te wynagrodzenia od wielkości efektów zespołu za pomocą normy określonej przez dyrekcję przedsiębiorstw. Podmioty wewnętrzne są zainteresowane osiąganiem wysokich efektów swej pracy, albowiem determinują one poziom wynagrodzeń.
W przypadku wynagradzania przez cele podmioty wewnętrzne są oceniane na podstawie stopnia wykonania zestawu kilku zadań kluczowych z góry ustalonych przez normy docelowe. Nie jest to więc powiązanie wynagrodzeń z efektami pracy.
Porównanie indywidualnych, grupowych i zespołowych form wynagradzania wskazuje, że indywidualne formy wynagrodzeń są z reguły bardziej przejrzyste dla pracowników, sprzyjają bowiem poprawie cząstkowych efektów pracy. Grupowe i zespołowe formy płac sprzyjają innowacjom, dzięki temu, że efekty innowacji zastosowanych w pracy grupy (zespołu) w całości lub części składają się na łączny rezultat jej (jego) członków, a nie tylko pomysłodawców. Zatem nie tylko eliminują opór względem innowacji, ale kreują postawy proinnowacyjne. Wreszcie te formy wynagrodzeń wzmacniają politykę osobową wspomagając proces wyławiania talentów, głównie kierowniczych, spośród jednostek najbardziej pomysłowych, przyczyniających się do pomnażania efektów pracy zespołu.
Należy sobie uświadomić, jak wiele innych bodźców o charakterze pozamaterialnym i półmaterialnym należy uruchomić, aby przebieg prac innowacyjnych był szybki i skuteczny.
W pierwszym etapie działalności innowacyjnej (prace naukowo - badawcze)
nieskuteczne będą bodźce materialne; decydujący wpływ będą miały
wszelkie formy uznania, szacunku, pomocy w rozwiązywaniu trudności
organizacyjnych.
Również w drugim etapie (prace rozwojowe) skuteczne mogą być bodźce pozamaterialne, takie jak: tworzenie możliwości zwiedzenia innych przedsiębiorstw zajmujących się podobną problematyką w kraju i zagranicą, umożliwienie przekonsultowania własnych pomysłów ze specjalistami - naukowcami.
W trzecim etapie (prace wdrożeniowe) decydującego znaczenia nabierają bodźce materialne.
Umiejętne manipulowanie bodźcami jest bardzo trudne; konieczne jest, aby kierownik dobrze wiedział, jakimi systemami wartości kierują się ludzie, z którymi pracuje. Wszystkie te oddziaływania powinny być realizowane w trakcie całego procesu innowacyjnego, a nie, jak często jest w praktyce, po jego zakończeniu.
Jeżeli wewnątrz przedsiębiorstwa zastosujemy nowoczesne metody i zasady motywacji, jeżeli każdemu wpoimy poczucie dumy z dobrze przez niego wykonanej pracy, jeżeli znajdziemy środki dla wyróżnienia pracy szczególnie wartościowej pod względem jakościowym, jeżeli planowo będziemy rozwijać w tym kierunku ducha zespołowego, jeżeli wykorzystamy większą umysłową ruchliwość młodych ludzi, aby i starszych przyciągnąć, to można wiele osiągnąć dzięki tego typu działaniom w przedsiębiorstwie.
LITERATURA:
Innowacje w gospodarce - praca zbiorowa pod redakcją Józefa Szabłowskiego, Białystok - Białowieża 1984.
Innowacyjność przedsiębiorstw. Ekonomiczne i organizacyjne determinanty - Marian Osęka, Jerzy Wipijewski, PWN, Warszawa 1985.
Dynamiczna poprawa jakości w przedsiębiorstwie. Metoda obniżania kosztów - Helmar Strauch, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1972.
1
4