Wpływ międzynarodowych fuzji i przejęć na restrukturyzację polskich przedsiębiorstw. Obserwacje jakościowe na podstawie studiów przypadków

Przemysław Kulawczuk

1. Zamierzenia strategiczne koncernów międzynarodowych a realia wdrażania strategii rozwojowej poprzez fuzje i przejęcia w Polsce

Międzynarodowe fuzje i przejęcia przedsiębiorstw stanowią przeciwwagę rozwoju organicznego firmy międzynarodowej, którego zasadniczą podstawą jest wchodzenie na rynki zagraniczne poprzez inwestycje od podstaw (greenfield investment). Fuzje i przejęcia pozwalają na istotne skrócenie procesu budowania obecności firmy na danym rynku oraz posiadają szereg walorów w porównaniu do rozwoju organicznego. Podstawowym motywem transakcji przejęcia przedsiębiorstwa jest, jak twierdzi S. Sudarsanam, dążenie do maksymalizacji bogactwa akcjonariuszy. Bogactwo to rośnie jeżeli wartość firmy powstałej po przejęciu jest większa od wartości obu firm przez połączeniem. Wartość nadwyżki to tak zwana wartość synergii, czyli dodatkowa wartość, która odnosi się do „korzyści, które są możliwe do uzyskania w momencie połączenia przedsiębiorstw, niedostępnych natomiast dla obu firm działających łącznie”. Pomimo bardzo obszernej literatury dotyczącej fuzji i przejęć, wydaje się jednak, że proces ten w skali międzynarodowej można rozpatrywać w raczej w kategoriach wyborów strategicznych w zakresie zarządzania korporacjami międzynarodowymi, przykładowo dokonanego przez Bartlett'a i Ghoshall'a.

Bartlett i Ghoshall wskazali na cztery zasadnicze możliwości realizacji strategii rozwoju korporacji międzynarodowej w zależności od funkcjonowania presji globalizacyjnej (związanej z redukcją kosztów) oraz presji związanej z koniecznością odpowiadania na potrzeby lokalne (local responsiveness pressures). Jednocześnie definiują oni cztery typy przedsiębiorstwa międzynarodowego. Koncepcja ta jest szeroko znana, jednak obecnie tylko jedna strategia - globalna jest najczęściej rozpatrywana - jako obowiązujący imperatyw działania korporacji międzynarodowej. Według strategii globalnej, po dokonaniu przejęcia, rola miejscowej firmy sprowadza się do pełnienia roli elementu łańcucha dostaw towarów i usług globalnych, przy pełnej centralizacji zarządzania ze strony firmy zagranicznej. W związku z tym, niezbędnym jest dokonanie maksymalnych cięć kosztów i uproszczenie struktury organizacyjnej, tak aby miejscowa firma pełniła tylko funkcje produkcyjno-dystrybucyjne (lub wyłącznie dystrybucyjne) bez żadnej roli w budowie koncepcji produktów czy w marketingu. Ten „ideał” globalnego zarządzania (jeden zarząd, globalne produkty, globalny marketing, oraz globalna produkcja) pomija zróżnicowane potrzeby poszczególnych grup konsumentów w różnych krajach.

Wykres. Wybory strategiczne w zarządzaniu międzynarodowym

Źródło: Barlett and Ghoshall, Managing Across Borders, 1989

Ideał strategii globalnej zderza się jednak z realiami różnych rynków powodując, że na rynkach dojrzałych próba zrealizowania pełnej strategii globalnej staje się często klęską rynkową, a ratunkiem dla prowadzonego przez korporację międzynarodową biznesu jest zaakceptowanie znaczącej autonomii marketingowej i produktowej lokalnego przedsiębiorstwa. Przykładem tego jest niewątpliwie historia przejęcia firmy Wedel S.A. przez Cadbury Schweppes PLC. Znaczącym błędem we wdrażaniu strategii rozwoju globalnego jest nie tylko wadliwa ocena charakteru miejscowego rynku. Również brak realistycznej oceny w zakresie możliwości i potrzeb klientów, np. w zakresie dostępu do Internetu, przez firmę globalną France Telecom (FT) w zasadniczym stopniu zdecydowały o pogorszeniu się reputacji i pozycji rynkowej przejętej przez FT Telekomunikacji Polskiej S.A. (TP). Obok podstawowych błędów w realizacji strategii globalnej istnieją również przykłady realizacji, przynajmniej w jakimś zakresie strategii transnarodowej, w której przejęcie oznacza zbudowanie więzi za pomocą których obaj partnerzy dzielą się swoim doświadczeniem i zasobami - zwiększając tym samym wspólny potencjał. Przykładem tego, przynajmniej w pewnym stopniu, jest przejęcie Banku Millenium przez Banco Commerciale Portuges. Czasami strategię globalną daje się harmonijnie wkomponować w zachowanie pewnej autonomii produktowej przez miejscową firmę, czego przykładem jest przejęcie Okocimia S.A. przez Carlsbverg Breweries AB. Zagadnienia te są przedmiotem tego opracowania.

2. Restrukturyzacja polskich przedsiębiorstw po przejęciu przez korporacje międzynarodowe

Restrukturyzację można zdefiniować jako „radykalną zmianę w co najmniej jednym z trzech wymiarów organizacji: zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej. Celem tej zmiany jest przywrócenie przedsiębiorstwu równowagi wewnętrznej i/lub równowagi z otoczeniem”. Definicja ta może mieć również zastosowanie do restrukturyzacji przedsiębiorstw dokonywanej po przejęciu międzynarodowym. W tym aspekcie należałoby zwrócić uwagę dodatkowo na następujące elementy: konieczność uzyskania niezbędnej „kompatybilności” przejętej firmy z istniejącymi standardami działania firmy macierzystej oraz konieczności eliminacji pokrywających się zakresów działania i funkcji w obu firmach. Restrukturyzacja po przejęciu może prowadzić do pełnej inkorporacji (wchłonięcia) struktur przejętej firmy przez koncern międzynarodowy albo też do utrzymania, w pewnym przynajmniej zakresie, częściowej autonomii w zakresie zarządzania przez firmę przejętą. Restrukturyzacja tego typu jest więc działaniem ściśle zdeterminowanym przez cel (motyw), dla którego dokonano przejęcia. Zasadnicze zmiany restrukturyzacyjne, które zaobserwowano analizując cztery studia przypadków to zmiany w zakresie zatrudnienia i struktury organizacyjnej, zmiany technologiczne oraz zmiany strategii marketingowej. Zmiany te będą omówione według tej kolejności w dalszej części opracowania.

Zasadniczą tezą opracowania jest fakt niezwykłe dużej podatności przejętych przedsiębiorstw na zmiany restrukturyzacyjne, zwłaszcza wtedy gdy chodzi o zmiany wewnętrznych elementów struktury przedsiębiorstwa (np. zatrudnienia, organizacji biznesu, technologii). Z drugiej strony tam, gdzie zmiany restrukturyzacyjne oddziałują na ukształtowany lub dojrzały rynek (np. polityka produktowa i marketingowa), restrukturyzacja musi uwzględniać w poważnym stopniu miejscowe przyzwyczajenia i potrzeby, co w efekcie spowalnia lub też w ogóle uniemożliwia realizację globalnej strategii rozwoju. W efekcie koncerny międzynarodowe zmuszone są realizować na rynku polskim zmodyfikowaną strategię globalną w rozumieniu terminologii Barlett'a i Ghoshall'a, co przybiera postać zaakceptowania znaczącej autonomii marketingowej i produktowej lokalnego przedsiębiorstwa.

3. Restrukturyzacja zatrudnienia i restrukturyzacja organizacyjna

Restrukturyzacja zatrudnienia jest typowym posunięciem z zakresu ograniczania kosztów po dokonaniu przejęcia w strategii rozwoju globalnego. Restrukturyzacja tego typu została przeprowadzona po dokonaniu przejęcia TP przez France Telecom. W 2000 roku FT nabył pierwszą transzę akcji TP. Zagadnienie restrukturyzacji zatrudnienia było najważniejszym zagadnieniem po przejęciu firmy przez France Telecom. Pod koniec 2000 roku zatrudnienie w TP wynosiło 68,1 tys. pracowników. Umowa prywatyzacyjna zawarta przez Ministerstwo Skarbu Państwa z France Telecom przewidywała 40-to miesięczną gwarancję zatrudniania, podczas gdy związki zawodowe domagały się okresu 84 miesięcy. Umowa prywatyzacyjna pozwalała FT zwolnić pracowników TP S.A. wcześniej, wprowadzając jednakże obowiązek odpraw, których przeciętna wysokość wynosiła 23 tysiące złotych - czyli w kwocie zbliżonej do rocznego przeciętnego wynagrodzenia. Dla wypłaty odpraw dla pracowników, którzy chcieli skorzystać z możliwości wcześniejszego odejścia stworzono specjalny fundusz w wysokości 300 milionów złotych.

W roku 2001 odbywały się negocjacje pomiędzy zarządem a związkami zawodowymi. Dla wywarcia większej presji związki rozpoczęły akcję protestacyjną, prowadziły pikiety oraz pisały petycje, ale działania te okazały się nieskuteczne. Zasadniczym czynnikiem, który osłabiał siłę związków zawodowych był fakt niskiej wydajności pracy. W roku 2000 na jednego pracownika TP przypadało tylko 161 linii telefonicznych, podczas gdy u najbardziej efektywnych operatorów telekomunikacyjnych w Europie wartość tego indeksu znajdowała się w przedziale 507-669 linii na pracownika (np. szwedzka Telia, holenderski KPN, hiszpańska Telefonica). Nawet węgierski Matav posiadał wskaźnik około 300 linii na pracownika.

Zarządowi TP sprzyjał również fakt, iż większość pracowników uważała, że zmniejszenie zatrudnienia jest nie do uniknięcia. Ważnym czynnikiem było również opracowanie strategii promocji zmniejszenia zatrudnienia. Związki zawodowe narzekały, że w ramach tej strategii przekonuje się pracowników, że po okresie 40 miesięcy warunki zwolnienia będą znacząco gorsze niż proponowane ówcześnie.

W roku 2002 uruchomiono nowy program ograniczenia zatrudnienia. Opierał się on na koncepcji outplacement'u. Pod koniec 2002 roku zostało jeszcze 57,7 tys. pracowników (z 68,3 tys. pod koniec 2001 roku). Outplacement zaproponowano 11 tys. pracowników sieciowych, których zachęcano do zakładania własnych firm lub do wstępowania do istniejących. Kolejny program nosił nazwę Praca dla Zatrudnienia i został wdrożony w okresie lipiec - grudzień 2002. W ramach tej inicjatywy przeniesiono zadania obsługi sieciowej do niezależnych firm i planowano przeniesienie do nich zatrudnienia. Dla realizacji tego celu TP ogłosiła przetarg dla firm, które były poddostawcami TP dla pełnienia funkcji związanych z obsługą sieci. W drugiej połowie 2002 roku program ten objął 6,5 tys. pracowników, z których 5,4 tys. zaakceptowało nowe oferty pracy. TP zawarła 3-letnie kontrakty z poddostawcami dla pełnienia funkcji usługowych. Jednocześnie firmy te dawały gwarancje zatrudnienia przejmowanym pracownikom na 1,5 roku (do lutego 2004 roku). Pracownicy zwalniający się z TP otrzymywali odprawy sięgające 80% poziomu odpraw tych pracowników, którzy nie uczestniczyli w programie. W 2002 roku przeciętna wartość tego typu odprawy sięgnęła 38 tys. złotych, czyli znacznie więcej niż w 2001 roku. Pracownicy zwolnieni w 2002 roku, którzy przeszli do pracy w firmach usługowych otrzymywali przeciętnie o 16% mniejsze wynagrodzenia, niż w TP. Jak okazało się po zmianach, przykładowo w małym 18-to tysięcznym miasteczku zespół, który zajmował się utrzymaniem sieci można było zmniejszyć z 18 do 4 osób. Pokazuje to zakres nadmiernego zatrudnienia, które istniało w TP.

Zgodnie z deklaracjami zarządu TP program wprowadzony w 2002 roku miał na celu nie tylko tworzenie pozytywnego wizerunku firmy na zewnątrz, ale także wśród zwalnianych pracowników. Jak zauważył K. Kosicki: “Ci, pracownicy którzy odeszli z TP w 2002 roku byli mniej rozczarowani, niż ci, którzy odeszli w 2001 roku”. Jak stwierdził członek zarządu TP z ramienia France Telecom, Bertrand Le Guern: “program okazał się zadziwiająco skuteczny, nawet dla moich kolegów z FT, którzy chcieliby zrealizować podobne pomysły w firmie macierzystej.” W efekcie realizacji programów redukcji zatrudnienia, sumarycznie w latach 2000-2003 zatrudnienie spadło z 68 tysięcy pracowników do 37 tysięcy w połowie 2003 roku.

Kolejne fale zwolnień dotyczyły pracowników pionu obsługi klienta. Obsługę osobistą zastąpiono obsługą telefoniczną w ramach tzw. „błękitnej linii”. Do 2004 roku TP planuje osiągnąć wydajność 300 linii na jednego pracownika.

Zupełnie inną strategię w zakresie restrukturyzacji zatrudnienia zastosowano po przejęciu firmy Wedel przed Cadbury Schweppes PLC. Cadbury jeszcze przed przejęciem Wedla, którego dokonało się w roku 1998, w pierwszej połowie lat 90-tych uruchomiło w Kobierzycach pod Wrocławiem nowoczesną fabrykę czekolady, która powstała od podstaw. Operatorem jej była spółka Cadbury Poland Ltd. należąca w 100% do Cadbury Schweppes PLC. W roku 1998 Wedel był własnością PepsiCo, które postanowiło zrezygnować z tej inwestycji. W efekcie większość aktywów Wedla kupiła Cadbury Poland Ltd., która po przejęciu zmieniła nazwę na Cadbury-Wedel Ltd. W 1999 roku Cadbury Shweppes posiadała w Polsce dwie fabryki czekolady. Zatrudnienie w Wedlu w momencie przejęcia sięgało około 1100 osób, natomiast pod koniec 2003 roku wynosiło ono 912 pracowników. Oznacza to, że przeciągu 4 lat spadło o około 20 procent. Zatrudnienie w zakładzie w Kobierzycach nie spadło, a nawet uległo pewnemu zwiększeniu. Pod koniec 2003 roku sumaryczne zatrudnienie w obu zakładach wyniosło 1250 pracowników.

Spadek zatrudnienia w zdecydowanej większości wynikał z naturalnego ruchu osobowego ale również dokonano pewnej redukcji w zatrudnieniu w zakładzie w Warszawie. Po połączeniu Cadbury Poland Ltd. i aktywów Wedla, zarząd firmy został przeniesiony z Kobierzyc do Warszawy. Oba zakłady posiadały znaczące różnice w kosztach wytwarzania, przy czym zakład w Kobierzycach posiadał znacznie większą wydajność i znacznie niższe koszty. W rezultacie część produkcji (w tym również „flagowych” produktów Wedla) przeniesiono do Kobierzyc. Pracownikom produkcyjnym z Warszawy, których etaty likwidowano, zaproponowano odprawy lub przeniesienie do Wrocławia. Na kilkadziesiąt osób, tylko trzy zdecydowały o przejściu do zakładu pod Wrocławiem. Sytuacja ta wynikała prawdopodobnie z faktu, iż w Warszawie sytuacja na rynku pracy była znacząco lepsza niż we Wrocławiu.

Nawet nieduże ograniczenia zatrudnienia wywołały duże obawy i w efekcie protesty związków zawodowych. Związki zawodowe zaczęły domagać się gwarancji zatrudnienia. Jednak firma nie wyraziła zgody na tego typu rozwiązanie. Jak wyjaśnił Peter Knauer, dyrektor zarządzający Cadbury-Wedel, firma nie może dać gwarancji, że obecna przemysłowa funkcja terenu w dzielnicy Warszawa-Praga nie ulegnie zmianie na funkcję mieszkalno-biurową np. za 10-15 lat. W takim przypadku trzeba będzie przenieść działalność poza Warszawę. To stoi w sprzeczności z zasadą gwarancji zatrudnienia. Jak wyjaśnił P. Knauer, nabycie Wedla przez Cadbury nie było nakierowane na uzyskanie efektu synergii dwóch zakładów produkcyjnych poprzez redukcję kosztów produkcji. Ograniczenie zatrudnienia w zakładzie w Warszawie o około 20% w ciągu 4 lat posiadało w większości charakter naturalny. Chodziło także o eliminację najbardziej ewidentnych, pokrywających się zakresów działania obu zakładów produkcyjnych.

Proces restrukturyzacji zatrudnienia przebiegał w znacznie większym tempie w Grupie Carsberg-Okocim. Proces ten wynikał z modernizacji przejętych browarów oraz wdrażania nowoczesnych technologii. W roku 2001, kiedy grupa Carlsberga została utworzona w Polsce, zatrudniała ona 1429 pracowników. Na początku 2004 roku zatrudnienie spadło do 1055 pracowników. Jeszcze przez przyjęciem mniejszych browarów do grupy Carlsberga w roku 2001, zmniejszały one zatrudnienie. Browar Bosman w Szczecinie zmniejszył zatrudnienie z 314 do 297 osób. Również Browar Kasztelan zmniejszył zatrudnienie o około 100 osób. W roku 2001, przed stworzeniem grupy, Browar Okocim ograniczył zatrudnienie o 5% do 864 osób. Modernizacja i zwiększenie efektywności produkcji ograniczało zapotrzebowanie na wykorzystanie mniejszych browarów z przestarzałymi technologiami. W roku 2001 Browar Kraków, należący do Okocimia, został zamknięty ze względu na spadek popytu. Browar ten był zresztą wykorzystywany tylko w szczycie sezonu w lecie. Oprócz Browaru Kraków zamknięty został również mały browar w Chociwlu. Ograniczenie zatrudnienia w grupie Carlsberga było również związane z outsourcingiem części działalności pomocniczej.

Redukcję zatrudnienia połączono w Carlsbergu z pomocą dla zwalnianych pracowników. Pracownicy z browaru w Krakowie uczestniczyli w darmowych szkoleniach mających na celu ich przekwalifikowanie do wymagań rynku pracy. Redukcje w zatrudnieniu posiadały znaczący wpływ na zwiększenie funduszu płac. Na przykład w Browarze Bosman całkowita suma wynagrodzeń w 2001 roku zwiększyła się o 7,5%, pomimo spadku zatrudnienia o 5,4%. Wynikało to zasadniczo z wartości odpraw wypłacanych pracownikom.

W Grupie BIG Banku Gdańskiego realizowano bardzo głęboki proces redukcji zatrudnienia. Proces ten wynikał ze zmiany całej strategii biznesowej BIG Banku Gdańskiego. W ramach tej strategii kierownictwo banku, w oparciu o aktywa zdobyte w wyniku przejęcia przez BIG Banku Gdańskiego S.A., postanowiło zbudować bank detaliczno-korporacyjny oparty o gęstą sieć detaliczną małych punktów bankowych tzw. „sklepów bankowych” oraz nieliczne oddziały korporacyjne. W efekcie cała sieć uniwersalnych oddziałów Banku Gdańskiego okazała się w tej strategii niepotrzebna, stąd też ogromny poziom redukcji zatrudnienia. Kierownictwo banku nie miało też na początku sprecyzowanej koncepcji w zakresie obsługi licznego sektora małych przedsiębiorstw i doprowadziło do radykalnego podwyższenia opłat za usługi bankowe w 1999 roku dla tej grupy klientów. Wywołało to masową ucieczkę klientów i spadek zapotrzebowania na usługi bankowe ze strony tej grupy klientów w BIG Banku Gdańskim SA. To jeszcze bardziej zwiększyło presję na redukcję zatrudnienia.

Można przyjąć hipotezę, że redukcja zatrudnienia w BIG Banku Gdańskim nie następowała jako wynik przejęcia BIG Banku Gdańskiego przez Banco Commerciale Portuges w 2001 roku, ale była elementem autonomicznej strategii polskiego zarządu. W ramach tej strategii, po przejęciu przez mały BIG dużego Banku Gdańskiego przeprowadzono stopniową likwidację centrali w Gdańsku i w efekcie ponad 800 wysoko kwalifikowanych pracowników straciło pracę. Nie mniej jednak przejęcie przyśpieszyło proces restrukturyzacji zatrudnienia. W 2001 roku po przejęciu przez BCP grupa BBG zatrudniała 6557 pracowników i dalej trwał proces restrukturyzacji. Rok później zatrudnienie spadło do 5892 pracowników ale 846 było w tym okresie w tak zwanym okresie wypowiedzenia. Po koniec 2003 roku zatrudnienie spadło do 4426 pracowników, podczas gdy sam Bank Millenium posiadał zatrudnienie w wysokości 3977 osób.

Restrukturyzacja zatrudnienia w Grupie BBG oznaczała praktycznie wymianę kadry bankowej. W związku z likwidacją tradycyjnie rozumianych oddziałów bankowych, obsługa korporacyjna została przeniesiona do odległych centrów i pracownicy dotychczas obsługujący ten sektor stracili pracę. W zdecydowanej większości korzystali oni z odpraw. Proces wymiany zatrudnienia wymagał pozyskiwania nowych pracowników i intensywnego ich szkolenia. Tylko w roku 2002 przeszkolono 2041 nowo przyjętych pracowników oraz 5451 osób uczestniczyło w kursach związanych ze sprzedażą nowych produktów banku. Zaczęto w szeroki sposób wykorzystywać formalne oceny pracownicze do promowania rozwoju kariery w banku. Ponieważ nowo zatrudniani pracownicy posiadali niże wynagrodzenia niż zwalniani - wpływało to na poziom kosztów pracy, które systematycznie spadały. W roku 2003 były one o 18,7% niższe niż w poprzednim roku a uzyskane oszczędności wyniosły 75,4 miliona złotych.

Przejęcie Banku Millenium przez BCP zaowocowało również wymianą doświadczeń, wiedzy, technologii i kadry na różnych szczeblach zarządzania pomiędzy polskim bankiem a BCP. Około 20 Portugalczyków rozpoczęło pracę w centrali BM a 2 menadżerów średniego szczebla z BM rozpoczęło pracę w oddziałach BCP za granicą. Ponadto, Prezes BM, Bogusław Kott został powołany w 2003 do zarządu BCP.

Reasumując należy stwierdzić, iż we wszystkich przedsiębiorstwach stosunkowo łatwo przeprowadzano redukcje zatrudnienia. Siła argumentów związków zawodowych wobec podstawowego argumentu niższej wydajności w polskich zakładach okazywała się niewielka. Polskie przedsiębiorstwa, stając się częściami międzynarodowych koncernów były zmuszone przyjmować programy bardzo radykalnych zmian w zatrudnieniu. Charakterystyczny jest również mały opór samych pracowników, którzy zmiany restrukturyzacyjne uważali za nieuchronne. W efekcie nie zaistniał żaden poważny konflikt, który zakłóciłby funkcjonowanie zakładów. W czasie realizacji restrukturyzacji koszty płacowe rosły, natomiast później znacząco spadały, co w sposób szczególny można było zaobserwować w Banku Millenium. Tak więc cięcia kosztów płacowych okazywały się wysoce opłacalne dla koncernów międzynarodowych. Restrukturyzacja zatrudnienia wynikała zasadniczo z zmiany tradycyjnych modeli organizacyjnych na nowe, bardziej zaawansowane, obejmujące przywiązanie zasobów do linii produktowych czy modeli biznesowych, niż funkcjonowanie tradycyjnie rozumianej organizacji wielooddziałowej. Centralizacja zarządzania, outsourcing części prac oraz centralizacja usług pomocniczych pozwalały na duże oszczędności w zatrudnieniu. W części przypadków likwidowano mniej efektywne zakłady, uprzednio przejęte, przekazując jednakże produkcję wytwarzanych przez nie produktów do bardziej wydajnych wytwórni. Zmiany najczęściej miały charakter stopniowych przekształceń, chociaż w przypadku TP oraz BM zarzucono stosowanie tradycyjnych modeli biznesowych.

4. Restrukturyzacja technologiczna

Spośród czterech analizowanych firm restrukturyzacja technologiczna dotyczyła w największym stopniu TP i Carlsberga. W mniejszym stopniu objęła ona Bank Millenium, natomiast w niewielkim stopniu Cadbury-Wedel. TP przez cały okres lat 90-tych przeżywała rewolucję technologiczną. Obejmowała ona wymianę central, zmianę praktycznie wszystkich elementów zarządzania siecią, wprowadzenie nowych podstaw informatycznych. Zmiany technologiczne w TP były połączone ze zmianami organizacyjnymi. Te z kolei wmuszały zmiany technologiczne. Typowym przykładem była likwidacja zdecentralizowanej informacji TP i stworzenie zcentralizowanej informacji poprzez tzw. call center. Również likwidacja biur obsługi klienta i przeniesienie pracy do call center w postaci tzw. „błękitnej linii” radykalnie zmieniało wymagania technologiczne. Jednym z najważniejszych elementów restrukturyzacji technologicznej było uzyskanie licencji GSM przez sieć spółki podległej TP, PTK Centertel oraz wdrożenie szerokiego pakietu usług w ramach sieci mobilnej.

Jednak nie wszystkie elementy restrukturyzacji technologicznej przebiegały w TP bez oporów. Typowym przykładem poważnych zakłóceń było znaczące opóźnienie we wdrażaniu dostępu do Internetu w Polsce. Pomimo pełnienia funkcji monopolisty TPSA nie wykorzystała swoich możliwości w zakresie upowszechniania dostępu do Internetu. Przyczyny tego faktu były złożone. Po części można je tłumaczyć ekonomiczną sytuację firm telekomunikacyjnych w Europie na przełomie lat 90-tych i 21 wieku. Sytuacja ta zależała w poważnym stopniu od tempa wyścigu technologicznego. Te firmy telekomunikacyjne, które zbyt agresywnie wdrażały zmiany technologiczne znalazły się w złej sytuacji ekonomicznej. Jak stwierdził Joe Opsen, partner w McKinsey & Co “Dwa lata temu wydawało się, że pozycja firm telekomunikacyjnych będzie zależała od agresywności w zdobywaniu nowych rynków. Dla uzyskania przewagi łatwo wydawano pieniądze, łamiąc reguły zarządzania. Ceny nabywanych firm były sztucznie zawyżane. Firmy były przekarmiane co powodowało, że menadżerowie inwestowali zbyt dużo w nowe technologie. I opóźniali wprowadzanie nowych produktów na rynek. I dlatego też opóźniali nowe przychody.” W połowie 2001 roku zadłużenie 8 największych firm telekomunikacyjnych sięgnęło ponad 240 miliardów euro i zaczęły one gwałtowanie tracić na wartości giełdowej. France Telecom była jednym z najbardziej zadłużonych telekomów, z ponad 70 miliardami euro zadłużenia w 2002 roku.

Trudna sytuacja ekonomiczna firmy macierzystej (FT) sugerowała dużą ostrożność we wprowadzaniu wdrożeń technologicznych przez TP. Dlatego też zarząd TP preferował rozwój tanich i prostych usług, w szczególności tak zwany „wdzwaniany” dostęp do Internetu (dial-up). Ponieważ usługi typu ISDN i DSL nie były oferowane zbyt szeroko, ich ceny były znacząco wyższe w Polsce niż Niemczech (dwa razy) i we Francji. W roku 2001 priorytetem FT było maksymalizowanie wykorzystania technologii ADSL we Francji, podczas gdy w Polsce był promowany archaiczny dostęp „wdzwaniany” do Internetu. W listopadzie 2001 roku Dyrektor Wydziału Multimediów w TP Yann Gontard powiedział: “We Francji 80% klientów FT wykorzystuje dostęp „wdzwaniany”. Dlaczego powinniśmy być inni w Polsce? Dostęp szerokopasmowy jest zbyt kosztowny” . Takie podejście wywoływało rosnący krytycyzm wobec strategii TP w zakresie dostępu do Internetu. Sarkastyczny dziennikarz zapytał: “Dlaczego w Polsce musi być tak jak we Francji?” [w domyśle tak źle].

Dwa miesiące później R. Wrocławski podsumował doświadczenia TP w zapewnianiu dostępu do Internetu. Po koniec 2001 roku TP miała ponad 10,4 miliona abonentów, 383 tysiące linii ISDN i tylko 1721 linii ADSL. Cena dostępu typu ADSL była w tym czasie 3-krotnie wyższa w Polsce (300 zł) niż w Niemczech (25 euro). Przewidywano, że pod koniec 2004 roku będzie w Polsce około 400 tysięcy klientów ADSL, podczas gdy w Niemczech pod koniec 2001 było już 2,2 miliona użytkowników tego serwisu, a we Francji pierwszy milion przekroczono w kwietniu 2002 roku. Od tego czasu cena najwolniejszego serwisu spadła w Polsce do 59 złotych, ale dokonało się to pod wpływem pojawiających się coraz częściej ofert konkurencji. W połowie 2003 roku liczba użytkowników serwisu ADSL przekroczyła 150 tysięcy. Wydaje się, że nadmierna ostrożność technologiczna w sumie szkodziła TP. Powstaje pytanie, czy dostęp do Internetu mógłby rozwijać się szybciej, gdyby TP nie podlegała prywatyzacji przez France Telecom albo korzystała z doświadczeń innego partnera.

Z o wiele lepszym rezultatem realizowano restrukturyzację technologiczną w Okocimiu. W roku 1999 wdrożono w Okocimiu metodę tzw. wysokiej fermentacji, co znacząco podwyższyło efektywność i ograniczało zużycie energii, pracy i spowodowało spadek kosztów. Pomimo faktu, że metoda ta miała także negatywne efekty uboczne, szybko rozprzestrzeniła się ona w całej branży. Do końca 2002 roku Grupa Cralsberga zainwestowała w nowoczesne technologie ponad 103,5 miliona dolarów. Modernizacja dotyczyła zarówno browaru w Okocimiu jak i w Sierpcu (Kasztelan) i Szczecinie (Bosman). Prawie 40 milionów dolarów planowano również zainwestować w browar w Sierpcu do 2004 roku. W 2003 roku przedsiębiorstwo uzyskało certyfikat HACCP. W 2004 zaplanowano inwestycje w Szczecinie w postaci zakładu oczyszczania wody. W roku 2001 w ramach reorganizacji grupy przeniesiono siedzibę Carlsberg - Okocim do Warszawy. Obejmowało to przeniesienie całego zarządzania grupą poza działalnością produkcyjną, która została utrzymana w zakładach w Brzesku, Sierpcu i Szczecinie.

W Banku Millenium reorganizacja technologiczna następowała w ślad za reorganizacją organizacyjną, a ta wiązała się ze zmianami w modelu biznesowym, głównie odejściem od bankowości uniwersalnej. W efekcie niezbędnym okazało się dokonanie zmiany całego systemu informatycznego oraz wdrożenie nowych produktów dostępnych przez Internet.

W stosunkowo najmniejszym stopniu przeprowadzono reorganizację technologiczną w firmie Cadbury-Wedel. Przedsiębiorstwo posiadało już nowoczesne moce produkcyjne w zakładzie w Kobierzycach zbudowanym jako inwestycja od podstaw. Przedsiębiorstwo optymalizowało produkcję poprzez przeniesienie jej części do zakładu w Kobierzycach. Jednocześnie zarząd połączonej firmy przeniesiono do Warszawy.

Reasumując należy stwierdzić, iż w większości przypadków, reorganizacja technologiczna i modernizacja firmy nie były związane z przejęciem. Większość przedsięwzięć w tym zakresie zarządy polskich przedsiębiorstw zapoczątkowały jeszcze przed przejęciem. Przejęcie raczej przyspieszało tylko restrukturyzację technologiczną. W jednym przypadku - TP można mieć przekonanie, że przejecie opóźniło niezbędne zmiany technologiczne, w szczególności w porównaniu do zmian wdrażanych w firmie macierzystej, czyli we Francji. Reorganizacja technologiczna następowała także w ślad za reorganizacją organizacyjną, która musiała być przeprowadzona wraz ze zmianą modelu biznesowego (Bank Millenium). Jednak Bank Millenium jest przykładem bardzo gwałtownych zmian w sektorze, w którym zmiany są z reguły znacznie wolniejsze. Paradoksalnie więc przejęcia w czterech analizowanych przypadkach nie przyspieszyły zdecydowanie modernizacji technologii. Zmiany organizacyjne i zatrudnieniowe wynikały w większości ze zmiany modelu biznesowego, a nie ze zmiany w technologii.

5. Restrukturyzacja marketingowa

Restrukturyzacja marketingowa po przejęciu przedsiębiorstwa, dokonująca się na rynku szybko rotujących towarów konsumpcyjnych (fast moving consumer goods - FMCG), polega, w myśl strategii globalnej, na zastępowaniu lokalnych produktów produktami i markami globalnymi, zastosowaniu globalnych rozwiązań reklamowych oraz rozwiązań pozwalających zmniejszyć koszty dystrybucji i dotarcia do klienta w skali globalnej. Strategię taką można w poważnym stopniu zastosować wtedy, gdy na danym rynku konsumenci nie posiadają doświadczeń w zakresie konsumpcji określonych dóbr. Problemy pojawiają się wtedy, gdy istnieją mocno utrwalone przyzwyczajenia konsumpcyjne, wzorce konsumpcji preferują zakupy określonych marek, albo też produkty niektórych marek uważane są za tak zwane produkty flagowe, ściśle związane z tożsamością narodową lub kulturą danego kraju. Wówczas nie da się zastosować strategii globalnej w czystej postaci i należy ją modyfikować. Ta modyfikacja przybiera bardzo często formę aliansu skojarzeniowego marki globalnej i marki krajowej. W takiej sytuacji firma globalna staje się aliantem a nie zdobywcą, co wywołuje lepsze skojarzenia klientów (polskim przykładem jest alians marek Cadbury i Wedel). Modyfikacja strategii globalnej przybiera więc formę pewnej autonomizacji marketingu (lub w ogóle zachowania go): co oznacza formułowanie celów, zadań i metod przy uwzględnieniu specyfiki lokalnej, przy wykorzystaniu lokalnych zasobów oraz miejscowego zarządzania. Nie jest to jednak przejście do strategii transnarodowej, w której zasoby, wiedza i doświadczenia są dzielone w skali globalnej przez równorzędne podmioty. W części przypadków mało korzystne efekty osiąga się wtedy, gdy naśladuje się w sposób wierny rozwiązania marketingowe firmy macierzystej, która z trudem realizuje swoją strategię na rynku macierzystym. Przykładem tego była w pewnym stopniu strategia marketingowa TP. Strategia Grupy Carlsberg-Okocim zakładała łączenie promocji marki globalnej ze wzmocnieniem wybranych marek lokalnych lub nawet z tworzeniem nowej. Budowa zupełnie nowych modeli biznesu, w tym i kanałów marketingowych zdominowała działanie Banku Millenium. Jednak nie było to związane z przejęciem przez BCP.

Najciekawszym z czterech analizowanych przypadków jest niewątpliwie przypadek realizacji zmian strategii marketingowej Cadbury Shweppes na rynku polskim, czyli restrukturyzacja marketingowa Cadbury po przejęciu aktywów Wedla. Sytuacja Cadbury Schweppes na polskim rynku zmieniła się znacznie po przejęciu aktywów Wedla. Zakup Wedla dał Cadbury Schweppes udział w polskim rynku czekolady i wyrobów czekoladowych sięgający 28%, czyli około trzy razy więcej niż uzyskany przez Cadbury Poland (około 9%).

Przed rokiem 1998 Cadbury sprzedawało na polskim rynku produkty tylko pod swoimi markami, próbując zająć wyższy segment cenowy - całkowicie odwrotnie do dominujących tendencji, które wskazywały na preferowanie przez klientów produktów o umiarkowanej cenie. Tendencje te wynikały w dużym stopniu z rozwoju hipermarketów i wielkich sieci handlowych, które oferowały produkty o umiarkowanych cenach. Słodycze Cadbury był zbyt drogie lub były postrzegane jako zbyt drogie do sprzedaży w tego typu sieciach, a jednocześnie nie generowały takiego prestiżu jak wyroby np. marki Lindt, które były w większości sprzedawane w sklepach z luksusową żywnością. Cadbury miało wiec poważne problemy ze znalezieniem właściwej pozycji dla swoich wyrobów na polskim rynku. W rezultacie baza produkcyjna, zlokalizowana w Polsce była wykorzystywana w umiarkowanym stopniu (obsługiwała on także inne kraje w Europie Centralnej).

Zakup Wedla mógł być więc rozumiany jako reakcja na nieefektywną strategię rynkową przy sprzedaży oryginalnych produktów pod marką Cadbury (globalnych) w Polsce. Polscy klienci preferowali produkty pod marką Wedla jako produkty polskie i z dużą tradycją, dlatego Cadbury zdało sobie sprawę z konieczności zmiany nazwy na Cadbury-Wedel Ltd. Od samego początku Cadbury zdawało sobie sprawę z wartości marki Wedla i to właśnie ona, a nie majątek produkcyjny stanowił dla firmy kluczową przesłankę zakupu aktywów Wedla.

Według miesięcznika “Businessman Magazine” w 2002, marka Wedla wygrała konkurencję na najlepszą polską markę w trzech wymiarach: pozytywna wiedza (positive knowledge), potencjał użytkowy (utilization potential) oraz wartość wyobrażeniowa (image value). Tablica 1 przedstawia dziesięć zwycięskich polskich marek.

Tablica 1

Złota “10” najlepszych polskich marek

Pozytywna wiedza	Potencjał użytkowy	Wartość wyobrażeniowa
1.Wedel 2. Żywiec 3. Radio Zet 4. Winiary 5. TVN 6. Łaciate 7.Tyskie 8. Gazeta Wyborcza 9. Frugo 10. Era	1. Wedel 2. Winiary 3. TVN 4. Radio Zet 5. Żywiec 6. Łaciate 7. Tyskie 8. Gazeta Wyborcza 9. Frugo 10. Era	1. Wedel 2.Winiary 3. Łaciate 4. Żywiec 5. Radio Zet 6.TVN 7. Tyskie 8.Frugo 9.Gazeta Wyborcza 10.Era

Źródło: Businessman Magazine, 2002-06-14

Pozytywna wiedza - pokazuje jak dalece marka jest znana i akceptowana przez klientów, potencjał użytkowy - pokazuje liczbę lojalnych klientów i klientów, którzy deklarują kupowanie danej marki, wartość wyobrażeniowa - mieszanka wyobrażenia o jakości oraz emocjonalnej afiliacji do danej marki.

Powyższe rezultaty zostały potwierdzone również i przez inne badania. Badanie reprezentacyjne Pracowni Badań Społecznych z Sopotu przeprowadzone 26-27 kwietnia 2002 roku wśród 500 losowo dobranych klientów pokazało, że Wedel jest najlepszą polską marką przez 28% badanych konsumentów. Kolejna najlepsza polska marka była wskazana przez czterokrotnie mniejszą liczbę badanych (8%). Bez wątpienia Wedel jest uważany przez większość Polaków za najlepszą polską markę produktu.

Eksploatacja wysokiego potencjału marki Wedel przez Cadbury opierała się zasadniczo na uruchomieniu kampanii reklamowej, wspartej konkursami dla klientów i budowaniem silnej obecności Wedla w sieciach hiper- i supermarketów. Kampania ta była wsparta co najmniej podwojeniem wydatków marketingowych w stosunku do wczesniej dokonywanych. Rola Cadbury w promowaniu własnych marek w Polsce stała się nieznacząca. Dla zaspokojenia rosnącego popytu na produkty oferowane pod marką Wedla musiała być wykorzystana część mocy produkcyjnych wybudowanych w Kobierzycach pod Wrocławien. W strukturze produkcji tej fabryki produkty Wedla zaczęły zastępować produkty Cadbury.

Według jednej z firm badawczych w Polsce można uznać, że w 2003 roku Wedel był jedną z dziesięciu najmocniej reklamowanych marek w Polsce. W marcu 2003 roku wydano 9,551 miliona PLN na reklamę marek Wedla, w kwietniu tego roku 10,068 milionów PLN, a w maju 9,761 miliona PLN. Niestety dowód na zastąpienie nacisku promocyjnego z marek globalnych Cadbury na marki Wedla może mieć tylko charakter pośredni, ponieważ przedsiębiorstwo nie informuje o wielkości sum przeznaczonych na promocję poszczególnych marek. Efekt wysiłku promocyjnego można ocenić zwłaszcza na podstawie obecności flagowych marek Wedla i Cadbury na półkach sklepowych wiodących sieci sklepów detalicznych w Polsce. Poniżej zaprezentowano wyniki oceny obecności marek Cadbury i Wedla na półkach sklepowych w Trójmieście.

Tablica 2

Obecność flagowych marek Cadbury i Wedel w wiodących sieciach sklepów w Trójmieście w listopadzie 2003 roku po otwarciu sezonu świąt Bożego Narodzenia, D - dostępna, N - niedostępna

Nazwa sieci	Cadbury's Diary Milk	Cadbury's Picnic Waffer	Wedel Czekolada Luksusowa	Wedel Ptasie Mleczko	Uwagi
Tesco (brytyjska) HI	N	D	D	D	Niższe półki dla Cadbury Picnic
Geant (francuska) HI	N	N	D	D	Wedel wystawiony jako główna marka
Auchan (francuska) HI	N	N	N	D	Tylko jeden product Wedla (czekolada trukawkowa)
Carefour (francuska) HI	D	D	D	D	3 produkty Cadbury - niższe półki
Bomi (polska) HY	D	N	D	D	3 produkty Cadbury na tej samej półce co produkty Wedla
E-Discount (niemiecka SU	N	N	N	D	5 innych rodzajów oferowanej czekolady Wedla
Lewiatan (polska) SK	D	D	D	D	Tylko jeden produkt Cadbury dostępny
Żabka (polska) SK	N	N	D	D	Głównie polskie marki czekolady
ABC (polska) SK	N	N	D	D	Większość polskich marek czekolady

Źródło: przegląd zaopatrzenia sklepów dokonany 22-23 listopada 2003 roku w Trójmieście. Skróty: HI - hipermarket, SU - supermarket, SK - sklep

Ocena obecności produktów Wedla i Cadbury w głównych sieciach detalicznych Trójmiasta pośrednio wskazuje, że oryginalne globalne marki Cadbury były obecne w polskich sklepach w znikomych ilościach, zazwyczaj zajmowały najniższe półki, wykorzystywane do prezentacji słabo sprzedających się produktów. Tylko w jednej sieci supermarketów - Bomi - produkty Cadbury były eksponowane na tej samej półce co produkty Wedla. Jeżeli chodzi o np. wiodąca markę Cadbury - Cadbury's Picnic (wafel w czekoladzie) była ona dostępna z trudnościami w badanych sieciach i praktycznie niewidoczna. Jeżeli chodzi o wafle w czekoladzie dominujące miejsca były zazwyczaj zajmowane przez wafle Prince Polo produkowane przez Olzę Cieszyn (przejęta przez Kraft Jacobs Suchard). Jak oceniono podczas przeglądu sklepów, marki Cadbury zajmowały niższe półki z gorszym dostępem i niższym prestiżem. Może to odzwierciedlać mniejszy obrót w produktach Cadbury. Czekolady Cadbury były dostępne tylko w trzech lokalizacjach, a liczba produktów Cadbury nigdy nie przekraczała 3 pozycji.

W przeciwieństwie do oryginalnych marek produktów Cadbury, marki Wedla były obecne we wszystkich lokalizacjach. Tylko w jednej lokalizacji (Auchan) był dostępny tylko jeden produkt Wedla. Produkty pod marką Wedla zajmowały zawsze najłatwiej dostępne dla klientów półki i były znacznie lepiej wyeksponowane niż produkty Cadbury. Jeżeli przyjmie się za fakt istnienie systemu scentralizowanych zakupów oraz standaryzacji ekspozycji towaru w całych sieciach handlowych - wyniki dla sieci handlowych obecnych w Trójmieście mogą być reprezentatywne dla całych sieci w Polsce.

Powstaje pytanie, dlaczego trzeba przeprowadzać tego typu pośredni dowód na wycofanie wysiłku promocyjnego z marek globalnych i przeniesieniu go na marki krajowe przez Cadbury-Wedel Ltd. Wydaje się, że globalne koncerny niechętnie przyznają się do porażek w zakresie realizacji strategii globalnych. Jednak pewnym potwierdzeniem proponowanego wniosku jest fakt przedstawienia przez autora tekstu studium przypadku dyrekcji Cadbury-Wedl Ltd. do autoryzacji i jej, co w praktyce oznacza brak zastrzeżen dotyczących przedstawionych wniosków. Można więc założyć, że zmiana strategii marketingowej Cadbury w Polsce i przeprowadzenie poważnej restrukturyzacji marketingowej wynikało z niepowodzenia realizacji strategii globalnej w Polsce w zakresie oryginalnych produktów Cadbury. Gdyby nie przejecie Wedla i podratowanie za pomocą polskich marek pozycji marketingowej Cadbury (głównie udziału w rynku), niewykluczonym byłoby w ogóle wycofanie się Cadbury z polskiego rynku.

Interesującą restrukturyzację marketingową po przejęciu polskich browarów, pełną wielu eksperymentów, przeprowadził Carlsberg - Okocim. Jednym z głównych imperatywów Carlsberga w Polsce było „stać się najszybciej rosnącym przedsiębiorstwem browarniczym walczącym o pozycję lidera”. Zrealizowanie tej strategii wymagało przeprowadzenia znaczących zmian w oferowanym zestawie produktów, koncentracji na najbardziej obiecującej marce i zredukowania ogólnej liczby marek produktów. Podczas konsolidacji grupy Carlsberga w Polsce duży nacisk położono na ograniczenie liczby marek. Według wypracowanej strategii w grupie funkcjonują cztery krajowe marki uzupełniane przez marki regionalne (2003). Marki krajowe to: Carlsberg, Okocim, Karmi, Volt. Marki krajowe są uzupełniane przez 5 marek regionalnych: Kasztelan, Bosman, Piast, Książ i Harnaś. Wdrożenie tej strategii przyniosło pozytywne rezultaty w zakresie wzrostu sprzedaży. Po restrukturyzacji w grupie Carlsberga sprzedaż rosła szybciej niż u jego głównych konkurentów. W ciągu 6 miesięcy od przeprowadzenia restrukturyzacji Carlsberg zwiększył sprzedaż o ponad 6%, podczas gdy Kompania piwowarska o 5% a Heineken - Żywiec o 4%.

Interesującym eksperymentem podjętym przez Carlsberga na rynku polskim była próba zbudowania zupełnie nowej marki. W roku 2002 podjęto poważne wysiłki marketingowe przy promocji nowej, taniej marki mocnego piwa „Volt” skierowanej głownie do młodszej generacji. W ramach tej kampanii zwiększono dostępność tej marki (była ona oferowana aż w 64% sklepów), wprowadzono nowe opakowania, zorganizowano konkursy dla klientów, wprowadzono także dużą liczbę spotów reklamowych w Radio Zet,. RFM FM i innych stacjach radiowych, a także poprzez starannie wyselekcjonowane tytuły prasowe. Wysiłek promocyjny w tym zakresie wychodził naprzeciw rosnącemu popytowi na mocne piwo w Polsce. Jednak firma nie podaje wyników sprzedaży tej marki, zwłaszcza w zestawieniu z wiodącą na rynku marką Warka Strong (należy do Heinekena).

Dużą pomysłowość wykazała grupa Carlsberg w zakresie promocji marek regionalnych. Przy promocji piwa Piast zastosowano bardzo udany slogan reklamowy: że „Piast” to „Piwo Zdolnego Śląska” (jest produkowane we Wrocławiu), co w pewnym stopniu może stanowić odpowiedź na ekonomiczne osiągnięcia stolicy Dolnego Śląska.

W Banku Millenium polski zarząd równocześnie z restrukturyzacją organizacyjną i zatrudnieniową przeprowadzał zmianę modelu biznesowego banku z typowej bankowości uniwersalnej na wyspecjalizowany bank detaliczny. Jak wcześniej wspomniano restrukturyzacja była związana ze zmianą całego modelu prowadzenia działalności bankowej Po przejęciu BIG BG przez BCP nastąpiła zmiana nazwy banku na Bank Millenium i wówczas bank powrócił do obsługi grup klientów, z których zrezygnował w ramach restrukturyzacji. Z tego też względu w 2002 roku, oprócz obsługi dużych korporacji, przywrócono obsługiwanie małych firm w ramach obsługi detalicznej (Millenium Biznes). Trudno jednak twierdzić, iż działania te były następstwem przejęcia przez BCP.

W TP po przejęciu przez FT zaczęto tworzyć bardziej zróżnicowaną ofertę produktową, zwłaszcza w podległej spółce PTK Centertel, która obejmowała telefonię komórkową. Wprowadzono również system zróżnicowanych abonamentów. W 2004 roku wprowadzono także bardziej dostępne usługi w zakresie szerokopasmowego dostępu do Internetu, korzystając z technologii międzynarodowych. Również tutaj trudno stwierdzić w jakim zakresie przemiany strategii marketingowej wynikały z przejęcia TP przez France Telecom, a w jakim zakresie były wynikiem naturalnych zmian w biznesie i na rynku, czyli takich, które odbyłyby się niezależnie od przejęcia. Jak wykazano wcześniej, francuscy członkowie zarządu TP mają swój udział w sformułowaniu błędnej tezy o rozwoju polskiego Internetu, co spowodowało opóźnienie wprowadzania nowoczesnych rozwiązań technologicznych oraz nowych produktów do oferty TP.

6. Ocena wpływu fuzji i przejęć na zmiany restrukturyzację polskich przedsiębiorstw -obserwacje jakościowe

Wyprowadzając wnioski z przedstawionych powyżej obserwacji jakościowych należy podkreślić, iż nie obejmowały one aspektu ilościowego czyli finansowego. Było to zamierzenie celowe. Koncerny międzynarodowe nie podają lub bardzo rzadko podają wyniki swoich oddziałów, jeżeli te nie są spółkami akcyjnymi zobowiązanymi do publikowania sprawozdań (dotyczy to np. spółki Cadbury-Wedel). Po drugie, przejęte przedsiębiorstwa zaczynają wchodzić w skład większych organizmów, w których stosowanie cen transferowych staje się normą. Po trzecie, stosunkowo łatwo określić korzyści związane np. z oszczędnością w wynagrodzeniach po redukcji personelu, ale zupełnie nie można oszacować kosztów nietrafionych zmian, np. niedowładu organizacyjnego w TP po powstaniu tzw. „błękitnej linii” w 2004 roku, pogorszenia jakości obsługi klientów po redukcjach zatrudnienia w Banku Millenium itp. Z tego też względu dane finansowe o rezultatach restrukturyzacji trzeba traktować z dużą ostrożnością.

Dokonane na podstawie zrealizowanych studiów przypadków obserwacje jakościowe pozwalają na sformułowanie kilku uogólnień. Po pierwsze, fuzje i przejęcia w praktyce polskiej niemal zawsze wywoływały jeden pewny skutek: restrukturyzację zatrudnienia połączoną z restrukturyzacją organizacyjną. Można wręcz na podstawie 4 omawianych przypadków stwierdzić, iż pierwszym działaniem po przejęciu jest zastosowanie imperatywu osiągania porównywalnej wydajności pracy na jednego zatrudnionego w przejętej firmie w porównaniu do firmy macierzystej, co często łączy się z restrukturyzacją technologiczną. Jednak zmiany w technologii nie są głównymi efektami przejęć. Według oceny autora zmiany te i tak dokonywałyby się bez przejęć i to przy realizacji koncepcji rozwojowych polskich zarządów (Bank Millenium, Okocim). Można też przyjąć za udowodnioną tezę, że przejęcie mogło hamować tempo zmian technologicznych, zwłaszcza wtedy, gdy firma macierzysta wyznawała błędne teorie w zakresie rozwoju rynku w Polsce (France Telecom i TP). Technologia i redukcje zatrudnienia wpływały na obniżanie znaczenia kosztów pracy w produkcie końcowym. Obniżenie udziału kosztów pracy w tworzonej wartości dodanej, przy niskim opodatkowaniu CIT wytwarza możliwości osiągania bardzo wysokich zysków, zwłaszcza wtedy, gdy produkty można wyeksportować z Polski, albo w Polsce osiągać ceny rynku międzynarodowego. Należy podkreślić ogromną elastyczność pracowników przy realizacji programów redukcji zatrudniania w Polsce i jednocześnie brak widocznej roli związków zawodowych (np. w TP). Stoi to w pewnej sprzeczności z konwencjonalnym myśleniem o niskiej elastyczności rynku pracy w Polsce. Regulacje rynku pracy są w praktyce wysoce elastyczne i w w żaden sposób nie utrudniają przeprowadzania restrukturyzacji zatrudnienia.

Po drugie, presja redukcji kosztów, która w terminologii Barlett'a i Ghoshall'a jest wyznacznikiem stosowania strategii globalnej nie musi wcale oznaczać pełnej uniformizacji. Skuteczny marketing można realizować przy wykorzystaniu lokalnych marek i produktów (Cadbury-Wedel, Carlsberg-Okocim) i to przy wykorzystaniu miejscowych polskich fachowców. Daje to częstokroć znacznie lepsze rezultaty niż promocja globalnych marek przy pomocy globalnych metod. Odpowiedzi kiedy stosować koncepcję globalną ale dostosowaną do miejscowych warunków w miejsce czystej koncepcji globalnej, należy upatrywać w stopniu dojrzałości rynku. Im bardziej konsumenci na danym rynku są przywiązani do określonych produktów, w im większym stopniu ich model konsumpcji jest już ukształtowany, tym mniejsze pole dla rozwoju marek globalnych. Oznacza to, że na niektórych rynkach produktowych, w krajach o dojrzałym rynku, stosowanie strategii globalnej w czystej postaci staje się porażką. W tym aspekcie dużym błędem popełnianym przez wiele koncernów międzynarodowych jest traktowanie Polski jako typowego rynku wschodzącego: dopiero do ukształtowania. Pouczające wnioski można wyciągnąć z restrukturyzacji marketingowej Cadbury po przejęciu Wedla, w której to alians skojarzeniowy marek Wedla z markami Cadbury zapewnia przetrwanie tych ostatnich na polskim rynku.

Zasadniczą tezą opracowania była teza niezwykłe dużej podatności przejętych przedsiębiorstw na zmiany restrukturyzacyjne, zwłaszcza wtedy gdy chodzi o zmiany wewnętrznych elementów struktury przedsiębiorstwa (np. zatrudnienia, organizacji biznesu, technologii). Wydaje się, że w oparciu o przedstawione dowody tezę tę należy uznać za prawdziwą.

Bibliografia

Bartlett, C.A. & Ghoshall, S., Managing Across Borders. The Transnational Solution, Harvard Business School Press, Boston 1989

Bąk M.: Carlsberg Breweries A/S . Case Study of Investment in Poland, case study, MASEE, IPED, Warszawa 2004.

Carlsberg-Okocim Annual Report 2002

Carlsberg-Okocim Prospekt Emisyjny, 2003

Carslberg-Okocim. Sprawozadanie z działalności emitenta, Warszawa 2002

Conference Call Presentation, I Part 2003, http://www.tp-ir.pl/

Kinaszewski P.,: Długi nie ciążą na TP S.A, 2002, http://profit.bankier.pl/artykul.html

Kosicki K.: Outplacement gigant, “Buisnessman Magazine”, http://buisnessman.onet.pl/artykul.html z 30.09.2003

Kulawczuk P.: Purchase of the Monopoly in Poland. Acquisition of TPSA by France Telecom, case study, MASEE, IPED, Warszawa 2004.

Kulawczuk P.: Purchase the National Brand No.1 to Rescue Development Strategy on Poland's Market? The Acquisition of Wedel SA (PL) by Cadbury-Schweppes PLC (UK), case study, MASEE, IPED, Warszawa 2004.

Lewandowski M. i in.: Fuzje i przejęcia w Polsce na tle tendencji światowych, WIG Press, Warszawa 2001,

Prospekt emisyjny Carlsberg-Okocim 2002

Reilly D.I.: Laboratory Scale Production of High - Gravity Worth Suitable for a Broad Variety of Research Applications, J.Am.Soc. Brw. Chem. 2004

Rozmowy TP S.A. ze związkami zawodowymi http://telefon.gsm.pl/ z 30.09.2003

Sapijaszka Z.: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997

Sudarsnam,S: Fuzje i przejecia WIG Press, Warszawa 1998

Szcześniak A.: Building Strategic Alliance to Maintain Independent Business Model. Bank Millennium S.A./Banco Comercial Português, case study MASEE, IPED Warszawa 2004

Wrocławski R :TP S.A. stawia na internetowy dial-up, http://www.fkn.pl/news/id_5339/ , 2001

Wrocławski R., Drożej niż we Francji „Rzeczpospolita”, January 25, 2002, http://www.fkn.pl/news/id_6019/

Wywiad z dyrektorem zarządzającym Cadbury-Wedel Ltd. Peterem Knaerr'em, 26 stycznia 2004 roku

“Businessman Magazine”, 2002-06-14

„Parkiet”, 2.02 2004

„Sierpeckie Rozmaitości”, Nr 1 /2002

Bank Millennium press release, Warsaw, 24.02.2003.

Bank Millennium press release, Warszawa, 16 stycznia 2003

Press release of Employers Association of Beer Industry in Poland. PAP. 14 stycznia 2003

Serwis finansowy Money pl. 30.03.2004

www.mediarun.pl

Przedstawiony artykuł opiera się w dużym stopniu na rezultatach projektu Fuzje i Przejęcia w Europie Wschodniej, prowadzonego przez Copenhagen Business School z Danii i kierowanego przez profesora Klausa Meyera. Projket ten obejmował: Polskę, Węgry i Litwę. W ramach polskiej części tego projektu zostały opracowane cztery studia przypadków przejęć polskich przedsiębiorstw przez koncerny międzynarodowe: Cadbury Schweppes PLC - Wedel S.A., France Telecom - Telekomunikacja Polska S.A., Carlsberg Breweries AB - Okocim S.A i Banco Comerciale Portuges - Bank Millenium S.A. Zostały one opracowane przez (w cytowanej kolejności): Przemysława Kulawczuka (dwa pierwsze) oraz Mieczysława Bąka i Annę Szcześniak.

S. Sudarsnam, Fuzje i przejecia WIG Press, Warszawa 1998, s. 14.

M. Lewandowski i in.: Fuzje i przejęcia w Polsce na tle tendencji światowych, WIG Press, Warszawa 2001, s.209

Bartlett, C.A. & Ghoshall, S., Managing across Borders. The Transnational Solution, Harvard Business School Press, Boston 1989

Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. Autorka ta prowadzi bardzo interesująca dyskusje na temat definicji restrukturyzacji przedsiębiorstwa, s. 14-30.

Kwota ta znajdowała się w przedziale od 5-50 tys. złotych w zależności od długości stażu pracy.

Rozmowy TP S.A. ze związkami zawodowymi http://telefon.gsm.pl/ z 30.09.2003

Jak wyżej.

Kosicki K.: Outplacement gigant, “Buisnessman Magazine”, http://buisnessman.onet.pl/artykul.html z 30.09.2003

Op. cit s. 2

Op. cit. s.3

Op. cit. s.4

Op. cit. s. 4

Wywiad z dyrektorem zarządzającym P. Knaerrem miał miejsce 26 stycznia 2004 roku

Serwis finansowy Money pl. 30.03.2004

Carlsberg-Okocim prospekt emisyjny, 2003 r. 8

“Sierpeckie Rozmaitości no 1 /2002

Carslberg-Okocim. Sprawozadanie z działalności emitenta, Warszawa 2002

Prospekt emisyjny Carlsberg-Okocim 2002, rozdz.8

Bank Millennium press release, Warsaw, January 16, 2004.

Na podstawie informacji Wydziału Public Relations Banku Millennium.

A. Szcześniak: Building Strategic Alliance to Maintain Independent Business Model. Bank Millennium S.A./Banco Comercial Português, case study MASEE, IPED Warszawa 2004

Bank Millennium press release, Warsaw, 24.02.2003.

Kinaszewski P.,: Długi nie ciążą na TP S.A, 2002, http://profit.bankier.pl/artykul.html

Jak wyżej.

Wrocławski R :TP S.A. stawia na internetowy dial-up, http://www.fkn.pl/news/id_5339/ , 2001

Jak wyżej.

Wrocławski R., Drożej niż we Francji „Rzeczpospolita”, January 25, 2002, http://www.fkn.pl/news/id_6019/

Conference Call Presentation, I Part 2003, http://www.tp-ir.pl/

Dawn I. Reilly: Laboratory Scale Production of High - Gravity Worth Suitable for a Broad Variety of Research Applications, J.Am.Soc. Brw. Chem. 2004 p.23-28

Według informacji PAIZ firmy duńskie zainwestowały w Poslce ponad 1,8 miliarda dolarów USA.

„Parkiet”, 2.02 2004

Źródło: Expert monitor

Carlsberg-Okocim Annual report 2002 s. 23 i 32-45,oraz www.mediarun.pl

Press release of Employers Association of Beer Industry in Poland. PAP. 14 stycznia 2003

Carlsberg-Okocim Annual report 2002 s. 29

Carlsberg-Okocim Annual report 2002 s. 29-31

1

---