Controlling
W ostatnich latach możemy zaobserwować wzmożone zapotrzebowanie na teoretyczne i praktyczne wyjaśnienie istoty controllingu. W literaturze przedmiotu spotykamy bardzo wiele różnych określeń, wskazujących na różne aspekty i funkcje controllingu.
Jest to przede wszystkim proces sterowania zorientowany na wyniki przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i zasilanie w informacje. Jest także rozpatrywany jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem wspierająca dyrekcję firmy przy podejmowaniu decyzji. Stanowi więc jedyną logiczną i spójną odpowiedź na procesy obecnie zachodzące w firmach, jak i w otoczeniu ekonomicznym przedsiębiorstwa.
Zanim jendak zaczniemy rozpatrywać za i przeciw controllingu w przedsiębiorstwie, trzeba powiedzieć, czym jest sam controlling i skąd tak właściwie idea kontroli się wzięła. By móc zatem w pełni rozpatrzeć temat tej pracy cofnijmy się do genezy samego controllingu, siegnijmy do warunków, które spowodowały jego powstanie.
Controlling - pochodzi od angielskiego słowa "to control" co oznacza kierowanie, sterowanie, prowadzenie, zapanowanie, a także kontrolę.
Jak wiadomo powszechnie controlling wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych. To właśnie tam pod koniec XIX wieku po raz pierwszy utworzono stanowisko controllera w przedsiębiorstwie. Największe piętno na rozwój controllingu wywarł wielki światowy kryzys, ponieważ warunki gospodarcze spowodowały konieczność powołania komórki sterującej i kontrolującej działalność przedsiębiorstwa. W latach 50 i 60 XX w. nastąpiło stopniowe zaszczepienie idei controllingu w państwach Europy zachodniej (Niemcy, Francja, Szwajcaria). Szczególnie nasi zachodni sąsiedzi mogą pochwalić się znacznymi sukcesami w sferze wdrażania i rozwoju controllingu. Natomiast w Polsce do końca lat osiemdziesiątych rozwiązania controllingowe nie miały zastosowania, ponieważ ówczesny styl zarządzania ich nie potrzebował. W ciągu ostatnich lat, a w szczególności po przełomie 89 roku nastąpiła pewnego rodzaju eskalacja w tworzeniu podmiotów gospodarczych - powstawały nowe firmy mające głównie na celu szybkie osiągnięcie zysku. Wyznacznikiem sukcesu było posiadanie idei i jej realizacja - dominowało zarządzanie autokratyczne, menedżerowie podejmowali decyzje najczęściej jednoosobowo, gdyż ilość informacji, aspektów, które brali oni pod uwagę była dość ograniczona. System planowania był zniekształcony do granic możliwości - dominowało planowanie krótkookresowe (w rzeczywistości ograniczające się do kilku dni). Głównym celem mnogiej ilości firm było tylko i wyłącznie przetrwanie na rynku choćby przez krótki czas i zmaksymalizowanie zysków z tej działalności. Jak widzimy, z perspektywy czasu to podejście było bardzo krótkowzroczne. Jednym z czynników wpływającym na takie nastawienie się firm był nieczytelność, wrecz chaos w otoczeniu polityczno-prawno-ekonomicznym, który nie pozwalał na przewidywanie w dłuższej perspektywie czasowej. Z upływem czasu, realia ulegały zmianie. Firmy zaczęły stopniowo wprowadzać systemy wspierające zarządzanie, które w rzeczywistości ograniczały się do czystej ewidencji działalności przedsiębiorstwa, tzn. do systemów finansowo-księgowych, fakturowania. Taki ograniczony zakres funkcji systemów w zupełności wystarczał w owym czasie. Lecz na horyzoncie malowały się kolejne zmiany w życiu gospodarczym. Coraz wyraźniejszym problemem stawała się nie tylko potrzeba intensywnego zabiegania o klientów, zdobywania nowych rynków, ale również konieczność obniżania kosztów na każdym szczeblu działalności firmy. To z kolei oznaczało pracę z coraz większą ilością danych i informacji. A tu jak dosć łatwo będzie nam zauważyć jest to chrakterystyka obecnych czasów - specyfiki obecnie działających przedsiębiorstw. Coraz większa konkurencyjność rynku, mnogość i złożoność problemów z jakimi stykają się przedsiębiorstwa, wymusza na nich samych stwarzanie odpowiednich narzędzi, które zapewnią skuteczne kierowanie firmą w morzu informacji, zależności, uwarunkowań. Podstawowym celem controllingu jest zapewnienie długotrwałej egzystencji przedsiebiorstwa, jak i gwarantowanie stabilności zatrudnienia. Wdrożony system controllingowy musi zajmować się koordynacją systemu zarządzania. Możliwa jest ona do osiagnięcia drogą stworzenia odpowiednich struktur wewnętrznych w przedsiębiorstwie oraz zintegrowania systemu planowania i systemu informatycznego wraz z systemem celów przedsiebiorstwa. Jego funkcje kontrolne sprowadzają się zaś do porównywania stanu faktycznego z zamierzeniami i umożliwiają późniejszą analizę ewentualnie popełnionych błędów. Tak więc istotą controllingu jest m.in. śledzenie i weryfikacja na bieżąco wszelkich poczynań firmy.
Po takim nieco uproszczonym przedstawieniu pojęcia controllingu oraz tego jakie są jego podstawowe zadania, można pokusić się o postawienie pytania, czy jest on rzeczywiscie tak niezbędny w firmie i czy wymagana jest konieczność powoływania do życia nowej komórki organizacyjnej?
Sytuacja rynkowa wymaga od przedsiębiorstw stosowania metod i technik, które są pomocne w procesie podejmowania decyzji. Zarówno teoretycy jak i praktycy ogólnie pojętego zarządzania przedsiębiorstwem starają się znaleźć taki system wspomagania decyzji, w którym podjęcie nieodpowiednich działań ograniczałoby się do minimum. Codzienność działań wymusza na przedsiębiorstwach wypracowywanie przewagi konkurencyjnej będącej podstawą ich życia i rozwoju. Uzyskanie przewagi nad konkurencją osiąga się poprzez intensyfikację działań w każdej sferze działalności przedsiębiorstwa. Szczególnie istotna w prawidłowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa wydaje się sfera informacyjna dostarczająca czynniki decyzyjne, którymi są informacje. Pozyskanie odpowiedniej informacji, spełniającej następujące warunki: uzyskanej na czas, o wysokiej wartości merytorycznej i przedstawionej w komunikatywny sposób oraz skierowanie jej do odpowiedniej osoby, jest ważnym i niezbędnym elementem wspierającym proces podejmowania trafnych decyzji. W przedsiębiorstwach dążących do zachowania konkurencyjności na rynku i uzyskiwania dodatnich wyników finansowych szczególną wagę posiadają informacje ekonomiczne wspomagające proces zarządzania. Niewątpliwie tego rodzaju systemem, wskazówką dla rozwiązania nękajacych przedsiębiorstwo problemów, jest controlling. Wielu znawców tematu uważa, że to rozwiązanie jest zasadne w każdej dziedzinie i w każdym przedsiębiorstwie. Generalnie controlling można zastosować tam, gdzie osoba decydująca o przedsięwzięciu, wymaga wysokiej jakościowo informacji o stanie faktycznym firmy oraz jej wizji w przyszłości. Oczywiście przedsiębiorstwa, które zdecydują się wdrożyć system controllingowy, muszą odpowiednio się do tego przygotować. Controlling kłóci się z zarządzaniem autokratycznym jednostki menadżerskiej.
Na etapie przygotowań wdrażania controllingu przedsiębiorstwo musi wprowadzić typową strukturę zdecentralizowaną o ściśle określonych ośrodkach odpowiedzialności. Podstawową trudnością z jaką spotykają się ekipy wdrożeniowe jest kompleksowość działań, jakie należy podjąć, aby w sposób skuteczny objąć systemem controllingowym wszystkie obszary przedsiębiorstwa. Rzeczywiste wprowadzenie controllingu jest swoistą ewolucją (a raczej rewolucją) w przedsiębiorstwie Dlatego istotne dla prawidłowego wdrożenia systemu controllingu jest delegowanie władzy i związana z tym decentralizacja zarządzania. Controlling wymaga przekazania dużej części władzy na poziom wykonawczy. Przekazywanie przez przełożonych władzy na rzecz podwładnych jest z oczywistych względów konieczne dla sprawnego funkcjonowania każdej organizacji, gdyż żaden przełożony nie jest w stanie osobiście wykonać lub w pełni nadzorować wszystkich jej zadań. Decentralizacja zarządzania powoduje pozytywny wydźwięk, który można podsumować trzema cechami:
zarząd przedsiebiorstwa zostaje zwolniony od konieczności zgłębiania codziennych problemów, przez co ma możliwość skupić swą uwagę na planowaniu, strategii działania i rozwoju firmy
wzrasta jakość podejmowanych decyzji, poprzez podejmowanie ich bliżej obszarów, których dotyczą i w których rodzą się problemy
poprawia się nastawienie pracowników niższego sczebla - zwiększona odpowiedzialność, ale i samodzielność decyzyjna kierowników inspiruje i zacheca do zwiększenia wysiłków.
Samo wdrożenie systemu controllingu winno poprzedzać spełnienie odpowiednich warunków:
pojawienie się w świadomości naczelnego kierownictwa idei controllingu, jako jednej z dróg poprawy efektywnosci zarządzania
przekonanie kierownictwa o przydatności controllingu w doskonaleniu procedur zarządzania przedsiębiorstwem i podjęcie decyzji o jego zastosowaniu
uczestnictwo menedzerów najwyższego i średniego szczebla w seminariach controllingu, które mają wspomóc wdrażanie i późniejszą realizację zadań controllingu
samo przedsiebiorstwo musi także spełniać określone warunki dotyczące np. wielkości złożoności ( w bardzo małych firmach wdrażanie controllingu nie jest opłacalne i konieczne)
bezspornym warunkiem jest ukierunkowanie firmy na osiągnięcie zysku (czyli realizacja celu komercyjnego)
Jeśli dana firma spełniła powyższe warunki, może przejść do kolejnego etapu wdrażania systemu controllingowego. Ów etap wiąże się z wprowadzeniem szeregu zmian i wymaga:
dokonania przekształceń organizacyjno-strukturalnych
zastosowania adekwatnego stylu zarządzania
przyjęcia nowych rozwiązań w zakresie rachunku kosztów i wydajności
przekształcenia systemu planistyczno-kontrolnego
budowy wewnętrznego systemu informacyjno-sprawozdawczego
przebudowy systemu motywacyjnego
modyfikacji zachowań, systemu wartości oraz świadomości pracowników, a więc kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa
Przekształcenia organizacyjno-strukturalne w przedsiębiorstwie powinny
obejmować w pierwszej kolejnosci słabe punkty struktury organizacyjnej oraz zasad jej funkcjonowania, których identyfikacja jest celem wstępnej analizy organizacyjnej. Przeprowadzenie takiej analizy pozwala na uproszczenie oraz uporządkowanie struktury organizacyjnej, jak również jasny podział odpowiedzialności, obowiązków i kompetencji poszczególnych stanowisk pracy i komórek. Równolegle powinny zostać określone oraz ujęte w zwartym opracowaniu zasady organizacyjne wskazujące reguły współpracy pomiędzy poszczególnymi obszarami. W ramach przekształceń struktury wskazane jest wyodrębnienie obszarów odpowiedzialności pod postacią centrów kosztów i centrów zysku.
Jako centra kosztów rozumiane są wydzielone obszary organizacyjne, dla których odrębnie ujmuje się koszty. Dokonania podziału miejsc powstawania kosztów można:
wg. funkcji (np. zbyt, produkcja, administracja)
wg. określonych czynności
z przestrzennego punktu widzenia
Przyjęcie takiego rozwiązania pozwala na gromadzenie oraz rozliczanie kosztów będące podstawą przy planowaniu oraz ocenie działania w układzie funkcjonalnym i podmiotowym w celu powiązania z elementami systemu motywacyjnego.
Z kolei centra zysku są obszarami odpowiedzialności, których rozliczanie odbywa się na podstawie wypracowanych przez nie wyników w postaci marży pokrycia kosztów. Wyróżnienie centrów zysku może zostać przeprowadzone według nastepujących kryteriów:
grup produktów
obszarów sprzedaży
grup klientów
kanałów dystrybucji
Korzyści wynikające z zorganizowania centrów zysku to m.in. silniejsze dążenie do osiągnięcia zysku, lepsza świadomość problematyki kosztów, przejście od sposobu myślenia nastawionego na obrót do myślenia nastawionego na zysk, także lepsza motywacja kadry dzieki osiąganiu sukcesów osobistych itp.
Modyfikacja stosowanego stylu zarządzania powinna uwzględniać znaczący wzrost konkurencji na wszystkich rynkach oraz mozliwość wystąpienia dosć znaczących zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Powoduje to koniecznosć ciągłego i szybkiego dostosowywania się przedsiebiorstwa do zachodzących zmian, z najsilniejszym zwróceniem uwagi na potrzeby konsumentów. Stylem kierowania w sposób najlepiej odpowiadającym dzisiejszym warunkom zewnętrznym jest zespołowy styl zarządzania. Oznacza to efektywną współpracę wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Inną korzyścią zespołowego stylu kierowania jest wzmocnienie motywacji pracowników. Modyfikując styl zarządzania dodatkowo wprowadza się takie zasady, których opracowanie pozwala ustalić wymagania odnośnie sposobu zachowania się między przełożonymi a pracownikami, jak też pomiędzy osobami równymi sobie rangą. Za ich pomocą zostaną stworzone oparte na pełnym zaufaniu stosunki, które powinny ułatwić realizowanie celów przedsiebiorstwa. Zasady zarządzania powinny również służyć temu, aby rozpocząć w przedsiębiorstwie proces zmiany myślenia i podążania w kierunku wprowadzenia zmienionych form współpracy.
Zanim w przedsiebiorstwie zostanie wprowadzony zdolny do funkcjonowania i w pełni skuteczny system controllingu, trzeba wyjaśnić, jaki jest najodpowiedniejszy dla jego potrzeb system opracowywania danych, zwłaszcza dotyczących kosztów, przychodów oraz wpływów i wydatków przedsiębiorstwa. Musi to być oczywiście miarodajny rachunek kosztów i wyników, który stanie się wiarygodnym systemem informacyjnym. Pozwoli on uzyskać informacje wspomagające podjęcie decyzji w ramach planowania, kierowania oraz kontroli. Zadaniem controllera jest przygotowanie do użycia odpowiedniego systemu rachunku kosztów oraz podjecie decyzji o jego wdrożeniu we współpracy z dyrekcją.
Rozwiązania w tej kwestii posiada rachunkowość zarządcza, która proponuje zastosowanie:
modeli kalkulacji kosztów wg. ich typów (rachunek kosztów pełnych i zmiennych) - szukamy odpowiedzi na pytanie jakie koszty powstają?
rachunku kosztów wg. stanowisk (miejsc powstawania kosztów) - gdzie powstają koszty?
rachunek wg. nośnika kosztów - na co przypadają koszty i kiedy powstają?
W ramach przekształceń systemu planistyczno-kontrolnego podejmowane
działania koncentrują się głównie na wyodrebnieniu poszczególnych podsystemów wraz z ustaleniem rodzaju i charakteru powiązań w ich wnętrzu oraz pomiędzy nimi. Jako podstawowe kryteria kształtowania systemu planistyczno-kontrolnego wymienia się:
kryterium funkcjonalne - odnoszące się do określenia zakresu i charakteru zadań planowanych oraz ich wzajemnego powiązania. Identyfikacji podlegają obiekty, zakładana okresowość, szczeble planowania i niektóre cele
kryterium instytucjonalne - służące zdefiniowaniu elementów organizacji planowania w postaci realizatorów, aspektów czasowych i szczebli zarządzania zaangażowanych w proces planowania. Jednocześnie dokonywane jest organizacyjne połączenie planowania ze strukturą przedsiębiorstwa. Po przypisaniu konkretnym realizatorom zadań do wykonania następuje weryfikacja zakładanego kierunku planowania
kryterium instrumentalne - związane z określeniem instrumentów wspomagających proces planowania (np. analiza wartości)
kryterium personalne - odnoszące się do wskazania odpowiednich pracowników zajmujących się planowaniem i identyfikacją wpływu systemu na motywacje, zachowania i kryteria wartości pracowników
Funkcjonowanie systemu controllingowego nie byłoby możliwe bez budowy i
późniejszego bieżącego utrzymania wewnętrznego systemu informacyjno-sprawozdawczego. Warunkuje to skuteczność podejmowanych działań dzięki zapewnieniu dostępu do odpowiednich danych źródłowych, umożliwieniu bieżącej komunikacji oraz cyklicznemu dostarczaniu decydentom informacji o stanie firmy. Najczęściej wymienianymi kryteriami budowy systemu informacyjno-sprawozdawczego są:
nastawienie na odbiorcę - przekazywane sprawozdania powinny być dostosowane do oczekiwań i potrzeb adresata tzn. poziom sprawozdań musi być odpowiedni do poziomu zarządzania
powtarzalność źródła informacji i wiarygodnosć danych - system sprawozdawczy powinien być zbudowany na jednym, wspólnym źródle informacji (najlepiej gdy będą to finanse i rachunkowość)
aktualność - przekazywane informacje muszą odzwierciedlać bieżącą sytuację
komunikatywność - należy posługiwać się językiem jasnym i zrozumiałym dla odbiorcy
obiektywizm informacji - niedopuszczalne jest manipulowanie danymi
ekonomiczność - prezentowane sparwozdania powinny zawierać wyłącznie treści istotne
jednolitość - sprawozdawczosć i styl sprawozdania nie powinny ulegać nieustannym zmianom, ponieważ odbiorcy przyzwyczajają się do pewnego sposobu postępowania
informacje na czas - dobre informowanie polega na dostarczaniu informacji wtedy, kiedy są potrzebne, a nie wtedy, gdy dostarczający chce lub może je dostarczyć
adekwatność prezentacji - przedstawione dane liczbowe powinny być uzupełnione opisem słownym oraz grafiką w celu ułatwienia interpretacji
Konieczne również staje się zmodyfikowanie funkcjonującego systemu
motywacyjnego, ponieważ samo wdrożenie metod i narzędzi controllingowych oraz okreslenie zadań ich funkcjonowania nie gwarantuje sprawnego działania całego systemu. Jednocześnie niezbędne jest takie oddziaływanie na pracowników przedsiębiorstwa, aby w większym stopniu mobilizować oraz pobudzać ich aktywność w ramach przyjętych rozwiązań. Podstawowym krokiem w ciągu wprowadzanych zmian powinno być zinstytucjonalizowanie procedury oceny pracowników. Kluczowe przeobrażenia powinny obejmować wprowadzenie ocen jako narzędzia weryfikacji zachowań pracowników w przedsiębiorstwie, z jednoczesnym nadaniem tej procedurze charakteru cyklicznego oraz jasnego i klarownego określenia rządzących nim reguł. Wyniki opartej na takich założeniach systemowej procedury oceny należy z kolei powiązać z ustaleniem ruchomej części wynagrodzenia poprzez utworzenie adekwatnego systemu premiowego. Jako uzupełnienie systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie należy także rozważyć wprowadzenie tzw. kontaktów menedżerskich, wraz z określeniem mierników oceny działalności. Przyjęcie takiego rozwiązania daje kierownikowi dużą swobodę działania dzięki przypisaniu mu szerokiego wachlarza uprawnień obejmującego niemal wszystkie zagadnienia związane z funkcjonowaniem podległej mu jednostki.
Jednak najważniejszym elementem samego procesu wdrażania systemu w przedsiębiorstwie jest odpowiednie umiejscowienie w strukturze organizacyjnej firmy komórki odpowiedzialnej za funkcjonowanie tego systemu. Powinna mieć ona możliwość swobodnej obserwacji przedsiębiorstwa jako całości oraz jako powiązanych ze sobą elementów. W strukturze przedsiębiorstwa komórka controllingu powinna pełnić rzeczywistą funkcję regulatora działań.
Zatem można powiedzieć, że controlling pełni przede wszystkim funkcję doradczą, tzn. opiniuje lub wskazuje możliwe kierunki działań pozostawiając podejmowanie decyzji menedżerom, co sprawia, że zarządzanie staje się bardziej skuteczne. Controlling wykorzystuje odpowiednio skonsolidowany sposób obserwacji szczególnie ważnych grup kosztowych, co umożliwia szybszą i bardziej efektywną reakcję na występujące zakłócenia. Poza tym pokazuje on (poprzez odpowiednią analizę), które grupy towarowe są dla przedsiębiorstwa obciążeniem, a które stanowią produkty strategiczne. Daje to możliwość weryfikacji asortymentowej, a w konsekwencji lepsze wykorzystanie potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa. Wówczas rezygnuje się ze strategii maksymalizacji zysku na rzecz jego optymalizacji przy założonych wartościach krytycznych kosztów. Taka zmiana strategii daje przedsiębiorstwu możliwość zwiększenia swojej konkurencyjności, a to pociąga za sobą znaczniejsze dopasowanie się do reguł rynkowych. Staje się przeto niezmiernie ważnym narzędziem, ułatwiającym menedżerom podejmowanie decyzji. Podstawą tego narzędzia jest zrozumienie teorii kryjącej się za jego rozwiązaniami. Controlling jako instrument zarządzania nie musi być obecny we wszystkich przedsiebiorstwach. Jego obecność wymusza wielkość oraz struktura firmy, a przede wszystkim wynik rodzącej się kultury organizacyjnej wewnątrz jednostki. Jednak na jego wprowadzenie zdecydują się jednostki, które chcą zerwać z dość chaotyczną strukturą organizacyjną oraz dostrzegające bariery utrudniające im skuteczne rozwiązywanie problemów. Wdrożenie systemu controllingowego gwarantuje stworzenie struktury hierarchicznie zdecentralizowanej o określonej harmonii wewnętrznej zdolnej do mobilnej reakcji na pojawiające się zagrożenia.
LITERATURA:
Vollmuth H.J. - Controlling - planowanie, kontrola, kierowanie - Agencja Wydawnicza PLACET Warszawa 1996
Hülsenberg F., Wróbel J. - Controlling - TNOiK Zielona Góra 1995
Dobija M. - Rachunkowość zarządcza i controlling - PWN Warszawa 2002
Panfil M. - Controlling - wiedza i narzędzia praktyczne - Wydawnictwo Informacji Zawodowej WEKA Warszawa 2002
Major A. - System controllingu w przedsiębiorstwie. Studia przypadków w warunkach polskich. Wydawnictwo Naukowe SEMPER Warszawa 1998
Strony internetowe: www.columb-controlling.com
www.infomedia.com.pl