PYTANIE 29
Zarządzanie w przyszłości. Cele, podstawowe uwarunkowania, podstawowe cechy.
Cechy charakterystyczne dla organizacji przyszłości:
1. Przedsiębiorstwa o globalnym zasięgu staja się coraz mniejsze pod względem zatrudnienia. Warto pamiętać o tym, że największa na świecie /pod względem obrotów/ firma biotechnologiczna zatrudniała w 1994 roku 2100 osób. Firma General Motors zatrudniała w 1980 roku 420 tys. ludzi, a w 1992 276 tys. W tym czasie przeciętne roczne tempo wzrostu sprzedaży wynosiło 10%. Wielkie firmy zwalniają ludzi, nowe miejsca pracy powstają w małych i średnich przedsiębiorstwach. Dzieje się tak dlatego, że po to, by zwiększyć szybkość reakcji, pozbawiają się tych wszystkich rodzajów działalności, które wykraczają poza ich ściśle określone, podstawowe kompetencje. Innymi słowy, robią tylko to, co umieją robić najszybciej, najtaniej i najkorzystniej, zlecając na zewnątrz pozostałe formy działalności. Na przykład największa na świecie firma sprzedająca obuwie sportowe, Nike, nie ma ani jednej własnej fabryki i produkcję zleca w całości zewnętrznym wykonawcom, koncentrując się na tym, co umie najlepiej; projektowaniu, promocji, reklamie i sprzedaży.
2. Wielkie światowe firmy stają się centrami skomplikowanej sieci powiązań o zmiennym składzie, obejmującym całą planetę. W skład tych sieci wchodzą dostawcy /komponentów, usług, wyrobów gotowych/, dystrybutorzy, odbiorcy, partnerzy, z którymi wspólnie prowadzone są badania i rozwój, instytucje finansowe, olbrzymie laboratoria, centra szkoleniowe i wiele, wiele innych. Bynajmniej nie wszystkie z tych związków mają charakter powiązań kapitałowych. Sieci „zazębiają się o siebie” w różnych obszarach /np. wielu finalnych producentów korzysta z tych samych stałych dostawców/.
3. Miejsce wieloszczeblowych struktur hierarchicznych zajmują struktury płaskie, o małej liczbie szczebli, w których jednemu przełożonemu podlega wielu podwładnych o dużej samodzielności działania. Struktury takie budowane są wokół procesów. Proces zaczyna się od pomysłu, a kończy na sprzedaży i obsłudze wyrobu, obejmując wszystkie fazy rozwoju i wytwarzania. Na przykład w firmie Kodak specjalna grupa wytwarza filmy czarno-białe dla celów technicznych o wartości sprzedaży ponad 2 miliardy dolarów rocznie. W ramach takich zgrupowań brak jest wyraźnie wydzielonych pionów funkcjonalnych, takich jak np. finanse, marketing czy produkcja.
4. Struktury budowane wokół procesów koncentrują się nie tyle nie tym, co, wewnątrz, ale na tym, co na zewnątrz organizacji: na jakości i satysfakcji klienta, który jedynie zapewnić może sukces finansowy firmy. Dlatego w działaniu współczesnych firm coraz większego znaczenia nabierają usługi towarzyszące /takie jak np. informacja, obsługa posprzedażna, ułatwienie dostępu, „otoczka” sprzedaży/, które w największym stopniu i najtaniej podnoszą satysfakcję klienta. Wiadomo na przykład, że kluczowe znaczenie dla sukcesu linii lotniczych ma obsługa naziemna.
5. W płaskich strukturach zawodowych wokół procesów ważne jest nie tyle, kto ma jakie stanowisko, ale kto co wie, kto co umie i potrafi. Władza formalna jest, więc zastępowana zmiennym w czasie wpływem konkretnych osób na przebieg spraw. Wpływ ten oparty jest na wiedzy, informacji i umiejętnościach. Szybkie dostosowania wymuszają zapotrzebowanie na coraz to nowe typy wiedzy, informacji i umiejętności. Role w organizacji zmieniają się, więc coraz szybciej.
Taki model „organizacji superszybkiej” nie pozostaje oczywiście bez wpływu na treść pojęcia zarządzanie. Przede wszystkim zarządzanie ulega swoistej demokratyzacji. Coraz mniej będzie osób, które z racji zajmowanych stanowisk jedynie wydają polecenia innym, mają „monopol na rację” i korzystają z jaskrawych przywilejów. Wszyscy muszą wykonywać konkretne zadania. Równocześnie jednak coraz więcej ludzi musi samodzielnie i bez konsultacji /szybkość/ podejmować ważne dla firmy decyzje, np. prowadząc operacje na rynku finansowym lub rokowania handlowe. Niemal wszyscy pracownicy uczestniczą, więc w procesie zarządzania. Następuje, zatem swoiste rozproszenie zarządzania.
Przedstaw przykład firmy, która choć funkcjonuje dzisiaj jest firmą przyszłości. Uzasadnij swoją odpowiedź.
Przykład - Firma 3M (Minnesota Mining and Manufacturing)
Firma 3M została założona w Stanach Zjednoczonych w mieście Two Harbors przez 5 przedsiębiorców. Początkowo zamierzali oni zająć się tylko wydobywaniem minerałów. Jako że działalność ta nie przyniosła sukcesów, wspólnicy podjęli decyzję o rozpoczęciu produkcji papieru ściernego. Pomysł zaczął przynosić zyski. W 1910 r. firmę przeniesiono do St. Paul. Pierwsza dywidenda została wypłacona w 1916 r. Od tego czasu dywidendy płacone są regularnie co kwartał. Pierwszym znaczącym sukcesem firmy był opracowany we wczesnych latach 20. papier ścierny Wetordry, odporny na działanie wody. Zastosowanie nowego rodzaju papieru ściernego znacznie zmniejszyło zapylenie powietrza, poprawiając warunki pracy robotników w wielu gałęziach przemysłu. Następny milowy krok w historii 3M został zrobiony w 1925 r. dzięki Dickowi Drew. Opracował on maskującą taśmę klejącą dla potrzeb lakierniczych warsztatów samochodowych. Odkrycie to zapoczątkowało rozwój marki ScotchTM, która to nazwa określa całą rodzinę taśm maskujących i klejących dla potrzeb przemysłu i biur. Również w okresie Wielkiego Kryzysu w latach 30. 3M nieustannie zwiększało swoją sprzedaż. Wprowadzenie na rynek taśm biurowych ScotchTM pokazało istniejący potencjał na rynku konsumenckim. We wczesnych latach 40. 3M rozpoczęło produkcję materiałów dla przemysłu obronnego. Z tego okresu pochodzą takie produkty, jak stworzona na potrzeby oznakowania dróg folia odblaskowa ScotchliteTM i magnetyczne taśmy audio. W latach 50. i 60. 3M kontynuowało strategię rozwoju wielu nowych produktów. Powstały wówczas m.in. impregnat do tkanin i skór ScotchgardTM oraz taśma wideo. W latach 70. i 80. firma rozwijała swoją ofertę produktów, wkraczając na nowe rynki. W 1980 r. powstały bloczki Post-itŽ z samoprzylepnymi karteczkami - jeden z najbardziej znanych produktów 3M. Wkraczamy w wiek XXI, a główne założenia strategii 3M pozostają niezmienione: ciągły rozwój innowacyjnych technologii i produktów oraz ekspansja na nowe rynki. W Polsce 3M rozpoczęło swoją działalność na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Wszystkie operacje prowadzone były wówczas przez 3M A.G. zlokalizowane w Szwajcarii. W 1976 roku w Warszawie powstało biuro handlowe. 3M jako filia koncernu Minnesota, Mining and Manufacturing została założona w 1991 roku. W czerwcu 1998 roku firma 3M Poland przeniosła się do nowej siedziby - Centrum Obsługi Klienta w Kajetanach k. Warszawy. Parter biurowca przeznaczony jest dla klientów. Stworzono sale prezentacyjne, laboratoria, w których odbywają się demonstracje zastosowania produktów, szkolenia, przygotowywane i testowane są nowe aplikacje, zgodnie z życzeniami polskiego przemysłu. Od 1998 r. działa biuro regionalne w Katowicach a na początku 2001 r. powstało biuro w Gdańsku. 25 stycznia 2001 r. Polski Klub Biznesu przyznał nam tytuł "Firma roku 2000". W styczniu 2001 roku rozpoczęła działalność w Polsce 3M ESPE, powstała w wyniku fuzji 3M Dental i ESPE Dental AG - lidera na światowym rynku stomatologicznym. 3M ESPE działa w ramach Działu Rynków Ochrony Zdrowia 3M. 18 lipca 2001 roku otrzymaliśmy certyfikat ISO 9001: 2000, wydany przez jednostkę certyfikującą BVQI z Londynu, obejmujący usługi w zakresie sprzedaży, marketingu i logistyki oraz doradztwa technicznego. 27 listopada 2002 r firma 3M Poland otrzymała Statuetkę i Certyfikat "Przedsiębiorstwo Fair Play". W grudniu 2001 roku za ponad 63 mln złotych koncern 3M kupił wrocławski Viscoplast - producenta m.in.. przylepców, opatrunków chirurgicznych, folii operacyjnych, plastrów opatrunkowych i leczniczych.
Z dniem 1 lipca 2003 r. nastąpiła fuzja wrocławskiego przedsiębiorstwa 3M Viscoplast S.A. z firmą 3M Poland Sp. z o.o. Od tego momentu, zakład stał się oddziałem firmy 3M Poland z siedzibą w Kajetanach k. Warszawy, a tym samym integralną częścią światowego koncernu 3M. Wraz z fuzją zakład otrzymał nową nazwę- 3M Poland Sp. z o.o. - Oddział we Wrocławiu. Dyrektorem Zarządzającym 3M Poland Sp. z o.o. jest pan Piotr Freyberg, zaś funkcję Dyrektora Oddziału we Wrocławiu pełni pan Witold Jóźwiak. Włączenie Viscoplastu do struktur 3M pozwoliło na znaczne zwiększenie sprzedaży eksportowej. Przed przejęciem zakładów Viscoplast S.A. przez 3M export wynosił tylko 5% wartości sprzedaży Viscoplastu. Już w roku 2003 export wyniósł ok. 50%, a po zakończeniu procesu przeniesienia do Wrocławia produkcji unieruchomień ScotchcastTM wyniesie ponad 75%. 3M Poland posiada w swojej ofercie ponad 10 000 produktów. Lokalna oferta handlowa jest przygotowywana w kilkunastu działach. Sprzedaż firmy wzrosła ze 126 mln w 1999 roku do 318,6 mln w 2003 /dane dla Polski/. Kluczem do sukcesu 3M są: wszechstronność, innowacyjność oraz poważne podejście do zagadnień ochrony środowiska naturalnego. Naszym celem jest zaspokajanie różnorodnych potrzeb klientów poprzez oferowanie wyrobów z wielu odległych tematycznie dziedzin: stomatologii, medycyny, górnictwa, telekomunikacji, energetyki, bezpieczeństwa pracy, gospodarstwa domowego, a także tworzenie nowych technologii w ścisłej współpracy z ich przyszłymi użytkownikami. O innowacyjności świadczy fakt, iż 30% rocznego dochodu firmy pochodzi ze sprzedaży produktów obecnych na rynku nie dłużej niż cztery lata. Co roku sumy przeznaczone na badania i rozwój nowych technologii i produktów wynoszą 6-7% rocznego obrotu firmy, czyli ok. 1 miliarda dolarów. Nasze wyroby łączą w sobie najwyższą jakość i unikatowe rozwiązania techniczne - są zorientowane na zaspokajanie oczekiwań i potrzeb klientów. Można śmiało stwierdzić, że produkty 3M wyznaczają światowe standardy technologiczne, zawsze przyjazne środowisku naturalnemu. Postulat innowacyjności oraz działalność proekologiczna sprawiają, że 3M nieprzerwanie znajduje się w pierwszej dziesiątce prowadzonego przez magazyn "Fortune" rankingu firm najlepiej zarządzanych i najbardziej podziwianych przez amerykańskie społeczeństwo. Gigant wśród światowych firm - rozpoczął swoją działalność w 1902 r. od wydobywania korundu - minerału służącego do produkcji papieru ściernego. Obecny potencjał korporacji 3M to ponad 74000 pracowników w 63 filiach, którzy tworzą, produkują i sprzedają ponad 50000 produktów w 200 krajach na całym świecie. Niezwykle bogata oferta produktów firmy stała się podstawą jednego z popularniejszych sloganów reklamowych, który głosi, że "Firma 3M nie wymyśliła koła, ale 1000 drobiazgów, które czynią je użytecznym".
Czy model zarządzania w przyszłości będzie modelem powszechnym? Od czego zależy możliwość urzeczywistnienia tego modelu? Czy polskie firmy mają na to szanse? Uzasadnij i podaj przykłady.
Uważam, że model zarządzania w przyszłości będzie modelem powszechnym. Stanie się tak ponieważ wszystkie firmy, które chcą się rozwijać oraz konkurować z innymi przedsiębiorstwami muszą dostosować się do pewnych norm panujących na rynku. Demokratyzacja zarządzania powoduje, że zacierają się różnice w profilach wykształcenia, umiejętności i wiedzy wymagających na szczeblach najwyższych, średnich i niższych. Najwyżsi szefowie nie mogą „szybować w obłokach” i całkowicie oderwać się od konkretnych szczegółów prowadzonych przez firmę operacji. Szeregowi pracownicy z kolei nie mogą być „kółeczkami w maszynie”, nieświadomymi jej misji, strategii i zasad działania. I jedni i drudzy muszą szybko i estetycznie reagować, przyjmując całościowy punkt widzenia.
Wymusza to zespołowość zarządzania na wszystkich poziomach, od naczelnego kierownictwa po brygadę roboczą. Szczególnie istotne jest przezwyciężanie sztywnych podziałów funkcjonalnych oddzielających np. zaopatrzenie, /które chce kupować tanio i rzadko; w dużych partiach/ od produkcji /, która chce częstych dostaw o sprawdzonej jakości, dostosowanych do programu produkcyjnego/. Dlatego decyzje muszą być podejmowane wspólnie w ramach zespołów międzyfunkcjonalnych.
Kończy się era wąskiej specjalizacji. Jej miejsce zajmuje wielofunkcyjność. Trudno jest wyobrazić sobie kogoś, kto zna się tylko na księgowości lub tylko na produkcji. Konieczność szybkiego reagowania wymusza szerokość horyzontów i wielokryterialność podejmowanych w zespołach decyzji.
Umiejętności zarówno kierownicze, jak i pracownicze, stają się coraz mniej związane z konkretnymi branżami /np. hutnictwem czy elektroniką/ lub konkretnymi fizycznymi procesami /np. transportem, sprzedażą lub obróbką/, a coraz bardziej określone przez świadczone usługi i stojące za nimi ludzkie potrzeby /np. dostawa na czas przesyłek kurierskich lub wykonywanie sprężyn o parametrach dokładnie określonych przez odbiorcę/.
Kończy się okres powtarzalności i rutyny. Zasadniczego znaczenia nabiera umiejętność znajdowania nowatorskich rozwiązań w nowych sytuacjach. Oznacza to zarazem priorytet władzy ogólnej nad specjalistyczną i konkretnych umiejętności nad ogólnymi kwalifikacjami. Z tym, że konkretne umiejętności muszą być stale zmienne opierając się na ogólnej wiedzy. Na przykład, komputerowa księgowość wymaga solidnej ogólnej wiedzy z dziedziny teorii rachunkowości i umiejętności sprawnego posługiwania się coraz to nowymi konkretnymi programami.
W organizacjach XXI wieku trudno będzie wyodrębnić sobie tradycyjną karierę polegającą na mozolnym wspinaniu się przez całe życie po kolejnych szczeblach hierarchii tej samej organizacji. Jej miejsce zajmą stale zmieniające się układy, w których jednostka będzie sama musiała decydować o tym, co i komu może zaoferować, jakimi dysponuje umiejętnościami. Trzeba będzie opanować coraz to nowe umiejętności i poruszać się sprawnie w sieciach powiązanych ze sobą firm.
Niemalże nie ma dziś firm zdolnych samodzielnie osiągnąć wymaganą przez rynki szybkość. Dlatego wszyscy „wielcy” powiązani są najdziwniejszymi układami współpracy, które często łączą zajadłych konkurentów, takich jak Toyota i General Motors czy ABB i Siemens. Konkurencja nie wyklucza, więc współpracy, a przeciwnie zmusza do niej. Współczesny świat jest coraz mniej tolerancyjny dla zapóźnień w doskonaleniu do wymogów konkurencji. Firma zdolna do tak szybkich dostosowań różni się od „zwykłej” podobnie jak super szybki pociąg od „zwykłego” pociągu. Rzecz w tym, że coraz mniej miejsca będzie dla tych „zwykłych”.
Często podnoszony bywa argument, że zapóźnienia krajów postkomunistycznych powoduje, że wszystkie nowinki dotyczą ich tylko w niewielkim stopniu. Jest to pogląd niesłuszny. Jedynym sposobem na przezwyciężenie zapóźnienia jest włączenie organizacji do sieci międzynarodowych powiązań, na razie w roli skromnego podwykonawcy, który stopniowo otrzymuje od sieci coraz to bardziej skomplikowane i coraz bardziej lukratywne zadania. To właśnie obserwujemy w najbardziej zaawansowanych w transformacji krajach Europy Środkowowschodniej, a przede wszystkim w Polsce, i to wymusza przyjęcie także i u nas modelu organizacji zapewniającego szybkość reakcji.
Polskie firmy przyszłości:
Przykład 1 - dr Irena Eris
Irena Eris solidnie zapracowała na obecną renomę swoich wyrobów. Firmę budowała przez 20 lat, stawiając na nowoczesność produkcji i najwyższą jakość kremów. Rok 1982. Irena Eris - świeżo upieczony doktor farmacji, pracownik warszawskiej Polfy - otrzymuje spadek, równowartość ceny dwóch "maluchów". - Nagły przypływ gotówki rozbudził we mnie chęć urzeczywistnienia marzeń. Chciałam produkować kosmetyki. Dlaczego? Jak każda kobieta od wczesnej młodości interesowałam się kosmetykami, ich działaniem. Moja ciekawość spotęgowana była jeszcze młodzieńczymi kłopotami z cerą - opowiada Irena Eris, właścicielka firmy kosmetycznej nr 1 na polskim rynku, Laboratorium Kosmetycznego "Dr Irena Eris". - W tych czasach, gdy brakowało wszystkiego, zamarzyło mi się stworzyć serię do pielęgnacji cery. W roku 1983 założyliśmy z mężem warsztat rzemieślniczy, zdobyliśmy maszynę, zatrudniliśmy pierwszą osobę do pomocy i rozpoczęliśmy produkcję kremu półtłustego - wspomina. Mieli nadzieję, że pieniądze ze spadku wystarczą na rozkręcenie biznesu. Tymczasem okazało się, że już na pensję dla pracownicy Irena Eris musiała pożyczyć pieniądze od przyjaciela, pracującego zresztą do dzisiaj w firmie. - Początkowo zamierzaliśmy sprzedawać w ciągu miesiąca 3 tys. pudełek kremu. Kiedy jednak wyprodukowaliśmy pierwszą partię, pojawił się ogromny problem. Choć na rynku były pustki, sklepy państwowe w ogóle nie wykazywały zainteresowania naszym kremem, a tzw. ajencyjne brały bardzo małe ilości. Poza tym nikt nie znał naszej marki. Mąż jeździł po całym kraju, aż udało mu się wszystko sprzedać - wspomina Irena Eris. - Zdarzało się, że wątpiłam w nasz pomysł, aż w konsumenckim piśmie "Veto" przeczytałam ciepłe słowa Barbary Wrzesińskiej o naszych produktach. To dodało mi skrzydeł. W ciągu czterech lat nasza marka stała się znana, umocniliśmy się na rynku. Trzeba było zwiększyć produkcję. Zmieniliśmy lokal i zatrudniliśmy nowych pracowników - kończy. Przełomowy dla firmy był rok 1989. Można było wtedy pomyśleć o rozwoju. Irena Eris kupiła działkę w Piasecznie i wybudowała tam nowy zakład. Dzisiaj w fabryce o powierzchni 7 tys. m kw Eris produkuje 300 rodzajów produktów - 1,5 mln opakowań miesięcznie. Firma jest niekwestionowanym liderem na rynku kosmetyków pielęgnacyjnych do twarzy, oferując kilkanaście linii, w tym najpopularniejszą - Program 24 h. Przykład 2 - Impel
|
Dwaj biznesmeni z Wrocławia stworzyli dwudziestotysięczną armię sprzątaczy, portierów i kucharek. Ta armia zrobiła z nich milionerów. Słowo biznesmen przywołuje pewne skojarzenia: garnitur, elegancka teczka, limuzyna. I taki sztafaż ma 43-latek Grzegorz Dzik, większościowy udziałowiec (57 proc.) Grupy Kapitałowej Impel, specjalizującej się w sprzątaniu, ochronie mienia i cateringu. Stonowany, uporządkowany, sprawia wrażenie kompetentnego biznesmena, jakiego każdy spodziewa się zobaczyć, wybierając się na spotkanie z właścicielem firmy, której przychody siegają 0,5 mld złotych. Ale na tym spotkaniu pojawiłby się także drugi wspólnik, o trzy lata starszy Józef Biegaj (43 proc. udziałów). Jego przybycie poprzedza zawsze warkot potężnego silnika czerwonego motoru Softail Springer. Prezes Biegaj, dla kolegów z klubu Harleya po prostu Heniek, niewiele ma wspólnego ze stereotypem biznesmena. Czarna skóra ozdobiona barwnym wizerunkiem orła, obcisłe spodnie i masywne buty to nieodłączne atrybuty prawdziwego harleyowca - współwłaściciel i szef Impela nie zdejmuje ich, idąc do pracy. Szalony, zabawowy i tryskający pomysłami trzyma się z Dzikiem od dwudziestu lat. - Są jak ogień i woda. Teoretycznie nie powinni się nawet dogadać. A jednak przez wiele lat dzielili wspólny gabinet - mówi Bogdan Dzik, brat Grzegorza, któremu obaj wspólnicy w roku 2000 powierzyli kierowanie Impelem. Co ważniejsze, mimo różnicy charakterów udowodnili, że sprzątanie, gotowanie, pranie i prowadzenie rachunków - proste i nudne zajęcia zatruwające życie niejednej gospodyni domowej - mogą stać się prawdziwą żyłą złota. Zdejmują z innych ciężar przyziemnych spraw W świat biznesu wkroczyli ponad dziesięć lat temu z miotłą i wiadrem wody. Teraz ich firma jest potęgą w branży usługowej: zatrudniając przeszło 20 tys. pracowników, ma dziesiąte miejsce wśród firm o największym zatrudnieniu w Polsce. - Gdybym chciał zorganizować imprezę dla wszystkich jednocześnie, musiałbym chyba wynająć stadion - mówi Robert Banasiak, dyrektor marketingu w Impelu. Tę rzeszę ludzi Dzik i Biegaj podzielili na spółki zajmujące się m.in. sprzątaniem, ochroną, wynajmem pracowników i nieruchomości, cateringiem. Ich klientami są największe firmy w kraju, m.in.: KGHM, PKN Orlen, Procter & Gamble, Volkswagen, Volvo, 3M Viscoplast. Z usług Impela korzystają też chętnie urzędy. Firma wygrała w ub. r. 65 przetargów publicznych na kwotę 48mln zł i był to krajowy rekord w branży usługowej. W sprzątaniu i ochronie mienia Impel jest liderem rynku - firma szacuje swój udział odpowiednio na 6 i 4 procent. Ta działalność stanowi najwięcej w ich przychodach (38 i 41 proc.). Zważywszy na to, że kilkanaście tysięcy firm walczy o podobnego klienta, można uznać to za większe osiągnięcie niż 22-proc. udział w cateringu, gdzie Impel wyprzedzają tylko francuskie Sodexho i międzynarodowy Eurest. |
Gdy Biegaj i Dzik rozpoczynali działalność, prawdopodobnie nie przyszło im do głowy, że wartość rynku wykonywanych przez nich usług w ciągu dekady wzrośnie z zera do 10 mld złotych. I rośnie nadal: w latach 2000-2002 o 15 proc. (dane GUS), podczas gdy wartość sprzedaży w przemyśle nieomal stanęła w miejscu, a w budownictwie zmalała o 13 procent.
- Usługi mają przed sobą świetlaną przyszłość. Przede wszystkim, dlatego, że nie wymagają dużych inwestycji - twierdzi Jeremi Mordasewicz z Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych. - Wystarczy zatrudnić panią, ładnie ją ubrać, wyposażyć w mopa i już można zarabiać na firmie sprzątającej. Tak właśnie wystartowali w roku 1990 właściciele Impela: w małym pokoiku, z jedną księgową i dwoma pracownikami fizycznymi. Mopów wtedy jeszcze nie było, musiała wystarczyć zwykła szmata. - Obroniliśmy dyplomy na Politechnice Wrocławskiej i zastanawialiśmy się, co ze sobą zrobić - wspomina Biegaj. - Postanowiliśmy nadal zarabiać tak, jak to robiliśmy za studenckich czasów w międzyuczelnianej spółdzielni usługowej. Intuicyjnie wyczuli potrzeby rynku. Kiedy na początku lat 90. obce koncerny zaczęły na dobre zadomawiać się w Polsce, ich przedstawiciele poszukiwali firm, które, tak jak to jest na Zachodzie, zdejmą im z głowy ciężar myślenia o najbardziej przyziemnych sprawach - czystych oknach, odkurzonych wykładzinach i zabezpieczeniu majątku.
- Pomyśleliśmy, że na cudzych sukcesach można sporo zarobić - mówi Biegaj.
Impel zaoferował usługi outsourcingowe. Jako jeden z pierwszych zalecał kontrahentom pozbycie się ze swoich struktur straży zakładowej, kuchni dla pracowników, sztabu księgowych, magazynu z odzieżą roboczą. Proponował, że sam się tym zajmie. Zlecenia posypały się jak z rękawa, gdyż Impel jako jedyny proponował usługi obejmujące cały kraj, a większość dużych instytucji oczekuje, że jedna firma obsłuży ich wszystkie oddziały w różnych miastach. Holding Impela tworzy dziś 18 spółek i 36 oddziałów. Z łatwością obsługują zlecenia klientów takich jak bank BZ WBK, w którym sprzątają i ochraniają 137 oddziałów rozsianych po całym kraju. Teraz nieco odpuścili zajmowanie się firmą. Do sukcesu Impela przyczyniło się także to, że firma jest zakładem pracy chronionej - zatrudnia aż 9 tys. niepełnosprawnych - i skrupulatnie wykorzystywała prawo do niższego opodatkowania i ulg inwestycyjnych. Impel jest największym w Polsce biorcą dotacji państwowych - w roku 2002 dostał ich 83,7 mln złotych. Do tego trzeba doliczyć zwroty podatkowe - 15,5 mln zł - które poważnie dopompowały zysk grupy (do niespełna 36 mln zł). A mimo to szefowie firmy myślą o rezygnacji z tych przywilejów. - Trzeba przerabiać siedziby, dokładać do wczasów zdrowotnych, szukać zastępstwa na czas rehabilitacji pracownika. To są horrendalne pieniądze - nie pozostawia złudzeń Bogdan Dzik. Ze statusu zakładu pracy chronionej już zrezygnowała spółka Impel Catering. - Są ciężkie czasy, ceny na większość usług spadły. W tak dużej firmie jak nasza można być elastycznym kosztowo. Ale i my nie unikniemy restrukturyzacji - mówi prezes Impela. Szefostwo firmy zastanawia się nad rezygnacją z kilku mniej korzystnych interesów. Przede wszystkim z telefonii komórkowej (Impel jest jednym z większych dilerów Polkomtela) i centrum medycznego Promedis. - Skoncentrujemy się na trzech podstawowych dziedzinach: sprzątaniu, ochronie mienia i cateringu - mówi prezes Dzik. Ale dojdą też nowe pola dające nadzieje na duże zyski, np. zarządzanie nieruchomościami. Impel szykuje się do przejęcia jednej z największych warszawskich firm z tej branży. Inny kierunek rozwoju to Wschód: w tym roku Impel chce zawojować rynek usług na Łotwie i Litwie. W przyszłym roku zaatakuje Ukrainę i Słowację, później może Rosję. - Analiza rynku wschodniego wykazała, że tam jest potężne pole do zaorania - twierdzi Bogdan Dzik. Plan orania jest prosty: kupić już istniejące firmy, przejąć ich pracowników i klientów. Firma szuka pieniędzy na rozwój. - Skłaniamy się ku giełdzie. Mamy już przygotowany prospekt emisyjny - mówi prezes Dzik. Właściciele Impela obserwują te starania na chłodno. Pieniądze już mają - ich osobiste majątki "Wprost" wycenił na 140-150 mln złotych. Ostatnio trochę jakby odpuścili zajmowanie się firmą. Grzegorz Dzik udziela się publicznie: szefuje Zachodniej Izbie Gospodarczej we Wrocławiu, jest wiceprezydentem Konfederacji Pracodawców Polskich i członkiem Rady Ochrony Pracy przy Marszałku Sejmu RP. Jego wspólnik Józef Biegaj przeprowadził się z czwartego piętra biurowca w centrum Wrocławia, gdzie ma siedzibę zarząd, na pierwsze i zajął spółką ochroniarską Impel Security. Trzy miesiące temu został także przedstawicielem Harleya na Dolny Śląsk. Nie chciał marnować czasu na wycieczki do krakowskiego salonu z kultowymi motorami. Oczekiwał profesjonalnej obsługi i doszedł do wniosku, że najlepiej będzie, jak zapewni ją sobie sam. - O Impel jesteśmy spokojni, skoro czuwa nad nim Bogdan. Jest tak zaangażowany w sprawy firmy, że nawet jak przekazuje proste polecenia, zrywa się z krzesła i żywo gestykuluje - śmieje się Biegaj. Trudno się dziwić: dwudziestotysięczna armia czeka na kolejne zlecenia.
|
|
|