1. SYTUACJA OBECNA

1.1 Ogólna charakterystyka firmy.

1.1.1 Opis firmy.

Przedsiębiorstwo Budowlano-Usługowe „XXX” S.A. mające swoją siedzibę w Gdańsku , przy ul. Lotniczej 2, powstało w wyniku przekształcenia na drodze likwidacji przedsiębiorstwa państwowego istniejącego od 1960 roku. Spółka rozpoczęła działalność z dniem 1 września 1992 roku przejmując cały majątek, kadrę podstawową i pomocniczą oraz bogaty bagaż doświadczeń. To pozwoliło jej kontynuować działalność po zlikwidowanym przedsiębiorstwie państwowym.

Spółka działa w sferze budownictwa użyteczności publicznej, budownictwa przemysłowego i budownictwa mieszkaniowego.

Działalność pomocnicza obejmuje produkcję konstrukcji stalowych i aluminiowych, obróbki blacharskie oraz produkcję stolarki aluminiowej i PCV. Produkcja pomocnicza prowadzona jest w celu zaspokojenia potrzeb produkcji budowlano-montażowej , jak również do sprzedaży na zewnątrz.

Naczelną zasadą funkcjonowania przedsiębiorstwa jest zasada jednoosobowego kierownictwa , według której na czele każdej komórki-jednostki organizacyjnej stoi jeden kierownik, a każdy pracownik podlega bezpośrednio tylko jednemu przełożonemu. Stąd też system zarządzania w firmie opiera się na daleko posuniętej decentralizacji w kierowaniu, samodzielności kadry kierowniczej w podejmowaniu decyzji i zwiększonej odpowiedzialności za wyniki ekonomiczne zakładu, jego majątek i dobre imię firmy.

Spółka prowadzi działalność na podstawie własnego planu, na zasadach racjonalnej gospodarki, samofinansowania, rachunku ekonomicznego, zgodnie z ogólnie obowiązującymi przepisami prawa.

1.1.2 Dotychczasowa strategia firmy.

Przedsiębiorstwo Budowlano-Usługowe „XXX” S.A. należy do grupy firm, których podstawową działalnością jest świadczenie usług jako generalny wykonawca oraz na rzecz inwestorów. Zadaniem firmy jest więc utrzymanie się na rynku, na którym występuje bardzo duża konkurencja. Poprzez stosowanie nowoczesnych technologii, wysokiej jakości prowadzonych usług oraz stosowanie konkurencyjnych cen ofertowych - firma zapewnia nie tylko ciągłość produkcji budowlano-montażowej, ale również rozwój przedsiębiorstwa zarówno ilościowy jak i jakościowy.

Mimo, iż Spółka wypracowała już swój wizerunek wśród inwestorów na rynku budowlanym i posiada wysokie doświadczenie w wielu dziedzinach, nie ma ona sformalizowanej i opracowanej przez specjalistów firmy strategii, według której realizowałaby swoją działalności i osiągała cele w niej zawarte.

Powstanie spółki w 1992r. było efektem przemian społeczno-ekonomicznych w kraju. Zaczął funkcjonować wolny rynek, który spowodował konieczność „walki” o klienta.

Obecnie przedsiębiorstwo posiada tylko nieformalną strategię i ogólne cele, które są oparte na założeniach i planach kierownictwa. Nie są one jednak jasne i znane dla całej załogi, która mogłaby je realizować. Pracownicy wykonują swoje obowiązki według bieżących potrzeb, ale nie znają przyszłościowej wizji rozwoju firmy , jak też celów jakie zamierzają osiągnąć.

Według Kierownictwa firmy ta nieformalna strategia zakłada rozwój poprzez:

• utrzymanie swojej pozycji na rynku , co będzie poprzedzone szukaniem klientów-inwestorów, którzy zapewnią przedsiębiorstwu produkcję, a tym samym i zysk. Według tego założenia, głównym celem firmy jest ciągłość w wykonywaniu produkcji budowlani-montażowej;

• kształtowanie działalności w takim kierunku, aby wytrzymać narastanie na rynku konkurencji firm o podobnym profilu.. Szeroki dostęp do środków technicznych oraz możliwość podnoszenia kwalifikacji powodują bowiem wzrost konkurencji w branży budowlano-montażowej, a zarazem zagrożenie utracenia pozycji przez przedsiębiorstwo „XXX” S.A. ;

• utrzymanie wielkości firmy poprzez efektywne i skuteczne działania oraz niedopuszczenie do obniżenia wyników ekonomicznych. W związku z coraz poważniejszą konkurencją na rynku firm krajowych i zagranicznych, firma przeznacza znaczne środki na podnoszenie kwalifikacji personelu i zwiększanie poziomu technicznego wyposażenia Spółki;

• osiąganie wysokich wyników finansowych

1.1.3. Struktura organizacyjna.

Obecna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa „XXX” S.A. została zaprojektowana według wymogów struktur typu sztabowo-liniowego. Łączy ona w sobie rozwiązania systemu liniowego i funkcjonalnego. Na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej jest przestrzegana zasada jednoosobowego kierownictwa, przy czym Prezes ma do pomocy komórki i stanowiska pracy wyspecjalizowane w wykonywaniu jednej czynności lub kilku funkcji kierowniczych. Komórki funkcjonalne zgrupowane zostały według podobieństwa funkcji w odrębne piony. Kierownictwo objęli Zastępcy Prezesa:

• Zastępca Prezes ds. Technicznych, odpowiedzialny za przygotowanie, realizację i rozliczenie produkcji w kraju i zagranicą, marketing, sprawy techniczne i kontrolę jakości. ( w związku z wprowadzeniem od czerwca 1998 certyfikatu ISO 9002;)

• Zastępca Prezesa ds. Ekonomiczno-Finansowych, który kieruje całokształtem spraw związanych z polityką ekonomiczną Spółki, a w szczególności finansową, płacową, rachunkowości. W ten sposób odciążono Prezesa od bieżącej kontroli nad działalnością komórek funkcjonalnych - rolę tę spełniają fachowi szefowie pionów wyposażeni w odpowiednie uprawnienia decyzyjne.

W takim układzie organizacyjnym Prezes nie musi wnikać w szczegóły działalności przedsiębiorstwa, lecz zajmuje się koordynacją działania poszczególnych pionów, a przede wszystkim opracowaniem i wdrażaniem strategii przedsiębiorstwa.

Oprócz swoich bieżących obowiązków, jakie pełnią Prezes i jego dwaj Zastępcy, wchodzą oni w skład trzyosobowego Zarządu, który reprezentuje Spółkę na zewnątrz oraz kieruje całokształtem działalności przy pomocy komórek organizacyjnych - działów, podlegających bezpośrednio poszczególnym członkom Zarządu.

Najistotniejszą zmianą jaka została wprowadzona do obecnej struktury organizacyjnej jest utworzenie i nadanie odpowiedniej rangi służbom marketingowym w przedsiębiorstwie. Jest to nowy dział, który został wyodrębniony z Działu Przygotowania Produkcji. Nowa sytuacja na rynku powoduje zdobywanie zleceń w różny sposób, między innymi poprzez uczestnictwo w przetargach czy stałe, osobiste kontakty z klientem. Rola marketingu w przypadku przedsiębiorstwa „XXX” powinna polegać właśnie na utrzymaniu stałego kontaktu z klientami, z którymi firma współpracowała, ale także na poszukiwaniu nowych inwestorów. Głównym zadaniem tej komórki jest przygotowanie odpowiedniej dokumentacji w postaci oferty technicznej i cenowej, niezbędnej do uczestnictwa w przetargach, a także kosztorysowanie, czyli wycena danej inwestycji.

1.1.4. Zasoby: produkcyjne, techniczne, organizacyjne i personalne.

Przedsiębiorstwo Budowlano-Usługowe „XXX” S.A, jako jednostka duża i prężna, posiada większe możliwości manewru niż średnie lub małe firmy działające w branży budowlano-montażowej. Spółka dysponuje dużym potencjałem produkcyjnym, nowymi technologiami, wykwalifikowaną kadrą i doświadczeniem zdobywanym przez lata funkcjonowania firmy na rynku. Te aspekty nadają przedsiębiorstwu przewagę nad innymi podmiotami oferującymi usługi budowlano-montażowe.

Firma, oprócz modyfikacji zasobów produkcyjnych i technicznych, dokonała również istotnych zmian w organizacji przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie nowego stylu zarządzania - zarządzania jakością.

Dwa lata temu przedsiębiorstwo „XXX” S.A. doszło do wniosku, że jeśli chce dorównać najlepszym i zdobyć klienta, nie wystarczy już tylko unowocześniać zasoby produkcyjne i wprowadzać nowe technologie, należy także wdrożyć normy jakości, jakimi jest certyfikat ISO. Spółka dostrzegła korzyści z wprowadzenia skutecznego i efektywnego systemu jakości, potwierdzonego odpowiednim dokumentem, wystawionym przez uznaną jednostkę, który będzie można w ogólnym rozrachunku przeliczyć na konkretne zyski.

Decyzja o wdrożeniu systemu zarządzania jakością w firmie była świadomym podjęciem się dużego ryzyka i zdyscyplinowania całej działalności firmy. Zarząd tłumaczy decyzję tym, iż coraz więcej firm w ich branży posiada takie certyfikaty, albo są w trakcie ubiegania się o nie. Również coraz więcej inwestorów żąda od wykonawców gwarancji jakości.

Przez dwa lata firma przygotowywała się do uzyskania certyfikatu ISO 9002. Co zostało osiągnięte w 1998r.

Realizacja polityki jakości „XXX”-u S.A. następuje przez:

• wdrażanie nowoczesnych technologii produkcji i stosowanie nowych materiałów,

• kupowanie materiałów u zatwierdzonych poddostawców,

• stałe usprawnianie systemu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem,

• systematyczne szkolenia załogi,

• stwarzanie pracownikom warunków do efektywnego wykorzystania swoich umiejętności przy maksymalnej satysfakcji z wykonywanej pracy,

• ciągłe śledzenie zmieniających się warunków na rynku inwestycyjnym w zakresie wymagań jakościowych, a wszystko to w celu pozyskania nowych Klientów,

• nieustanne dążenie do terminowego i zgodnego z wymaganiami odbiorców wykonywania wyrobów,

• konsekwentne i odpowiedzialne wdrażanie i utrzymanie systemu zapewnienia jakości

A co firma osiągnęła poprzez wprowadzenie systemu jakości?

Certyfikat ISO 9002 pozwolił przedsiębiorstwu między innymi na:

• ujednolicenie sposobu postępowania w jednostkach organizacyjnych i wzajemnych powiązań między nimi,

• jasne rozdzielenie kompetencji i właściwy obieg dokumentów; certyfikacja wyczyściła funkcje , które były dublowane w dwóch działach. W tej chwili istnieje czystość funkcji.

• identyfikację osób i celów związanych z poszczególnymi działami,

• lepszą motywację do osiągnięcia wyższej jakości,

• zmniejszenie kosztów i zwiększenie opłacalności.

Największym plusem zmian wdrożonych do organizacji przedsiębiorstwa dzięki uzyskaniu certyfikatu ISO 9002, jest zwiększenie wiarygodności firmy oraz jej prestiżu. Ten atut daje jej dużą przewagę nad innymi mniejszymi przedsiębiorstwami, których nie stać jeszcze na taką reorganizację ,lub też nie dostrzegły one takiej potrzeby.

Zasoby ludzkie stanowią również mocną stronę przedsiębiorstwa, ze względu na wysoko wykwalifikowaną kadrę techniczną oraz na długoletnie doświadczenie pracowników w wykonywaniu oferowanych usług. Gwarantuje to najwyższą jakość i optymalny termin realizacji zadań. W roku 2000 firma zatrudniała 597 osób, z czego aż 88% stanowili mężczyźni. Ta dysproporcja wynika ze specyfiki przedsiębiorstwa, w którym roboty są wykonywane tylko przez płeć męską. Sześćdziesiąt osiem kobiet zatrudnionych jest na stanowiskach administracyjno-technicznych.

Struktura zatrudnienia pracowników według wykształcenia jest typowa dla przedsiębiorstw budowlano-montażowych. Pracownicy fizyczni stanowią około 70 % ogółu zatrudnionych . Cała kadra kierownicza posiada wykształcenie wyższe o profilu zgodnym z zajmowanymi stanowiskami, natomiast pracownicy administracji legitymują się głównie wykształceniem średnim.

W związku z przekształceniem się podmiotu w Spółkę Akcyjną, firma zmieniła politykę zatrudnienia względem pracowników fizycznych. Wymaga się, aby posiadali oni wykształcenie zasadnicze zawodowe, a nie podstawowe, gdyż świadczy to o wysokich kwalifikacjach zawodowych pracowników bezpośrednio produkcyjnych. W obecnych warunkach przygotowanie zawodowe pracowników ma ogromne znaczenie przy uzyskiwaniu zleceń podczas przetargów na roboty .

Firma dysponuje kadrą o kwalifikacjach umożliwiających spółce realizację projektów o złożonym i specyficznym zakresie. Kwalifikacje pracowników są ponadto systematycznie podnoszone. Dotyczy to kadr praktycznie każdego szczebla, gdyż dla każdej grupy organizowane są odpowiednie do potrzeb i możliwości uczestników różnego rodzaju szkolenia i kursy specjalistyczne. Harmonogram szkoleń ustalany jest przez Zarząd na podstawie zgłoszeń i potrzeb pracowników.

Zakres szkoleń dla szczebla kierowniczego obejmuje problemy związane z ubezpieczeniami społecznymi, podatkiem VAT, amortyzacją środków trwałych, sporządzaniem bilansu, zmianami w Kodeksie Pracy, certyfikacją, itp. Organizowane są także kursy dodatkowe w zakresie zagadnień z dziedziny marketingu i strategii finansowej. Wszyscy pracownicy umysłowi przeszli intensywne kursy komputerowe, ze względu na pełną komputeryzację przedsiębiorstwa.

Dla pracowników grup produkcyjnych , zajmujących się bezpośrednio wykonawstwem robót i świadczeniem usług, organizowane są kursy podnoszące umiejętności zawodowe (w ramach posiadanego i wykonywanego zawodu). Cała załoga fizyczna ukończyła obowiązkowy kurs BHP. Systematycznie prowadzone szkolenia z zakresu BHP przyczyniają się do zmniejszenia ilości wypadków, a tym samym ilości straconych roboczo-dni.Dzięki temu firma może osiągać wyższą efektywność produkcji, a pracowników mają zapewnione bezpieczniejsze warunki pracy.

Problemem przedsiębiorstwa jest starzenie się personelu firmy i brak dopływu młodej kadry. Obecni pracownicy mają już długoletni staż pracy, co jest przyczyną innego toku myślenia. Dlatego też często nie potrafią się oni dostosować , jak też sprostać nowym wyzwaniom otoczenia. Przedsiębiorstwa konkurencyjne, dopiero co powstałe, zatrudniają młodą załogę, która jest sprawniejsza i bardziej otwarta mimo, iż może nie posiada takiego doświadczenia jak pracownicy „XXXU”-u S.A..

Zauważalnym mankamentem firmy jest także brak znajomości języków obcych wśród pracowników. Tłumacz nie zawsze spełnia swoją rolę, gdyż często zdarza się, że nie zna on specjalistycznego języka technicznego. Kiedyś nie przywiązywano większej wagi do tego problemu, ale obecnie jest on często zauważalny , przy każdych najmniejszych negocjacjach z inwestorem zagranicznym.

Mimo powyższych „słabych" stron związanych z zasobami ludzkimi, możliwości przedsiębiorstwa „XXX” S.A. są bardzo duże i praktycznie zaspokajają wszystkie potrzeby inwestorów w zakresie robót budowlano - montażowych. Firma jest dyspozycyjna i w razie potrzeby oferuje wykonywanie robót również podczas drugiej i trzeciej zmiany.

1.1.5 Sprzedaż i zyski.

Podstawową wielkością służącą ocenie sytuacji finansowej Przedsiębiorstwa Instalacji Przemysłowych „XXX” S.A. w Gdańsku jest osiągnięty wynik finansowy - zysk lub strata.

W okresie badanym (rachunek wyników za okres 1.01.2000 - 31.12.2000) Spółka wypracowała dodatni wynik finansowy.

Dane obrazujące kształtowanie się wyniku finansowego przedstawia poniższa tabela.

Tabela: Wynik finansowy Przedsiębiorstwa Instalacji Przemysłowych „XXX” S.A.

w Elblągu na rok 1999 i 2000 (w mln zł).

Składniki wyniku Finansowego	za okres 1.01.99-31.12.99		za okres 1.01.00-31.12.00		Dynamika wzrostu w %
		wartość	%	wartość		%
Sprzedaż netto	39,705	100,0	40,628	100,0	102,3
Koszty uzyskania przychodów	38,135	96,0	38,681	95	101,4
ZYSK BRUTTO	1,570	3,95	1,947	4,79	124,0
Podatek dochodowy	711	1,79	975	2,39	137,1
ZYSK NETTO	859	2,16	972	2,39	113,1

Na wielkość wypracowanego zysku brutto miały wpływ zarówno przychód uzyskany ze sprzedaży usług, jak i koszty własne uzyskania przychodu. Dynamika wzrostu poszczególnych czynników oddziałujących na wynik finansowy w analizowanym okresie, (według danych z tabeli), wskazuje na niewielki rozwój przedsiębiorstwa w roku 2000. Jego sprzedaż wzrosła minimalnie, czyli o 2.3% w stosunku do roku poprzedniego.

Zasadniczy wpływ na kształtowanie się przychodów ze sprzedaży miał spadek popytu na roboty budowlano-montażowe realizowane przez firmę, jak i wzrastająca konkurencja ze strony mniejszych podmiotów.

Wykonana sprzedaż za rok 2000 wyniosła 40628,0 tys. zł.

Na wartość wykonanej sprzedaży składają się:

w tys. zł udział %

• przychody ze sprzedaży produktów 39882,0 98,2

• przychody ze sprzedaży materiałów 381 0,9

• przychody z operacji finansowych 230 0,6

• pozostałe przychody operacyjne 135 0,3

• razem 40628,0 100,0

Sprzedaż wykonana przez poszczególne rodzaje działalności oraz jej struktura, przedstawia się następująco:

w tys. zł. udział %

• sprzedaż produkcji podstawowej 35143,0 86,5

• sprzedaż na eksport 245,0 0,6

• sprzedaż produkcji pomocniczej 422,5 10,4

• sprzedaż usług 101,5 2,5

• razem 40628,0 100

Z przedstawionych danych wynika, że w wykonanej sprzedaży w okresie obrachunkowym, największy udział ma produkcja budowlano-montażowa na rynek krajowy, który wynosi 86,5 % w porównaniu do innych pozycji stanowiących również źródło przychodów Spółki.

Na wartość sprzedaży budowlano-montażowej wraz z obrotami wewnętrznymi składają się następujące obiekty:

w tys. zł udział %

• budynki mieszkalne rodzinne 421,7 1,2

• zbiorowego zamieszkania 105,4 0,3

• użytku publicznego 5412,0 15,2

• produkcyjne i usługowe 17817,5 50,7

• przemysłowe 597,4 1,7

• razem 35143,0 100,0

Terytorialnie 83,4 % stanowi sprzedaż wykonana w województwie gdańskim , 14,4 % w województwie warszawskim, 2,1 % w województwie bydgoskim oraz w województwie olsztyńskim 0,1 %.

Rysunek 5. Zaangażowanie robót wykonywanych przez „XXX” S.A. na terenie kraju.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentów udostępnionych przez Zarząd Spółki.

Zysk jaki wypracowała Spółka za rok obrachunkowy 1999 i 2000 przedstawia się następująco (w tys. zł):

1. rok 1999: ZYSK BRUTTO - 1570,5

ZYSK NETTO - 859,8

2. rok 2000: ZYSK BRUTTO - 1947,5

ZYSK NETTO - 972,8

Poniższe dane prezentują podział zysku netto za rok 1997:

w tys. zł

• fundusz zapasowy 556,4

• dywidenda 200,4

• fundusz rezerwowy 216,0

• razem 972,8

W omawianej jednostce nie uwzględnia się w rocznym planie finansowym oddzielnych środków planowanych dla Działu Marketingu na pokrycie kosztów związanych z prowadzoną działalnością promocyjno-reklamową. W przypadku wystąpienia takich potrzeb, każdorazowo kierowany jest wniosek do kierownictwa firmy o sfinansowanie przewidywanych wydatków. Stanowi to pewne utrudnienie dla pracowników wymienionego Działu w spełnianiu funkcji marketingowej, tak znaczącej dla rozwoju firmy.

1.2 Analiza otoczenia.

1.2.1 Ogólne warunki działania.

• Warunki makroekonomiczne.

Rok 2000 był kolejnym rokiem dynamicznego rozwoju gospodarczego i korzystnych zmian strukturalnych zachodzących w polskiej gospodarce. Świadczył o tym m.in. wzrost produktu krajowego brutto, produkcji sprzedanej przemysłu, spadek wskaźnika inflacji i bezrobocia, wzrost realnych dochodów ludności, trwający od trzech lat wzrost inwestycji oraz nadal wysoki napływ kapitału zagranicznego. Wysokie tempo wzrostu gospodarczego było efektem następujących czynników:

• wzrostu nakładów na inwestycje w gospodarce narodowej,

• dynamicznego rozwoju produkcji przemysłowej,

• ożywienia produkcji budowlano-montażowej (poprzez łatwiejszy dostęp do kredytów, inwestycje zagraniczne, a także podatkowe ulgi inwestycyjne),

• poprawiającej się sytuacji finansowej podmiotów gospodarczych,

• rosnącej wydajności pracy,

• tempa i stopnia otwarcia gospodarki w wymianie międzynarodowej

Jeżeli pod uwagę weźmie się dłuższą perspektywę czasu, to polityka gospodarcza prowadzona przez państwo nie wygląda już w tak różowo. Cechuję ją pewna niestabilność, zarówno jeśli chodzi o instrumenty (podatki, narzuty na wynagrodzenia, odpisy i zwolnienia podatkowe, centralny kurs walutowy), jak i rezultaty (saldo bilansu handlowego, rzeczywista stopa inflacji, rzeczywista stopa bezrobocia). Wprowadzane korekty makroekonomiczne w systemie gospodarczym wraz z każdą zmianą „rządzących” wpływać mogą niekorzystnie na potencjalne działania poszczególnych uczestników życia gospodarczego. Szereg planowanych decyzji gospodarczych może być wówczas podejmowanych w warunkach ryzyka czy niepewności, a to odnosi się zarazem do Przedsiębiorstwa Budowlano-usługowego „XXX” S.A. w Gdańsku , jak i innych przedsiębiorstw działających na rynku polskim.

Szybki rozwój polskiej gospodarki w ostatnich latach, nie mógł pozostać bez wpływu na koniunkturę w branży budowlanej, zaś jej obecny stan zaczyna potwierdzać znaną opinię, że budownictwo może być kołem zamachowym całej gospodarki. Trzeba je tylko wcześniej , dobrze rozkręcić.

Dynamiczny wzrost zysków i przychodów zdecydowanej większości spółek budowlanych obserwowany w latach 1996-1998 zdawał się dowodzić, że to koło zaczęło się już samo kręcić.

Niestety w latach 1999-2000 r. udział budownictwa w tworzeniu produktu krajowego brutto (PKB) w Polsce znacząco spadł, osiągając poziom 4,2 %.

Budownictwo należy do tych sektorów gospodarki, w których silnie odczuwane są wahania sezonowe. Wynika to z faktu, iż cykl inwestycyjny trwa z reguły ponad 12 miesięcy. W różnych latach przeciętny cykl realizacji inwestycji ulegał zmianie. Generalnie w ciągu ostatnich lat, po okresie systematycznego wydłużania się cykl realizacji robót ustabilizował się. Konsekwencją jest znaczne obniżenie aktywności przedsiębiorstw budowlanych w miesiącach zimowych oraz znaczne ożywienie w miesiącach letnich i jesiennych. Poniższy wykres ilustruje wpływ zjawiska sezonowości na produkcję sprzedaną budownictwa.

Spadek przychodów ze sprzedaży w miesiącach zimowych nie dotyczy w Polsce końcówki roku, co wynika m.in. z następujących czynników:

• wciąż istotną rolę na rynku budowlanym odgrywają duże państwowe przedsiębiorstwa zatrudniające kilkaset osób. Przy końcu roku, przedsiębiorstwa te starają się doprowadzić do wypełnienia zadań zaplanowanych na dany rok, co będzie miało odzwierciedlenie w większych wypłatach świadczeń dla pracowników.( w postaci tzw. premii)

• koniec roku skłania inwestorów, zwłaszcza prywatnych, do maksymalnego wykorzystania przysługujących im budowlanych ulg podatkowych,

• w okresie tym zaobserwować można rosnącą aktywność inwestycyjną m.in. jednostek budżetowych starających się zużytkować środki przeznaczone na inwestycje w kończącym się roku.

Cechą charakterystyczną zmian na polskim rynku budowlanym jest także znaczny wzrost liczby podmiotów na nim funkcjonujących. Nowe warunki ekonomiczne umożliwiły powstanie szeregu małych firm prywatnych, które z powodzeniem konkurują z dużymi i znanymi wykonawcami na polu małych inwestycji, a także prac remontowych. Firmy te charakteryzuje często znacznie wyższa rentowność działania, co wynika ze znacznie mniejszych kosztów przez nie ponoszonych. Dane statystyczne dowodzą, że w ciągu ostatnich trzech lat podmioty te przejęły dość dużą część rynku robót budowlano-montażowych. Większe przedsiębiorstwa, zwykle z długoletnimi tradycjami, konkurują z małymi wyższą jakością prac i możliwością realizacji większych, kompleksowych zleceń.

Czynnikiem, w którym duże podmioty gospodarcze posiadają przewagę nad mniejszymi, jest możliwość odliczeń od podatku wydatków inwestycyjnych poniesionych przez przedsiębiorstwo, czyli tzw. ulgi inwestycyjne w podatku dochodowym. Jak wiadomo przedsiębiorstwa duże, chcące się utrzymać na rynku muszą się rozwijać, podążając za nowymi technologiami, sposobami zarządzania. Aby zapewnić firmie stały rozwój, zarząd inwestuje środki finansowe w nowy park maszynowy oraz unowocześnianie linii produkcyjnej .Są to działania przeciwne do małych zakładów, które nie widzą potrzeby ciągłych inwestycji ( wiąże się to z brakiem funduszy) funkcjonując z „dnia na dzień”.

Firma może sobie odpisać od podatku sumy spożytkowane na m.in.:

• zakup i montaż maszyn i urządzeń związanych z wdrażaniem licencji, patentów, prac badawczo-rozwojowych,

• zakup i montaż aparatury kontrolno-pomiarowej niezbędnej do wdrażania jakości zgodnego z normami ISO serii 9000.

Przepisy te wpływają na pobudzenie inwestycji i innowacji, a zarazem zapewniają firmie kompleksowość wykonywanych przez nie robót.

• Wiodące tendencje

Aby zanalizować czynniki wpływające na kształtowanie się rynku budowlano-montażowego, trzeba dokonać podziału na rynek zbytu krajowy i zagraniczny, gdyż tendencje na nich występujące odznaczają się innymi cechami.

RYNEK KRAJOWY

Rozwój rynku budowlanego kształtowany jest przez popyt na ten rodzaj usług, jednak w ciągu ostatnich kilku lat można zaobserwować wyraźną dysproporcję pomiędzy podażą a efektywnym popytem. Rozwój tego rynku zależy od dalszego wzrostu popytu na usługi budowlane. Jego rozmiary są wypadkową kierunków rozwoju gospodarki kraju lub regionu oraz możliwości finansowych potencjalnych zleceniodawców. Na te ostatnie szczególny wpływ ma wysokość stóp procentowych (zwłaszcza kredytów hipotecznych) oraz polityka rządu w zakresie ulg podatkowych. Wyraźny spadek koniunktury gospodarczej, notowany w ostatnich latach, niestabilny wzrost gospodarczy, pozwalają zakładać zmniejszenie zapotrzebowania na usługi budowlane (zarówno na nowe inwestycje, jak i na modernizacje i remonty). Wiemy jednak, że w założeniach polityki gospodarczej rządu polskiego na następne lata, przewiduje się realizację nowych inwestycji, na które przewidziane zostały znaczne środki finansowe. Są one związane z budową obiektów ochrony środowiska, mieszkań, autostrad, a także nowych obiektów o charakterze przemysłowym. Część z tych projektów będzie realizowana w oparciu o zagraniczne środki udostępnione Polsce przez międzynarodowe instytucje finansowe oraz w oparciu o podpisane przez rząd polski dwustronne umowy międzypaństwowe. Istotnym podmiotem generującym popyt na usługi budowlane są władze regionalne. Ich rola systematycznie wzrasta, co wynika z przejmowania przez ten szczebel administracji państwowej coraz to szerszych uprawnień, dotychczas będących w gestii władz centralnych, a także z dysponowania przez władze samorządowe coraz większymi środkami finansowymi, co z kolei jest konsekwencją gospodarności tych władz.

Zainteresowanie przedsiębiorstwa „XXX” S.A. z Gdańska skupione jest przede wszystkim na rynku krajowym, ze szczególnym uwzględnieniem województwa pomorskiego, warszawskiego i bydgoskiego. Doświadczenie, możliwości finansowe i techniczne oraz posiadany potencjał pozwala firmie podejmować się wykonawstwa inwestycji o dużej skali, z zastosowaniem najnowocześniejszych technologii spełniających wymagania jakościowe ze strony klientów.

Produkcja budowlano-montażowa jest w głównej mierze realizowana przez przedsiębiorstwa , dla których jest ona podstawowym przedmiotem działalności. Tak też jest w przypadku firmy „XXX” S.A. W ramach tej produkcji struktura gałęziowa realizowanych obiektów budowlanych jest od kilku lat zbliżona.

Obecnie przedstawia się następująco (Rocznik statystyczny GUS 1999):

• przemysłowe - 22,1 %

• mieszkalne i użyteczności publicznej - 36,5 %

• ochrony środowiska - 18,3 %

• inżynierskie - 16,9 %

• inne (w tym górnicze) - 6,2 %.

1. Budownictwo przemysłowe

Pomimo znacznego udziału prac na rzecz budownictwa przemysłowego w całości produkcji budowlano-montażowej (ok. 22 %) zakłada się, że utrzymująca się od kilku lat tendencja spadkowa będzie w dalszym ciągu występować w tej grupie robót. Wynika to z faktu, iż aktualnie inwestycje w przemyśle skierowane są przede wszystkim na nowe technologie i wyposażenie techniczne zakładów. Ogranicza się bądź rezygnuje z wykonawstwa robót budowlano-montażowych (ew. wykonuje się drobne remonty we własnym zakresie) starając się wygospodarować w ten sposób nowe środki na wyżej wymienione inwestycje.

B. Budownictwo mieszkaniowe i użyteczności publicznej.

Budowa mieszkań od wielu lat należy do najtrudniejszych problemów polskiego budownictwa. Pomimo bardzo dużego popytu na mieszkania, liczba oddawanych do użytku lokali wciąż spada.

Przyczyny spadku związane są przede wszystkim ze wzrostem kosztów budowy 1 m² przeciętnego mieszkania, a także ze zmianami w stosowanych technologiach. Zmiany technologiczne spowodowane są coraz większym zainteresowaniem nabywców mieszkaniami budowanymi nie tylko w sposób energooszczędny, ekologiczny, ale także estetyczny.

Istotną cechą charakteryzującą popyt w budownictwie mieszkaniowym jest wzrost zapotrzebowania na mieszkania większe, a nawet duże (powyżej 100 m²), a także na domy jednorodzinne, wolnostojące i budowane w systemie szeregowym. Dotyczy to jednak zamożniejszej grupy społeczeństwa. Pozostaje spora część oczekujących na mieszkanie, którzy ze względów finansowych poszukują przede wszystkim lokali niedrogich i stosunkowo niewielkich.

Należy zakładać, iż popyt na mieszkania będzie jeszcze przez długi okres pozostawał niezaspokojony, a dla przedsiębiorstwa „XXX” S.A. jest to dobry sygnał .

Najistotniejszym zagadnieniem w ramach budownictwa użyteczności jest wciąż malejący udział państwa w kreowaniu popytu inwestycyjnego, dotyczy to przede wszystkim budowy lub modernizacji obiektów służby zdrowia, oświaty i kultury, placówek naukowych obiektów komunalnych czy budowli w zakresie komunikacji. Coraz rzadziej państwo wspiera dotacjami szczególnie ważne dla gospodarki obiekty produkcyjne.

Mimo, iż wszystkie instytucje państwowe i komunalne podejmują inwestycje budowlane i remonty, to Przedsiębiorstwo Instalacji Przemysłowych „XXX” S.A. nie ma zbyt dużych szans na wygranie przetargu zamówień publicznych. Jest to spowodowane tym, iż instytucje budżetowe, jako główny czynnik decydujący o podpisaniu kontraktu na budowy, uważają cenę, a w tym przypadku większe szanse mają małe firmy, które posiadają niższe koszty stałe.

C. Budownictwo ochrony środowiska.

Aktualnie sektor ten oceniany jest przez firmy budowlane jako najbardziej rozwojowy. Związane jest to z zaniedbaniami poczynionymi w latach poprzednich. W chwili obecnej prowadzi się szereg projektów o charakterze proekologicznym, które związane są z:

• budową oczyszczalni ścieków (szacunki ekologów mówią o potrzebie wybudowania w najbliższym czasie około 100 dużych oczyszczalni ścieków),

• ograniczeniem emisji związków toksycznych przez lokalne ciepłownie i kotłownie,

• rekultywacją skażonych i zanieczyszczonych gruntów,

• budową instalacji do odsiarczania spalin w elektrowniach i elektrociepłowniach.

a także inne inwestycje związane z ekologicznymi źródłami energii, emisją pyłów przemysłowych, utylizacją odpadów i środków toksycznych.

„XXX” S.A. posiadając już doświadczenie w wykonywaniu robót na rzecz budowy oczyszczalni ścieków , może liczy na napływ robót z tego sektora.

4. Budownictwo inżynieryjne.

Realizacja projektów w zakresie budownictwa inżynieryjnego wymaga zaangażowania dużych środków finansowych. Od kilku lat nie realizowano w Polsce dużych projektów budownictwa drogowego czy mostowego, jednakże zgodnie uznawano konieczność ich szybkiej realizacji. Projekty te finansowane są przede wszystkim ze środków centralnych. W tym obszarze mogą wystąpić szerokie możliwości podwykonawstwa robót budowlano-montażowych (można to uważać za szansę dla „XXX”-u S.A.).

Uwzględniając powyższe przesłanki należy ocenić, iż branża budowlana aktualnie ma szanse na wzrost zwłaszcza uwzględniając potrzeby rynku mieszkaniowego oraz przewidywane uruchomienie budowy autostrad, a także narastający problem remontów i modernizacji zasobów budowlanych stworzonych w latach siedemdziesiątych.

Dokonując dogłębnej analizy otoczenia krajowego, w którym działa firma „XXX” S.A., należy zwrócić także szczególną uwagę na region, do którego przedsiębiorstwo kieruje większość swoich usług, czyli województwo pomorskie. Jak twierdzi Zarząd Spółki, na tym terenie można zauważyć duży niepokój firm budowlanych, związany z brakiem dużych inwestycji, a co za tym idzie brakiem robót dla przedsiębiorstw tej branży.

Inwestycje zagraniczne

Na przestrzeni 4 ostatnich lat rośnie systematycznie wielkość inwestycji realizowanych w Polsce przez kapitał zagraniczny. Chociaż ostatnio obserwuje się spadek zainteresowania, co jest konsekwencją niestabilności polskiej gospodarki. Ewentualny wzrost inwestycji zagranicznych powinien stanowić wyzwanie dla całej polskiej branży budowlanej, zwłaszcza dla dużych firm takich jak „XXX” S.A. z Gdańska, mogących sprostać wysokim wymaganiom inwestorów zagranicznych.

Rynki zagraniczne

Polskie firmy budowlane od wielu lat prowadzą prace budowlano-montażowe poza granicami kraju. Jakość tych prac spotyka się z reguły z wysoką oceną zleceniodawców, a zarazem pozwala to na wypracowanie dobrej pozycji na rynkach niektórych krajów.

„XXX” S.A. eksportuje swoje usługi przede wszystkim na rynek niemiecki, na którym trwa obecnie ożywienie inwestycyjne. Jednakże dostęp zagranicznych firm budowlanych do tego rynku jest ograniczony wieloma przepisami wewnętrznymi i uzgodnieniami międzynarodowymi. W stosunku do polskich firm zasady świadczenia usług budowlanych zostały uregulowane umową międzypaństwową, w oparciu o którą wprowadzone zostały limity zatrudnienia polskich pracowników, konieczność uzyskiwania indywidualnych, odpłatnych zezwoleń na pracę oraz obowiązek ustalania wynagrodzeń dla tych pracowników z zastosowaniem taryfikatorów niemieckich. Ponadto, firmy polskie, w tym „XXX” S.A., mogą działać na rynku niemieckim wyłącznie w charakterze podwykonawców firm miejscowych.

Po ewentualnym wejściu Polski do Unii Europejskiej można oczekiwać wzrostu konkurencyjności polskich firm na tym rynku. „XXX” S.A. już teraz, aby nie „wypaść” z rynku, wprowadziło do swojej działalności normy i standardy europejskie, które ułatwią mu konkurowanie z firmami zachodnimi w momencie wejścia Polski do Unii Europejskiej.

Bariery na rynkach zagranicznych utrudniają firmom polskim zdobywanie zleceń, zatem dotarcie do inwestorów i pozyskanie nowych kontraktów przez „XXX” S.A. zależeć będzie w dużym stopniu od operatywności i zdolności przedstawicieli firmy.

1.2.2. Nabywcy.

Odbiorcami robót budowlano-montażowych Przedsiębiorstwa Budowlano-Usługowego „XXX” S.A. z Gdańska są przede wszystkim duże i średnie firmy krajowe. Spółka nie prowadzi bazy danych swoich klientów, nie przeprowadza także żadnych badań określających gusta, potrzeby i motywy zakupu, na podstawie których firma mogłaby dokonać segmentacji poszczególnych klientów i odpowiednio do nich dostosować strategię. Trudno zatem określić wielkość rynku i cechy nabywców. Generalnie zakłada się gotowość do współpracy z każdym , niemniej jednak decyzja taka poprzedzana jest każdorazowo szczegółową analizą zlecenia.

Z informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa wynika, iż nieformalnie firma dzieli swoich klientów - inwestorów względem dwóch czynników:

• rodzaju przetargu,

• rodzaju klienta (stały lub nowy).

Dla firmy „XXX” S.A., klientem jest inwestor, który daje przedsiębiorstwu zlecenie. To może być zarówno jednostka budżetowa ( Urząd Gminy czy Miasta, szkoły, przedszkola, szpitale) , jak i firmy przemysłowe prywatne. Są to podmioty, które dopiero się budują , albo już istniejące firmy, które modernizują swoje zasoby, podnosząc ich poziom, aby podołać konkurencji. „XXX” S.A. musi indywidualnie dotrzeć do każdego ze swoich potencjalnych nabywców -zleceniodawców.

Główną formą pozyskiwania prac jest udział w przetargach. Zlecanie robót poprzez przetargi staje się obecnie w Polsce coraz powszechniejszą praktyką. Przetargi, w których firma bierze udział chcąc pozyskać dobre kontrakty, można podzielić na dwie grupy:

1. PRZETARG PUBLICZNY.

Zamówienia publiczne dają wielu firmom okazje do zrobienia dobrych interesów. Pomimo, iż urzędnicy liczą się z pieniędzmi, to w przeciwieństwie do prywatnych inwestorów są wypłacalni. Trudno wyobrazić sobie sytuację, że państwo zbankrutuje. Aby skorzystać z zamówień publicznych, Spółka musi znaleźć informacje o nich w BIULETYNIE ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH. Przygotowanie firmy do takiego przetargu nie powinno się różnić od normalnej walki konkurencyjnej. Ale w praktyce wygląda to inaczej. Oprócz dobrego zapoznania się firmy z ustawą o zamówieniach publicznych i z przepisami wykonawczymi, przedsiębiorstwo musi zaproponować usługę jak najtańszą i najpełniej zaspokajającą potrzeby zamawiającego. Aby oferta była tania, trzeba obniżać koszty własne, a jak wiadomo „XXX” S.A. jest firmą dużą, a z tym związane są wysokie koszty stałe. Dlatego też Spółka nie może manipulować kosztami i pozwolić sobie na wykonanie zlecenia poniżej swoich wydatków. Firma liczy się z tym, iż nie ma zbyt dużych szans na wygrywanie przetargów publicznych, ze względu na to, że nie może ona proponować niskich cen. Przetargi takie wygrywają najczęściej firmy małe i niedoświadczone, ale oferujące korzystne warunki cenowe. Minusem tych przetargów jest to, iż głównym czynnikiem najczęściej branym pod uwagę jest właśnie cena, a nie wiarygodność czy doświadczenie wykonawcy, a to z kolei eliminuje możliwość pozyskania takiego kontraktu przez „XXX” S.A.

2. PRZETARG PRZEDSIĘBIORSTWA PRYWANTEGO.

Przetargi tego typu polegają na konkursie ofert złożonych przez zainteresowanych, z możliwością późniejszej negocjacji ceny. Inwestorzy nie kierują się tutaj wyłącznie ceną, ale głównym kryterium przesądzającym o wygraniu przetargu jest przede wszystkim wiarygodność firmy, krótki czas realizacji robót, dłuższa gwarancja, warunki techniczne, doświadczenie, jakość czy też referencje do innych zleceniodawców, u których przedsiębiorstwo wykonywało podobne prace. Ten rodzaj przetargów jest głównym źródłem zleceń dla „XXX”-u S.A. Małe firmy nie mają większych szans.

W zakładach przemysłowych organizuje się czasami przetargi na roboty, na które nie ma jeszcze dokumentacji, a są jedynie plany i projekt. Inwestor ogłasza przetarg wcześniej, aby znaleźć odpowiedniego wykonawcę do współpracy.

1.2.3. Konkurencja.

Przedsiębiorstwo Instalacji Przemysłowych „XXX” S.A. z Gdańska jest jedną z większych firm budowlano-usługowych działającą na terenie województwa pomorskiego. Wysoka jakość wykonywanych robót, poparta licznymi referencjami ze zrealizowanych obiektów, terminowość i kompleksowość wykonywanych prac pozwalają skutecznie konkurować z firmami zagranicznymi, których jest coraz więcej na rynku.

Przedsiębiorstwo konkuruje przede wszystkim z dużą liczbą małych firm budowlanych, których główna przewaga ogranicza się do niższych kosztów własnych, co pozwala im oferować niższe ceny. Elementy takie jak: brak doświadczenia, słabe zaplecze techniczne, mała skala działalności, czy brak gwarancji i należytej jakości wykonywanych prac osłabiają ich pozycję w kontaktach z inwestorami. Dodatkowym atutem Spółki, który skutecznie eliminuje konkurencję ze strony małych firm budowlanych jest doświadczenie w zakresie generalnego wykonywania inwestycji.

Ostatnio modne stało się w branży budowlano-montażowej pomiędzy dużymi firmami powoływanie konsorcjum. Łączą się w nim firmy o różnych specjalnościach typu budowlane, instalacyjne, elektryczne i startują w dużych przetargach, gdzie szanse na wygranie są większe , niż w przypadku pojedynczych przedsiębiorstw. Tu Firma „XXX” może szukać szansy dla siebie.

1. SWOT

2.1. Szanse i zagrożenia.

Szanse:

• uruchomienie programu budowy autostrad przyczyni się ożywienia koniunktury w przemyśle budowlanym,

• prognozowany wzrost popytu,

• wdrażanie rządowego programu inwestycji ochrony środowiska i rozwoju infrastruktury,

• pojawienie się zagranicznych źródeł finansowania.

Zagrożenia:

• trwający od kilku lat kryzys w budownictwie mieszkaniowym przyczyniający się do słabej kondycji całego sektora gospodarki,

• stale pogarszające się warunki na zagranicznych rynkach budowlanych,

• wzrost konkurencji ze strony drobnych firm krajowych oraz krajowych i zagranicznych przedsiębiorstw, dysponujących znacznymi kapitałami,

• dalszy wzrost cen, w tym paliw, energii i taryf transportowych, które wpłyną na zwiększenie kosztów dóbr i usług inwestycyjno-budowlanych,

• niepewność polityki gospodarczej państwa w dłuższej perspektywie,

• słabo rozwinięty system bankowy (wciąż zbyt drogie kredyty), który osłabia tempo rozwoju produkcji budowlano-montażowej.

2.2. Silne i słabe strony.

Silne strony:

• renoma i prestiż firmy - firma jest dużą i uznaną firmą budowlano-montażową w obrębie woj. pomorskiego.

• doświadczenie w branży - zdobyte w kraju i zagranicą, predysponuje „XXX” S.A. do realizacji najbardziej odpowiedzialnych i złożonych kontraktów,

• przygotowanie do wykonywania trudnych zadań - uzyskane dzięki posiadanemu zapleczu technicznemu, finansowemu i sprawnemu zarządzaniu,

• profesjonalny sposób zarządzania firmą - kwalifikacje, zdobyte doświadczenie i staż pracy w firmie „XXX” S.A. kadry zarządzającej oraz pozostałych pracowników stanowią istotną część wartości firmy,

• kompleksowość wykonywanych usług,

• duży potencjał produkcyjny,

• sprawność organizacyjna,

• przygotowanie zawodowe kadr podstawowych i inżynieryjno-technicznych,

• sprawność wyposażenia technicznego, umożliwiającego realizację usług w ramach wytyczonych kierunków rozwoju,

• skuteczność we wprowadzaniu nowej polityki jakościowej (system ISO 9002),

• znajomość światowych technologii,

• udzielanie gwarancji na wykonywane usługi,

• silna i ugruntowana pozycja na rynkach zagranicznych,

• elastyczność oferty,

• dobre kontakty z dostawcami.

Słabe strony:

• trudności z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników na stanowiska robocze mogące wpływać na ograniczenie możliwości w zakresie zawierania umów,

• starzenie się firmy i brak dopływu młodej kadry,

• nieumiejętność posługiwania się językami obcymi przez pracowników,

• brak sformalizowanej strategii rozwoju firmy,

• brak określonej wizji działań marketingowych,

• nadmiar obowiązków pracowników Działu Marketingu,

• niejednolity system promocji,

• nieprowadzenie badań rynku,

• brak płynność finansowej, wywołany złym egzekwowaniem należności przez firmę,

• słaba dynamika zysków.

2. CELE MARKETINGOWE

W ciągu kilku lat działalniści jako Spółka Akcyjna Przedsiębiorstwu „XXX” udało się uzyskać bogate doświadczenie, umożliwiające kompleksowe wykonawstwo zadań.

Na tle innych firm budowlanych „XXX” S.A. wyróżnia się stabilną załogą o wysokich kwalifikacjach. Kwalifikacje te zostały zdobyte na budowach krajowych, jak i zagranicznych, na których firma realizowała roboty. Kontrakty zagraniczne były szczególnie cenną szkołą umożliwiającą pozyskanie nowych umiejętności technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych.

Kadra kierownicza stanowi wykwalifikowany i doświadczony zespół, o czym świadczą osiągane wyniki, sposób prowadzenia i stan firmy.

Sprawne kierownictwo i doświadczona załoga są podstawowymi przesłankami wysokiej jakości i terminowości wykonywanych prac. Firma od szeregu lat nie zanotowała reklamacji na realizowanych obiektach. Wyróżnia to pozytywnie firmę zwłaszcza w odniesieniu do nowo powstających prywatnych spółek, wykonujących często zlecenia tanio, ale niesolidnie, przeciągając terminy i nie dotrzymując gwarancji. Stanowią one jednak dla „XXX”-u S.A. pewne zagrożenie, gdyż wielu inwestorów wciąż jeszcze zwraca uwagę na cenę. Sytuacja ta zmusza służby przedsiębiorstwa, w tym Dział Marketingu, do zwiększonego wysiłku na rzecz pozyskiwania robót oraz wykazania się elastycznością w rozmowach z potencjalnymi inwestorami. Wykorzystanie dotychczasowych znajomości oraz dobre opinie o przedsiębiorstwie skutkują wstępnymi ustaleniami, których zakończeniem są lub mogą być w przyszłości umowy o wykonanie robót.

Przedsiębiorstwo obok stałego promowania swych wyrobów, zabiega o wprowadzenie nowych technik i technologii do swojej produkcji. Pogarszająca się sytuacja finansowa Spółki w związku z nieściągalnością niektórych należności za sprzedane wyroby i usługi stanowi barierę w dziedzinie postępu technicznego i odtwarzania majątku trwałego. Likwidacja majątku zużytego lub niesprawnego nie została zrekompensowana koniecznymi zakupami. Faktem jest niedoinwestowanie Spółki w niektóre rodzaje maszyn i urządzeń dla potrzeb produkcji pomocniczej oraz narzędzi i wyposażenia do produkcji budowlano-montażowej. Aby nie dopuścić do dalszej dekapitalizacji majątku trwałego znaczną część środków finansowych, pochodzących z amortyzacji, w najbliższej przyszłości przedsiębiorstwa powinno przeznaczyć na zakupy inwestycyjne.

Dokonując analizy podstawowych mierników oceny efektywności gospodarowania Spółki w okresie badanym, należy stwierdzić, iż Przedsiębiorstwo Budowlano - Usługowe „XXX” S.A. w Gdańsku jest firmą mającą duże szanse na przetrwanie w realiach dzisiejszych czasów. W celu utrzymania się na rynku należy zapewnić przedsiębiorstwu nie tylko ciągłość produkcji budowlano-montażowej, ale również rozwój przedsiębiorstwa. Jest to możliwe do osiągnięcia jedynie poprzez opracowanie a następnie ścisłe realizowanie strategii marketingowej.

Nieodzownym elementem strategii są cele. Określają one punkty do których przedsiębiorstwo powinno dążyć. Są one pewnego rodzaju drogowskazem dla Spółki.

Można je podzielić na dwie grupy: cele ilościowe i jakościowe. Ze względu na charakter przedsiębiorstwa „XXX” S.A., realizacja poniższych celów będzie obejmować okres pięciu lat.

CELE ILOŚCIOWE:

• systematyczny wzrost sprzedaży usług na rynku pomorskim do wartości 37,0 mln

(2 % rocznie),

• utrzymanie na stałym poziomie udziału na rynkach województwa: warszawskiego i bydgoskiego, kształtującego się odpowiednio 14, 4 % i 2,1 %,

• zwiększenie udziału wykonywanych usług budowlano-montażowych na rynku niemieckim, jeżeli warunki na tym rynkuh ulegną poprawie,

• usprawnienie płynności finansowej firmy, poprzez efektywniejsze ściąganie należności - zmniejszenie udziału należności za sprzedane roboty w całości majątku obrotowego o 10 %,

• zwiększenie nakładów inwestycyjnych o 10 % rocznie (szczególnie na odbudowę i rozszerzenie potencjału produkcyjnego, co związane jest z wysoką dekapitalizacja środków trwałych),

• zmiana struktury przychodów ze sprzedaży usług poprzez:

• zwiększenie udziału produkcji budowlano-montażowej w sprzedaży,

• wzrost udziału eksportu,

• koncentrację w ramach produkcji budowlano-montażowej na budowie obiektów związanych z ochroną środowiska,

• stopniowa poprawa wskaźników zyskowności i rentowności,

• wzrost efektywności wykorzystania posiadanego majątku trwałego,

• ciągłe bilansowanie wielkości i rodzaju zleceń oraz określenie zdolności produkcyjnych firmy.

CELE JAKOŚCIOWE:

• sformułowanie strategii rozwoju i jasnej wizji firmy,

• osiągnięcie większej renomy (image) firmy,

• umocnienie marki firmy na rynku,

• usprawnienie działalności Działu Marketingu,

• ujednolicenie systemu promocji i dostosowanie jego do specyfiki branży budowlanej,

• utrzymanie ciągłej łączności z inwestorami, z którymi przedsiębiorstwo współpracowało bądź aktualnie współpracuje,

• pozyskiwanie nowych kontrahentów na dotychczasowych i nowych rynkach,

• wyeksponowanie szerokiej specjalizacji firmy wśród przedsiębiorstw konkurencyjnych na rynku,

• nawiązanie kontaktów z innymi firmami w celu podjęcia współpracy bądź kooperacji,

• uzyskanie wzrostu efektywności pracy dotychczasowych pracowników,

• utrzymanie dobrej atmosfery wewnątrz firmy i dobrych stosunków pomiędzy pracownikami a kierownictwem,

• zwiększenie atrakcyjności pracy w Spółce.

Realizacja powyższych celów pozwoli zbudować pozytywny wizerunek firmy wśród obecnych i potencjalnych inwestorów. Wybrane dążenia ilościowe, jak i jakościowe oznaczają także wprowadzenie większej specjalizacji, która w chwili obecnej w całości nie jest jeszcze możliwa ze względu na warunki rynkowe i ogólną koniunkturę gospodarczą w Polsce. Wybór przedstawionych celów strategicznych działania firmy został dokonany w oparciu o takie czynniki jak: posiadany potencjał kadrowy, organizacyjny i techniczny, przewidywane trendy koniunktury w budownictwie, posiadane doświadczenie w wykonawstwie prac o charakterze budowlano-montażowym, atrakcyjność wybranych segmentów (budownictwo przemysłowe, mieszkaniowe, ochrony środowiska ), a także perspektywy dla poprawy pozycji rynkowej.

3. OBECNA POLITYKA MARKETINGOWA.

5.1. Produkt.

Przedmiotem działalności Przedsiębiorstwa Budowlano-Usługowego „XXX” S.A.

w Gdańsku jest wykonywanie usług budowlano-montażowych, a także produkcja elementów fasad z aluminium i PCV oraz elemntów konstrukcji stalowych . Oferta spółki jest bardzo szeroka, a jej możliwości wykonawcze bardzo duże i praktycznie zaspokajają wszystkie potrzeby inwestora w zakresie robót budowlano -montażowych.

W każdej umowie zawieranej z inwestorem, „XXX” S.A. udziela gwarancji na wykonane przez siebie usługi. Gwarancja taka może obejmować 2, 3 lub nawet 5 lat.

5.2. Cena.

Kalkulacje cenowe przedstawiane w ofertach „XXX”-u S.A. uzależnione są od rodzaju przetargu, w którym przedsiębiorstwo bierze udział. Proces kosztorysowania, czyli wyceny rodzaju robót i niezbędnych elementów potrzebnych do wykonania przedstawionej oferty, realizowany jest przez Dział Marketingu we współpracy z innymi działami. Przy ofertach mniejszych, dla wyceny robót budowlanych dokonywane są wyceny materiałów (M). Ceny materiałów y uzyskiwane są na bieżąco od producentów lub dostawców, powiększane o koszt zaopatrzenia (K_Z).

Ceny przedsiębiorstwa są konkurencyjne i każdorazowo negocjowane, natomiast wstępnie proponowana jest następująca baza cenowa:

Stawka roboczogodziny 4,80 - 6,40 zł./godz.

Koszty ogólne (od R i S) 75 - 80 %

Zysk (od R, S i K_o) 15 - 20 %

Koszty zaopatrzenia (od M)¹ 15 - 20 %

Stawka roboczogodziny do kosztorysowania obejmują następujące składniki kalkulacyjne:

• płace zasadnicze,

• premie regulaminowe,

• płace dodatkowe (dodatki stażowe),

• płace uzupełniające (wynagrodzenia za urlopy, zasiłki chorobowe, odprawy emerytalne, nagrody jubileuszowe),

• obligatoryjne obciążenia płac ( np. ZUS),

• odpisy na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych.

Narzuty kosztów ogólnych (K_o) w kosztorysie ofertowym liczy się od wartości robocizny (R) i sprzętu (S). Natomiast narzut zysku (Z) określony w procentach liczony jest od R, S i K_o. Suma wszystkich składników R, M, S oraz narzutów K_o, Z i K_Z daje końcową cenę ofertową, która przedstawiana jest przez firmę w ofercie przetargowej.

„XXX” S.A. stara się w swoich ofertach przedstawiać cenę za wykonawstwo danego zlecenia w ujęciu wariantowym, pod warunkiem iż pozwalają na to warunki przetargowe zamawiającego. Celem takiego działania jest elastyczne podejście do klienta, zachowując jednocześnie odpowiedniej wysokości wynagrodzenie za swoją pracę.

5.3. Dystrybucja.

Przedsiębiorstwo Budowlano - Usługowe „XXX” S.A. w Gdańsku wykorzystuje znane i sprawdzone do tej pory kanały dystrybucji swoich prac. Związane to jest przede wszystkim ze specyfiką branży budowlano-montażowej, jak również struktury organizacyjnej firmy. Niemniej jednak, mając świadomość zmian zachodzących w polskiej gospodarce, jak również tendencji na rynku budowlanym, Spółka stara się poszukiwać nowych, skuteczniejszych metod w tym zakresie.

„XXX” S.A. pozyskuje zlecenia na wykonawstwo określonych prac budowlanych w głównej mierze poprzez uczestnictwo w przetargach. Obecnie, jako Spółka Akcyjna o ustalonej renomie na rynku, odczuwa ona zalety i wady swojego położenia. Istotnymi zaletami są doświadczenie, posiadane referencje, jakość świadczonych usług, zdolność realizacji kompleksowych usług, oferowany okres gwarancji. Do wad natomiast należy zaliczyć ograniczoną możliwość pozyskiwania dużych zleceń, silną konkurencję (szczególnie cenową) ze strony dużej grupy małych firm.

W ostatnim okresie firma koncentrowała się na możliwości pozyskiwania dodatkowych zleceń w wyniku bezprzetargowego rozszerzenia przez zleceniodawców umów na prace (przedłużenie umowy).

Istotną rolę, nie tylko w pozyskiwaniu nowych zleceń , ale także na utrzymywaniu bieżących kontaktów ze stałymi klientami, odgrywa przede wszystkim Dział Marketingu. Poprzez kontakty osobiste, reklamę bezpośrednią i rozsyłanie różnego rodzaju materiałów informacyjnych, reklamowych i folderów dociera on do inwestorów. Jego funkcja polega także na gromadzeniu informacji na temat rynku budowlanego w regionie, jak i w całym kraju, a także na przeprowadzaniu bieżącej analizy rodzajowej zarówno zleceń realizowanych jak i tych możliwych do pozyskania.

5.4. Komunikacja.

Komunikowaniem się przedsiębiorstwa z otoczeniem zajmuje się Dział Marketingu. Jest ono prowadzone dwutorowo: w ramach każdego kontraktu jak również systematycznie, bez względu na zaangażowanie firmy w kontrakty. W ramach działalności marketingowej wykorzystywane były na przestrzeni kilku ostatnich lat następujące formy komunikacji:

Reklama masowa: reklama prasowa, bazy danych (katalogi firm),

biuletyny wydawane prezentujące najlepsze firmy

regionu,

Działalność promocyjna: udział w targach, wystawach;

Public relations: udział w konferencjach, odczytach, konkursach,

sponsorowanie konferencji,

Reklamówki: foldery, kalendarze, długopisy, portfele, torby

reklamowe.

Niektóre z powyższych działań reklamowych, jak np.: reklama prasowa, która ukazywała się w lokalnej prasie czy foldery, które wydane zostały w kilku językach, nie przyniosły jednak oczekiwanych wyników, jakie przewidywano. Branża usług budowlano-montażowych jest specyficzna i niektóre formy promocji nie przynoszą takich efektów, jak w przypadku handlu. Forma przekazu, za pomocą którego „XXX” S.A. może dotrzeć do klienta nie jest ogłoszenie w gazecie, ale bezpośredni kontakt firmy z klientami, poprzez który przedsiębiorstwo może zaprezentować swoją szeroką gamę oferowanych usług z nastawieniem na określone potrzeby klienta.

WYBÓR ODPOWIEDNIEJ STRATEGII MARKETINGOWEJ

Największe szanse na sukces przedsiębiorstwa „XXX” S.A. w Gdańsku wiążą się z dobrze opracowaną strategią. Strategia zawiera bowiem wizje przyszłości, koncentruje się na problemach dla firmy najważniejszych i zapewnia wartościowe oraz przemyślane podejście do odpowiedniego rozmieszczenia zasobów, a także sposoby reagowania na zmiany w otoczeniu. Integruje ona wiedzę i informacje z różnych obszarów, uwzględnia wydarzenia ważne dla firmy już w momencie ich powstania, a także przyszłe skutki obecnie podejmowanych przez Spółkę decyzji. Firma nie posiada jeszcze ściśle określonej strategii. Poniżej przedstawimy więc strategie wariantowe i dokonamy wyboru tej która będzie najbardziej odpowiednia dla tego przedsiębiorstwa zważywszy nieco odmienny od większości przedsiębiorstw charakter jej działalności

4. WARIANTOWE STRATEGIE MARKETINGOWE.

Dobrze opracowana strategia, uwzględniająca wszechstronne i stosunkowo wczesne rozpoznanie popytu oraz zawierająca dobrze sformułowane funkcjonalne programy działania (produkcja, marketing, finanse, badania i rozwój, polityka personalna) powinna zapewnić firmie przetrwanie w środowisku konkurencyjnym.

Rzetelna wiedza fachowa, dobre rozeznanie w branży budowlanej i uważne przyglądanie się jednocześnie swoim klientom - inwestorom, konkurencji i własnej działalności - to najważniejsze czynniki sukcesu.

Poszukując możliwości osiągania sukcesu należy skoncentrować się nie na tym, co dało sukces innym, lecz na własnych możliwościach. Przedsiębiorstwo Instalacji Przemysłowych „INSTAL S.A. w Opolu ma swój własny, nieco odmienny od innych system funkcjonowania, w którym są słabe i mocne strony określające jego możliwości. Biorąc pod uwagę te możliwości należy opracować alternatywne strategie dla Spółki, które będą podstawą wyboru najlepszej strategii marketingowej spośród zaproponowanych wariantów.

WARIANT PIERWSZY - STRATEGIA PENETRACJI RYNKU

• utrzymanie pozycji lidera na rynku opolskim poprzez:

• utrzymanie dotychczasowego tempa wzrostu sprzedaży głównych grup oferowanych usług przez Spółkę,

• spełnianie wszystkich oczekiwań klienta,

• kontynuowanie wdrażania systemu ISO 9002,

• poszukiwanie nowych technologii, które uskuteczniłyby wydajność pracy,

• zapewnienie trwałej przewagi konkurencyjnej poprzez unikalne cechy wykonywanych usług oraz dostosowanie oferty do szczególnych cech grupy klientów, a także poszukiwanie nisz rynkowych,

• rozbudowanie sieci dystrybucji, aby stała się ona mocną stroną Spółki. Nie wystarczają już dotychczasowe kanały w postaci przede wszystkim osobistych kontaktów i sprzedaży bezpośredniej. Należy podjąć działania stworzenia komórek doradztwa technicznego w głównych punktach województwa opolskiego, wrocławskiego i katowickiego, które miałyby stały kontakt z inwestorami z tych regionów i odpowiedzialne by też były za penetracje tych rynków, jak i wspomaganie działalności promocyjnej usług Spółki,

• wprowadzenie faktoringowej formuły sprzedaży jako korzystnej dla Spółki (zwiększona płynność finansowa), jak i dla zleceniodawców (wydłużone terminy płatności),

• obniżka kosztów między innymi poprzez tworzenie sieci kooperantów (dostawców części, materiałów i zespołów niezbędnych do wykonywania usług przez „INSTAL” S.A.) wytwarzających produkty wysokiej jakości o niskich cenach,

• wspomaganie aktualnych inwestorów, będących w trudnej sytuacji finansowej, poprzez wykonywanie robót nawet z minimalnym zyskiem, aby zapewnić ciągłość robót na tym rynku,

• wzrost zysku przez umiarkowane podniesienie sprzedaży przy zdecydowanej obniżce kosztów jednostkowych,

• wzrost płacy uzależnić ściśle od wzrostu zysku,

• wprowadzić ostrożną i spójną politykę cenową umożliwiającą utrzymanie przewagi nad oferta usług konkurentów poprzez obniżkę kosztów, również powinna być dostosowana do cenowych oczekiwań klientów, aby maksymalizować jego satysfakcje w stosunku do ceny,

• ponowne rozwinięcie działalności eksportowej na rynkach w Niemczech, Czechach i Słowacji poprzez tworzenie przedstawicielstw handlowych na tamtych obszarach, co może spowodować znaczny wzrost wielkości eksportu i podnieść atrakcyjność Spółki,

• zmienne warunki rynku wymuszają szybkość i elastyczność w działaniu, dlatego tak ważne są inwestycje rozwojowe modernizacyjne, w celu zwiększenia wydajności pracy, uefektywnienia wykonywanych usług i zwiększenia ich jakości, przez co firma stanie się wiarygodnym partnerem, z którym warto współpracować,

• prowadzenie badań rynku i firm na nim działających, których celem powinno być określenie strategicznych rodzajów działalności firmy oraz eliminacja działalności nierentownych,

• prowadzenie prac badawczo-rozwojowych, które powinny się przyczynić do rozszerzenia asortymentu o produkcje wyrobu masowego, a nie jak dotąd było, firma zajmowała się produkcją wyłącznie na indywidualne zamówienia,

• w związku z ciągle zmieniającym się rynkiem robót budowlano-instalacyjnych, z rosnącymi i zmieniającymi się oczekiwaniami nabywców, ważnym elementem działalności Spółki jest prowadzenie badań marketingowych. Firma powinna stworzyć komórkę zajmującą się badaniami marketingowymi, która pomogłaby przedsiębiorstwu lepiej poznać odbiorców, mieć ciągły z nimi kontakt oraz analizowałaby rynek,

• przeprowadzenie szczegółowej segmentacji rynku budowlanego, dzięki czemu Spółka mogłaby ściślej ukierunkować swoje działania dla poszczególnych segmentów, wzbogacać swoją ofertę i różnicować je w zależności od preferencji określonego segmentu rynku,

• kształcenie i doskonalenie specjalistów Działu Marketingu w zakresie promocji dóbr i usług przemysłowych, reklamy oraz podstawowych technik i metod nowoczesnego marketingu,

• sponsoring - reklamowanie firmy, kreowanie jej wizerunku poprzez sponsorowanie imprez kulturowych lub kulturalnych,

• uczestnictwo w targach krajowych i zagranicznych.

ZALETY:

• częściowo opanowany i dobrze znany rynek,

• umocnienie marki i wizerunku firmy na rynku opolskim, katowickim i wrocławskim,

• możliwość pozyskania nowych klientów - inwestorów,

• poprawa jakości funkcjonowania Działu Marketingu.

WADY:

• znaczne ograniczenie się do rynku lokalnego, który ze względu na dużą konkurencję ze strony małych i zagranicznych firm jest dość trudny,

• trudności w pozyskaniu nowych zleceń,

• niezbyt korzystne warunki na rynkach zagranicznych,

• wyższe koszty niż w wariancie drugim.

Strategia ta umożliwi przedsiębiorstwu zwiększenie nie tylko przychodów ze sprzedaży wykonywanych usług, ale również udziału w rynku i czerpanie związanych z tym korzyści w postaci obniżki i kosztów jednostkowych oraz większej swobody w polityce cen.

WARIANT DRUGI - ALIANS STARTEGICZNY

Zewnętrzne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa (wzrost konkurencji, globalizacja rynków) skłaniają Spółkę do poszukiwania nowych kierunków rozwoju i strategii konkurencyjnych. „INSTAL” S.A. to firma, która zdobyła już pewną pozycję na rynku i właśnie jako jedna z wizji jej dalszego rozwoju jest współdziałanie z innymi podmiotami działającymi w branży budowlanej. Alians powinien mieć formę konsorcjum, w którym przedsiębiorstwa powiązane są ze sobą więzami kooperacyjnymi na zasadzie umowy o współpracę. Motywem zawiązania takiego aliansu dla Spółki powinna być możliwość rozłożenia kosztów inwestycji i marketingu, obniżenie kosztów, doskonalenie kooperacji oraz wspólne pozyskiwanie środków na rozwój. „INSTAL” S.A. wchodząc we współpracę z innym przedsiębiorstwem, będzie w stanie zdominować coraz bardziej konkurencyjny rynek budowlany. Biorąc udział w przetargach alians firm konkurencyjnych lub komplementarnych, będzie miał duże szanse na jego wygranie. Działając wspólnie, firmy wnoszą własne umiejętności, doświadczenie i kapitał, a to zwiększa ich siłę ekonomiczną i negocjacyjną. Stają się przez to bardziej elastyczne, oferując kompleksowe usługi budowlano-instalacyjne, co może nieraz zaważyć na zawarciu umowy z inwestorem, a większe bezpieczeństwo działania w warunkach coraz bardziej konkurencyjnego rynku jest nie bez znaczenia.

ZALETY:

• redukcja kosztów,

• redukcja ryzyka - mniejszy koszt rozwoju nowej technologii, wprowadzenie nowych usług,

• dostęp do komplementarnych zasobów partnera,

• przyspieszenie opanowania rynku,

• korzyści ekonomii skali lub specjalizacji,

• zwiększenie elastyczności,

• obserwowanie konkurentów,

• szybki transfer umiejętności,

• osłabianie konkurentów.

WADY:

• nowe, niezbyt znane rynki ( jeżeli partner będzie pochodził spoza województwa opolskiego),

• trudności w pozyskaniu korzystnej współpracy i nawiązaniu kontaktów,

• możliwość wystąpienia konfliktów i nieporozumień na drodze kooperacji,

• możliwość dyktowania warunków przez silniejszego partnera i wymuszanie podporządkowania się przez drugą, słabszą stronę.

5. PROPONOWANA STRATEGIA MARKETINGOWA.

Po sformułowaniu alternatywnych strategii marketingowych, kolejnym krokiem w planowaniu strategicznym jest wybór najlepszego rozwiązania dającego większe szanse na zmianę istniejącego stanu Spółki na bardziej pożądany, lepiej odpowiadający firmie w danych warunkach zewnętrznych i wewnętrznych. Po przeprowadzeniu wnikliwej analizy zarówno zalet, jak i wad, poszczególnych propozycji, do realizacji wybrana została kombinacja dwóch powyższych wariantów, jako najbardziej optymalny sposób osiągnięcia założonych celów strategicznych przedsiębiorstwa „INSTAL” S.A..

Firma chcąc utrzymać się na rynku, tak dynamicznie rozwijającym się, a tym bardziej poprawić swoją przewagę konkurencyjną, musi zastosować najefektywniejsze elementy strategii penetracji rynku i aliansów strategicznych.

Działanie Spółki według precyzyjnie określonej strategii jest podstawą rozwoju firmy w przyszłości. „INSTAL” S.A. posiadając już wypracowaną pozycję rynkową, określoną ofertę asortymentową oraz sieć dystrybucji powinno czerpać korzyści poprzez efektywne wykorzystanie możliwości istniejących rynków zbytu oraz istniejących produktów. Firma stosując odpowiednio dobrane instrumenty marketingu powinna zintensyfikować działanie w dziedzinie sprzedaży i promocji już stosowanej oferty usług. Wynika to ze specyfiki strategii penetracji rynku, która jest niejako naturalnym sposobem powiększania przychodów ze sprzedaży.

Zakłada ona przede wszystkim dalszy, lecz bardziej intensywny rozwój dotychczas obsługiwanego rynku poprzez zdecydowane usprawnienie działalności Działu Marketingu (kształcenie personelu w zakresie marketingu dóbr i usług przemysłowych), usystematyzowanie i ujednolicenie działań promocyjnych, rozbudowanie sieci dystrybucji i polepszenie strony finansowej firmy (płynność finansowa).

Działania te doprowadzą do wzrostu obrotów firmy na rynku lokalnym, a z wypracowanej w ten sposób nadwyżki zysku firma będzie mogła finansować swoje inwestycje na zakup nowych technologii, na dalsze wdrażanie programu ISO 9002 i na rozszerzenie asortymentu Spółki o produkcję wyrobu masowego. Poczynania te umożliwią przedsiębiorstwu umocnienie pozycji na dotychczasowym rynku, a dzięki temu również zawarcie kontraktów z nowymi inwestorami, którzy będą widzieć w „INSTALU”-u S.A. pewnego i wiarygodnego partnera.

Ważnym elementem tej strategii jest także obniżka kosztów poprzez umowy z producentami wyrobów o niskich cenach, ale stosunkowo wysokiej jakości. Pozwoli to firmie różnicować ceny w zależności od oczekiwań i możliwości klienta tak, aby obie strony były usatysfakcjonowane warunkami cenowym zawartej umowy.

Do klientów firma będzie docierać przede wszystkim poprzez kontakty osobiste. Jest to jednak nadal najatrakcyjniejsza i najefektywniejsza forma kontaktu z inwestorami na rynku, gdzie zlecenia zdobywa się na przetargach. Spółka będzie również korzystać z nowo otwieranych komórek doradztwa technicznego w zakresie budownictwa instalacyjnego, w głównych punktach województwa opolskiego i województw sąsiednich. Będą one odpowiedzialnie za zawieranie nowych umów, jak i informowanie potencjalnych klientów na tych terenach o ofercie Spółki.

Wariant ten jest na pewno kosztowny (penetracja rynku, rozwinięcie sieci dystrybucji, promocja), jednak odpowiednia realizacja wybranych jego elementów, przy jednoczesnym trzymaniu się wcześniej zidentyfikowanych celów może zapewnić przedsiębiorstwu usprawnienie i utrzymanie płynności finansowej, co jest dla firmy celem priorytetowym.

Powracając zaś do strategii aliansów strategicznych, dla przedsiębiorstwa „INSTAL” S.A., gdzie usługi budowlano-instalacyjne są wiodącą ofertą, alians strategiczny z innym prężnym podmiotem gospodarczym (niekoniecznie z tego samego sektora) może przenieść wiele korzyści szczególnie biorąc pod uwagę silną pozycję konkurencji w tej sferze, w regionie opolskim,

W ramach aliansu firmy powinny prowadzić wspólną politykę sprzedaży oferowanych usług, wykorzystywać posiadane sieci dystrybucji oraz warunki cenowe.

Przewidywany alians jest niewątpliwie korzystny dla Spółki „INSTAL” S.A., gdyż wchodząc do niego z szeroką ofertą asortymentową, w połączeniu z nowym partnerem, jej sprzedaż wzrośnie na dotychczasowych, jak i nowych rynkach. Wspólne środki i umiejętności będą generować równomierny rozwój obu przedsiębiorstw, a większa siła konkurencyjna pozwoli na większe zyski z inwestycji.

Wspólna polityka sprzedaży z odpowiednim partnerem, godnym tej współpracy, z pewnością umocni pozycję „INSTALU”-u S.A. na rynku obu stron aliansu i pozwoli na zdobycie silnej pozycji na tych obszarach oraz wspólne stawienie czoła nie tylko konkurencji krajowej lecz przede wszystkim zagranicznej. Tak więc współpraca ta ułatwi koalicjantom zwiększenie sprzedaży oraz promowanie wyrobów na danym rynku.

Można powiedzieć, że zaproponowany alians strategiczny będzie próbą podjęcia strategii integracji poziomej poprzez nawiązanie współpracy z przedsiębiorstwem działającym na rynku budowlanym, ale niekoniecznie oferującym usługi instalacyjne. Układ ten zajmować się będzie realizacją robót dużych, wymagających od wykonawców dużego potencjału produkcyjnego i maszynowego, doświadczenia i szybkiego, jak i kompleksowego wykonania zadania - a taki alians będzie w stanie spełnić te warunki.

Za aliansem strategicznym przemawia także fakt, iż Spółka zdobyła już doświadczenie na drodze kooperacji z innymi podmiotami gospodarczymi wchodząc m.in. w konsorcjum z MOSTOSTALEM WARSZAWA. Dzięki temu będzie jej łatwiej pozyskać wiarygodnego partnera i szybciej dostrzec, jak i eliminować błędy pojawiające się podczas realizacji umowy.

Najważniejsze elementy strategii działania firmy, które przedsiębiorstwo powinno wziąć pod uwagę, aby ugruntować silną pozycję rynkową, to:

• utrzymanie lojalności głównych dostawców,

• stałe poszukiwanie nowych rynków zbytu,

• rozszerzanie obszaru działania ( „INSTAL” S.A. kieruje swoje usługi głównie do klientów z regionu opolskiego)

• stały monitoring działań konkurencji, prognozowanie ich posunięć i uprzedzanie ich,

• regularnie przeprowadzanie badań skuteczności działania oraz analiz pozwalających określić pozycję rynkową, zdefiniować słabe i silne strony,

• stałe poszukiwanie metod skuteczniejszego zarządzania kosztami.

Uważamy, że połączenie dwóch powyższych wariantów strategii marketingowej, przyniesie wiele korzyści przedsiębiorstwu „INSTAL” S.A. w Opolu, a przede wszystkim należy tutaj wymienić:

• utrzymanie pozycji lidera na rynku opolskim,

• umocnienie wizerunku firmy,

• zdobycie nowych klientów.

Aby jednak uzyskać efekty związane z realizacją wybranej kombinacji obu alternatywnych strategii, konieczne jest odpowiednie jej wdrożenie i ciągły proces kontroli jej realizacji.

6. KONSEKWENCJE FINANSOWE PROPONOWANEJ

STRATEGII.

Realizacja powyższej strategii marketingowej będzie się wiązała z poniesieniem dużych nakładów finansowych, które umożliwią odpowiednie wykonanie planu. Spółka finansować będzie prowadzone działania względem produktu, ceny, dystrybucji i promocji przede wszystkim ze środków własnych, z wygenerowanego zysku netto. Firma nie chce na początku zadłużać się, gdyż pogorszyło by to i tak już niekorzystną jej sytuacje finansową. Lecz w miarę upływu czasu realizacji strategii, według której sytuacja ta powinna ulec poprawie, „INSTAL” S.A. będzie mógł zaciągnąć kredyt, który uskuteczniłby wprowadzane zmiany.

W przypadku przedsiębiorstwa „INSTAL” S.A. zmiany te będą dotyczyć przede wszystkim modernizacji parku maszynowego, ulepszania technologii, efektywnego wprowadzania polityki jakości oraz szkoleń obejmujących pracowników tych fizycznych, jak i tych umysłowych. Przewiduje się wydatki na okres przyszłych pięciu lat, według następującego podziału (w tys. zł):

wartość udział %

urządzenia techniczne 1313 26

komputeryzacja 772,65 15,3

sprzęt lekki 636,3 12,6

sprzęt spawalniczy 612,8 12,1

transport 596,4 11,8

urządzenia kontrolno-pomiarowe 571,2 11,3

wyposażenie techniczne biur 547,65 10,9

razem 5050 100

Ze względu na szybkie i głębokie zmiany zachodzące w otoczeniu oraz związaną z tym niepewność co do przyszłych warunków działania, plan finansowy może ulec dalszej modyfikacji.

7. PLAN WDROŻENIA STRATEGII.

Wiele planów marketingowych ponosi fiasko z powodu niewłaściwego wdrażania. Wdrożenie strategii marketingowej to proces, który przekłada plany marketingowe na konkretne zadania do wykonania i zapewnia, iż zadania takie zostaną implementowane w sposób, który pozwoli na zrealizowanie określonych celów planu.

Ze względu na specyfikę działalności Spółki „INSTAL” S.A. w Opolu ( firma przemysłowa o charakterze budowlano instalacyjnym ) realizacja planu marketingowego będzie obejmować okres pięciu lat.

Dla Kierownika Działu Marketingu Przedsiębiorstwa Instalacji Przemysłowych „INSTAL” S.A. realizacja niesie za sobą szczególne wyzwania, ponieważ różne obszary funkcjonalne firmy uczestniczą zarówno w opracowaniu, jak i wykonaniu strategii. Specjaliści od marketingu rozumieją rynki, jednakże wiedzą mniej o praktycznym funkcjonowaniu firmy - jej wewnętrznym środowisku. Jest to domena fachowców firmy działów produkcyjnych. Dlatego wdrażając strategię należy połączyć wiedzę i podejście różnych specjalistów dla osiągnięcia najlepszych wyników dla Spółki.

Kierownik Marketingu, współrealizujący strategię, musi rozważnie rozdzielić czas, zadania, ludzi pieniądze i inne zasoby pomiędzy zadania marketingowe, które przyszło mu wypełniać. Powinien być twardy i sprawiedliwy w kierowaniu ludzi i środków tam, gdzie ich zastosowanie przyniesie największe efekty. Kierownik ten powinien również być skutecznym organizatorem o dużej umiejętności obserwowania, wykazujący się elastycznością i inteligencją w operowaniu systemami informatycznymi i kontrolnymi firmy. Tak więc, powinien on działać jako łącznik, czerpiąc ze zbiorowej siły przedsiębiorstwa (negocjacje z innymi obszarami funkcjonalnymi) dla zyskownego zaspokojenia potrzeb klienta.

Ważnym elementem wdrożenia strategii, w którym duże znaczenie powinni odegrać tym razem już wszyscy kierownicy firmy, jest zapoznanie całej załogi z celami, do których przedsiębiorstwo dąży i z założeniami strategii w taki sposób , aby wszyscy pracownicy w równym stopniu mogli włożyć swój wkład do realizacji przyjętego planu.

Będzie to niezwykle trudne wyzwanie dla przełożonych, gdyż „INSTAL” S.A. dotychczas nie posiadał sformalizowanej i jasnej dla wszystkich strategii. Kierownicy będą mogli spotkać się z barierami ze strony załogi w związku z wdrożeniem nowego programu działania. Jak wiadomo, zmiany i nowości tworzą opór. Aby temu zapobiec, informacja może odegrać duże znaczenie przy implementacji planu marketingowego. Menedżerowie powinni wyjaśnić całej firmie, dlaczego ta strategii została przyjęta do realizacji, przedstawić jej zalety i wady, i co dzięki niej, pracownicy i firma osiągnie. Jest to bardzo ważne, gdyż niedoinformowani pracownicy mogą źle odebrać lub nie zrozumieć prowadzonych przez wyższe szczeble hierarchii Spółki działań. Dlatego też, kluczowi pracownicy powinni możliwie często dyskutować z pracownikami.

System komunikacji będzie odgrywać znaczącą rolę podczas całego procesu realizacji strategii, nie tylko na jego początku. Każdy pracownik powinien znać swoje miejsce we wdrażaniu tej strategii i czuć się współodpowiedzialny za cały ten proces. To może przynieść całej firmie, zarówno kierownictwu jak i załodze duże korzyści oraz pomoże osiągnąć zamierzone cele.

Akceptacja strategii ze strony pracowników Spółki, wpłynie pozytywnie na jej dalszą realizację. Odpowiedzialność za to ponoszą jednak przełożeni, którzy motywując załogę muszą nią tak pokierować, aby skutecznie wykonywała ona założone plany. Działania dotyczące usprawniania jakości wykonywanych usług, sfery produkcyjnej, czy na przykład rozbudowy sieci dystrybucji zależą bezwzględnie od aspiracji zasobów ludzkich firmy. W rękach personelu przedsiębiorstwa „INSTAL” S.A. leży powodzenie realizacji opracowanej strategii marketingowej.

Podczas całego procesu wdrażania strategii, odpowiednie służby firmy będą czuwać nad jego kontrolą, nad zgodnością osiąganych wyników przez firmę z wytyczonymi celami i kierunkami działań. Kontrola służyć będzie także ciągłemu dostosowywaniu strategii do warunków zewnętrznych i korygowanie popełnianych błędów podczas jej realizacji

PODSUMOWANIE

Istota strategii marketingowej dla dowolnej firmy jest prosta: należy być lepszym od konkurentów lub też działać inaczej niż oni oraz na innym obszarze rynku.

Niniejsza praca miała na celu zaprezentowanie kierunków rozwoju działalności gospodarczej w branży budowlanej poprzez skuteczne wdrożenie sformułowanej strategii marketingowej. Cel ten osiągnięto przez przedstawienie opracowania i realizacji strategii marketingowej na przykładzie Przedsiębiorstwa Instalacji Przemysłowych „INSTAL” S.A. w Opolu.

Dążeniem tej strategii jest dostosowanie przedsiębiorstwa do jego środowiska w najkorzystniejszy możliwie sposób. Mówi ona o tym, gdzie firma chce spełniać swoje zamierzenia i realizować swoją misję. Ustala zakres podejmowanych decyzji, które wyznaczają naturę i kierunek działań przedsiębiorstwa. Decyzje te odnoszą się do usług lub produktów oferowanych przez podmiot a także jego rynków, podstawowych możliwości, wzrostu rentowności wniesionego kapitału i alokacji środków. Strategia jest deklaracją zamierzeń i mówi, czym przedsiębiorstwo chce się na dłuższą metę stać.

Przedstawione narzędzia stosowane w analizie strategicznej oraz szereg elementów praktycznych powstałych w wyniku pogłębionych studiów sektora budowlanego, zawierają spektrum propozycji, których rozwinięcie stwarza szansę powodzenia w rzeczywistości.

Opracowany empiryczny przykład budowy strategii marketingowej dla przedsiębiorstwa budowlano-instalacyjnego „INSTAL” S.A. w Opolu stanowi jeden z kilku możliwych wyborów podjęcia konkurencyjnej działalności gospodarczej w branży budowlanej.

¹ R - robocizna, S - sprzęt, K_o - koszty ogólne, M - materiały, K_z - koszt zaopatrzenia, Z - zysk.

1

---