PLAN MARKETINGOWY

Dla spółdzielni handlowej

SPIS TREŚCI

1. Historia i charakterystyka firmy

Spółdzielnia „Fragrand” powstała w Toruniu w 1981 roku z podziału struktury ogólno- wojewódzkiej. Firma przejęła produkcję i sprzedaż artykułów spożywczych w mieście. Zajmowała się także różnego rodzaju usługami dla ludności miasta. W tym czasie spółdzielnia „Fragrand” posiadała ponad 200 sklepów detalicznych, kilka piekarń, zakładów mięsnych i ciastkarni, zatrudniała ponad 22 tys. pracowników i była monopolistą w handlu żywnością.

Na przełomie lat 80/90 w wyniku zmian ustawodawczych nastąpił regres „Fragrand”. Firma straciła 80 użytkowanych obiektów, w których prowadziła działalność użytkową na zasadzie dzierżawy. W ślad za tym zredukowano zatrudnienie, co było zabiegiem niezwykle dla firmy kosztownym ze względu na ogromne kwoty odpraw wypłacanych zwalnianym pracownikom. Poniesionych strat, zwłaszcza lokalowych nie można odrobić. „Fragrand” przestała być monopolistą w handlu na lokalnym rynku.

Zmiany sytuacji rynkowej, a przede wszystkim zagrożenie ze strony konkurencji uświadomiło kierownictwu potrzebę głębokich zmian w zakresie funkcjonowania firmy i dostosowania jej struktury do nowych warunków działania.

Od 1993 roku „Fragrand” prowadzi działalność handlową w 30 sklepach detalicznych zatrudniając 385 pracowników.

Dzięki kilkuletniemu znaczącemu inwestowaniu w nowoczesne wyposażenie sklepów oraz różnorodną i dobrą jakościowo ofertę towarową, firma zyskała uznanie wśród konsumentów, przekładające się wprost proporcjonalnie na coroczny wzrost sprzedaży przekraczający każdorazowo o 2-6 punktów wskaźniki inflacji.

2. Misja oraz główne zadania i cele „Fragrand”

2.1. Misja spółdzielni „Fragrand”

Utrzymanie i rozwój spółdzielczej formy gospodarowania

2.2. Główne zadania

1. Utrzymanie pozycji na rynku.

2. Wykreowanie wizerunku firmy dbającej o jakość obsługi klienta.

3. Powołanie odrębnej komórki marketingowej.

2.3. Główne cele:

1. Utrzymanie wzrostu dynamiki sprzedaży na poziomie wskaźnika inflacji w skali roku.

2. Dopasowanie produktu-mix do segmentu rynku do końca 2001 roku.

3. Ujednolicenie wyglądu, wystroju wnętrz sklepów do końca 2003 roku.

4. Podjęcie profesjonalnych działań marketingowych do końca I połowy 2001 roku.

3. Analiza sytuacji wyjściowej

3.1. Aspekt historyczny

Firma działa w warunkach konkurencji na rynku, na którym produkt jest zróżnicowany, detalistów bardzo wielu, bariery wejścia bardzo niskie a kontrola konkurentów mała. W ostatnich latach w Toruniu pojawiły się sklepy wielkich sieci zagranicznych hipermarketów, takich jak Geant, Real, Tesco i Jumbo.

Spółdzielnia „Fragrand” oferuje bardzo szeroki asortyment artykułów spożywczych zaspokajających podstawowe codzienne potrzeby. Obejmuje on ok. 20.000 pozycji.

Główne grupy produktów oraz ich % udział w sprzedaży ogółem przedstawia się następująco:

• mleczarstwo - 12

• przetwórstwo - 10

• mięsne - 10

• pieczywo - 7

• używki - 11

• art. mączne - 6

• mrożonki, lody - 4

• napoje - 13

• słodycze - 8

• inne - 19

W ustalaniu cen produktów przedsiębiorstwo „Fragrand” kieruje się poniesionymi kosztami oraz poziomem cen ustalonym przez konkurencyjnych detalistów.

Spółdzielnia w 60% wykorzystuje dystrybucję pośrednią (bezpośrednie dostawy od producentów) i w 40% pośrednictwo hurtowe.

Główni dostawcy:

• Toruńska Spółdzielnia Mleczarska,

• Polmos,

• Hurtownia „Nadwiślanka”,

• Spółdzielnia Produkcji Spożywców „Społem”.

Podstawowymi narzędziami służącymi do promocji są:

• reklama (gazety, TV regionalna),

• promocja sprzedaży.

Tendencje w handlu detalicznym:

• wzrost konkurencji między różnymi formami sprzedaży detalicznej (np. sklepowa i poza-sklepowa forma sprzedaży),

• pojawienie się potężnych detalistów z kapitałem zagranicznym,

• wzrost znaczenia technologii w handlu detalicznym.

3.2. Wybór rynku docelowego i jego charakterystyka

Proces segmentacji rynku i wyboru rynku cząstkowego ma na celu zastanowienie się nad specjalnymi możliwościami przedsiębiorstwa, jego potencjałem oraz możliwościami obsłużenia pewnej wybranej grupy klientów.

W przypadku spółdzielni „Fragrand” mamy do czynienia z bardzo ogólnym segmentem - segmentem konsumpcyjnym. Olbrzymia liczba produktów oferowanych przez „Fragrand” uniemożliwia wybranie jednego docelowego segmentu rynku. Konsumentami są osoby w różnym wieku reprezentujące różny poziom wykształcenia i różny poziom dochodów. Spółdzielnia oferuje produkty zaspokajające podstawowe potrzeby życiowe człowieka.

Nie jest możliwe wyznaczenie określonego segmentu charakterystycznego dla danej pory dnia. Zauważane jest nasilenie procesu zakupu w godzinach porannych i popołudniowych, ale konsumentami nadal są osoby z różnych grup.

Działania marketingowe można dostosowywać raczej do pory dnia, w której spotykamy największą ilość klientów niż do określonej ich grupy. Obserwuje się jednak, że do sklepów spółdzielni „Fragrand” przychodzą osoby, które od wielu lat korzystają tylko z jej oferty. Są to klienci lojalni, przede wszystkim ludzie starsi, nie mający samochodów i odczuwający potrzebę ustnej informacji ze strony sprzedawcy. „Fragrand” posiada wiele udogodnień stworzonych pod kątem tych właśnie klientów, wprowadzając mniejsze, lekkie wózki do zakupów oraz automatycznie rozsuwane drzwi ułatwiające wyjście z zakupami.

4. Analiza możliwości rynkowych

4.1. Analiza pięciu sił M. E. PORTERA

SEKTOR

Spółdzielnia „FRAGRAND” jest przedsiębiorstwem handlowym zajmującym się sprzedażą detaliczną towarów. Działalność handlową prowadzi w 30 sklepach zlokalizowanych na terenia miasta Torunia.

Zakres działania obejmuje lokalny rynek handlu art. spożywczymi, jest więc przedsiębiorstwem jednosektorowym.

Udział w rynku spółdzielni „FRAGRAND” wynosi 10%.

Główni konkurenci to duże sklepy z kapitałem zagranicznym o dogodnej lokalizacji, mające na tyle duży potencjał, aby móc negocjować niskie ceny u dostawców.

Główni konkurencji i ich % udział w rynku

Lp.	Nazwa	Udział w rynku
1.	Real	15
2.	Tesco	12
3.	Jumbo	10
4.	Geant	8
5.	Bresse Pol	5
6.	Biedronki	5

STOPIEŃ KONCENTRACJI W SEKTORZE

• Współczynnik C4 [%]

C4 = S1 + S2 + S3 + S4

Si - % udział w rynku czterech głównych konkurentów

C4 = 15 + 12 + 10 + 10 = 47%

Możemy mówić o średnim poziomie koncentracji w sektorze.

• Indeks Herfindala

IH = 10000 * ∑ Si²

Si - udział firm występujących na rynku

IH = 10000 * (0,15² + 0,12 ² + 0,10² + 0, ²+ 0,08 ² + 0,05² + 0,05²) = 683

Można mówić, że w sektorze występuje konkurencja monopolistyczna.

SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWCÓW.

Do głównych dostawców „FRAGRAND” zaliczamy:

• TORUŃSKĄ SPÓŁDZIELNIĘ MLECZARSKA

• POLMOS

• SPÓŁDZIELNIĘ PRODUKCJI SPOŻYWCÓW

• HURTOWNIĘ „NADWIŚLANKA”

Wieloletnia współpraca z tymi dostawcami umożliwia spółdzielni negocjowanie korzystnych warunków zakupów, korzystanie z rabatów cenowych i wydłużenie terminów płatności.

OCENA ODZIAŁYWANIA DOSTAWCÓW

Toruńska Spółdzielnia Mleczarska

Lp.	Kryterium oceny	Waga kryterium (1 - 3)	Wartość kryterium w sektorze (1 - 5)	Ocena ważona
1.	Stopień koncentracji sektora dostawcy	2	2	4
2.	Niepowtarzalność wyrobu dostawcy	2	3	6
3.	Łatwość i koszt zmiany dostawcy	3	3	9
4.	Udział dostawcy w tworzeniu zysku detalistów w sektorze	2	3	6
5.	Ostrość walki konkurencyjnej	3	5	15
MAKSYMALNA OCENA 75 PKT				40

Polmos

Lp.	Kryterium oceny	Waga kryterium (1 - 3)	Wartość kryterium w sektorze (1 - 5)	Ocena ważona
1.	Stopień koncentracji sektora dostawcy	2	4	8
2.	Niepowtarzalność wyrobu dostawcy	2	4	8
3.	Łatwość i koszt zmiany dostawcy	3	3	6
4.	Udział dostawcy w tworzeniu zysku detalistów w sektorze	2	3	6
5.	Ostrość walki konkurencyjnej	3	3	4
MAKSYMALNA OCENA 75 PKT				40

Spółdzielnia Produkcji Spożywców „SPOŁEM”

Lp.	Kryterium oceny	Waga kryterium (1 - 3)	Wartość kryterium w sektorze (1 - 5)	Ocena ważona
1.	Stopień koncentracji sektora dostawcy	2	2	4
2.	Niepowtarzalność wyrobu dostawcy	2	2	4
3.	Łatwość i koszt zmiany dostawcy	3	2	6
4.	Udział dostawcy w tworzeniu zysku detalistów w sektorze	2	2	4
5.	Ostrość walki konkurencyjnej	3	4	12
MAKSYMALNA OCENA 75 PKT				30

Hurtownia „NADWIŚLANKA”

Lp.	Kryterium oceny	Waga kryterium (1 - 3)	Wartość kryterium w sektorze (1 - 5)	Ocena ważona
1.	Stopień koncentracji sektora dostawcy	2	2	4
2.	Niepowtarzalność wyrobu dostawcy	2	1	2
3.	Łatwość i koszt zmiany dostawcy	3	2	6
4.	Udział dostawcy w tworzeniu zysku detalistów w sektorze	2	2	4
5.	Ostrość walki konkurencyjnej	3	4	12
MAKSYMALNA OCENA 75 PKT				28

Największą siłą oddziaływania charakteryzują się Toruńska Spółdzielnia Mleczarska i POLMOS (40 pkt.). Przedsiębiorstwa te są producentami sprzedawanych wyrobów. SPOŁEM, będący przede wszystkim dostawcą pieczywa oddziałuje na rynek w mniejszym stopniu - 30 pkt.

Firma „FRAGRAND” nabywając towar bezpośrednio u producenta, kupuje towar po niższych cenach i nie musi ponosić wyższych kosztów związanych z opłacaniem pośredników.

Tych trzech głównych dostawców w znacznym stopniu wpływa na wizerunek kreowany przez Spółdzielnię „FRAGRAND”. Z uwagi na to, że nabywcy to lojalni klienci, którzy posiadają pewne nawyki zakupowe i są przyzwyczajeni, że w sklepach Spółdzielni kupują dobrze sobie znane wyroby mleczarskie i pieczywo, firmie nie opłaca się zrezygnowanie z współpracy z tymi dostawcami.

Wśród głównych dostawców najmniejszą siłę oddziaływania posiada Hurtownia „NADWIŚLANKA” - 28 pkt., w takiej sytuacji „FRAGRAND” może zastanowić się nad zmianą dostawcy, jeżeli znajdzie inną hurtownię, z którą zdoła wynegocjować lepsze warunki dostaw.

Na korzyść Spółdzielni przemawia fakt, że będąc w posiadaniu 30 punktów sprzedaży ma na tyle silną pozycję, że może nawiązać bezpośrednią współpracę z producentami niektórych wyrobów, rezygnując z pośrednictwa hurtowni.

SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW

W przypadku Spółdzielni „FRAGRAND” możemy mówić o wysokim stopniu koncentracji sektora nabywców.

Spółdzielnia obsługując rynek towarów konsumpcyjnych, oferuje produkty zaspokajające podstawowe potrzeby człowieka, więc potencjalnych nabywców jest wielu. Duża liczba różnego typu punktów sprzedaży detalicznej, zaczynając od niewielkich sklepów a na dużych marketach kończąc stawia konsumenta w korzystnej dla siebie sytuacji. To on decyduje, co i gdzie kupić. Dla nabywcy nie jest problemem zmiana sklepu i wybranie innego, zazwyczaj nie wiąże się to również z dodatkowymi kosztami.

Dlatego dla Spółdzielni „FRAGRAND” istotne jest pozyskanie nowych nabywców, a przede wszystkim utrzymanie ich jako lojalnych klientów.

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUKTÓW

Uwzględniając specyfikę działalności handlu groźba pojawienia się nowych produktów czy substytutów jest niewielka.

Pewną alternatywą dla tradycyjnej formy sprzedaży jest rozwój sprzedaży wysyłkowej, jednak dla handlu art. spożywczymi tradycyjne formy sprzedaży nie stracą na znaczeniu.

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW

Ocena atrakcyjności sektora

Lp.	Kryterium oceny	Waga kryterium	Wartość kryterium w sektorze	Ocena ważona
					1-3	1-5
1.	Wielkość rynku	2	4	8
2.	Przewidywana stopa wzrostu rynku	2	2	4
3.	Stopień koncentracji sektora	2	2	4
4.	Ostrość walki konkurencyjnej	3	5	15
5.	Wysokość barier wejścia	2	1	2
6.	Wysokość barier wyjścia	2	1	2
7.	Groźba pojawienia się substytutów	-	-	-
8.	Groźba pojawienia się nowych produktów	-	-	-
9.	Pewność zaopatrzenia	1	4	4
10.	Stabilność technologiczna	2	3	6
11.	Możliwość różnicowania produktów	-	-	-
12.	Elastyczność cenowa rynku	1	3	3
13.	Sezonowość	1	4	4
14.	Kapitałochłonność sektora	3	4	12
15.	Zagrożenie środowiska przyrodniczego	1	1	1
Maksymalna ocena 150 punktów				63

Możemy mówić o dosyć dużej atrakcyjności sektora, w jakim działa Spółdzielnia „FRAGRAND” - 63 pkt. Należy więc liczyć się dużą liczbą potencjalnych nowych nabywców.

Dodatkowo o atrakcyjności sektora świadczy fakt, że handel i usługi w coraz większym stopniu wpływają na kształtowanie Produktu Krajowego Brutto. To dzięki temu sektorowi wysokość PKB w poszczególnych latach wykazuje tendencję rosnącą.

W Polsce handel znajduje się w dalszym ciągu w fazie wzrostu, chociaż niektóre jego formy osiągnęły dojrzałość lub znajdują się w fazie schyłkowej. Handel art. spożywczymi powoli zbliża się powoli do fazy dojrzałości.

Największy wzrost dynamiki sprzedaży miał miejsce w latach 80 - tych i na początku 90 - tych. Od 1995 r. wzrost ten ustabilizował się, ale w dalszym ciągu wykazuje tendencję rosnącą..

O atrakcyjności sektora świadczy również niewielka wysokość barier wejścia i wyjścia.

Łatwy dostęp do kanałów dystrybucji, a także niezbyt wysoki poziom technologiczny nie wymagający zaangażowania dodatkowego kapitału może przyciągać nowych konkurentów. Mało jest formalnych barier wejścia na rynek (niewielka liczba wyrobów wymaga przy sprzedaży posiadania koncesji lub uzyskania dodatkowych zezwoleń).

Dzięki łatwości upłynnienia kapitału i przeszkolenia pracowników, wyjście z sektora nie stwarza wielu problemów.

W porównaniu z innymi sektorami gospodarki ponosząc stosunkowo niskie nakłady można otworzyć niewielki punkt sprzedaży, który będzie przynosić właścicielowi zyski.

Zmniejszenie atrakcyjności sektora i pewne ograniczenia w łatwości wejścia mogą w przyszłości wynikać ze wzrostu znaczenia technologii w handlu detalicznym, a także pojawienia się potężnych detalistów ze znacznym udziałem kapitału zagranicznego.

4.2. Analiza SWOT

Silne strony: komputeryzacja sklepów dobre zaplecze wyposażeniowe komputeryzacja sklepów szkolenia pracowników dobra płynność finansowa dobra opinia u klientów korzystanie z efektów badań marketingowych szeroki wybór produktów	Słabe strony: brak środków na inwestycje mała rentowność słaby poziom marketingu niejednolity i mało atrakcyjny wygląd sklepów
Szanse: integracja pozioma rosnąca stopa życiowa duży popyt na kredyty konsumpcyjne poszerzenie możliwości komunikowania się przez media	Zagrożenia: nowi konkurenci niekorzystne rozwiązania systemowe restrykcyjne podatki

Silne strony

Komputeryzacja sklepów jest atutem, który poprawia jakość obsługi klienta, skraca proces sprzedaży i umożliwia szybszy przepływ informacji. Wpływ to na wzrost pozytywnej opinii Klientów, którzy obsługiwani są szybko i fachowo.

Szkolenia pracowników mają na celu podniesienie jakości obsługi poprzez stosowanie kas fiskalnych, zaznajomienie się z podstawami psychologii sprzedaży. Szkolenia mają charakter integracyjny, aby wprowadzić dobry klimat wśród pracowników i pozyskać ich lojalność.

„Fragrand” posiada dobrą płynność finansową, co pozwala na utrzymanie różnorodności oferowanych produktów.

Spółdzielnia korzysta z badań marketingowych, które wpływają na poprawę jej wizerunku oraz informują o potrzebach klientów i ich oczekiwaniach.

Szeroki wybór produktów, ich wysoka jakość oraz stosunkowo niska cena zachęcają klientów do wyboru tych właśnie sklepów.

Słabe strony

Spółdzielnia nie dysponuje środkami, które mogłaby przeznaczyć na inwestycje. Wysokie oprocentowanie rat uniemożliwia zaciągnięcie kredytu w banku. Perspektywy rozwoju są więc nikłe i zależne przede wszystkim od dobrych pomysłów marketingowych, których realizacja nie będzie kosztowna.

Firma jest mało rentowna. Mimo dobrej płynności finansowej nie przynosi wystarczająco dużych dochodów, które można przeznaczyć na inwestycje.

„Fragrand” nadal nie posiada komórki marketingowej, która zajmowałaby się głównie promocją firmy. Badania marketingowe prowadzone są przez nie wyspecjalizowanych w tym kierunku pracowników, co powoduje, że niefachowo uzyskiwane informacje są nie pełne lub nieprzydatne do podejmowania decyzji.

Niejednolity i mało atrakcyjny wygląd sklepów powoduje, że Klienci nie rozpoznają sklepów. Łączy je tylko nazwa, która nie zawsze jest widoczna na witrynach lub drzwiach wejściowych. Porównując wygląd wnętrz do konkurencji „Fragrand” nie sprawia wrażenia przytulności; brakuje ciepłych kolorów i odpowiedniego podziału produktów na działy.

Szanse

Rosnąca stopa zrostu ekonomicznego niesie ze sobą wzrost wydatków konsumentów, a co za tym idzie stwarza dobrą szansę rozwoju przedsiębiorstwa. Również malejąca inflacja może być czynnikiem umożliwiającym w przyszłości pozyskanie środków finansowych na dogodnych warunkach.

Postęp technologiczny sprzyja rozwojowi przedsiębiorstwa i stwarza możliwości lepszej obsługi klienta (systemy komputerowe z czytnikami kodów kreskowych) i dogodniejsze przechowywanie towarów (nowoczesne urządzenia chłodnicze).

Ogromną szansą jest stworzenie spółki niekonkurencyjnych wobec siebie detalistów, która zajmowałaby się koordynacją zakupów na lepszych warunkach, co pozwoliłoby na wystąpienie do klientów z lepszą ofertą cenową.

Rozwój komunikacji, a więc i mediów wpływa na poszerzenie możliwości profesjonalnego i szerokiego dotarcia do klientów (reklama w radio, w telewizji regionalnej, billboardy, reklama w Internecie z możliwością zakupu towarów z bezpłatnym dostarczeniem do domu - tylko dla mieszkańców miasta, którzy złożą zamówienie na określoną kwotę)

Zagrożenia

Restrykcyjne podatki uniemożliwiają szybki rozwój działalności ze względu na wysokość stawek. Obciążenie podatkami zmniejsza możliwość zaciągnięcia kredytu, jeśli zaszłaby taka potrzeba.

Niekorzystne rozwiązania systemowe polegają na tworzeniu przez państwo rozwiązań ułatwiających obcemu kapitałowi wejście i istnienie na rynku polskim poprzez regulacje prawne. Zmniejsza to konkurencyjność polskich przedsiębiorstw względem zagranicznych.

Jednym z największych zagrożeń jest obserwowany na świecie tzw. „trend deregulacji”, czyli znoszenie zakazów, barier prawnych i celnych. Pozwala to wprowadzenie niczym nieograniczonej konkurencji w postaci potężnych detalistów z kapitałem zagranicznym. Mają oni dużą siłę przebicia ze względu na możliwość maksymalnego obniżania cen i stosowania intensywnej reklamy.

4.3. Metody scenariuszowe

Ocena trendów

Czynniki/trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu (od -5 do+5)	Prawdopodobieństwo 0-1
Sfera regulacyjno - prawna
Liczba obowiązujących koncesji	wzrost	-5	0
		stabilizacja	2	1
		regres	5	0
	Zakres regulacji UE	wzrost	-2	0,8
		stabilizacja	1	0,2
		regres	5	0
	Kontrola rządowa kapitału zagranicznego	wzrost	-3	0
		stabilizacja	0	0,8
		regres	3	0,2
Sfera ekonomiczna
inflacja	wzrost	-3	0,1
		stabilizacja	2	0,3
		regres	4	0,6
	wysokość oprocentowania kredytów	wzrost	-3	0,2
		stabilizacja	1	0,3
		regres	5	0,5
	restrykcyjność systemu podatkowego	wzrost	-4	0
		stabilizacja	1	0,3
		regres	5	0,7
	ochronna polityka celna	wzrost	3	0,1
		stabilizacja	0	0,4
		regres	-3	0,5
	zakres cen urzędowych	wzrost	-2	0
		stabilizacja	0	0,3
		regres	2	0,7
	restrykcyjna polityka monetarna	wzrost	-3	0,1
		stabilizacja	1	0,5
		regres	3	0,4

Czynniki/trendy w otoczeniu	Trend		Siła wpływu (od -5 do+5)		Prawdopodobieństwo 0-1
Sfera międzynarodowa
Czynniki/trendy w otoczeniu	wzrost			3	0,6
		stabilizacja			1	0,3
		regres			-2	0,1
	integracja z UE	wzrost			-2	0,7
		stabilizacja			0	0,3
		regres			3	0
	dążenie do regionalizmu	wzrost			-3	0,5
		stabilizacja			-1	0,3
		regres			4	0,2
	napięte stosunki z Rosją	wzrost			-5	0,3
		stabilizacja			1	0,7
		regres			5	0
	integracja Rosji z UE	wzrost			3	0,1
		stabilizacja			1	0,4
		regres			-4	0,5
	konkurencja krajów rozwijających się	wzrost			-5	0,6
		stabilizacja			-1	0,3
		regres			5	0,1
Sfera technologiczna
nieciągłość zmian technologicznych		wzrost		-2	0,6
				stabilizacja		1	0,4
				regres		3	0
		skracanie cyklu życia technologii		wzrost		-1	0,5
				stabilizacja		1	0,4
				regres		3	0,1
		pojawianie się substytucyjnych technologii		wzrost		-3	0,5
				stabilizacja		1	0,3
				regres		4	0,2
		tempo zmian w procesach produkcyjnych		wzrost		-3	0,6
				stabilizacja		1	0,4
				regres		2	0
		jakość zaplecza naukowo-badawczego		wzrost		4	0,7
				stabilizacja		2	0,3
				regres		-3	0

Czynniki/trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu (od -5 do+5)		Prawdopodobieństwo 0-1
Sfera społeczna
wpływ mody na nową jakość życia	wzrost		4	0,6
		stabilizacja		3	0,4
		regres		1	0
	ilość czasu wolnego	wzrost		0	0
		stabilizacja		1	0,2
		regres		5	0,8
	bezrobocie	wzrost		-5	0,8
		stabilizacja		-1	0,2
		regres		2	0
	zamożność społeczeństwa	wzrost		5	0,4
		stabilizacja		3	0,4
		regres		-4	0,2
	presja związków zawodowych	wzrost		2	0,2
		stabilizacja		0	0,8
		regres		-1	0
	nacisk na ochronę środowiska	wzrost		-3	0,7
		stabilizacja		1	0,3
		regres		3	0

Scenariusz najbardziej prawdopodobny

trend	Elementy scenariusza	prawdopodo-bieństwo	siła wpływu "-"	siła wpływu "+"
Sfera regulacyjno - prawna
stabilizacja	Liczba obowiązujących koncesji	1		2
wzrost	Zakres regulacji UE	0,8	-2
stabilizacja	Kontrola rządowa kapitału zagranicznego	0,8	0	0
Średnia siła wpływów:			-2	2
Sfera ekonomiczna
regres	inflacja	0,6		4
regres	wysokość oprocentowania kredytów	0,5		5
regres	restrykcyjność systemu podatkowego	0,7		5
regres	ochronna polityka celna	0,5	-3
regres	zakres cen urzędowych	0,7		2
stabilizacja	restrykcyjna polityka monetarna	0,5		1
Średnia siła wpływów:			-3	3,4
Sfera międzynarodowa
wzrost	Czynniki/trendy w otoczeniu	0,6		3
wzrost	integracja z UE	0,7	-2
stabilizacja	dążenie do regionalizmu	0,5	-3
stabilizacja	napięte stosunki z Rosją	0,7		1
regres	integracja Rosji z UE	0,5	-4
wzrost	konkurencja krajów rozwijających się	0,6	-5
Średnia siła wpływów:			-3,50	2,00
Sfera technologiczna
wzrost	nieciągłość zmian technologicznych	0,6	-2
wzrost	skracanie cyklu życia technologii	0,5	-1
wzrost	pojawianie się substytucyjnych technologii	0,5	-3
wzrost	tempo zmian w procesach produkcyjnych	0,6	-3
wzrost	jakość zaplecza naukowo-badawczego	0,7		4
Średnia siła wpływów:			-2,25	4
Sfera społeczna
stabilizacja	wpływ mody na nową jakość życia	0,6		4
regres	ilość czasu wolnego	0,8		5
wzrost	bezrobocie	0,8	-5
stabilizacja	zamożność społeczeństwa	0,4		3
stabilizacja	presja związków zawodowych	0,8	0
wzrost	nacisk na ochronę środowiska	0,7	-3
Średnia siła wpływów:			-4	4

Scenariusz najmniej prawdopodobny.

trend	Elementy scenariusza	prawdopodo-bieństwo	siła wpływu "-"	siła wpływu "+"
Sfera regulacyjno - prawna
wzrost	Liczba obowiązujących koncesji	0	-5
regres	Zakres regulacji UE	0		5
wzrost	Kontrola rządowa kapitału zagranicznego	0	-3
Średnia siła wpływów:			-4	5
Sfera ekonomiczna
wzrost	inflacja	0,1	-3
regres	wysokość oprocentowania kredytów	0,2	-3
wzrost	restrykcyjność systemu podatkowego	0	-4
stabilizacja	ochronna polityka celna	0,1		3
wzrost	zakres cen urzędowych	0	-2
wzrost	restrykcyjna polityka monetarna	0,1	-3
Średnia siła wpływów:			-3	3
Sfera międzynarodowa
regres	Czynniki/trendy w otoczeniu	0,1	-2
regres	integracja z UE	0		3
regres	dążenie do regionalizmu	0,2		4
regres	napięte stosunki z Rosją	0		5
wzrost	integracja Rosji z UE	0,1		3
regres	konkurencja krajów rozwijających się	0,1		5
Średnia siła wpływów:			-2	4
Sfera technologiczna
regres	nieciągłość zmian technologicznych	0		3
regres	skracanie cyklu życia technologii	0,1		3
regres	pojawianie się substytucyjnych technologii	0,2		4
regres	tempo zmian w procesach produkcyjnych	0		2
regres	jakość zaplecza naukowo-badawczego	0	-3
Średnia siła wpływów:			-3	3
Sfera społeczna
regres	wpływ mody na nową jakość życia	0		1
wzrost	ilość czasu wolnego	0		0
regres	bezrobocie	0		2
regres	zamożność społeczeństwa	0,2	-4
regres	presja związków zawodowych	0	-1
regres	nacisk na ochronę środowiska	0		3
Średnia siła wpływów:			-2,5	2

Scenariusz optymistyczny.

trend	Elementy scenariusza	siła wpływu
Sfera regulacyjno - prawna
regres	Liczba obowiązujących koncesji	5
regres	Zakres regulacji UE	5
regres	Kontrola rządowa kapitału zagranicznego	3
Średnia siła wpływów:		4,33
Sfera ekonomiczna
regres	inflacja	4
regres	wysokość oprocentowania kredytów	5
regres	Restrykcyjność systemu podatkowego	5
wzrost	ochronna polityka celna	3
regres	zakres cen urzędowych	2
regres	restrykcyjna polityka monetarna	3
Średnia siła wpływów:		3,67
Sfera międzynarodowa
wzrost	Czynniki/trendy w otoczeniu	3
regres	integracja z UE	3
regres	dążenie do regionalizmu	4
regres	napięte stosunki z Rosją	5
wzrost	integracja Rosji z UE	3
regres	konkurencja krajów rozwijających się	5
Średnia siła wpływów:		3,83
Sfera technologiczna
regres	nieciągłość zmian technologicznych	3
regres	skracanie cyklu życia technologii	3
regres	pojawianie się substytucyjnych technologii	4
regres	tempo zmian w procesach produkcyjnych	2
wzrost	jakość zaplecza naukowo-badawczego	4
Średnia siła wpływów:		3,2
Sfera społeczna
wzrost	wpływ mody na nową jakość życia	4
regres	ilość czasu wolnego	5
regres	bezrobocie	2
wzrost	zamożność społeczeństwa	5
wzrost	presja związków zawodowych	2
regres	nacisk na ochronę środowiska	3
Średnia siła wpływów:		3,50

Scenariusz pesymistyczny.

trend	Elementy scenariusza	siła wpływu
Sfera regulacyjno - prawna
wzrost	Liczba obowiązujących koncesji	-5
wzrost	Zakres regulacji UE	-2
wzrost	Kontrola rządowa kapitału zagranicznego	-3
Średnia siła wpływów:		-3,33
Sfera ekonomiczna
wzrost	inflacja	-3
wzrost	wysokość oprocentowania kredytów	-3
wzrost	restrykcyjnosc systemu podatkowego	-4
regres	ochronna polityka celna	-3
wzrost	zakres cen urzędowych	-2
wzrost	restrykcyjna polityka monetarna	-3
Średnia siła wpływów:		-3,00
Sfera międzynarodowa
regres	Czynniki/trendy w otoczeniu	-2
wzrost	integracja z UE	-2
wzrost	dążenie do regionalizmu	-3
wzrost	napięte stosunki z Rosją	-5
regres	integracja Rosji z UE	-4
wzrost	konkurencja krajów rozwijających się	-5
Średnia siła wpływów:		-3,50
Sfera technologiczna
wzrost	nieciągłość zmian technologicznych	-2
wzrost	skracanie cyklu życia technologii	-1
wzrost	pojawianie się substytucyjnych technologii	-3
wzrost	tempo zmian w procesach produkcyjnych	-3
regres	jakość zaplecza naukowo-badawczego	-3
Średnia siła wpływów:		-2,40
Sfera społeczna
regres	wpływ mody na nową jakość życia	1
wzrost	ilość czasu wolnego	0
wzrost	bezrobocie	-5
regres	zamożność społeczeństwa	-4
regres	presja związków zawodowych	-1
wzrost	nacisk na ochronę środowiska	-3
Średnia siła wpływów:		-2,00

Odwzorowanie graficzne wyników analiz scenariuszowych.

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Sfery: regulacyjno-prawna oraz
międzynarodowa posiadają dużą rozpiętość pomiędzy scenariuszami optymistycznym i pesymistycznym - świadczy to dużej niejednoznaczności otoczenia i uzależnieniu działania firmy od zmian w tych sferach.

Zbliżone do siebie scenariusze prawdopodobny i niespodziankowy w sferach ekonomicznej i technologicznej wskazują na dość dużą jednorodność trendów i małe uzależnienie od ich zmian.

Duża rozpiętość scenariusz prawdopodobnego w sferze społecznej wskazuje na słabe ustrukturyzowanie otoczenia i wymaga ciągłej kontroli i niwelowania powstających zagrożeń.

4.4. Macierz BCG

Macierz BCG jest metodą prezentacji portfela produkcji. W przypadku spółdzielni „Fragrand” posłużyła zobrazowaniu jego pozycji konkurencyjnej na rynku. Fragrand będzie mogła wzmocnić tę pozycję dzięki oferowaniu klientom produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby np. szybkie dania, gorące posiłki, pieczone na miejscu pieczywo.

„Fragrand” mieści się w kwadracie „Dylematy”, co może wskazywać, że jest ono deficytowe. Udział przedsiębiorstwa w rynku jest względnie niski, ale jest to rynek rozwijający się. W dłuższym czasie, jeżeli przedsiębiorstwo będzie odpowiednio doinwestowane - może stać się gwiazdą.

4.5. Macierz McKinseya (GE)

Atrakcyjność rynku, na którym funkcjonuje „Fragrand” jest wysoka. Rynek stanowią klienci dóbr konsumpcyjnych spożywczych. Zapotrzebowanie na oferowane produkty jest w miarę stałe, ponieważ są to produkty codziennego spożycia.

Udział w rynku oraz zdolność do konkurowania cenami i atrakcyjnością asortymentu jest przeciętna. „Fragrand przegrywa z mocnymi konkurentami, takimi jak: Real, Tesco i już wkrótce Jumbo, ale ma możliwość zdobycia przewagi konkurencyjnej nad pozostałymi detalistami poprzez zastosowanie odpowiednich strategii marketingowych oraz poprzez wejście w nisze rynkowe, które tworzą np. klienci zaopatrujący się w artykuły spożywcze w czasie pracy.

Strategia, którą powinno przyjąć przedsiębiorstwo to strategia podtrzymania. „Fragrand” powinien utrzymywać istniejący udział w rynku i podejmować decyzje wpływające na podniesienie atrakcyjności sklepów i oferowanego asortymentu.

5. Strategie marketingowe - Marketing MIX

5.1. Produkt

Firma Fragrand istnieje na toruńskim rynku od kilkunastu lat jako sieć sklepów spożywczych, zaopatrując ludność lokalną w artykuły codziennego użytku. W sklepach stosowana jest tradycyjna forma sprzedaży, przez co utrzymywany jest dobry, bezpośredni kontakt z klientami. Ambicją firmy jest dostarczanie bardzo dobrej jakości produktów ze sprawdzonych źródeł. W celu lepszej identyfikacji sklepów spółdzielni Fragrand wszystkie sklepy będą miały ten sam układ towarów, charakterystyczny wystrój wnętrza oraz elewację zewnętrzną. Każdy sklep zostanie także wyposażony w artystycznie wykończone drewniane stragany na pieczywo, które jest jednym z podstawowych artykułów spożywczych.

5.2. Cena

Ceny artykułów kształtowane są na średnim, konkurencyjnym poziomie. Wyjątek stanowią produkty kluczowe takie jak pieczywo, które sprzedawane jest po bardzo niskich cenach - efekt przyciągania klientów. W celu obniżenia kosztów zakupu towarów Fragrand jest zrzeszony wraz z innymi sklepami w organizacji kupieckiej, która zamawiając duże partie towarów jest w stanie wynegocjować korzystne ceny u producentów i hurtowników.

5.3. Dystrybucja

Samodzielność organizacyjna i ekonomiczna spółdzielni sprawia, ze uczestniczy ona w kanale dystrybucji w sposób luźny, nie zobowiązujący do kontynuowania w przyszłości tego typu powiązań. Korzystanie w dużej mierze z bezpośredniej formy dostaw daje większą niezależność od poszczególnych dostawców, odpowiednie rozłożenie ryzyka i możliwość bardziej elastycznego dostosowania asortymentu. Aby zapewnić sobie atrakcyjne ceny zakupu, spółdzielnia „Fragrand” współpracuje z innymi sklepami w ramach spółki niekonkurencyjnych wobec siebie detalistów w celu dokonywania wspólnych zakupów towarów i negocjowania korzystnych warunków dostaw i sprzedaży masy towarowej. Dzięki temu „Fragrand” ma możliwość zaproponowania klientom szerszej i bardziej konkurencyjnej oferty handlowej

5.4. Promocja

Dotychczas stosowane formy promocji skupiały się głównie na działaniach mających służyć wzrostowi wielkości obrotów oraz wypracowaniu odpowiedniego zysku, a także rozszerzeniu rynku sprzedaży. W obliczu konkurencji zachodnich detalistów, charakteryzujących się dobrze rozpoznawalną marką, rozpoczęte zostały działania mające na celu ujednolicenie wystroju sklepów i witryn sklepowych oraz wypromowanie firmy jako solidnego polskiego detalisty. W celu realizacji powyższego zamierzenia zdecydowano się na następujące środki reklamy:

• ogłoszenia w środkach masowego przekazu (lokalne dzienniki i TV regionalna)

• czasopisma branżowe

• ulotki, druki bezadresowe rozprowadzane za pośrednictwem poczty

Aby zachęcić klientów do zakupów w sieci swoich sklepów oraz zwiększyć ich lojalność, stosowane są następujące metody promocji sprzedaży:

• kupony rabatowe publikowane w prasie

• konkursy na wymyślanie haseł reklamowych

• sprzedaż wiązana (jednolite i mieszane wielopaki)

• zakupy powyżej określonej kwoty jednorazowo premiowane są upominkami lub dodatkowymi upustami

W planach jest wprowadzenie kart stałego klienta upoważniających do dodatkowych stałych zniżek przy zakupach.

Spółdzielnia podejmuje również działania typu „public-relation”, sponsorując organizacje charytatywne oraz imprezy regionalne. Działania te są również kierowane do własnych pracowników poprzez wydawanie wewnętrznego pisma informacyjnego, w którym przedstawiane są wyniki sprzedaży, zmiany organizacyjne firmy oraz zapowiedzi najbliższych nowości w ofercie.

Sfera regulacyjno-prawna

Sfera ekonomiczna

Sfera międzynarodowa

Sfera technologiczna

Sfera społeczna

Scenariusz prawdopodobny

Scenariusz niespodziankowy

Scenariusz pesymistyczny

Scenariusz optymistyczny

Względny udział w rynku

Wzrost rynku

Dojna krowa

Kula u nogi

Dylemat

Gwiazda

wysoki

wysoki

niski

niski

wysoka

niska

przeciętna

przeciętna

mocna

słaba

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Atrakcyjność

sektora

Atrakcyjność

sektora

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Strategia podtrzymania

Strategia wzrostu

Strategia schodzenia z rynku

---