Motywacja w procesie zmian
Motywacja może być rozumiana jako siła sprawiająca, że ludzie zachowują się
w określony sposób. Poznanie czynników, które wpływają na uruchomienie ludzkiej działalności, ich zaangażowanie, wytrwałość jest wiedzą, która pozwala menedżerom skutecznie kierować potencjałem ludzkim. Motywacja bowiem, obok indywidualnych możliwości, zdolności oraz czynników wynikających z otoczenia, decyduje
o osiągnięciach poszczególnych pracowników, jak również całej organizacji.
Problem motywacji i stopnia zaangażowania pracowników jest szczególnie istotny przy podejmowaniu nowych inicjatyw, zmian, które naruszają dotychczasowy porządek. Z jednej strony mechanizmy obronne człowieka skutecznie mogą przeciwdziałać zmianie, poprzez zaprzeczanie potrzebie zmian, wycofanie
i minimalne zaangażowanie. Z drugiej strony, u osób otwartych na zmianę, gotowość do podjęcia ryzyka, sprostania nowym wyzwaniom, może być siłą wzmacniającą akceptację i aktywne uczestnictwo w procesie.
Motywację człowieka można uruchamiać, pobudzać i utrwalać, stwarzając warunki, które zagrażają temu, co człowiek już osiągnął lub stwarzając warunki, które umożliwiają osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokajania potrzeb.
W procesie zmian można zatem uruchamiać motywację negatywną lub pozytywną.
Motywacja negatywna aktywizuje działania, odnosząc się do potrzeb niskiego rzędu - potrzeby stabilizacji i bezpieczeństwa. Opiera się ona na lęku i obawie. Podejmowana przez pracowników aktywność wynika z zewnętrznej presji, potrzeby dostosowania się, z obawy przed negatywnymi konsekwencjami, obrony własnej pozycji, wizerunku własnej osoby. Bodźce negatywne kierunkują dążenia człowieka, tak aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości. Pracownik koncentruje się zatem, nie na jak najlepszym wykonaniu zadania, ale na uniknięciu przykrości
i ograniczeniu lęku związanego z brakiem poczucia bezpieczeństwa. Pozostawanie
w dłuższym okresie czasu w warunkach negatywnego ukierunkowania działalności prowadzić może do znacznych zaburzeń w funkcjonowaniu człowieka jako uczestnika organizacji, jak i również rzutować może na inne pozazawodowe obszary jego aktywności. Skutkiem zachowań obronnych, braku poczucia bezpieczeństwa może być obniżenie własnej wartości, spadek koncentracji i uwagi, zaniechanie działań, poczucie bezsensu, spadek aspiracji, co w konsekwencji prowadzi do niskiej efektywności, kreatywności i energiczności działania.
Motywacja pozytywna uruchamiana jest w pracowniku poprzez stworzenie nadziei otrzymania czegoś atrakcyjnego. Jej skuteczność jest uwarunkowana wiarygodnością i realnością składanych obietnic oraz przeświadczeniem pracownika o możliwości osiągnięcia sukcesu. Motywy pozytywne przyczyniać się mogą do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako ambicja osiągnięcia czegoś znaczącego, wysokich wyników, dążenie do realizacji ambitnych celów, chęć do podejmowania dużego wysiłku i odpowiedzialności. To pozytywne ukierunkowanie aktywności człowieka, odwołuje się do potrzeb wyższego rzędu i przyczynia się do emocjonalnego zaangażowania pracownika w cele organizacji, wysokiej efektywności i skuteczności działania. Motywacja pozytywna wzmacnia aktywne uczestnictwo pracowników, a zmiana w tym przypadku nie jest odbierana jako narzucona, ale jako współkreowana przez pracowników, którzy mają realny wpływ na jej przebieg.
Motywy pobudzające działania człowieka w warunkach zmiany organizacyjnej są wypadkową czynników, które uruchamiają aktywność i wynikają z uwarunkowań osobowościowych, jak i również czynników związanych z realizacją danej zmiany. Zmiana organizacyjna może przebiegać w świadomie kreowanych warunkach, które zachęcają do podjęcia aktywności i stają się atrakcyjne dla pracowników, bądź też
w warunkach budzących obawy i lęki pracowników związane z dalszym uczestnictwem w organizacji. Motywowanie pracowników w procesie zmian staje się zatem kluczowym elementem wpływającym na skuteczność i efektywność realizowanych przekształceń. Każdy z pracowników ma swoje określone cele, potrzeby, które realizuje, przejawia określony poziom lęku, gotowości do podjęcia ryzyka. Uruchomienie przez niego działania jest efektem nałożenia się na siebie komponentu wartości - dlaczego chcę to robić, komponentu możliwości - w jakim stopniu jestem w stanie to zrobić, i komponentu afektu - jakie emocje wzbudza we mnie założony wynik i zakładane działanie w warunkach konkretnej zmiany organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Rozpoznając motywy działania pracownika, stwarzać można w organizacji takie warunki, które uruchamiać będą motywację wewnętrzną pracowników i przyczyniać się do ograniczania lęków i obaw, które są przecież naturalną reakcją człowieka na zmianę.
Zaangażowanie pracowników w procesie zmian
Zaangażowanie organizacyjne postrzegane jest jako postawa, która odzwierciedla naturę i jakość związku między pracownikiem a organizacją, czy też jako stopień w jakim jednostka identyfikuje się z celami i wartościami organizacji w swojej pracy. Zdaniem Herscovitcha i Meyera zaangażowanie organizacyjne to siła, która wiąże, zobowiązuje jednostki do ukierunkowanego działania uznanego za konieczne w celu efektywnej implementacji inicjatyw związanych ze zmianą.
Zaangażowanie organizacyjne może być również scharakteryzowane przez przynajmniej trzy związane ze sobą czynniki: silna akceptacja organizacyjnych wartości i celów, gotowość ponoszenia znacznego wysiłku na rzecz organizacji, zamiar pozostania w organizacji.
Dla lepszego zrozumienia zaangażowania organizacyjnego Meyer i Allen zaproponowali trzyelementowy model zaangażowania, obejmujący: zaangażowanie afektywne, kontynuacji i zaangażowanie normatywne. Zaangażowanie afektywne odnosi się do przywiązania i identyfikacji pracownika z firmą, pracownicy zostają w organizacji, bo tego chcą. Zdaniem Meyera ten rodzaj zaangażowania warunkowany jest przez stopień zaspokojenia indywidualnych potrzeb i oczekiwań przez organizację. Z kolei zaangażowanie kontynuacji (trwania) jest determinowane przez koszty porzucenia przedsiębiorstwa. Ten rodzaj zaangażowania rozwija się, kiedy pracownicy zdają sobie sprawę, że mogą stracić to, co zainwestowali i co osiągnęli w organizacji, jeśli ją opuszczą oraz wówczas, gdy inne alternatywy związane z pracą są ograniczone. W takim ujęciu pracownicy pozostają w przedsiębiorstwie nie dlatego, że chcą, ale dlatego, że muszą. Zaangażowanie normatywne odnosi się
z kolei do uczucia zobowiązania pozostania w organizacji i kontynuowania pracy, pracownicy zostają w przedsiębiorstwie, ponieważ powinni. Herscovitch i Meyer zaproponowali przeniesienie modelu dotyczącego zaangażowania organizacyjnego na specyficzne warunki związane z wprowadzaniem zmian w organizacji, podkreślając jego użyteczność w przewidywaniu zachowań pracowników. W modelu tym wyróżnili trzy komponenty: emocjonalne zaangażowanie w zmianę, które odnosi się do potrzeby wsparcia zmiany, zaangażowanie trwania, które oparte jest na rozpoznaniu kosztów związanych z oporem wobec zmian, zaangażowanie normatywne w zmianę, które odzwierciedla „służenie pomocą” wynikające z moralnego obowiązku.
Wielu autorów podkreśla rolę zaangażowania organizacyjnego jako czynnika, który wpływa na akceptację zmian, argumentują oni, że wysokie zaangażowanie pozwala łatwiej zaakceptować zmiany, jeśli są one postrzegane jako korzystne. Inni autorzy wskazują, że wysokie zaangażowanie może przyczyniać się do oporu, jeśli zmiany postrzegane są jako zagrażające celom i interesom pracowników. Podkreśla się również, że pracownicy z wysokim zaangażowaniem są bardziej chętni włożyć większy wysiłek w projekt zmiany i dlatego też bardziej prawdopodobne jest rozwijanie pozytywnych postaw w tym kierunku.
Henning-Thurau i inni twierdzą, że istnieje zgoda dotycząca trzech komponentów jakości relacji, które są raczej traktowane jako zależne, niż niezależne składowe, tj. satysfakcja, zaangażowanie
w relacje, zaufanie. Pracownicy zadowoleni w obszarze relacji z menedżerami są skłonni bardziej rozwijać afektywne zaangażowanie w procesie zmian i normatywne zaangażowanie w zmianę.
Motywacja jest siłą mającą implikacje w zachowaniu pracowników, im większa motywacja do pracy tym większe jest prawdopodobieństwo zaangażowania organizacyjnego, w tym również zaangażowania w procesie zmian. Często wymienianym czynnikiem oddziałującym na uczestnictwo pracowników w procesie zmian jest potrzeba autonomii. Pracownicy, którzy odczuwają potrzebę niezależności w inicjowaniu zmian w swoim miejscu pracy i samodzielnego działania, rozwijają zaangażowanie afektywne i normatywne, redukują natomiast poziom zaangażowania wynikający z kalkulacji związanej z kosztami odejścia z organizacji.
Literatura
Bovey W.H., Hede A., Resistance to organizational change: the role of defence mechanisms, „Journal of Managerial Psychology”, 2001, vol 16, nr 7.
Brzeziński M. (red.), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa 2001.
Caldwell S.D., Herold D.M., Fedor D.B., Toward an understanding of the relationship among organizational change, individual differences, and changes in person-environment fit: a cross-level study, „Journal of Applied Psychology”, 2004, vol 89.
Chawla A., Kelloway E.K., Predicting openness and commitment to change,
„The Leadership & Organization Developmnet Journal”, 2004, vol 25, nr 6.
Darwish Y., Organizational commitment and job satisfaction as predictors of attitudes toward organization change in a non-western setting, „Personal Review”, 2000, vol 29, nr 5-6.
Falkenberg K., Schyns B., Work satisfaction, organizational commitment and withdrawal behaviours, „Management Research News”, 2007, vol 30, nr 10.
Henning-Thurau T., Gwinner K.P., Gremler D.D., Understanding relationship marketing outcomes: an integration of relational benefits and relationship quality, „Journal of Service Research”, 2002, vol 4, nr 3.
Herscovitch L., Meyer J.P., Commitment to organizational change: extension of a tree-component model, „Journal of Applied Psychology”, 2002, vol 87, nr 3.
Jachnis A., Psychologia organizacji, Difin, Warszawa 2008.
Lau C., Woodman R.C., Understanding organizational change: a schematic perspective, „Academy of Management Journal”, 1995, vol 38, nr 2.
Meyer J.P., Allen N.J., A three-component conceptualization of organizational commitment, „Humans Resource Management Review”, 1991, vol 1.
Mowday R., Porter L., Steers R., Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover, Academic Press, New York, NY.
Parish J.T., Cadwallader S., Busch P., Want to, need to, ought to: employee commitment to organizational change, „Journal of Organizational Change Management”, 2008, vol 21, nr 1.
Ściborek Z., Ludzie podczas zmian w organizacji, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń, 2005.
Wanberg C.R., Banas J.T., Predictors and outcomes of openness to change in a reorganizing workplace, „Journal of Applied Psychology”, 2000, vol 85, nr 1.
Vakola M., Nikolaou I., Attitudes towards organizational change, „Employee Relations, 2005, vol 27, nr 2.
A. Jachnis, Psychologia organizacji, Difin, Warszawa 2008.
Z. Ściborek, Ludzie podczas zmian w organizacji, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń, 2005.
R. Mowday, L. Porter, R. Steers, Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover, Academic Press, New York, NY.
J.T. Parish, S. Cadwallader, P. Busch, Want to, need to…op.cit.
L. Herscovitch, J.P. Meyer, Commitment to organizational change: extension of a tree-component model, „Journal of Applied Psychology”, 2002, vol 87, nr 3.
K. Falkenberg, B. Schyns, Work satisfaction, organizational commitment and withdrawal behaviours, „Management Research News”, 2007, vol 30, nr 10.
J.P. Meyer, N.J. Allen, A three-component conceptualization of organizational commitment, „Humans Resource Management Review”, 1991, vol 1.
L. Herscovitch, J.P. Meyer, Commitment to organizational change…op.cit.
Zob. Y. Darwish, Organizational commitment and job satisfaction as predictors of attitudes toward organization change in a non-western setting, „Personal Review”, 2000, vol 29, nr 5-6, C. Lau, R.C., Woodman, Understanding organizational change: a schematic perspective, „Academy of Management Journal”, 1995, vol 38, nr 2.
Zob. M. Vakola, I. Nikolaou, Attitudes towards organizational change, „Employee Relations, 2005, vol 27, nr 2.
T. Henning-Thurau, K.P. Gwinner, D.D. Gremler, Understanding relationship marketing outcomes: an integration of relational benefits and relationship quality, „Journal of Service Research”, 2002, vol 4, nr 3.
J.T. Parish, S. Cadwallader, P. Busch, Want to, need to…op.cit.
3