II. Analiza SWOT

MOCNE STRONY	- punktualność dostarczania posiłków - wysoka jakość (wysokie walory smakowe i odpowiednia wartość odżywcza) - szeroki asortyment (różnorodne menu) - doświadczenie w przetargach (konstruowanie konkurencyjnych ofert) - stałe dopływy finansowe związane ze zleceniami stałymi (przetargami) - doświadczeni pracownicy - estetyczne i funkcjonalne opakowania - współpraca z solidnymi kontrahentami i dostawcami, - wprowadzanie cen promocyjnych i zniżek dla stałych klientów, - lokalizacja w dzielnicy o dużym zagęszczeniu firm
SŁABE STRONY	- słabo rozwinięty marketing, - słabo wyróżniająca się oferta, - brak nowoczesnych możliwości kontaktu z firmą, np. strona internetowa, możliwość składania zamówień mailowo, - brak lokalu przystosowanego do oferowania posiłków na miejscu,
SZANSE	- zwiększające się zapotrzebowanie na usługi typu cateringowego, - niechęć i nieumiejętność ludzi do gotowania, - moda na „jadanie na mieście” lub zamawianie gotowych posiłków do domu, pracy - przejmowanie stylu życia z krajów zachodnich, - rozwój miasta (podstrefa ekonomiczna, budowa lotniska, nowe firmy- nowe miejsca pracy, więcej turystów)
ZAGROŻENIA	- ciągłe pojawianie się nowych konkurentów ( małe bariery wejścia), - duża konkurencja (duża i silna obecna, nowe sieci fast-foodów), - niestabilność przepisów prawnych (np. normy sanitarne, przepisy podatkowe) - rosnące wymagania klientów - ceny materiałów zależne od pogody i innych czynników (np. cykle koniunkturalne)

III. Analiza konkurencji

Firma nasza działa na rynku lokalnym (Lublin i okolice do 30 km - pół godziny na dojazd) w związku z tym, analizować będziemy tylko mikrootocznie.

„Dobry smak” sp. z o. o. musi walczyć ze znaczną konkurencją. Mamy do czynienia z wielością podmiotów, które są nastawione wyłącznie na świadczenie usług cateringowych (tak jak obecnie nasze przedsiębiorstwo), bądź też takich, dla których jest to jedna z usług, jakie oferują, obok prowadzenia np. restauracji, hotelu, zajazdu; organizowania imprez typu „all included”. Biorąc pod uwagę te kryteria można wskazać na funkcjonowanie na terenie samego miasta Lublina ponad 30 podmiotów konkurencyjnych, a w promieniu do 30 km liczba ta przekracza 60.

Ponadto potencjalną konkurencją dla naszej firmy są punkty gastronomiczne (np. barki, bufety, stołówki, pizzerie, kebaby), których jest na rynku ogromna ilość. Następuje ich ciągła rotacja ze względu na niskie bariery wejścia, a także związana z preferencjami klientów, czy modą - odpadają najmniej konkurencyjni.

Analizując najbliższe otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa „Dobry smak” można stwierdzić, iż jest bardzo rozdrobnione. Wielość podmiotów sugeruje konieczność wyróżnienia się na ich tle, zaproponowania oferty na tyle ciekawej i elastycznej, aby zatrzymać dotychczasowych klientów oraz potrafić zainteresować nowych. Wskazane jest także podjęcie wzmożonych działań marketingowych, gdyż bez tego firma nie może uważać się za konkurencyjną na żadnym rynku.

IV. Domena

Wybór domeny strategicznej zasadniczo oznacza definiowanie swojej pozycji wobec odbiorców i konkurentów. Domena ma określać przede wszystkim: gdzie, komu i jak firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi.

Klienci

1. Segment publiczny (zamówienia przetargowe)

• Zakład karny w Lublinie - wysoka stawka żywieniowa, tylko jeden podmiot tego typu w mieście, duża konkurencja podczas startowania w przetargu, ale wygranie go to duże zlecenie; startowanie do przetargu często w konsorcjach;

• Szpitale i domy starości - względnie niska stawka żywieniowa, duża ilość podmiotów w Lublinie, często posiadają własną kuchnię, duża konkurencja w tym sektorze, duże ograniczenia budżetowe; coraz częściej podmioty z tej grupy przechodzą na outsourcing usług cateringowych;

• Przedszkola i szkoły - często posiadają własną stołówkę, zmniejszające się zapotrzebowanie ze względu na niż demograficzny, niskie stawki; rozwój przedszkoli i szkół prywatnych, w których wyższe stawki i zwiększające się zapotrzebowanie;

• Państwowe zakłady pracy - często posiadają własne stołówki, wysoka stawka żywieniowa, ale tendencja do rezygnacji z żywienia pracowników;

2. Segment prywatny (zamówienia bez przetargów)

• przedsiębiorstwa - wysoka stawka, wysoka marża, tendencja rozwojowa (wpływ mody), dostawa tylko jednego posiłku dziennie - najczęściej obiad;

• klienci indywidualni - imprezy okolicznościowe np. bale, bankiety, wesela, komunie, konferencje itd.

V. Przewaga konkurencyjna

W związku z dużą konkurencją na rynku i wzrastającymi wymaganiami klientów firma opiera swoją pozycję na wyróżnianiu się jakością w różnych dziedzinach:

Jakość produktów

Nasza firma dba szczególnie o jakość dostarczanych produktów oraz sposób ich przygotowania. W związku z tym zwraca uwagę na jakość dostarczanych półproduktów do przygotowania posiłków ( selekcja dostawców na podstawie rekomendacji oraz własnej oceny).

Ponadto firma dba o rozwój pracowników. W tym celu wysyła kucharzy na cykliczne szkolenia w zakresie sztuki kulinarnej i nowych trendów żywieniowych z akcentem na zdrowe żywienie. Daje to możliwość nie tylko poprawiania walorów smakowych i odżywczych dań, ale również rozszerzenie oferty pod specyficzne zapotrzebowanie klientów.

Jakość obsługi

Obecnie jakość obsługi staje się jednym z kluczowych elementów wyboru firmy przez klienta. Na podstawie tego nasza firma stara się wyróżnić zwróceniem uwagi na jakość obsługi klienta: punktualnym dostarczaniem posiłków, dowożeniem zamówień na miejsce, estetycznym opakowaniem umożliwiającym jedzenie posiłków bez przekładania do dodatkowych naczyń. Szczególną jakość obsługi zapewniają też sami pracownicy, których zadaniem jest fachowa obsługa polegająca na pomocy klientom w razie jakichkolwiek problemów. Obejmuje to także doradztwo, kiedy klient nie jest zdecydowany, która oferta jest dla niego najlepsza.

Dywersyfikacja dostawców umożliwia realizowanie zleceń bez przestojów, nawet w przypadku chwilowego braku półproduktu u jednego z dostawców.

Ponadto dzięki zatrudnianiu dodatkowych pracowników na umowę zlecenie firma jest w stanie obsłużyć wszystkich klientów nawet w momentach dużego obciążenia zamówieniami.

VI. Cele strategiczne

W przypadku przedsiębiorstwa „Dobry Smak” ciężko jest wyróżnić tylko jeden cel do osiągnięcia w perspektywie 3 lat. Dlatego zasadnym wydaje się określenie przez nas wiązki celów, zawierających cele finansowe, rynkowe i jakościowe. Wszystkie one powinny być realizowane spójnie.

Cele finansowe

1. Osiągnięcie 3 mln zł przychodów rocznych na koniec 2009 r.

2. Osiągnięcie 150 tyś zł zysku netto w 2009 r.

3. Rentowność na poziomie 5% (z obecnych 3,84%).

Cele rynkowe

1. Wypracowanie rozpoznawalnej marki na rynku.

2. Stałe powiększanie dostępnego menu.

3. Zwiększenie udziału w rynku do poziomu 8% w 2009 r.

Cele jakościowe

1. Zwiększenie satysfakcji klientów (terminowość dostaw, jakość obsługi).

2. Zwiększenie motywacji pracowników (system motywacyjny powiązany z wynikami finansowymi firmy).

VII. Warianty osiągnięcia celów

W związku z określoną wcześniej domeną, przewagą strategiczną oraz wiązką celów wyróżnione zostały trzy warianty. Każdy z nich opiera się na innym założeniu:

1. Otworzenie barku szybkiej obsługi - dywersyfikacja działalności.

2. Powiększenie oferty o produkty koszerne - nisza rynkowa.

3. Zwiększenie udziału z segmentu klientów prywatnych (nie przetargowych) - wybrany segment klientów.

VIII. Ocena i podsumowanie

Wariant I

Barek zlokalizowany w już posiadanym budynku administracyjno - produkcyjnym na Bursakach. W ramach działań marketingowych należałoby: umieścić tablicę z nazwą barku, wydrukować ulotki, które zostaną rozniesione do firm, szkoły oraz do bloków w najbliższej okolicy.

Szanse

• Jest to dobra lokalizacja ze względu na dużą ilość potencjalnych klientów ( duże zagęszczenie firm, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Administracji). Dotarcie do nowego segmentu rynku.

• W tym rejonie niewielkie zagęszczenie konkurencji.

• Mniejsze koszty niż otwieranie barku w nowym miejscu, gdyż tylko koszty przystosowania pomieszczeń.

• Posiłki robione i wydawane na miejscu, co eliminuje koszty dowozu i pakowania.

• Bliskość hurtowni spożywczych (napoje do barku).

• Wzrost rozpoznawalności wśród firm może spowodować zwiększenie ilości zamówień cateringowych na specjalne okazje typu bankiety.

Zagrożenia

• Początkowo spowoduje spadek zysku (jednorazowy wydatek na przystosowanie budynku).

• Konieczność zatrudnienia dodatkowych pracowników.

• Ryzyko częstszych kontroli

Barek daje szansę na zaistnienie firmy w nowym segmencie rynku. Koszt przedsięwzięcia szacujemy na około 70 tys. zł, które to pochodzić będą z wypracowanego w 2006 roku zysku. Odbije się to na wynikach finansowych, ale daje szansę na generowanie większych przepływów i zysków w przyszłych latach. W perspektywie 3 lat inwestycja powinna się zwrócić.

Wariant II

Wariant ten oparty jest na obserwacjach rynku turystycznego oraz przesłankach historycznych. Lublin odwiedza, co roku duża ilość osób pochodzenia żydowskiego ze względu na liczne miejsca pamięci oraz ślady przodków. W związku z tym wyróżniamy niszę rynkową, w której istnieje niewielka konkurencja i po pewnych przekształceniach nasza firma mogłaby zaistnieć.

Szanse

• Rozwój segmentu ze względu na coraz większą ilość danego typu turystów, a w dłuższej perspektywie możliwość jeszcze większego wzrostu spowodowana budową i funkcjonowaniem lotniska ( łatwiejsza komunikacja).

• Zajęcie niszy rynkowej pozwoli na wyrobienie marki firmy.

• Niewielka konkurencja.

• Istnienie grupy klientów na miejscu.

• Możliwość współpracy z hotelami, w których zatrzymują się turyści.

Zagrożenie

• Wymagane uzyskanie specjalnych certyfikatów potwierdzających koszerność przyrządzanych dań. Wyszkolenie pracowników lub zatrudnienie nowych o specyficznych umiejętnościach.

• Okazjonalność zamówień.

Zajęcie niszy rynkowej da możliwość osiągania wyższych marż. Pozwoli to osiągnąć zamierzone cele finansowe. Uwzględnić należy jednak konieczność poniesienia znacznych kosztów związanych np. z uzyskaniem odpowiednich certyfikatów, przeszkoleniem pracowników i przełamaniem barier kulturowych.

Wariant III

Jedzenie pełnych obiadów w pracy staje się coraz popularniejsze ze względu na panowanie mody na zdrowy tryb odżywiania ( regularność posiłków). Uwzględnienie klientów - pracowników firm zamawiających dla siebie lub szefów firm zamawiających dla grupy pracowników nie wymaga ponoszenia dodatkowych kosztów przystosowywania, a jedynie obejmie dodatkowe koszty marketingowe. Marketing powinien się opierać na przejrzystej stronie internetowej, ulotkach roznoszonych do firm, reklamie w mediach lokalnych. Szczególnie ważną rolę odgrywa marketing szeptany (polecanie przez dotychczasowych klientów).

Szanse

• Małe bariery wejścia.

• Duży rynek zbytu z tendencją wzrostową.

• Oparcie tej działalności na dotychczasowym zapleczu produkcyjnym (brak kosztów przystosowywania)

• Moda na taki tryb odżywiania.

• Wzrost rozpoznawalności wśród firm może spowodować zwiększenie ilości zamówień cateringowych na specjalne okazje typu bankiety.

Zagrożenia

• Duża konkurencja.

• Duże koszty marketingowe.

• Zagrożenie w ramach marketingu szeptanego - niezadowolony klient przekaże swoją negatywną opinię około 20 kolejnym osobom.

Dotarcie do klientów w firmach pozwoli na poprawę jej rozpoznawalności, co przełoży się na zwiększenie przychodów. Spodziewamy się również większych marż. Działania marketingowe wymagają dużych nakładów finansowych, a opracowanie wyróżniającej się strategii marketingowej w obecnej sytuacji rynkowej może nie być łatwe.

Wnioski

4

---