Orientacja międzynarodowa przedsiębiorstw

	ETNOCENTRYCZNA	POLICENTRYCZNA	GEOCENTRYCZNA	REGIOCENTRYCZNA
CECHY CHARAKTERY-TYCZNE	Inaczej monocentryczna. Przedsiębiorstwo najsilniej koncentruje się na rynku rodzimym. Rynki zagraniczne uważane są za drugorzędne.	Uwypukla różnice pomiędzy krajem pochodzenia a krajami goszczącymi. Rynki traktowane są oddzielnie, jako niezależne od siebie obszary.	Cały obszar prowadzonej działalności traktowany jest jako jeden globalny rynek.	Traktowanie całych regionów (często całych kontynentów) jako niezależnych obszarów, w których przedsiębiorstwo prowadzi zróżnicowane działania
REKRUTACJA	Najważniejsze stanowiska są obsadzane przez centralę osobami z kraju pochodzenia firmy	Najważniejsze stanowiska są obsadzane przez filie osobami z kraju goszczącego	Najważniejsze stanowiska są obsadzane najlepszymi osobami, niezależnie od kraju ich pochodzenia	Najważniejsze stanowiska są obsadzane najlepszymi osobami regionu, w którym działa firma
WYNAGRADZANIE	Wysokie wynagrodzenia w centrali, niskie w filiach zagranicznych	Zróżnicowane wynagrodzenia, dostosowane do warunków lokalnych	Wynagrodzenie uzależnione od wkładu filii w wynik ogólny całej firmy	Wynagrodzenie uzależnione od wkładu filii w wynik jednostki regionalnej
ROZWÓJ PERSONELU	Scentralizowany, sterowany przez centralę	Niezależny od centrali	Kompleksowy, realizowany w skali międzynarodowej	Ograniczony do obszaru działania jednostki regionalnej
PODEJMOWANIE DECYZJI	Scentralizowane, w ścisłym kierownictwie centrali	W określonej komórce organizacyjnej centrali	Sieciowy system podejmowania decyzji składający się z komórek organizacyjnych centrali i filii zagranicznych	Duży zakres uprawnień decyzyjnych w jednostkach regionalnych
KOMUNIKOWANIE SIĘ	Informacje sterujące - od centrali do jednostki zagranicznej, a informacje kontrolne w odwrotnym kierunku	Mała wymiana informacji - dotyczy to głównie informacji strategicznych przekazywanych od centrali do jednostki zagranicznej	Rozbudowana sieć informacyjna między centralą a jednostkami zagranicznymi oraz między poszczególnymi jednostkami zagranicznymi	Sieć informacyjna funkcjonująca głównie w systemach regionalnych
RUCHLIWOŚĆ PRACOWNIKÓW	Głównie z centrali do filii zagranicznych	Minimalna	Duża, przebiegająca w różnych kierunkach	Duża między jednostkami organizacyjnymi systemu regionalnego

Źródło: opracowane m.in. na pods. Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi pod red. A.Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

Podstawy zarządzania w biznesie międzynarodowym - dr Agnieszka Żak

ORIENTACJA MIĘDZYNARODOWA PRZEDSIĘBIORSTW & WIELOKULTUROWOŚĆ

Wielokulturowość

• (Wg J.F.A. Stonera) - pogląd, że istnieje wiele różnych środków i czynników kulturowych, które mają duże znaczenie dla organizacji. Osoby wywodzące się z rozmaitych środowisk mogą współpracować i być akceptowane w jednej organizacji.

• Wielokulturowość to takie czynniki kulturowe, jak płeć, rasa, pochodzenie etniczne, sprawność, orientacja seksualna.

Problemy związane z różnorodnością:

• wynikające z trudności w koordynacji, integracji oraz z niedopasowania stylów i systemów zarządzania,

• początkowy spadek produktywności,

• źródło konfliktów i niedomówień we wszystkich obszarach funkcjonalnych firmy => stres, kompleksy i ogólne zamieszanie.

Według N.J. Adlera w ramach współpracy z partnerami z różnych kultur można wyróżnić trzy następujące rodzaje zarządzania międzykulturowego:

1. Dominacja kulturowa

• polega na narzuceniu całej organizacji norm, wartości oraz stylu zarządzania jednostki macierzystej (lub kultury kraju, w którym znajduje się organizacja).

• Kultury inne są ignorowane lub dyskryminowane.

2. Współistnienie kulturowe

• poszukiwanie kompromisu między kulturami współpracujących razem pracowników pochodzących z różnych krajów.

• Uwagę koncentruje się na poszukiwaniu rozwiązań możliwych do przyjęcia przez wszystkich zainteresowanych. Wykorzystuje się przede wszystkim obszar podobieństw.

• Jednolitość wzorów kulturowych zależy od stopnia podobieństwa doświadczeń wyniesionych z szerszego kręgu kulturowego, podobieństwa cech osobowościowych i doświadczeń zawodowych, a także wielkości organizacji.

3. Współpraca kulturowa

• proces, w którym strategie i procedury są kształtowane na bazie indywidualnych wzorców kulturowych uczestników organizacji, ale nie ograniczają się do nich.

• Tolerancja, otwartość na inne kultury, na nowe pomysły i zdolność twórczego myślenia.

• Różnorodność kulturową traktuje się jako zasób, możliwy do wykorzystania w celu rozwoju organizacji.

• założenie, że kultury mogą się wzajemnie przenikać i uzupełniać.

• uwzględnia zarówno podobieństwa, jak i różnice pomiędzy narodami.

• Kadra kierownicza powinna zrozumieć, iż w kulturowo zróżnicowanym środowisku pracy synergia powstaje jedynie z odmienności - z łączenia i mieszania różnorodnych sposobów radzenia sobie z tymi samymi problemami i kwestiami dotyczącymi pracy w przedsiębiorstwie.

• Zaleta różnorodności: kreatywność. W konsekwencji tego mogą powstać cenne wartości , a różnorodność kulturowa staje się narzędziem rozwoju organizacji

• Wada: podświadomy protekcjonizm -musi minąć pewien okres czasu zanim różne systemy się zharmonizują.