1999-03-08

Temat: Analiza otoczenia konkurencyjnego firmy /wg „Pięciu sił” M.E. Portera/

Wstęp

Strategia nie jest ani efektem dokładnej analizy danych, ani chwilowego przebłysku geniuszu. Budowa strategii to klasyczne połączenie sztuki i wiedzy, głęboko osadzone w realiach strategicznej triady:

ORGANIZACJA - NABYWCA - KONKURENT

Tutaj zaczynają się wszystkie kłopoty i problemy, tutaj też należy szukać rozwiązań i rozpoczynać proces budowy strategii organizacji.

Istota strategii dla dowolnej firmy jest prosta: trzeba być lepszym niż konkurenci albo działać inaczej niż oni i na innym obszarze rynku.

Strategiczne realia są podobne dla firm wielkich i małych, handlo­wych i produkcyjnych, lokalnych i globalnych. Dotyczą firmy i jej rynku, a więc konkurentów i nabywców. Są one tak proste, że zna je każdy, tylko menedżerowie z czasem o nich zapominają....

Każda firma konkurująca w danym sektorze ma strategię konkurencji, sformułowaną świadomie lub wynikową. Strategia może być celowo opracowana w toku procesu planowania albo może być efektem działal­ności różnych działów funkcjonalnych firmy. Każdy dział będzie jednak postępować zgodnie ze swoją zawodową orientacją i motywacją kierow­nictwa. Dlatego suma działań poszczególnych działów rzadko kiedy składa się na najlepszą strategię.

Uwagę jaką dzisiaj poświęca się planowaniu strategicznemu w fir­mach, stanowi odzwierciedlenie tezy, że można osiągnąć poważne korzy­ści świadomie formułując strategię, aby przynajmniej zasady polityki (je­śli już nie działania) działów funkcjonalnych były skorygowane i nakiero­wane na jakiś wspólny zbiór celów.

Wzrost zainteresowania kierowników sformalizowanym planowaniem strategicznym wynika z chęci znalezienia odpowiedzi na nurtujące ich od dawna pytania:

• Co napędza konkurencję w moim sektorze, albo w tym do którego zamierzam wejść?

• Jakie działania przypuszczalnie podejmą konkurenci i jak najlepiej na nie zareagować?

• Jak się będzie rozwijać mój sektor?

• Jak najlepiej przygotować firmę do konkurowania w długim okresie?

Znaczenie analizy otoczenia konkurencyjnego firmy dla przedsię­biorcy

Zabiegiem ułatwiającym analizę otoczenia przedsiębiorstwa jest rozróż­nienie makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego, nazywanego też otoczeniem przemysłowym lub sektorowym.

Makrootoczenie tworzy określony układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym regionie lub kraju, natomiast otoczenie konku­rencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branży czy na określonym rynku.

Analiza otoczenia konkurencyjnego musi być sprowadzona do rynku jed­nego wyrobu lub grupy wyrobów.

Postulat ten spełnia model analizy zbu­dowany przez M.E. Portera, ograniczający otoczenie konkurencyjne do sektora.

Według Portera sektor jest to grupa przedsiębiorstw wytwarzająca wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu

Podstawą identyfikacji sektora działalności jest prześledzenie ścieżki transformacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego nabywa­nego przez klienta. Po środku tej ścieżki znajduje się sektor dzia­łalności, którego pozycje konkurencyjną chcemy określić

Ścieżka transformacji

Dostawcy Sektor Nabywcy

Sektor skupia przedsiębiorstwa produkujące grupę produktów lub usług zaspokajających określoną potrzebę klientów.

Na potrzeby analizy strategicznej konieczne jest także wyodrębnienie te­rytorialne sektora tj. określenie, czy będziemy rozważali działalność przedsiębiorstwa na rynku krajowym, regionalnym, europejskim itd.

W przypadku prowadzenia analizy strategicznej w przedsiębior­stwie o zdywersyfikowanym portfelu produkcji należy najpierw zidentyfi­kować sektory w których działa przedsiębiorstwo potem zaś prowadzić analizę oddzielnie dla każdego wyodrębnionego sektora

Wyodrębnienie sektorów w danej firmie nie zawsze jest proste. Aplika­cyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia wła­ściwego poziomu analizy.

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na następujące py­tania:

1. Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub po­tencjalnego inwestora, jakie stwarza on szanse i zagrożenia dla roz­woju przedsiębiorstwa,

2. Które sektory w jakich działa przedsiębiorstwo dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji i usług;

3. Jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów.

Istota metody „pięciu sił” M.E. Portera

M. E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przy­szłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynni­kowa”)

Czynnikami tymi są:

• Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora;

• Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora;

• Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora;

• Groźba pojawienia się nowych produktów;

• Groźba pojawienia się substytutów

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im sil­niejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. W modelu Portera relacje mię­dzy wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji we­wnątrz sektora i w efekcie jego rentowność.

Zależności między pięcioma siłami obrazuje poniższy schemat:

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora

Groźba pojawienia się

nowych produktów

Siła przetargowa Rywalizacja Siła przetargowa

dostawców między nabywców

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się substytutów

Siła oddziaływania dostawców i nabywców

Dla przedsiębiorstw, które już są w badanym sektorze, korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębior­stwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim.

W rzeczywisto­ści nie jest to możliwe; przynajmniej po jednej stro­nie ścieżki transforma­cji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego part­nera. Najogólniej powie­dzieć można, że pozycja przetargowa przedsię­biorstw danego sektora za­leży od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób.

Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospo­darki, jakim jest relacja podaży i popytu, istnieją inne czynniki, które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora:

• Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora od­biorcy. Im wyższy jest stopień koncentracji sektora, tym większa jest jego siła oddziaływania.

• Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowa­nego od dostawcy.

• Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy.

• Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy.

• Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta;

• Możliwość integracji poziomej.

Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego do­stawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyj­ności sektora. Pozwala ona wskazać możliwości kształtowania niektórych ele­mentów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa, wyodrębnić strate­gicz­nych dostawców i klientów oraz określić w jakim stopniu będą oni poma­gać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przed­się­biorstwa.

Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbior­ców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów, którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwojowych przedsię­bior­stwa i znalezienia takich, którzy będą czynnikami stymulującymi roz­wój.

Jako pomocnicze w ocenie dostawców i odbiorców sektora można zasto­sować metody: segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrak­cyjności dostawców i odbiorców.

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów

Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego, na ile jest on za­grożony konkurencją ze strony producentów substytutów.

Produkt nowy jest odmianą wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się zaś opakowaniem, znakiem firmo­wym, jakością, niekiedy technologią i wyglądem.

Natomiast substytut, czyli produkt zastępczy, jest w sensie technologicz­nym zupełnie innym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta.

Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej dynamice popytu, gdy klienci nie przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów, a elastyczność cenowa popytu jest duża.

Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów, gdy następuje znudzenie klientów produktem, postęp tech­niczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki, lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb.

Niezależnie od tych różnic groźba pojawienia się zarówno nowych wyrobów jak i substytutów zależy od trzech czynników:

• Atrakcyjności sektora, zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i dużej rentowności sektora; im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami;

• Wysokości barier wejścia do sektora; im słabsze są bariery wejścia , tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa.

• Możliwości represji ze strony producentów sektora; jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali

Atrakcyjność sektora dla potencjalnych inwestorów jest przede wszystkim określona prze indywidualną dynamikę sektora, najczęściej mierzoną stopą wzrostu sprzedaży.

Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników, ponieważ pozwala przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt, który zastąpi poprzedni.

Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora . Im są one wyższe, tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora

Do najważniejszych barier wejścia należą:

• Ekonomika skali;

• Wysoki poziom technologiczny;

• Brak dostępu do kanałów dystrybucji

• Formalne bariery wejścia na rynek ;

• Bariery celne.

Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora ( koszty zmiany branży, zatrudnienia, promocji, wejścia na nowy rynek, zakupu nowej technolo­gii, maszyn itp.

Struktura konkurencji wewnątrz sektora

Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera - walki konkurencyjnej wewnątrz sektora - jest określenie jego struktury i spo­sobu, w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między sobą rynek.

Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu kon­centracji sektora. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym, że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60 % udziałów , jest zniechęcająca, świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli­stycznej strukturze sektora..

Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw dzia­ła­jących w sektorze. Najprostszą miarą koncentracji jest tzw. stopa kon­cen­tracji firm, mierzona wskaźnikiem S⁹ :

Si = qi : Q

Gdzie:

Si= udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem;

qi = wielkość produkcji i -tego przedsiębiorstwa;

Q = wielkość produkcji ogółem danego przemysłu

Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili miedzy siebie udziały w rynku i zysku, jest pomocne ale nie pozwala na poznanie i prze­widywanie form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tym zakresie daje analiza grup strategicznych.

Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa M.E. Porter za­uważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju Porter nazwał grupami strategicznymi.

Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku tzn:

• Oferują produkty porównywalne;

• Używają podobnych kanałów dystrybucji ;

• W takim samym stopniu są zintegrowane pionowo;

• Oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną;

• Są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych klientów;

• W podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe;

• Stosują identyczne technologie produktu;

• Oferują produkty po zbliżonych cenach.

Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.

Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębior­stwami, szczególnie zniechęcająca dla inwestorów jest informacja o po­sługiwaniu się w walce konkurencyjnej, konkurencją cenową.

W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamika tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora.

Do określenia niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można stosować analizę ekonomiczną.

Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji wyrażona wzorem

Rc = QFi - QEi

Qfi

Gdzie:

RC - stopa rywalizacji przedsiębiorstwa;

Qfi - ilość (wartość) produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez

Wszystkie przedsiębiorstwa;

Qei - ilość (wartość) produkcji i-tego wyroby sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo.

Analiza atrakcyjności sektora oparta ma metodzie „pięciu sił”

Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek doty­czących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możli­wości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszech­stronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii

Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłu­ma­czenie jego elementów na pytania i dyspozycje.

Pozwala to ocenić atrak­cyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

1. Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały?

2. Jakie grupy strategiczne są w sektorze są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa?

3. Jakie kategorie dostawców są w sektorze i jaką mają siłę oddziaływa­nia na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą wiązać się z dostawcami?

4. Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie? Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia związane z popytową stroną sektora?

5. Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci?

6. Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty?

Na podstawie analizy wykonanej prezentowaną metodą można sformuło­wać ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych szans i zagrożeń.

Prezentowany wyżej sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów. Niedogodność tę można usunąć, posługując się metodą oceny punktowej

M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996, s.26

W literaturze proces wyodrębniania w działalności firmy poszczególnych sektorów jest niekiedy na­zywany segmentacją strategiczną, sektory natomiast - segmentami strategicznymi. Zob. G. De Sainte Marie, Kierowanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Poltex, Warszawa 1993, s. 69

Zob. M.E. Porter, Strategia konkurencji, jw., rozdz. 1.

Zob. M.E. Porter, Strategia konkurencji, jw., rozdz. 1.

12

11

---