Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Warszawie
Wydział Zamiejscowy w Elblągu
PRZYWÓDZTWO I DEHUMANIZACJA PRACY
DOBÓR PRACOWNIKÓW
Wyobraźmy sobie, że jako kierownik kadr dużego marketu, musimy podjąć decyzję kogo zatrudnić. Ważne jest jakiego rodzaju informacje pragniemy uzyskać od kandydatów, a gdy je otrzymamy wszystkie potrzebne informacje, to jak ją zastosujesz, by wcielić w życie swój zamysł. Aby to wiedzieć musimy znać zmienne, które pozwolą przewidzieć kto będzie dobrym pracownikiem. Stosowanie złych zasad doboru pracowników jest oczywiście nie w porządku wobec kandydatów, a także wobec pracodawcy, który przez to narażony jest na koszty. Badania w tej sprawie pokazują, że wiele organizacji polega głównie na jednym źródle informacji: wywiadzie uzyskanym podczas starań o pracę. Wynika to z powszechnego przekonania, że dużą ilość pożytecznych informacji można uzyskać przeprowadzając wstępną rozmowę z ubiegającym się o pracę. Większość pracodawców z tym się zgadza, rzadko bowiem zatrudniamy kogoś na zasadzie kupowania kota w worku. Jedynym rodzajem informacji, który jest częściej wykorzystywany niż wywiady, jest życiorys kandydata oraz wszystkie inne dostarczone przez niego materiały. Przeprowadzone badania sugerują jednak, że informacja uzyskana podczas wywiadu niewiele mówi o umiejętnościach kandydata. Przebadano więc trafność jaką ma informacja uzyskana z kandydatem podczas wywiadu, by na tej podstawie przewidywać jego przyszłe osiągnięcia. Zadziwiające jest to, iż wrażenia doświadczonych osób, które prowadziły owe wywiady, w małym tylko stopniu wykazują związek z tym, jak kandydat ostatecznie poradzi sobie w pracy. Korelacje które wystąpiły w tych badaniach były tak bliskie zera, że znajomość oszacowań dokonanych przez prowadzących wywiady nie pozwoliła ani badaczom, ani pracodawcom przewidzieć, jak sprawnie będą działać kandydaci, gdy zostaną zatrudnieni. Przegląd badań dotyczących tej kwestii wykazał, że przeciętna korelacja miedzy efektywnością danej osoby przewidywaną na podstawie wywiadu a rzeczywistym wykonywaniem pracy była bardzo mała. Powodem tak niskiej wartości uzyskanych danych w ten sposób jest to, że prowadzący wywiady koncentrują się na niewłaściwej informacji. Niestety w obecnych czasach dzieje się tak, że na niektóre osoby zniekształcający wpływ wywiera informacja, jak płeć, rasa czy wiek, czynniki, których nigdy nie należy brać pod uwagę. Jednym ze sposobów uniknięcia dwóch podstawowych błędów -
-koncentrowania się prowadzących wywiady na niewłaściwej informacji uzyskiwanej od kandydata i tendencyjności z powodu niewłaściwych pytań-jest stosowanie dla wszystkich kandydatów jednakowych, wcześniej przygotowanych pytań. Technika ta jest nazywana wywiadem strukturalizowanym, w niewielkim stopniu doskonali jego wartość.
Podstawowym jednak problemem jest, czy na podstawie wywiadu można przewidywać rzeczywistą przydatność kandydata. Nawet jeśli jesteśmy dobrze przygotowani do rozmów i nie jesteśmy tendencyjni. Wadą wywiadu jest to, że dotyczy zbyt małego fragmentu życia kandydata. Wielu kandydatów zaś jest zbyt nerwowych i wypadają gorzej niż w rzeczywistości. Tak więc okazuje się że, nawet przy udoskonalonych technikach wywiadu, informacje uzyskiwane od kandydatów nie są dobrym prognostykiem ich przydatności do danej pracy. Istnieje jednak pewien rodzaj informacji, który pozwala na lepsze przewidywanie. Najlepszym wskaźnikiem okazały się być wyniki kandydata w standaryzowanych testach badających zdolność do wykonywania danego zajęcia. Można zadawać sobie pytania dlaczego stosuje się wywiady tak powszechnie choć istnieją jednoznaczne dowody na to, że niewiele użytecznych informacji można z nich uzyskać. Odpowiedzi mogą być dwie. Po pierwsze, niektóre instytucje wykorzystują je raczej jako sposób na przedstawienie siebie wykwalifikowanym kandydatom niż jako sposób oceny kandydata. Po drugie zaś szefowie biznesu nie mogą zaakceptować faktu, że na podstawie wywiadu dowiadują się sporo na temat zgłaszających się do pracy. przyczyną tego jest tak zwany błąd atrybucji czyli założenie, że zachowanie ludzi jest bezpośrednim odzwierciedleniem tego, kim są, czemu towarzyszy niedocenianie wpływu sytuacji na zachowanie. Błąd atrybucji polega na tym, że prowadzący rozmowę zakłada, iż zachowanie kandydata w tych okolicznościach rzeczywiście odzwierciedla jego osobowość i kwalifikacje, a to pozwala przewidywać jak efektywna będzie jego praca. Jeśli dana osoba zachowuje się nerwowo, wówczas skłania to do wniosku, iż jest osobą pobudliwą, której brakuje cech do radzenia sobie z klientami czy nabywcami. Atrybucja ta może być całkowicie błędna. Kandydat może być zdenerwowany zaistniałą sytuacją. Rozmowa taka wywołuje w nas dużo większą nerwowość, niż gdybyśmy wykonywali daną pracę. Może być tak, że to prowadzący rozmowę jest sprawcą nerwowego zachowania, ponieważ zadaje krępujące pytania i zachowuje się w mało uprzejmy sposób. W każdym jednak przypadku podstawowy błąd atrybucji wywołuje duże zaniepokojenie.
Tak więc, niezależnie od tego, jak wiele potrafimy się dowiedzieć o danej osobie podczas prowadzonej z nią rozmowy w sprawie pracy, zrobilibyśmy dobrze pamiętając, do jakiego stopnia to sytuacja dyktuje ludziom, jak mają się zachować.
PRZYWÓDZTWO W BIZNESIE
Tym razem zakładamy, że jako kierownik musimy podjąć decyzję, który ze współpracowników będzie najlepszym kandydatem na przełożonego. Spośród wielu potencjalnych kandydatów musimy podjąć decyzję, który byłby najbardziej skuteczny i inspirujący do pracy. Jaki rodzaj osób okazuje się najlepszymi przywódcami, intryguje psychologów, historyków, politologów od wieków. Jednym z najwłaściwszych sposobów udzielania odpowiedzi na to pytanie jest teoria wybitnej jednostki, w myśl której przywódcy się rodzą, a nie zostają na nich wykreowani. Zakłada ona, iż istnieje kilka podstawowych cech, które czynią z kogoś dobrego przywódcę, a jeśli nie posiadasz tych cech to twoja strata. Jeśli teoria wybitnej jednostki jest prawdziwa, to powinniśmy umieć wyodrębnić te aspekty osobowości, które czynią z kogoś zdolnego przywódcę. Być może jest to mieszanka inteligencji, charyzmy i odwagi lub zostać nimi mogą tylko ludzie głęboko moralni. Psycholodzy, politolodzy i historycy studiowali osobowość przywódców w organizacjach rządowych, biznesowych i innych instytucjach, by znaleźć wspólne cechy. Wiele czynników nie koreluje z efektywnością przywództwa, związki zaś, których istnienie stwierdzono, są małe. Simonton zebrał około stu cech osobowościowych wszystkich prezydentów Stanów Zjednoczonych, takich jak ich pochodzenie, wykształcenie, zawód i osobowość. Tylko trzy z tych zmiennych - wzrost, wielkość rodziny i liczba książek wydana prze objęciem urzędu - była skorelowana z sukcesem na stanowisku prezydenta. Pozostałe dziewięćdziesiąt siedem właściwości, włączając w to cechy osobowości , w ogóle się z tym nie wiązało.
Teoria wybitnej jednostki nie odpowiada rzeczywistości, nie oznacza, iż cechy osobowości są całkowicie nieznaczące dla dobrego przywództwa. Dobrzy psychologowie społeczni powinni uwzględnić zarówno naturę przywódcy, jak i sytuację, w której przewodzi. W myśl takiego spojrzenia nie wystarczy być osobą uzdolnioną, trzeba być właściwą osobą we właściwym miejscu i w odpowiedniej sytuacji. Szef biznesu może być wysoce skuteczny tylko w pewnych sytuacjach, a winnych nie. Na przykład nieortodoksyjny styl Jobsa nie przystawał do subtelnych metod zarządzania wielką korporacją na rywalizującym rynku. Problemy, z którymi borykają się wielkie międzynarodowe kompanie, bardzo się różnią od wymagającego twórczego działania problemów związanych z inicjowaniem. Apple zaczęła przegrywać z innymi korporacjami i Jobs musiał opuścić firmę, zmuszony do tego przez Sculleya, którego sam wcześniej zatrudnił. Wynika z tego więc, że aby rozstrzygnąć, kto będzie najlepszym przywódcą, musimy wziąć pod uwagę zarówno jego osobowościowe właściwości, jak i naturę sytuacji, w której się znajduje. Jak dotychczas najlepiej znaną teorią przywództwa, która uwzględnia i osobę i sytuację, jest zależnościowa teoria przywództwa, której autorem jest Fred Fiedler. Stworzył założenie, że istnieją dwa rodzaje przywódców: zorientowani na zadania i zorientowani na stosunki międzyludzkie. Przywódca zorientowany na zadanie jest skoncentrowany głównie na dobrym wykonaniu, podczas gdy przywódca zorientowany na stosunki międzyludzkie bardziej zajmuje się emocjami pracowników i związkami między nimi. Zbadał te dwie orientacje głównie prosząc pracodawców, by oceniali pracownika, z którymi najtrudniej mu się współpracuje ( tzw. LPC). Szefowie, którzy LPC dali niskie oceny, są traktowani jako zorientowani na zadanie. Wykonanie zadania jest dla nich tak ważne, że postępowanie każdego pracownika oceniają negatywnie. Szefowie, którzy szacują owych LPC pozytywnie, są traktowani jako zorientowani jako zorientowani na stosunki międzyludzkie. Choć ci LPC nie pracują dobrze, szefowie tacy potrafią dostrzec w nich pozytywne cechy.
Mówiąc o skuteczności danego przywódcy, należy wziąć pod uwagę wielkość kontroli i wpływu, jakimi dysponuje wobec tej grupy dany szef. W warunkach charakteryzującą się wysoką kontrolą szef ma wspaniałe stosunki ze swymi podwładnymi, jego pozycja jest postrzegana jako silna i stabilna, praca zaś, którą ma wykonać jest uporządkowana i dobrze zdefiniowana. W całkowicie odwrotnej sytuacji gdzie jest słaba kontrola, szef ma złe stosunki ze swoimi podwładnymi, jego pozycja szefa jest postrzegana jako chwiejna, a praca, która musi zostać wykonana nie jest jasno określona. Istotą tej teorii jest to, iż przywódcy zorientowani na zadanie są bardziej efektywni w sytuacjach, które charakteryzują się bardzo wysoką, albo bardzo niską kontrolą, podczas gdy zorientowani na stosunki międzyludzkie są najbardziej efektywni w sytuacjach o średnim stopniu kontroli. Kiedy kontrola jest bardzo niska, zorientowany na zadanie jest najlepszy w przejmowaniu kierownictwa i narzucaniu porządku pewnemu niejasnemu, źle określonemu środowisku pracy. W takich warunkach szef zorientowany na stosunki międzyludzkie, przykładający uwagę do emocji i łączących ludzi więzi, może spowodować, że jego podwładni będą czuć się dobrze, lecz praca zostanie zaniedbana. Obejmujący władzę szef, który nie uważa na uczucia innych, będzie tu najbardziej skuteczny. Tam gdzie kontrola jest umiarkowana, wówczas najlepiej działają szefowie zorientowani na stosunki międzyludzkie. Ktoś, kto potrafi wyciszyć emocje będzie najbardziej skuteczny. Jeżeli kontrola nad sytuacją jest sprawna, wówczas najlepiej kieruje załogą osoba zorientowana na zadanie. Ludzie są szczęśliwi, wszystko biegnie gładko i niepotrzebna jest troska o czyjeś uczucia czy stosunki międzyludzkie. Przywódca, który zwraca uwagę na zadanie będzie najlepszy. Zależność tej teorii była testowana na wielu grupach i objęła szefów biznesu, administratorów wyższych uczelni, dowódców wojskowych i naczelników poczty. Choć jest kontrowersyjna, wiele przeprowadzonych badań, które nad nią przeprowadzono, generalnie ją podtrzymują. Pozwala nam nie tylko przewidzieć, jak efektywny będzie przywódca, lecz także jak dużego stresu doświadczy. Jeżeli dopasowanie typu przywództwa i rodzaju sytuacji jest słabe, to nie będzie on efektywny i zazna sporo przykrości i doświadczy stresu.
DEHUMANIZACJA
Normalni, prawidłowo rozwinięci moralnie i nastawieni idealistycznie ludzie mogą stać się zdolni do różnych antyspołecznych zachowań w warunkach, w których ludzie przestają spostrzegać innych ludzi jako osoby mające takie same uczucia, myśli, pragnienia i cele w życiu co oni. Takie psychiczne zatarcie ludzkich cech nosi nazwę dehumanizacji. W jej wyniku dochodzi do tego, że na ludzi nie patrzy się jak na przedmioty, a nie jak na istoty ludzkie i tak też się ich traktuje. W przeciwieństwie do humanistycznych stosunków między ludźmi zdehumanizowany stosunek jest obiektywny, pozbawiony empatycznych lub emocjonalnych interakcji czy reakcji. Pierwsze typy reakcji określono jako „Ja-Ty”, a relację zdehumanizowaną jako „Ja-To”. Proces dehumanizacji chroni jednostkę przed wszelkiego rodzaju pobudzeniem emocjonalnym, które mogły by być przykre, przytłaczające, odbierające siły lub mogłyby zakłócać jakieś niezbędne, realizowane w danej chwili działanie. Na przykład w sytuacjach poważnego kryzysu lub nagłej potrzeby lub też w sytuacjach wymagających dokładnego, obiektywnego, nieosobistego działania dotyczącej innej osoby zdehumanizowane nastawienie do innych ludzi może służyć jako środek obronny przeciwko reakcjom emocjonalnym, które inaczej mogły by działać zakłócająco lub obezwładniająco. W sytuacjach tych dehumanizacja może zatem spełniać rolę przystosowawczą. Lecz dehumanizacja może mieć wiele negatywnych i destruktywnych następstw. Gdy nie reagujemy na ludzkie cechy innych osób, wówczas bardziej prawdopodobne staje się nieludzkie postępowanie wobec nich. „Złota Reguła” przybiera wówczas postać: „Czyń drugiemu, co tobie miłe”. Łatwiej być nieczułym czy szorstkim wobec zdehumanizowanych obiektów, ignorować ich żądania i prośby, wykorzystywać ich do swych własnych celów, a nawet ich niszczyć jeśli nas drażnią. Ludobójstwo dokonywane przez hitlerowców na Żydach i Cyganach mogło być realizowane z taką samą sprawnością jak ta, którą codziennie można obserwować w rzeźniach, a to wszystko dzięki zastosowaniu prostego sposobu - uznaniu tych naszych bliźnich istot ludzkich za niższe formy życia zwierzęcego. Dla wielu żołnierzy w Wietnamie tamtejsi mieszkańcy przestali być ludźmi o czym świadczy rozpowszechniona szeroko tak zwana „ teoria żółtka” zabicie zwykłego cywilnego Wietnamczyka było równe tyle co w zasadzie zabicie roboczego woła. Ten sam podstawowy mechanizm psychologiczny działa w wielu znanych sytuacjach i stwarza stałe zagrożenie dla fundamentalnych zasad sprawiedliwości społecznej i ludzkiej godności. Gdy trzeba załatwić większą liczbę ludzi to załatwienie to może przybrać anonimowy charakter - pozbawiony cech ludzkiego kontaktu czy zainteresowania. Nawet wśród społeczności studenckich dochodzi do dehumanizacji każąc kandydatom mówić, iż student jest najniższą formą życia zwierzęcego na terenie uniwersytetu. Również treningi drużyn sportowych mają na celu zdobycie sławy przez daną szkołę, mogą się stać niewiarygodnie okrutnym ćwiczeniem w dehumanizacji i brutalności.
Warunki, które zachęcają do traktowania innych jak przedmioty, wiążą się z funkcjami, jakim może służyć dehumanizacja. Ten kto ją stosuje, to raczej przynosi mu ona pozorne korzyści. Dehumanizacja może być narzucona społecznie, stosowana w samoobronie, stosowana rozmyślnie dla autogratyfikacji, zracjonalizowana jako konieczny środek dla osiągnięcia pewnego szlachetnego celu.
Niektórzy uważają rodzaj ludzki za szlachetny z natury, lecz zepsuty przez cywilizację, inni zaś za zły z natury i utrzymywany w ryzach jedynie przez naciski społeczne. Jest rzeczą paradoksalną, że rzeczy, które umożliwiają nam największe osiągnięcia, mogą także powodować największe cierpienia, jeśli zostaną źle użyte. Takie czynniki jak przeludnienie i frustracja często są przyczynami patologicznych warunków życia w naszych miastach. Pewna teoria sugeruje nam, że agresja jest popędem nabytym, będącym reakcją na frustrację, która występuje zawsze wtedy, gdy reakcja ukierunkowana na cel zostanie zablokowana.