Outsourcing

Jedną z możliwych konsekwencji reengineeringu dla struktury organizacji jest jej „odchudzenie” przez powierzenie realizacji niektórych funkcji firmom zewnętrznym - outsourcing. Outsourcing nie jest nowością w naukach zarządzania. Wielokrotnie różni autorzy zwracali uwagę na korzyści i koszty takich rozwiązań. Już od dawna zarówno praktycy jak i teoretycy stawali przed dylematami: czy wewnątrz czy na zewnątrz, czy razem czy osobno, czy koncentrować czy dywersyfikować, czy specjalizować czy kumulować. Dylematy te nie są tożsame z pojęciem outsourcingu, ale w każdej z tych antynomii działań przynajmniej w ograniczonym zakresie problem ten występuje i winien być przeanalizowany (Zarządzanie przedsiębiorstwem..., 2000, s.116).

Istota outsourcingu, jako koncepcji doskonalenia procesów funkcjonowania przedsiębiorstw, której celem jest przede wszystkim dążenie do obniżenia kosztów wyrobów lub usług oferowanych klientom, sprowadza się do korzystania z usług oraz półproduktów, które proponuje zewnętrzny wytwórca-oferent (A.Nalepka 1998, s. 137). Przez akt zakupu usługi lub składników wyrobu dokonuje się translokacja procesów wykonawczych określonych funkcji poza granice przedsiębiorstwa w struktury partnera, czyniąc ich wykonawstwo bardziej opłacalnym (I. Dembińska-Cyran, 1996). Najogólniej mówiąc outsourcing jako metoda zarządzania polega na zmianie funkcji zaopatrzenia i działalności usługowej prowadzonej wewnątrz przedsiębiorstwa.

Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim koncentrację na kluczowych obszarach działania przedsiębiorstwa. Jest to równoznaczne z rezygnacją z produkcji szerokiego asortymentu części, na rzecz tych najważniejszych. Tworzenie nowego modelu w zakresie usług, charakterystyczne dla outsorcingu, polega na rezygnacji z usług, które nie mają istotnego znaczenia dla przedsiębiorstwa i mogą z powodzeniem być świadczone przez specjalistyczne instytucje zewnętrzne (A.Węgrzyn 2000, s. 48). Do tego typu usług zaliczyć można np.: przetwarzanie informacji, ochronę, zbiorowe żywienie, utrzymywanie w stanie używalności maszyn i urządzeń, sprzedaż, utrzymywanie czystości, organizowanie szkoleń, public relation itp.

Należy tu nadmienić, iż wyżej wspomniane przyczyny, dla których firmy decydują się na zastosowanie tej koncepcji nie są jedynymi. Można do nich zaliczyć również inne, między innymi takie, jak np.: trudności i problemy z zarządzaniem poszczególnymi procesami przedsiębiorstwa; brak niezbędnych zasobów, możliwość uzyskania redukcji i kontroli kosztów działalności, możliwość czasowego pozyskania dodatkowych środków finansowych, uwolnienie środków finansowych, uwolnienie środków finansowych zamrożonych w działalności nie mającej podstawowego charakteru dla organizacji, możliwość przesunięcia zasobów przedsiębiorstwa na inne cele, rozproszenie ryzyka działalności, zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej, możliwość skoncentrowania się przez przedsiębiorstwo na tych procesach i obszarach działania, w których ma lub upatruje przewagę konkurencyjną (A. Krupczyk, H. Korolewska-Mróz, M. Czerwonka 1998, s. 96-98).

W miarę pełna analiza zagadnień związanych z outsourcingiem została przedstawiona przez przedstawicieli tzw. szkoły kosztów transakcyjnych. Uzasadnienie tzw. wewnętrznej organizacji kosztami transakcyjnymi zaprezentował jako pierwszy R. Coase, późniejszy laureat Nagrody Nobla (Zarządzanie przedsiębiorstwem..., 2000 s. 116). Według teorii kosztów transakcyjnych o tym, czy produkcję powinniśmy lokować wewnątrz przedsiębiorstwa, czy w przedsiębiorstwach zewnętrznych powinny decydować: „koszty ustalenia jakie są istotne ceny oraz koszty negocjowania i zawierania odrębnego kontraktu dla każdej transakcji, która dokonuje się na rynku” (O.E. Williamson, 1998, s. 89).

Kategoria kosztu transakcyjnego bywa jedną z najczęściej zaniedbywanych we wszelkich analizach ekonomicznych. Mimo że w wielu przypadkach to właśnie ona powinna determinować wybory strategiczne dokonywane w przedsiębiorstwie.

W literaturze przedmiotu spotkać można podział outsourcingu na wewnętrzny i zewnętrzny C. Gull (cyt. za A. Nalepka, 1998, s. 138) określa je w następujący sposób:

• outsourcing wewnętrzny oznacza rozproszenie określonych funkcji na przykład z centrali w kierunku spółki córki, która jednak pozostaje w sferze wpływu spółki matki (ta opcja stosowana jest przez duże przedsiębiorstwa, w przypadku kiedy przekazywanie funkcji pozwala uzyskiwać przewagę konkurencyjną),

• outsourcing zewnętrzny oznacza kupowanie określonych usług od firm trzecich, które znajdują się poza koncernem.

Pomiędzy nimi mogą być stosowane tzw. warianty mieszane jak np. założenie spółki joint-venture, umowy kooperacyjne czy alianse strategiczne (A.Nalepka, 1998 s. 138).

Outsourcing jest jednym ze sposobów restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstw, zmierzającym przede wszystkim do uzyskania oszczędności kosztów funkcjonowania poprzez przekazanie części procesów i działalności wysoko wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym. Zabieg ten prowadzi w konsekwencji do zawężania zakresu zadań realizowanych w przedsiębiorstwie dzięki powierzaniu ich wykonywania odpowiednio dobranym partnerom zewnętrznym. Zastosowanie outsourcingu w przedsiębiorstwie pozwala na stworzenie prostego systemu kontroli kosztochłonnych ogniw procesu produkcyjnego tzw. „gąbek kosztów” (I.Dembińska-Cyran, 1996). Jednak należy tutaj brać pod uwagę również i taką ewentualność, że w określonych warunkach stosowanie zasady zlecania realizacji wybranych zadań na zewnątrz może po chwilowych korzyściach prowadzić do wzrostu kosztów. Jednak mimo szeregu zagrożeń związanych z zastosowaniem outsourcingu w przedsiębiorstwie konsultanci nie odradzają stosowania tej metody.

Jak podaje A.Nalepka ważną sprawą jest wkomponowanie koncepcji outourcingu w system stosowanych już w przedsiębiorstwie technik organizacji i zarządzania, a głównie ustalenie wpływu tego przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego na jego cele. System taki prezentuje poniższa tab. 3.

Tab. 3. System celów przedsiębiorstwa a realizowanie koncepcji outsourcingu

Wpływ outsourcingu na cele przedsiębiorstwa
Cele związane z rentownością	Cele związane z bezpieczeństwem	Cele socjalne
- obniżenie kosztów - korzystna relacja nakłady/korzyści - problemy magazynow. - problemy wykorzystania mocy produkcyjnych - finansowanie	- pozyskanie lub strata know-how - patenty i licencje. - problemy finans. - płynność - gwarancja niezależności - pewność dostaw - utrata image	- zapewnienie miejsc pracy - problem rekrutacji personelu - podnoszenie kwalifikacji - uatrakcyjnienie miejsca pracy

Źródło: A.Nalepka (1998, s. 139)

Proces decyzyjny dotyczący zastosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwo oraz jego ewentualny zakres powinien obejmować następujące kroki postępowania (których celem jest dostarczenie podstaw do podjęcia decyzji):

• identyfikację potrzeb, ich treści, wielkości i hierarchii,

• pogrupowanie potrzeb na takie, które są podatne na zaspokojenie przez partnerów zewnętrznych i na takie, dla których jest to organizacyjnie niemożliwe lub ekonomicznie nieuzasadnione,

• wybór zewnętrznego źródła wykonawstwa, który poprzedzać winny takie działania jak rozpoznanie rynku dostawców rozpatrywanych usług, dokonanie rankingu potencjalnych dostawców, przy uwzględnieniu kryteriów: cena za usługi, rzetelność wykonawstwa,

• analizę ekonomiczno-porównawczą, której treścią winna być konfrontacja potrzeb przedsiębiorstwa z ofertą usługową partnera zewnętrznego, kosztów wewnętrznego i zewnętrznego wykonawstwa, jakości usług własnych i możliwych do zakupienia.

Jak wszystkie prezentowane do tej pory koncepcje tak również i outsourcing posiada, oprócz potencjalnych zalet również wady. Zostały one zestawione w tab. 4.

Tab. 4 Wady i zalety outsourcingu

Zalety	Wady
- szanse ulepszeni a produktów i rozszerzania asortymentu o nowe produkty, - unowocześnienie stosowanych technologii, - doskonalenie jakości obsługi klientów, - rozszerzanie dotychczasowych oraz pozyskiwanie nowych rynków zbytu dla swoich klientów.	- uzależnienie od innych przedsiębiorstw - mniejsza możliwość elastycznego kierowania funkcjami przekazywanymi na zewnątrz, - zmiany cen usług zew., - zmniejszenie motywacji własnej pracowników.

Źródło: opracowanie na podstawie.: A.Węgrzyn (2000, s.49), A.Nalepka (1998, s. 140)

Outsourcing jako koncepcja zarządzania związana z przekazywaniem części procesów i działań na zewnątrz, jest bardzo blisko związana z lean managementem, gdzie redukcje i ograniczenia obejmują kompleksowo całą działalność przedsiębiorstwa.

W celu uzyskania optymalnych korzyści wynikających z zastosowania outsourcingu eliminacji zagrożeń z nim związanych racjonalne wydaje się wykorzystanie doświadczeń przedsiębiorstw, które z powodzeniem wprowadziły tę koncepcję (benchmarking). Należy przy tym jednak pamiętać, że decyzja, które procesy i działania przekazać instytucjom zewnętrznym zależy w dużej mierze od specyfiki danego przedsiębiorstwa - branży w której działa, rodzaju działalności, wielkości, form sprzedaży itd. (A. Wawrzyniak 2000, s. 49).

W latach 90. przedsiębiorstwa zarówno w Polsce jak i w świecie najczęściej przyjmowały jeden z dwóch podstawowych kierunków rozwoju. Jeden to tzw. rozwój przez fuzje, który wynikał raczej z konieczności zajęcia uprzywilejowanej pozycji na rynku wśród największych przedsiębiorstw danej branży. Drugi kierunek to „odchudzanie” przedsiębiorstw, które przejawiało się przekazywaniem na zewnątrz wszelkiej działalności pomocniczej, albo „czyszczeniem” profilów działalności przez sprzedaż wszystkich tych obszarów, które nie są związane z podstawową działalnością firmy, czy wręcz z jej wizją i misją (U.R. Muller 1997, s. 52).

OUTPLACEMENT

Jak pokazuje praktyka zarządzania, antidotum na skutki procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa - zmierzającym do ograniczenia marnotrawstwa - opartych na koncepcjach lean managementu lub outsourcingu, - jako że obie wspomniane koncepcje przede wszystkim obniżają koszty związane z zatrudnieniem - jest koncepcja restrukturyzacji pod nazwą outplacement. Jest ona wsparciem dla skutecznego przeprowadzania procesów restrukturyzacji w przedsiębiorstwie.

Outplacement - czyli zwolnienia monitorowane, w powszechnym odczuciu jest to swoisty sposób na łagodzenie nastrojów zwalnianych pracowników, który polega na pomaganiu zwalnianym osobom w znalezieniu nowego zajęcia (to antidotum na ewentualne sprawy sądowe które mogłyby zakłócić przebieg restrukturyzacji).

Outplacement obejmuje wspólne działania przedsiębiorstwa i współpracujących z nim wyspecjalizowanych przedsiębiorstw doradczych i innych podmiotów z rynku pracy, które wspólnie zmierzają do uczynienia ze zwalnianych pracowników poszukiwanych na rynku pracy zasobów.

Outplacement - jak pisze J. Strużyna z zespołem - winien być traktowany jako sytuacja społeczna, w której nie ma przegranych i wygrywających lecz silnie akcentowana jest potrzeba wzajemnej współpracy. Pracownik przystępując do programu outplacement pomaga przedsiębiorstwu w realizacji planów rozwojowych, natomiast przedsiębiorstwo ułatwia mu realizację kariery.

Głównym celem outplacementu jest wskazanie redukowanym pracownikom nowych miejsc pracy, poprzez wskazanie drogi postępowania , uczynienia ich bardziej atrakcyjnymi dla przyszłych pracodawców oraz przygotowanie ich do rozmów kwalifikacyjnych i właściwego zaprezentowania się. Pozwala on zredukować opory tej części pracowników (menedżerów, jak i wykonawców), których stanowiska w wyniku procesu zmian ulegają likwidacji.

Umiejętność właściwego komunikowania się z pracownikami podczas dokonywania zmiany (restrukturyzacji) jest wielką sztuką. Jeśli przedsiębiorstwo ją posiądzie, uniknie albo przynajmniej znacznie zmniejszy takie koszty restrukturyzacji jak frustracja, plotki czy nielojalność. Dobra komunikacja sprawi, że restrukturyzacja przebiegać będzie sprawniej a opór zmaleje. Temu właśnie służy outplacement, który w coraz szerszym zakresie wdrażają również przedsiębiorstwa zlokalizowane w Polsce.

Proces outplacementu składa się z sześciu etapów:

1) Analiza koniecznych przesunięć i redukcji stanowisk pracy,

2) ocena przydatności pracowników do nowych struktur

3) Komunikowanie zamierzeń przesunięć i redukcji,

4) Opracowanie zestawu działań związanych z plasowaniem pracowników

5) Monitoring procesu outplacementu,

6) Przeprowadzenie niezbędnych zmian w praktyce outplacementu.

Wprowadzenie nowych koncepcji zarządzania w przedsiębiorstwie wymaga przeprowadzenia istotnych zmian w jego dotychczasowym sposobie funkcjonowania. Zmiany dokonywane są w celu zwiększenia efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa i mogą doprowadzić do redukcji zatrudnienia co z kolei może wywołać negatywne reakcje u większości pracowników między innymi:

- opór wobec zmian,

- niepewność,

- brak stabilizacji,

- zmniejszenie lojalności personelu

- rozpowszechnianie się negatywnych opinii o przedsiębiorstwie.

Dlatego też odpowiednia polityka w zakresie ograniczania negatywnych skutków związanych z dokonywanymi zwolnieniami wydaje się niezbędna w okresie przekształceń wewnątrz organizacji.

Wsparciem dla rozwiązania powstałych problemów w tym zakresie jest niewątpliwie metoda outplacementu i z tej racji jest ona komplementarna względem innych koncepcji zarządzania, a szczególnie z lean management i benchmarkingiem.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa z wykorzystaniem koncepcji outplacementu świadczy o kulturze przedsiębiorstwa, które rozstając się z pracownikiem dba o swój wizerunek na rynku pracy. Zwolnienia pracowników są kosztownym przedsięwzięciem, gdyż wymagają dużych nakładów na odprawy. Dlatego przed ich rozpoczęciem należy szczegółowo przeanalizować, co jest bardziej opłacalne: jednorazowe zwolnienie np. kilkudziesięciu osób czy też outplacement tj. rozłożenie tego na kilka miesięcy i połączenie ze szkoleniami umożliwiającymi np. przekwalifikowanie.

W celu zapewnienia efektywnego wdrażania filozofii skutecznej restrukturyzacji przedsiębiorstwa przeciwstawiającej się wszelkiemu marnotrawstwu, spełnione powinny być następujące warunki:

• konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji zarządzania i restrukturyzacji,

• konieczność, ale jednocześnie zapewnienie, możliwości rozwoju i podnoszenia kwalifikacji pracowników oraz kadry kierowniczej poprzez ciągłe szkolenia i doskonalenia zawodowe,

• zapewnienie współdecydowania pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem,

• zapewnienie właściwej atmosfery w pracy (z ergonomicznego i motywacyjnego punktu widzenia),

• zapewnienie każdemu dostępu do informacji ukierunkowanej na konkretne, indywidualne cele jego pracy oraz wymiany informacji między poszczególnymi stanowiskami,

• umiejętność unikania konfliktów oraz usuwania ich źródeł,

• zapewnienie kreatywności i gotowości każdego stanowiska do pracy twórczej.

Pojęcie outsourcing wywodzi się z połączenia słów „zewnętrzny” (ang. outside) i zasoby (ang. resources). Według K. Zimniewicza (1999, s. 48) outsourcing jako koncepcja zarządzania pojawiła się formalnie w latach 80.

O.E.Williamson przedstawił w pracy „Ekonomiczne instytucje kapitalizmu” rozróżnienie kosztów transakcyjnych. Wyodrębnia on koszty transakcyjne ex ante i ex post. Do kosztów ex ante zalicza koszty projektowania, negocjowania i zabezpieczenia umowy, a do kosztów ex post koszty niedostosowania, renegocjacji i koszty bieżące obsługi procesów sądowych. Koszty transakcyjne są więc kosztami zawierania transakcji z podmiotami zewnętrznymi (kontraktowanie) i są odpowiednikami kosztów zarządzania tymi obszarami w przypadku lokowania tych samych działań wewnątrz przedsiębiorstwa. Zdaniem teoretyków koszty te są podstawą podjęcia decyzji o wydzieleniu bądź niewydzieleniu danego obszaru działalności na zewnątrz.

Szerzej w C.Gull, Outsourcing und Insourcing, „Der Organisator” 1993, nr 9, s.26-29

Przekazywane mogą być wszystkie te procesy, które nie będą miały wpływu na sprawność, efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wśród procesów, które nie powinny być przekazywane na zewnątrz wymienić można np. wspomniane przez O.E. Williamsona procesy wykorzystujące zasoby specyficzne i to z powtarzającą się częstotliwością (1998, s. 90); następnie procesy decydujące o jej przewadze konkurencyjnej, identyfikujące określony rodzaj czy charakter firmy na rynku, co potwierdza J.Pfeffer „rzeczy, które można kupić mają niewielką wartość jako podstawa sukcesu na konkurencyjnym rynku z tej prostej przyczyny, że są one także dostępne dla konkurencji” (Czy organizacja przyszłości popełni błędy z przeszłości, [w:] Organizacja przyszłości, Fundacja Druckera, Bussines Press 1998, s. 66); nie powinny się pozbywać również procesów o wyjątkowej rentowności nawet wtedy, jeżeli nie są one związane z podstawowym profilem produkcji, szczególnie gdy każde inne wykorzystanie zainwestowanych tam zasobów może przynieść znacznie niższe przychody (Zarządzanie przedsiębiorstwem..., 2000 s. 121).

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

---