Ad. 6
F. W. Taylor wprowadził pewną nowość w celu ulepszenia wydajności pracy poszczególnych robotników. Były to tzw. time and motion study, czyli badania dotyczące sposobów pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami lub przy przenoszeniu materiałów, oraz na racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań. Podstawowym elementem tych badań był chronometraż, czyli pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów.
Działania podejmowane w ramach time and motion study:
daleko posunięty podział czynności pracowników na ruchy elementarne
po rozłożeniu czynności na ruchy elementarne mierzono czas trwania każdego z nich ( celem tych badań było ustalenie czasu potrzebnego na wykonywanie poszczególnych czynności w warunkach normalnych - norm czasowych - a dzięki temu uzyskanie podstaw do wyznaczenia zadań dziennych: co, jak i w jakim czasie ma być wykonane).
O przyjętych ostatecznie sposobach wykonania zadania informowano robotnika drogą pisemną. Podstawowym narzędziem regulującym produkcyjne zachowanie stała się instrukcja robocza. (karty instrukcyjne -zawierają spis wszystkich elementów stanowiących razem daną czynność, przy czym dla każdego z tych elementów podany jest minimalny czas, potrzebny na jego wykonanie. Po zsumowaniu wszystkich czasów dodaje się do tego wyniku dodatek procentowy na wszelki wypadek tak dla pewności).
Przykładowo montujemy długopis w fabryce długopisów. Rozkład czynności związanych ze skręceniem wszystkich już wytworzonych części w całość, przedstawiałby się następująco:
wziąć do ręki kartę instrukcyjną wyznaczającą czas
wziąć do ręki dolną część długopisu oraz wkład
umieścić wkład wewnątrz długopisu (jego dolnej części)
wziąć do ręki górna część długopisu
dokręcić górną część długopisu do dolnej
Klasycy uważali, iż należy pobudzać (motywować) pracownika do ścisłego postępowania zgodnie z instrukcją, do możliwie najwyższej wydajności. Byli oni zwolennikami metody bata (kija i marchewki). Marchewka - perspektywa dalszego zatrudnienia, pieniążki, awans. Aby pracownik był jak najlepiej wydajny, musiał on mieć bardzo dokładne wytyczne (np. co do dziennej normy pracy), stąd związek z działaniami typu time and motion study.
System motywacyjny propagowany przez przedstawicieli "naukowego" zarządzania (F.W. Taylor):
Taylor uważał, że robotnik jest racjonalny i dąży przede wszystkim do uzyskania maksymalnego wynagrodzenia. Należy to wykorzystać i płacić ludziom proporcjonalnie do ich zwiększonej wydajności. Taylor krytykował stosowane wówczas systemy płac: dniówkowy, akordowy i czasowo-premiowy. Propagował zaś tzw. różnicowy system płac od zadania. Ten system wynagradzał robotnika wysoką stawką, jeśli wykonał on zadanie dzienne (ściśle określoną normę), ale też karał robotników, poprzez obniżenie stawki jednostkowej w przypadku nie wykonania zadania. Postawą było tu uzależnienie wynagrodzenia od rezultatów osiągniętych przez każdego indywidualnie - robotnik miał świadomość, że każdy otrzyma taką zapłatę, na jaką zapracuje.
System motywacyjny propagowany przez przedstawicieli human relations:
Były to indywidualne motywacje pozaekonomiczne, a w szczególności motywacje związane z potrzebą współżycia z grupą, z poszukiwaniem uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy. Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale (stosunek do organizacji, jako całości, itp.). oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych.
Przykłady:
Eris, największa krajowa firma kosmetyczna, nowych pracowników szuka już wśród studentów trzeciego roku - oferujemy im stypendia - mówi Henryk Orfinger, prezes firmy.
W roku 2004 Amica zamierza zaproponować swoim najlepszym pracownikom staże w dobrze zarządzanych firmach zagranicznych.
Maria Morawska, wiceprezes Tymbarku - rozwijamy poza finansowy system wynagradzania. Pakiety oczywiście się różnią w zależności od pozycji zajmowanej przez pracownika w firmie -mówi. Najbardziej wymagający są kierownicy, specjaliści i menedżerowie. Obok standardowych już bonusów, jak opieka medyczna czy służbowa komórka, oczekują od firmy zapewnienia rozwoju zawodowego.
Tymbark współpracuje aż z czterema uczelniami. M. Morawska zapewnia, iż najlepsi studenci mają szanse na praktyki w zakładach firmy i na stałą pracę.