Pytanie 30: Jakie sa 3 najwazniejsze,Twoim zdaniem problemy przed którymi stoi zawodowy menedzer? Uzasadnij swa odpowiedz,zilustruj konkretnym przykładem. Jakie sa metody i wzorce rozwiązywania tych problemow. Rozwin,podaj przykłady. Czy, w jakiej mierze i jak można się nauczyc (skad i jak?) rozwiązywania tych problemow ?Uzasadnij przykłady podaj przykłady.

Problemy (poglądy) na pracę menedżera) 1): żeby skutecznie zarządzać, trzeba opracowywać plan długo, średnio i krótkoterminowy i ściśle tych planów przestrzegać. 2) podejmowanie decyzji: racjonalna decyzja podejmuje się w oparciu o analizę odpowiednio przetworzonej informacji. Praktyka: najważniejsze decyzje podejmuje się w oparciu o intuicję przekaz ustny i plotki.3) delegacje uprawnień. nie ma kierowania bez delegowania uprawnień, menedżer nie może wszystkiego robić sam, część musi przekazywać innym, Praktyka: menedżerowie nie chcą delegować uprawnień ze względu na odpowiedzialność; 4) doskonalenie: menedżer musi ciągle się kształcić, doskonalić (kursy, zjazdy),powinien mieć szanse wykorzystywać w praktyce posiadana wiedze.

1) skuteczne zarzadzanie personelem:a) menedżer powinien się upewnić i przekonać, że pracownik na pewno wie czego się od niego oczekuje; b) nie wolno nakładać pracownikowi nowych zadań, gdy nie może prowadzić sobie z dotychczasowymi; c) należy delegować z umiarem, nie ponaglać pracownika, prosić a nie rozkazywać, d)zadbać o motywację by pracownikowi zależało na dobrym wykonywaniu zadan e)musi umiec zapobiegac konfliktom miedzy ludzmi, jeśli jacys pracownicy się nie lbia to będą mniej efektywnie pracowali wiec korzystnie jest tak dopasowac ich stanowiska pracy by mieli ze soba jak najrzadszy kontakt (by zapobiec konfliktom)

2)menadżerowie powinni się starac by ich firma stala się liderem na rynku. Ich firma powinna być konkurencyjna

3)wejście do Unii Europejskiej jest sprawdzianem-czy menadżerowie umieja przystosowac się do nowych „regul gry”, do nowego rynku

Zmieniają się zasady i warunki prowadzenia biznesu, rośnie tempo innowacji i konkurencyjność, na sile przybierają procesy konsolidacyjne, globalizuje się świat. Czy menedżerowie nadążają za tymi zmianami? Jaki powinien być menedżer przyszłości?Drucker wskazywal na pewne cechy i zachowania, które mogą dawać niektórym menedżerom większe szanse powodzenia w biznesie. Oto one:

• innowacyjność,

• umiejętność wywierania wpływu na ludzi,

• odwaga rozumiana jako zdolność do podejmowania ryzyka,

• determinacja,

• inteligencja intuicyjna - szczególna umiejętność dostrzegania i wykorzystywania nadarzających się szans,

• koncentracja na priorytetach,

• elastyczność.

Problem: innowacyjnosc, nieprzywiazywanie się do dawnych zasd i sposobow dzialania

Niewielu menedżerów jest zdolnych do krytycznego spojrzenia na to, co robi, i przyznania, że się mylili. Wielu natomiast żyje w przekonaniu, że są zbawcami, trzymającymi klucze do sukcesu firmy. Jeszcze niewielu nadal rozumie, co tak naprawdę dzieje się w gospodarce, że zmienia się ona z "industrialnej" na gospodarkę opartą na wiedzy. Wielu z nich dalej kontynuuje "swoją starą drogę", która doprowadziła ich do sukcesu w przeszłości, myśląc, że dojdą nią również do osiągnięć w przyszłości. Często czują, że dziś ciężko się nią maszeruje, ale nie wiedzą, dlaczego. Powielają dawne wzorce i naśladują to, co już się nie sprawdza. Ich działanie można porównać do pracy "średniowiecznego artysty, który, jako członek rygorystycznie zorganizowanego cechu, w kółko powtarzał najlepsze osiągnięcia własne i swoich współtowarzyszy. Podporządkowanie się regułom było dobrym rozwiązaniem, jeżeli się dbało o swoją karierę i o środki do życiaPowyższą zasadę kultywuje stary klan menedżerów z branży odzieżowej. Nadal nie chcą czy też nie potrafią przestawić się na szybkie tory wolnego rynku i pogodzić się z faktem bezpowrotnego czasu złotego monopolu państwowego. Menedżerowie ci nie rozumieją dzisiejszych potrzeb i trendów rynkowych, tak jak czynią to ich koledzy z polskich prywatnych firm LPP czy Redan. Niestety potwierdza się również inna reguła, że "odrzucanie obowiązujących zasad najtrudniej przychodzi tym, którzy je ustanowili i z nich korzystali".

Oczywiście kopiowanie sprawdzonych wzorców nie jest do końca złe, czasami jest wręcz pożądane, a na pewno wygodne: mówiąc sarkastycznie - zmniejsza ból intelektualnego wysiłku i zmagań z otoczeniem rynkowym. Ale powoduje, że menedżerowie ograniczają swoje poszukiwania rozwiązań do wąskiej przestrzeni i nie widzą pojawiających się okazji na rynku.

Zarząd w Hucie Sendzimira od ponad dziesięciu lat prowadzi nieustanny proces restrukturyzacji, głównie polegający na redukcji załogi i szukaniu dotacji z budżetu państwa. Tymczasem menedżerowie zarządzający firmą Slag Recycling potrafią zarabiać kilkadziesiąt milionów złotych rocznie na przerobie hałdy odpadów znajdującej się przy Hucie.

Aby skutecznie zarządzać, nie można ani trzymać się kurczowo jakiejkolwiek teorii, ani też być "wszechwiedzącym" zatwardziałym praktykiem. Potrzeba natomiast tego, co wyróżnia tych najlepszych: szczególnej umiejętności, tzw. rzutu oka - szybkiego dostrzegania szans niewidocznych dla innych, a zarazem podejmowania trafnych decyzji na gorąco. Niewielu, jak się okazuje w praktyce, posiada tę umiejętność, podobnie jak niewielu potrafi łączyć strategiczne działanie z operacyjną elastycznością, czyli integrować wszystkie mniejsze i większe sprawy i zadania z działaniem perspektywicznym stwarzającym możliwości długookresowego rozwoju.

Menedżer jutra musi być liderem. Aby się nim stać, trzeba pokonać kilka własnych wewnętrznych przeszkód, co nie zawsze jest łatwe, bo dotyczy naszego ego. Wśród tych barier, do największych zalicza się: niedojrzałość emocjonalna, brak kreatywnego partnerstwa, niedostateczna empatia, brak elastyczności, konformizm. Cały problem można sprowadzić do bardziej prozaicznego kontekstu, zwykłych ludzkich słabości: głupoty, pychy, lenistwa, strachu, żądzy władzy, zazdrości, chciwości, próżności, z którymi jeśli uda się nam uporać, staniemy się nie tylko menedżerami jutra...

Spośród wymienionych grzechów, na pierwsze miejsce wysuwa się głupota, nieznająca czasami granic, która przejawia się w tysiącach niezrozumiałych i nielogicznych zachowań menedżerów. Wynika ona głównie z braku kompetencji lub nieumiejętności przewidywania skutków swoich decyzji. Jej nieodłączną towarzyszką jest pycha - zadufanie i ślepa wiara w swoją nieomylność. Najlepiej ukazuje to postawa "menedżerów-kapitanów", którzy kierując okręt wprost na górę lodową, zapewniają z absolutną pewnością: "To tylko mała kra". Głupota i pycha są przyczyną wszystkich największych błędów popełnianych przez menedżerów i w konsekwencji stają się źródłem największych problemów firmy. Im częściej ryzyko w biznesowej ruletce przynosi wygraną, tym bardziej menedżer jest przeświadczony o własnym geniuszu i szczęściu. Pobudzony swoimi sukcesami przekracza tzw. punkt równowagi, podejmuje błędne decyzje inwestycyjne, w dodatku znacznie przekraczające możliwości przedsiębiorstwa, a wówczas naraża się na kłopoty, z którymi nie zawsze udaje mu się uporać.

Zdarza się czasem, że sam awans jest przyczyną strachu, wynikającego z obawy przed utratą lukratywnej posady. To, że ktoś wyróżnił się na niższym szczeblu, nie oznacza, że odniesie podobne sukcesy, będąc wyżej w hierarchii władzy organizacyjnej, gdzie zakres kompetencji i waga podejmowanych decyzji są znacznie większe. W firmach handlowych jest prawie regułą, że awansuje się dobrego sprzedawcę na wyższe stanowiska kierownicze, bez rzetelnej weryfikacji jego kompetencji menedżerskich. Zakłada się, że jego dobre wyniki w sprzedaży przełożą się na sukces całej firmy. Niestety, rzadko się tak zdarza. Niepewnego swojej pozycji menedżera strach prowadzi do niedokładności, kłamstw, skłonności do przesady i wyolbrzymiania problemów. Dlatego oprócz wiedzy merytorycznej, która sama w sobie w niewielkim stopniu pobudza do działania, musi mieć odwagę. Wiedza i odwaga uzupełniając się wzajemnie, doprowadzają do determinacji - trzeciej cechy charakterystycznej dla skutecznego dowódcy, podobnie jak i dla skutecznego menedżera.

Wojciech Morawski-prezes i menedżer Atlantic sp. z o.o.

Był pierwszym polskim producentem, który już na początku lat 90. przestał myśleć o bieliźnie jako bezimiennym przedmiocie bazarowego handlu. Niedawno podwyższył półkę: na rynku zadebiutowała ekskluzywna linia Atlantic Elite, której estetyki i wykonania nie powstydziliby się najlepsi włoscy producenci. Kolekcje Elite powstają w supernowoczesnym zakładzie w Końskich, wybudowanym w ubiegłym roku kosztem 8 mln zł. Fabryka zatrudnia ok. 200 osób.
Rosnąca w siłę marka ma oparcie w sprawdzonym modelu biznesowym - outsourcing znacznej części produkcji do krajów o taniej sile roboczej (głównie Daleki Wschód), sukcesywna rozbudowa sieci sklepów firmowych i franczyzowych w Polsce, na Ukrainie  (w obu krajach marka nr 1 w bieliźnie), Litwie, Rosji, Łotwie czy Białorusi. Firma planuje ekspansję na rynki unijne.
Cechuje go umiejętność obrony interesów ludzi biznesu (świetnie mówi; zawsze wie, co chce osiągnąć podczas wystąpień publicznych i jak to zrobić); jest urodzonym liderem, uczciwe postępuje z zatrudnionymi ("Nie wyobrażam sobie, żebym mógł mieć pretensje do kierowcy, który rozbił służbowy samochód. To kwestia zaufania").

Steve Jobs- założyciel firmy Apple. W 1995 r. powrócił na stanowisko szefa firmy, mimo że dawno sprzedał w niej udziały, bowiem Apple, jego ukochane dziecko, zmierzała prosto na dno. Firma traciła miliard dolarów kwartalnie. Jobs wiedział, co robić. W centrali firmy z 21 tys. pracowników zostało 5,8 tys. Produkcję z drogiej Japonii i USA przeniesiono do tanich Czech. Od trzeciego kwartału 1997 r. firma Apple zaczęła przynosić kwartalne zyski w wysokości 150 mln USD.

Dobry menedżer działa jak chirurg: potrafi szybko i sprawnie - choć zwyk-le niebezboleśnie - przywrócić do gospodarczego życia każdą firmę w tarapatach. Najlepsi polscy menedżerowie specjalizujący się w restrukturyzacji firm wzorują się na amerykańskich kolegach, ale działają w dużo mniej komfortowych warunkach. Często muszą uzdrawiać sytuację w państwowych przedsiębiorstwach, gdzie nie tyle się pracuje, ile przychodzi do pracy. To im jednak w dużej mierze zawdzięczamy, że nasza gospodarka nabiera impetu. Tworzą nową jakość w polskim biznesie: klasę zawodowych menedżerów, dla których przeszkody są wyzwaniem, a nie powodem do narzekań.

Maciej Flemming doznał szoku, gdy w 1997 r. zdecydował się przyjąć stanowisko prezesa Państwowej Wytwórni Papierów Wartościowych. - Pierwszego dnia pracy poprosiłem sekretarkę, by kupiła baterie do pilota firmowego telewizora - wspomina menedżer. Okazało się, że jest to niemożliwe bez pisma z pieczątką i podpisem prezesa. W PRL przedsiębiorstwo miało monopol na drukowanie banknotów, dokumentów, znaczków pocztowych i czeków. W 1989 r. zdążyło zarobić na produkcji pieniędzy w czasie hiperinflacji, ale później wolny rynek już tylko uczył je pokory. PWPW straciła prawo druku paszportów, a w 1995 r. kontrakt na produkcję nowych polskich banknotów po denominacji złotego.
Flemming zachęcił ludzi, by z własnej inicjatywy zgłaszali pomysły usprawnienia pracy. Za każdy, który został wprowadzony w życie, prezes przyznawał jeden punkt. Co pół roku ogłaszał ranking działów, które najbardziej przyczyniły się do wzrostu sprzedaży produktów PWPW. Zwycięskim drużynom przyznawał nagrody - zwykle nowe meble do wyposażenia działu, lodówki lub kuchenki mikrofalowe. Dziś banknoty produkowane w Polsce są dwa razy bardziej trwałe niż brytyjskie. W styczniu 1998 r. NBP zakończył współpracę z brytyjską firmą De La Rue i podpisał z PWPW umowę na wytwarzanie banknotów. W grudniu 2002 r. wytwórnia przejęła produkcję praw jazdy.

Stanisław Stachowicz należy do wyjątkowego gatunku polskich menedżerów. Ściśle mówiąc, jest jedynym w kraju prezesem dochodowej kopalni. Kierowana przez Stachowicza Kopalnia Węgla Kamiennego Bogdanka w Łęcznej ma najgorsze warunki geologiczne w Polsce. Wydobywany tam węgiel jest zasiarczony, a jego złoża znajdują się na głębokości 1,5 km. Na początku lat 90. wszyscy byli pewni, że Bogdanka będzie pierwszą kopalnią, która zbankrutuje, bo przychody ze sprzedaży węgla wystarczały jej na pokrycie 34 proc. kosztów.
- Przypadek Bogdanki to zwycięstwo rynku - mówi Stachowicz. Udowodnił, że nawet w tak ekstremalnych warunkach górnictwo może się stać dochodowym biznesem. Pewnie dlatego działacze górniczych związków zawodowych nie lubią go bardziej niż wicepremiera Jerzego Haus-nera. Stachowicz w Bogdance pracował od 1980 r. W 1990 r. został dyrektorem kopalni, trzy lata później, po zmianach prawnych, prezesem. Nie czekając na rządowe programy osłonowe, zwolnił część załogi, wyzbył się całego majątku, który nie był potrzebny do wydobywania węg-la, i zorganizował własną sieć zbytu. Dziś Bogdanka ma 25 mln zł zysku netto - bez dotacji! Rentowność kopalni sięga 6,7 proc.
Wydajność górnika w Bogdance jest dwa razy większa niż w całym górnictwie, a koszty pracy - dwa razy niższe. Premia uzależniona od wyników stanowi przeciętnie jedną trzecią pensji. - Gdyby całe górnictwo było pozbawione dotacji, już dawno stałoby się rentowne. A tak kopalniami rządzi zasada, że skoro nie można upaść, to po co na siebie zarabiać - mówi Stachowicz.

---