ANALIZA I OCENA SKUTECZNOŚCI PROGRAMÓW SZKOLENIOWYCH
W OPARCIU O MODEL KIRKPATRICKA
Poziom reakcji - odczucia, opinie, stopień zadowolenia uczestników szkolenia pod wzg. merytorycznym i organizacyjno-technicznym
Poziom nauczania - informacje na temat tego ile nowej wiedzy pozyskali w trakcie szkolenia jego uczestnicy
Poziom zachowania - wyniki badań , pozwalające stwierdzić na ile „zdobycze” wyniesione ze szkolenia mają zastosowanie
w codziennej pracy
Poziom rezultatów - wyniki badań
i obserwacji skutków odbytego szkolenia dla
funkcjonowania organizacji [efektywność
szkolenia w postaci wzrostu produkcji,
wydajności, spadku absencji, zmniejszenia
fluktuacji]
Rodzaje szkoleń
Kryterium celu szkoleń
szkolenia adaptacyjne - przystosowanie pracownika do pracy na nowym stanowisku pracy
szkolenia aktualizujące - poznanie nowości technicznych i organizacyjnych na tym samym stanowisku pracy
szkolenia przedawansowe - przygotowanie kandydata do awansu stanowiskowego lub kierowniczego
szkolenie restrukturyzacyjne - opanowanie umiejętności nowego zawodu/poszukiwania miejsca pracy poza firmą
Rodzaje szkoleń
Kryterium stopnia obligatoryjności szkoleń
szkolenia obowiązkowe - wynikają z przepisów pracy np. bhp. ppoż
szkolenia fakultatywne - wynikają ze strategii i polityki personalnej firmy
Kryterium organizatorów szkoleń szkoleń
szkolenia wewnętrzne - organizowane przez firmę we własnym zakresie
szkolenia zewnętrzne -organizowane przez specjalizowane firmy szkoleniowe
Kryterium podmiotu zamawiającego szkolenia
szkolenia wewnętrzne - organizowane przez firmę szkoleniową na potrzeby pracowników konkretnej organizacji
szkolenia otwarte - organizowane są przez firmę szkoleniową dla uczestników z tzw. wolnego naboru spośród osób zainteresowanych programem danego przedsięwzięcia
CELE
PROGRAMÓW SZKOLENIOWYCH
zdobywanie i uzupełnianie wiedzy - dotyczy wiedzy zawodowej [technicznej, prawniczej, ekonomicznej]
nabywanie i rozwijanie umiejętności zawodowych - dotyczy sprawności intelektualnej [umiejętności umysłowe] oraz praktycznej [umiejętności praktyczne]
- wszyscy pracownicy - komunikacja, praca
w zespole, organizacja pracy, stosunki
interpersonalne
- kadra kierownicza - kierowanie ludźmi,
rozwiązywanie problemów, podejmowanie
decyzji
- specjaliści - np.handlowcy - poszukiwanie
klientów, nawiązywanie kontaktów,
prezentacja produktu, dokonywanie
sprzedaży czy reklamacji
kształtowanie właściwych postaw zawodowych - lojalność wobec firmy, zmniejszanie oporu przed zmianami, zwalczanie mobbingu, szacunek wobec innych osób, obniżanie absencji
PODMIOTY
ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO
Wewnętrzne
- naczelne kierownictwo [rada nadzorcza, zarząd, dyrektor naczelny, właściciel firmy prywatnej
- kierownicy liniowi
- menedżer personalny/ds. rozwoju kapitału ludzkiego
- pracownicy
- trener
- menedżer/specjalista ds. ochrony
i promocji zdrowia
Zewnętrzne
- doradcy personalni
-trenerzy zewnętrzni
KARTA PRZEDSIĘWZIĘCIA SZKOLENIOWEGO
Rola szkolenia w działaniu firmy |
|
Oczekiwane rezultaty w przygotowaniu pracowników
|
|
Uczestnicy
|
ich stanowiska pracy, liczba ogólna, liczba grup, zasady podziału na grupy |
Czas trwania, terminy |
liczba godzin, dni, okres realizacji |
System szkolenia |
|
Prowadzenie szkolenia |
|
Metodyka prowadzenia |
|
Sposoby analizy i oceny wyników |
|
Organizacja szkolenia |
|
Przewidywane koszty i wymierne rezultaty |
|
METODY SZKOLEŃ
Pasywne [tradycyjne] i aktywne[aktywizujące]
- ze wzg. na sposób uczenia się uczestników
Indywidualne i grupowe - ze wzg. na skład uczestników
Na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy - ze wzg. na m-ce szkolenia
Informacyjno-pokazowe, symulacyjne i szkolenie w działaniu - ze wzg. na sposób i tryb przekazywanej wiedzy
COACHING
Odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona metoda szkoleniowa pracownika przez odpowiedniego trenera [tzw. jeden na jednego], polegająca na rozwoju wiedzy, umiejętności i postaw uczącego się w celu zwiększenia jego indywidualnego
[i organizacji] kapitału ludzkiego
MENTORING
Metoda szkolenia pracownika, w której osoba posiadająca wiedzę, doświadczenie i autorytet jest dla podopiecznego przez pewien czas mentorem, doradcą i przewodnikiem w rozwoju jego indywidualnego [i organizacji] kapitału ludzkiego
Rodzaje wykładów
Konwencjonalne - przedstawienie treści gotowej do przyjęcia przez słuchaczy
Problemowe - prezentacja jakiegoś problemu, metod jego rozwiązania oraz skutków do jakich to rozwiązanie doprowadzi
Konwersacyjne - przeplatanie wypowiedzi wykładowcy i słuchaczy
Rodzaje dyskusji
Plenarne - wszyscy uczestnicy mają równe prawa głosu, ale prowadzący ma rolę dominującą
Panelowe - moderator rozpoczyna wprowadzeniem w temat dyskusji, a nast. kilkusobowa grupa tzw. panelistów prezentuje swoje stanowiska i prowadzi dyskusję,
w zakończeniu ma m-ce podsumowanie
Oksfordzkie - bierze w niej udział kilku dyskutantów i moderator czuwający nad tokiem dyskusji, różnica polega na podziale dyskutantów na dwie grupy, prezentujące odmienne stanowiska
Wielokrotne - w ramach dużej grupy uczestników ma m-ce podział na mniejsze grupy, które prezentują swoje poglądy i prowadzą dyskusję
Skuteczna strategia szkoleniowa
niesie korzyści zarówno dla pracodawcy,
jak i dla pracowników :
Wzrost poziomu motywacji pracowników i lojalności [identyfikacji] wobec firmy
Możliwość przyciągnięcia odpowiednich pracowników do firmy
Zmniejszenie absencji i fluktuacji personelu
Kreowanie pozytywnego wizerunku firmy na rynku
Zmniejszanie oporu personelu przed różnorakimi zmianami
Wzrost sprawności procesów zarządzania, w tym komunikacji
Podwyższenie jakości produkowanych dóbr czy świadczonych usług
Wzrost poczucia komfortu psychicznego wśród pracowników firmy
Etapy procesu szkoleniowego
Źródła informacji o potrzebach
szkoleniowych pracowników
Strategia rozwojowa i personalna firmy Wyniki ocen okresowych Prośby kierownictwa i pracowników dotyczące zaspokojenia określonych potrzeb szkoleniowych Opisy stanowisk pracy Reklamacje [skargi] klientów firmy Wskaźnik absencji pracowników Struktura organizacyjna firmy Wskaźniki wydajności i jakości pracy Profile wzorcowe pracownika [pod wzg. kwalifikacji czy zachowań] Struktura organizacyjna firmy Wskaźniki absencji pracowników Udzielone pochwały, nagrody czy kary Liczba wypadków przy pracy
|
Kierownictwo firmy dokonując oceny efektywności [skuteczności ] programu szkoleniowego może oprzeć się na modelu Kirkpatricka, który wyodrębnia cztery poziomy jego oceny :
poziom reakcji - czy uczestnicy szkolenia pozytywnie odebrali program szkoleniowy pod względem dobranych metod szkoleniowych czy przekazanych treści
poziom nauczania - czy program szkoleniowy podniósł kwalifikacje [umiejętności, poziom wiedzy] szkolonych osób i czy znalazło to odzwierciedlenie we wzroście efektywności wykonywanej pracy
poziom zachowań - czy wiedza wyniesiona ze szkolenia jest wykorzystywana w codziennej pracy personelu, także pod wzg. określonych zachowań i postaw
poziom efektów - czy rezultaty szkolenia znajdują przełożenie dla całej organizacji [np. wzrost poziomu produkcji, wydajności pracy, obniżenia fluktuacji czy absencji personelu]
Do najbardziej typowych błędów szkoleniowych, które obniżają efektywność szkolenia można zaliczyć :
wyselekcjonowanie do szkoleń niewłaściwych pracowników, skierowanie do szkolenia wciąż tych samych pracowników bądź kierowanie pracownika na zbyt dużą liczbę szkoleń
brak wytyczenia celów szkolenia bądź złe sformułowanie tych celów
złe dobranie firmy szkoleniowej
błędne dobranie narzędzi szkoleniowych
niewłaściwe dostosowanie terminu szkolenia do specyfiki pracy szkolonego pracownika [np. w czasie szkolenia pracownik powinien odbyć spotkania z ważnymi kontrahentami firmy]
niedostosowanie programów szkoleniowych do oczekiwań pracowników [ w tym ustalonych indywidualnych ścieżek kariery zawodowej]
Oceny wyników szkolenia można dokonywać za pomocą następujących narzędzi :
obserwacja szkolonych pracowników przez ich przełożonych [menedżerów] bądź przez osoby szkolące [trenerów]
wypełnienie ankiety poszkoleniowej przez menedżerów
i pracowników
przeprowadzenie rozmów doszkoleniowych przez osoby przełożone
Literatura przedmiotu wyróżnia trzy podstawowe etapy rozwoju kadry menedżerskiej :
Analiza potrzeb kadry menedżerskiej [bieżących i przyszłych}
Ocena umiejętności [bieżących i potencjalnych] a także porównanie tych efektów z potrzebami
Opracowanie strategii realizacji tych potrzeb
W rozwoju kadry menedżerskiej ważna rola [jako podmiotowi koordynującemu] przypada komórce personalnej, która odpowiada za :
Określenie potrzeb rozwojowych menedżerów i sprzężenie ich z planami rozwojowymi organizacji
Ustalenie narzędzi rozwoju kadru menedżerskiej
Wspieranie menedżerów w rozwoju zawodowym m. in. poprzez doradzanie w zakresie wyboru programów szkoleniowych, dostarczanie materiałów szkoleniowych, czy mentoring
W odniesieniu do rozwoju kadry kierowniczej mogą być zastosowane metody formalne i nieformalne.
Wśród metod formalnych można wyodrębnić :
Szkolenia organizowane przez firmę lub szkolenia zewnętrzne [organizowane przez zewnętrzną firmę szkoleniową]
Coaching, mentoring
Rotacja stanowiska pracy czy rozszerzanie treści wykonywanej pracy
Samokształcenie, którego program i zakres został wcześniej uzgodniony np. z doradcą ds. rozwoju kadry kierowniczej
Udział w zespołach projektowych czy zadaniowych
Rozwój w oparciu o kompetencje
Doradztwo
Z kolei w przypadku narzędzi nieformalnych, chodzi tu wzrost doświadczenia menedżera, jaki dokonuje się w wyniku codziennej pracy, w której menedżer ciągle styka się z nowymi problemami i sytuacjami, które wymagają szybkiego rozwiązywania.
Szczególnie nowoczesnym i innowacyjnym kierunkiem rozwoju kadry menedżerskiej jest rozwój w oparciu o kompetencje, przy wykorzystaniu macierzy i profili kompetencji. W takim wypadku rozwój menedżera może skupiać się na następujących rodzajach kompetencji
Rozwój w oparciu o kompetencje
Sposoby oddziaływania
na karierę zawodową pracownika
upowszechnianie informacji na temat polityki awansowania czy przesunięć
między-stanowiskowych
ustalanie i przeprowadzanie oceny ścieżki kariery zawodowej [ustalana jest sekwencja kolejnych stanowisk pracy, jakie musi objąć pracownik]
sporządzanie tzw. księgi sukcesorów
doradztwo w sprawie karier prowadzone przez menedżera bądź podległą mu komórkę w firmie
warsztaty poświęcone problematyce karier organizowane dla pracowników przyjętych czy szczególnie uzdolnionych
organizowanie szkoleń wynikających z potrzeb pracownika i organizacji
częste zmiany stanowiska pracy w celu poszerzenia umiejętności [rotacja pracy]
udzielanie długoterminowych urlopów w celu dokształcenia zawodowego
Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych [RAPS]
Strategia rozwojowa i personalna organizacji
Przygotowanie szkoleń :
- wybór osób szkolących
- wybór metod szkoleniowych
- wybór miejsca i czasu szkolenia
- określenie budżetu szkoleniowego
Ewaluacja [ocena wyników
i efektywności] szkolenia i podjęcie ewentualnych działań korekcyjnych
Przeprowadzenie szkolenia
Kompetencje strategiczne
[rozpoznawanie mocnych i słabych stron konkurencji, umiejętność rozwoju strategii działania na rynku czy rozwoju produktu, umiejętność odczytywania sygnałów płynących z otoczenia zewnętrznego]
Kompetencje w zakresie zarządzania zmianą
[umiejętność zaplanowania zmian w organizacji i przekonania do nich całego personelu
Rozwój kadry menedżerskiej
w oparciu o kompetencje
Kompetencje w zakresie zarządzania zespołem
Kompetencje w zakresie zarządzania międzynarodowego
[umiejętność zarządzania zespołami pracowniczymi różnych narodowości, jeżeli np. firma ma swoje filie w różnych krajach]
Kompetencje w zakresie zarządzania relacjami
[umiejętność właściwej komunikacji z podwładnymi i przełożonymi]