Zarządzanie jakością

I. Ewolucja podejścia do jakości.

1. Czym jest JAKOŚĆ?

Jakość, jako główny parametr konkurencji, jest zasadniczym czynnikiem przesądzającym o stopniu zadowolenia klienta. Świadczy o zdolności producenta do ciągłego dostarczania produktów lub usług o parametrach identycznych jak produkt czy usługa modelowa, zaakceptowana przez klienta

Żadna organizacja czy przedsiębiorstwo nie może na dłuższą metę dobrze prosperować, jeśli jakość jej wyrobów lub usług jest niska. Z przeprowadzonych badań wynika, że przedsiębiorstwa sukcesu mają politykę silnie zorientowaną na klienta. Kierując się jej zasadami, intensywnie pracują, by zidentyfikować rzeczywiste wymagania klienta i dokładają jak największych starań, aby ich zadowolić.

Jakość może być określana tylko w odniesieniu do wzajemnych powiązań jakie występują pomiędzy produktem lub usługą, dostawcą i odbiorcą (klientem)

Rys.1

Jakość nie pochodzi z kontroli, ale z ulepszenia procesu.

Nie da się wyróżnić jednej i najtrafniejszej definicji jakości. Spowodowane jest to tym, że każdy człowiek ma własny pogląd na jej temat. Oto kilka przykładowych definicji:

Każdy ma klienta. A jeśli nie wie, kim jest ten klient i jakie są jego oczekiwania to nie rozumie swojej pracy.

(W.E.Deming)

Jakość to zgodność z wymaganiami użytkowników.

(K.Ishikawa)

Jakość jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich.

(G.Taguchi)

Jakość to zero braków.

Jeśli chodzi o doskonalenie jakości najważniejszy jest przykład osoby zarządzającej.

(P.B.Crosby)

Jakość to ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujący o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb.

(PN-ISO 8402:1996)

Jakość - stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania

(inherentny - istniejący sam w sobie).

(PN-EN ISO 9000:2001)

Jakość to zespół cech stanowiących o tym, że dany wyrób jest tym, a nie innym przedmiotem.

(Mały Słownik Języka Polskiego)

Według doktora Armanda Feigenbauma:

• jakość jest tym, co myśli o niej klient, nie firma,

• jakość i koszty są sumą, nie różnicą,

• jakość jest czynnikiem obejmującym całe przedsiębiorstwo,

• jakość jest drogą zarządzania,

• jakość wymaga indywidualnej i zespołowej pasji,

• jakość oraz innowacyjność są wzajemnie powiązane,

• jakość jest etyką,

• jakość wymaga ciągłego doskonalenia,

• jakość odzwierciedla produktywność uzyskana poprzez efektywność kosztów,

• jakość jest prowadzona poprzez połączenie klientów i dostawców w totalnym systemie zarządzania.

Pojęcia te czynią jakość jako narzędzie firmy całkowicie skoncentrowane na kliencie, bez względu na to czy jest to klient ostateczny czy ktoś na jakimś stanowisku pracy.

Dr Armund Feigenbaum to amerykański inżynier, który był dyrektorem Międzynarodowej Akademii Jakości, a także pełnił funkcję prezesa Amerykańskiego Stowrzyszenia Kontroli Jakości. Jako pierwszy w Stanach Zjednoczonych, Feigenbaum przeniósł jakość ze stanowisk na najwyższym szczeblu aż do stanowisk roboczych. Wprowadził termin Total Qality Control czyli Kompleksowe Sterowanie Jakością, dając w ten sposób podstawy najnowocześniejszego podejścia do zarządzania jakością jakim jest TQM, o którym będzie mowa w dalszej części pracy.

2. Rys historyczny.

Pojęcie jakości towarzyszy ludziom od czasów starożytnych. Przykładem jest Kodeks Hammurabiego (datowany na XVIII w p.n.e.). Oto przykładowe paragrafy:

• Jeśli budowniczy wybuduje dom dla mieszkańca i dla niego go wykończy, to tamten powinien mu dać jako zapłatę 2 szekle srebra za jeden sar (1 szekl = 380 ziaren pszenicy = 9,1 g; 1 sar = 14,88 m2).

• Jeśli budowniczy wybuduje dom dla mieszkańca i wykona jego konstrukcję tak słabą, że dom się zawali i spowoduje śmierć właściciela, to budowniczy ten powinien być zabity.

• Jeśli zawalenie się domu spowoduje śmierć syna właściciela domu, to należy zabić syna budowniczego.

• Jeżeli przy tym zginie niewolnik właściciela domu, to budowniczy ma dać niewolnika równej wartości.

• Jeśli przy zawaleniu się domu zostanie zniszczone dobro, to budowniczy ma wykonać to wszystko, co zostało zniszczone; ponieważ nie wybudował domu wystarczająco mocno, powinien więc go odbudować na własny koszt.

• Jeżeli budowniczy buduje dom i uczyni jego konstrukcję nie dość mocną tak, że zawali się jedna ściana, to powinien na własny koszt odbudować ją jako wzmocnioną.

3. Przyczyny powstawania strat z powodu niedostatecznej jakości

Widoczne:	wady nienaprawialne	- koszt wytworzenia produktów lub zakończonych procesów, które nie spełniają wymagań (specyfikacji)
		poprawki	- koszt lokalizacji i usuwania wad w celu uzyskania odpowiednich charakterystyk produktu
		zwroty od klientów,	- koszt wytworzenia produktów zwróconych lub usług zakwestionowanych przez klientów z powodu niedostatecznej jakości
	Ukryte:	reklamacje klientów
		roszczenia klientów
		nadgodziny
		zaległości płatnicze
		zmarnowany wysiłek i nakłady
		opóźnienia
		zwiększone zapasy
		nadmierny potencjał
		utrata lojalności klientów
		utrata potencjalnych klientów

Rys.2 Przyczyny powstawania strat z powodu niedostatecznej jakości

4. Elementy składowe jakości (Jakości Totalnej)

• jakość projektowania (typu) — jakość wzorca określoną przez projektanta;

• jakość wykonania — jakość faktycznie uzyskaną przez wytwórcę lub możliwą przez niego do wykonania;

• jakość wymagana przez klienta — jakość na jaką oczekuje klient

I jakość totalna (TQ) — twórca wytwarza produkty o jakości wykonania zgodnej z jakością typu, jednocześnie odpowiadającej jakości wymaganej przez klienta;

II jakość projektowana, która nie odpowiada wymaganiom klienta i nie znajduje wykonawcy (radosna twórczość projektanta);

III jakość wykonania nie odpowiadająca projektowi oraz niezgodna z wymaganiami klienta (radosna twórczość producenta i świadczącego usługi);

IV jakość wymagana przez klienta, której nikt nie chce zaprojektować i wykonać (szansa dla projektantów, producentów i świadczących usługi);

V jakość, zaprojektowana zgodnie z wymogami klienta, ale nie posiadająca wykonawcy (szansa dla producentów i świadczących usługi);

VI jakość, którą zgodnie z wymogami klienta może wykonać producent lub świadczący usługi, ale produkt nie został zaprojektowany (szansa dla projektantów);

VII jakość wykonana zgodnie z projektem, ale nie odpowiadająca wymaganiom klienta (radosna twórczość projektanta i wykonawcy niepotrzebna klientom), produkcja nietrafiona.

Rys.3 Elementy składowe jakości (Jakości Totalnej)

5. Etapy ewolucji zarządzania jakością

Kontrola jakości - sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub przekazywane do poprawienia

Sterowanie jakością - położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami

Zapewnienie jakości - prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana

Zarządzanie przez jakość - zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy

6. Tradycyjne i nowoczesne podejście do jakości

Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości		Cechy nowoczesnego podejścia opartego na ZPJ
odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone komórki organizacyjne		w zapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy
zarządzania jakością jest wyodrębnione jako oddzielna sfera działalności		kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczają stratę czasu
główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad		główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom
wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na niezależne wydziały i sekcje o wyodrębnionych zadaniach		liczba poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa jest ograniczona
Wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a nie przez pracowników operacyjnych		kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na rzecz podniesienia jakości
płaca, a nie satysfakcja z wykonanej pracy, stanowi główny czynnik motywujący		zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają satysfakcji z pracy i zwiększają motywację
Panuje przekonanie, że rynki zbytu są bezpieczne, a jakość odpowiednia		zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów

Rys.4 Podejście do jakości

7. Lata 50-te - rozwój metod Statystycznej Kontroli Jakości

• Statystyczne metody kontroli stabilności procesu i analiza tendencji w procesach technologicznych, SKJ bieżąca w czasie produkcji,

• Statystyczne metody oceny jakości, SKJ odbiorcza.

• Metody kontroli procesów należą do metod kontroli czynnej.

• Związane są ściśle z procesem technologicznym pod względem miejsca i czasu.

• Metody statystyczne umożliwiają:

• dokładne śledzenie przebiegu procesu i ingerowanie w chwili, gdy przebieg ten odchyla się od normy.

• informacja o nieprawidłowościach występujących w przebiegu procesu jest prawie natychmiastowa, co pozwala na uniknięcie większych strat.

• metody te stwarzają możliwość oceny kooperantów i dostaw

• metody statystyczne wpływają na obniżenie kosztów jakości, a więc zwiększanie zysków w firmie.

• Cechy wyrobu wykonywane w tych samych warunkach wykazują rozrzut wartości.

• Rozrzut ten jest tak długo nieszkodliwy dopóki nie przekroczy dopuszczalnych granic zmienności, czyli wartości liczbowe będą się mieścić w granicach tolerancji.

• Dane pochodzące z kontroli procesu zapisuje się w postaci kart kontrolnych.

Częściej stosowane były jednak metody SKJ odbiorczej, które dotyczą problemu oceny jakości partii w oparciu o badanie próbki pobranej z tej partii; występują przy przekazywaniu partii (serii) od dostawcy do odbiorcy, którymi mogą być przemysł - handel, robotnik - mistrz (kontroler) i wszystkie inne szczeble pośrednie.

8. Lata 50 / 60-te - przywództwo zorientowane na zespoły

• Konieczność zaangażowania wszystkich pracowników w działalność na rzecz jakości - teoria doktora Josepha Mosesa Jurana

Doktor Juran to autor wielu definicji jakości, z których większość opublikował w pracy Quality Control Handebook. Generalnie definicje te wpisują się w grupę określeń jakości rynkowej (market place quality), w którym typowym zastrzeżeniem jest formuła “spełniania przez wyrób wymagań tylko w danych warunkach użytkowania/eksploatacji”.

Zajmuje się organizacją i planowaniem kształtowania jakości, obejmującego całość działań tzw. „spirali jakości”. Koncepcja tej spirali zakłada rozpoczęcie prac od badania potrzeb i wymagań użytkownika, poprzez projektowanie produktu i technologii, zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż aż po obsługę posprzedażną, a następnie kontynuowanie spirali na wyższym poziomie.

Trzy Stopnie do Postępu Jurana (tzw. Trylogia Jurana):

• Struktura rocznego doskonalenia (kombinowania między celowością a stopniem pilności.

• Szerokie (masowe) programy szkolenia.

• Przywództwo wyższego kierownictwa

• 10 Kroków Doskonalenia Jakości Jurana:

1.Budować świadomość potrzeby i warunki do doskonalenia.

2.Ustanawiać cele doskonalenia.

3.Organizować na rzecz osiągania celów

-ustanowić radę d/s jakości, rozpoznawać

problemy, wybierać projekty, wyznaczać

zespoły, przygotowywać uzgodnienia.

4.Prowadzić szkolenia.

5.Prowadzić projekty w celu

rozwiązania problemów.

6.Zdawać sprawozdania z postępu.

7.Wyrażać uznanie.

8.Informować o wynikach.

9.Podtrzymywać osiągnięcia.

10.Utrzymywać rozmach czyniąc roczne udoskonalenie częścią regularnego systemu i procesu przedsiębiorstwa.

Główna myśl zawarta w wykazie kolejnych kroków była taka, że troska o jakość jest elementem zarządzania na wszystkich szczeblach a nie jest wyłącznie domeną specjalistów z działów kontroli jakości.

9. Lata 70-te - koła jakości

Kontynuacja nurtu zapoczątkowanego przez Jurana - zaangażowanie wszystkich pracowników w rozwiązywanie problemów związanych z ciągłym udoskonalaniem.

W Japonii powstała metoda Kół Jakości - zespołów roboczych rozwiązujących problemy doskonalenia jakości. Twórcą idei był Joseph Juran, ale człowiekiem, który tą ideę wprowadził w życie był Kaoru Ishikawa. Ich liczba i aktywność świadczy o stopniu wdrożenia tych metod. Największe nasycenie gospodarki kołami jakości występuje w ojczyźnie tej formy w Japonii. Funkcjonuje tam (stan z lutego 2000 roku) 420 tys. zarejestrowanych kół skupiających 3,2 ml członków. Niestety zastosowanie tej metody w Stanach Zjednoczonych i w Europie Zachodniej, a także próby w Polsce w latach 70-tych nie przyniosły pożądanych skutków. Jednym z powodów było niedostosowanie kultury organizacji do samej idei. Kierownictwo nie rozumiejąc w pełni sensu tych działań ograniczało je, gdyż nie przynosiły szybkich i widocznych efektów. Obecnie niektóre przedsiębiorstwa powracają do tej idei, np. w Zakładach Elektrod Węglowych w Raciborzu 30% pracowników działa w kołach. Jednakże jest to wciąż jedynie ograniczona próba zastosowania metody.

Idea kół jakości zakłada, że każdy z uczestników procesu produkcji ma wpływ na jakość wyrobów. Dlatego należy podjąć dokształcanie zawodowe pracowników i tworzyć wśród nich grupy, które poszukiwałyby możliwości polepszenia jakości. W początkach istnienia, metoda była identyfikowana z kontrolą jakości, dopiero później, w miarę rozwoju, coraz częściej stawiano na samodzielność, samodyscyplinę i samokontrolę pracowników. Było to możliwe dzięki przyzwyczajeniu ludzi do systemu działania. Pracownicy biorący udział w kołach jakości są szkoleni w zastosowaniu metod heurystycznych (np. burza mózgów) oraz analitycznych (np. metoda ABC). Każde koło znajduje i wybiera jeden problem, który chce rozwiązać i prowadzi badania celem uzyskania zamierzonych rezultatów. Dopiero po osiągnięciu rezultatu zadowalającego i wdrożeniu rozwiązania zaczyna się zajmować kolejnym problemem. Takie postępowanie pozwala na efektywną pracę.

• Koła jakości to małe zespoły pracowników (5-8 osób), które odbywają regularne spotkania i dobrowolnie wykonują czynności w zakresie ustalania: problemów związanych z wykonywaną pracą, przyczyn ich powstania, skutków jakie powodują, propozycji ich rozwiązania, a następnie przystępują do wdrożenia rozwiązań. To właśnie koła jakości realizują w praktyce zasadę ciągłego doskonalenia.

Podstawowe zasady pracy kół jakości są następujące:

• Każde koło powinno mieć ustalone miejsce i kalendarz spotkań, a także ustaloną listę uczestników.

• Koło jakości nie powinno obejmować więcej jak 5-8 osób.

• Koło jakości musi mieć swojego prowadzącego przewodniczącego.

• Koło jakości powinno składać się z pracowników tego samego lub zbliżonego szczebla.

• Na pierwszym spotkaniu koła należy omówić misję Firmy, a także misje działu i zespołu, w ramach których działa koło, a następnie trzeba zastanowić się nad celami indywidualnymi jakie wynikają z tych misji dla zespołu obejmującego uczestników koła.

• Na kolejnych spotkaniach koło powinno zająć się przede wszystkim problemem poprawy szeroko rozumianych warunków pracy.

• W pierwszej kolejności należy wybierać do rozwiązania problemy najprostsze.

• Na każdym spotkaniu koła powinien powstać krótki protokół przyjętych wniosków, podjętych prac i rozdzielonych ról. Pamiętajmy, że najlepszy pomysł nie zostanie zrealizowany, gdy za jego realizację nie będzie odpowiedzialna jedna konkretna osoba.

• Koła powinny posługiwać się w swojej pracy podstawowymi metodami doskonalenia jakości, takimi jak burza mózgów, rybia ość, Pareto, diagramy pokrewieństwa, itp.

• Koła jakości, jako część działań w zakresie sterowania jakością, w skali przedsiębiorstwa mają na celu udział w usprawnieniu i rozwoju przedsiębiorstwa oraz umożliwienie rozwoju zawodowego, uwidocznienie ludzkich możliwości (nawet nieograniczonych) oraz wyzwolenie w pracownikach twórczej inicjatywy, chęci do pracy, jak i zwiększenie poczucia własnej wartości.

Rys.5 Cykl pracy Koła Jakości

Według Druckera przyczyną, dla której model zachodnioeuropejski okazał się mniej efektywny, było pominięcie etapu zaangażowania na rzecz jakości. Obejmował on między innymi pracę zespołową, czyli wspólne rozwiązywanie problemów, zadowolenie i poczucie dumy z wykonywanej działalności - opartą na zaufaniu i współpracy w zakresie ciągłego wysiłku na rzecz poprawy jakości. Każdy pracownik powinien czuć, ze jest ważnym ogniwem całego systemu, takie bowiem podejście jest podstawą procesu nieustannego doskonalenia (never-ending improvement).

10. Lata 80-te: Statystyczne Sterowanie Procesem (SPC- Statistical Process Control)

Statystyczne sterowanie procesem (SSP), to według międzynarodowej normy terminologicznej ISO 3534-2, ta część statystycznej kontroli jakości, która odnosi się do kontroli przebiegu procesu produkcji lub usług.

• Statystyczne sterowanie procesem składa się z trzech, zasadniczych kroków:

• sporządzenie dokładnego schematu blokowego procesu produkcji,

• w regularnych odstępach czasu i na wielu etapach procesu produkcji pobiera się losowo próbki elementów, opuszczających dany etap produkcji i dokonuje pomiary na elementach tych próbek (przez losową próbkę rozumiemy, zgodnie z terminologią statystyczną, ustaloną liczbę losowo pobranych elementów; próbka stanowi zatem losowo dobraną partię o ustalonej liczności),

• wykorzystanie zaobserwowanych przypadków rozregulowania procesu (na danym etapie) do wykrycia ich przyczyn, tak by można było je usunąć.

• Statystyczne Sterowanie Procesem stanowi:

• strategię systematycznej, etapowej stabilizacji przebiegu procesów, a tym samym, stabilizacji jakości

• argument psychologiczny dla całej załogi przedsiębiorstwa, znakomicie przekonujący o racjonalności wdrażania TQM jako procesu ciągłego doskonalenia jakości.

SSP jest ciągle jednak niedoceniana zarówno przez specjalistów zawodowo zajmujących się wdrażaniem filozofii TQM, jak i przez menedżerów.

11. Systemy zarządzania jakością

• Geneza norm ISO 9000 sięga lat pięćdziesiątych i ma ścisły związek z doniosłym wydarzeniem technicznym, a również politycznym, jakim było umieszczenie na orbicie ziemskiej pierwszego sztucznego satelity, sputnika ZSRR.

• Wydarzenie to spowodowało wstrząs w establiszmencie amerykańskim i zaowocowało olbrzymimi nakładami na badania naukowe, w tym na poprawę jakości w przemyśle zbrojeniowym USA.

• Rozwiązania normatywne wprowadzone przez Departament Obrony, wkrótce zostały przeniesione do krajów NATO i stopniowo zostały przejęte przez duże firmy, które zaczęły stawiać wymagania swoim poddostawcom.

• Umożliwiło to zmniejszenie u nich liczby kontroli. Na skutek tych działań powstały normy BS 5750 w 1978 roku, które następnie stały się bazą dla międzynarodowych norm IS0 9000.

• Seria ta została opublikowana po raz pierwszy w 1987 roku. Dokumenty te przyjęła także Wspólnota Europejska jako normy EN 29000.

• Normy serii ISO 9000 zostały zmodyfikowane po raz pierwszy w 1994 roku

• W 2000 roku dokonano drugiej modyfikacji norm serii ISO 9000 znacznie przybliżając je do filozofii zarządzania TQM.

12. Just in Time

JIT dokładnie na czas, jest to system w którym do perfekcji opanowane jest dostarczanie materiałów, części, podzespołów i gotowych wyrobów dokładnie w momencie, kiedy wystąpi na nie zapotrzebowanie, gdy są właśnie oczekiwane. Dotyczy to czasu, miejsca, jakości i sposobu zorientowania np. części gotowych do montażu. Uważa się również, że JIT może być rodzajem strategii, a nawet filozofii przedsiębiorstwa, prowadzącej do eliminacji potencjalnych strat, poprawy jakości, zmniejszenia poziomu zapasów czy strat czasu pracy itp., a także skrócenia cykli produkcyjnych i wzrostu elastyczności produkcji.

Główne cechy systemu Just in Time:

1. Prostota/łatwość (Simplicity)

2. Produkcja komórkowa (Cellular Manufacture)

3. Kontrola przepływu kanban (Kanban Flow Control)

4. Kompleksowe sterowanie jakością - TQC (Total Quality Control)

5. Minimalne zapasy (Minimal Inventories)

6. Szybkie montowanie maszyn i płynne przezbrajanie (Rapid Set-Up and Change-Over)

7. Zaangażowanie w stałe ulepszanie i rozwój (Commitment to Continuous Incremental Improvement)

8. Współpraca z załogą (Willing Shop Floor Participation)

9. Koła produktywności (Productivity Circles)

10. Zakupy na bieżące zamówienia (JIT Purchasing)

11. Dobre, długo-i średnioterminowe planowanie produkcji

12. Całkowita obsługa prewencyjna - profilaktyka

13. Porządek i jasne oznakowanie magazynów

14. Znaki wizualne (Visual Signals)

Strategia ta jest narzędziem wspomagającym doskonalenie jakości rozumianej jako spełnienie wymagań klienta oraz jako spełnienie charakterystyk technicznych.

13. Lata 90-te - era globalizacji

• powstawania organizacji globalnych

• ogromny postęp w zakresie technik informatycznych

• szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu strategie

II. NORMY Z RODZINY ISO 9000

1. Wiadomości ogólne

ISO = International Organization for Standardization = Międzynarodowa Organizacja ds. Stanndardyzacji lub Międzynarodowa Organizacja Standardyzacyjna.

• Powstała w 1947 r., w Londynie

• Urzęduje w Genewie

• Cel działalności: promocja rozwoju normalizacji i związanych z nią działań

• Wynik działalności: normy międzynarodowe ISO ( pierwsze w 1986 - ISO 8402, 1987 - ISO 9000)

• Skupia krajowe organizacje normalizacyjne, w tym od 1947 Polski Komitet Normalizacyjny, którego wynikiem działań są Polskie Normy (PN-ISO 9000)

Zbiór norm ISO 9000 - zbiór i opis zasad oraz sposobów projektowania, dokumentowania, wprowadzania i oceniania SZJ ukierunkowanych na stałe zapewnianie jakości wyrobów i usług stosowanych w celu zapewnienia interesów klienta.

Zestawienie podstawowych norm ISO dotyczących zarządzania jakością

Rys.6 Rodzina norm ISO

Omówienie:

• ISO 8402 - zawiera zestaw definicji i terminów odnoszących się do pojęć z dziedziny jakości; przywoływana we wszystkich normach serii ISO 9000

• ISO 9000-1,2,3 - wyjaśnia podstawowe koncepcje związane z jakością; dostarcza wskazówek do wyboru i korzystania z norm w zakresie jakości

• ISO 9001,2,3 - są to modele zapewnienia jakości dla przedsiębiorstw o różnym zakresie działania; określają one wymagania; zastosowanie się do tych norm upoważnia firmę do ubiegania się o certyfikat; są dowodem, że zastosowany w firmie SZJ pozwala mieć zaufanie, że jakość produkowanych wyrobów jest zgodna z wymaganiami klienta.

• ISO 9004-1,2,3,4 -

• ISO 10000 są normami towarzyszącymi; zawierają wytyczne co do prawidłowej oceny SZJ, prowadzonej dokumentacji itp.

ISO 9000:1994 a ISO 9000:2000

Zmiany wprowadzone w 2000 roku można uznać za radykalne. Główne zmiany to:

• ISO 9000:2000 przedstawia podstawy i wytyczne nowej rodziny norm ISO 9000; wprowadza definicje nowych wyrażeń i sformułowań pojawiających się w normie

• ISO 9001:2000 zmiana zarówno treści, jak i układu poszczególnych sekcji kładzie większy nacisk na:

• wymagania dotyczące kierownictwa,

• na uwzględnienie oczekiwań klienta (przedsiębiorstwa muszą wprowadzić metody pozwalające na badanie i monitorowanie oczekiwań klientów);

• na dążenie do podniesienia poziomu zadowolenia klienta

• ISO 9004:2000 przedstawia działania w zakresie usprawniania systemu jakości wykraczające poza wytyczne ISO 9001; celem dokumentu jest wskazanie organizacjom, które po zakończeniu wprowadzania ISO 9001 chcą alej rozwijać SJ, możliwości i sposobów prowadzenia dalszych ulepszeń.

Modele SZJ proponowane w normach ISO 9001,2,3 charakteryzuje:

1. kompleksowość - zawierają wszystkie elementy niezbędne do utworzenia efektywnego SZJ.

2. elastyczność - dość ogólne sformułowania pozostawiają firmie ostateczną odpowiedzialność za dobór metod i narzędzi zarządzania jakością

3. uniwersalność - SZJ wg norm ISO 9000 może być stosowany we wszystkich możliwych typach firm, produkujących wyroby lub świadczących usługi bez względu na ich wielkość; o certyfikat ubiegają się obecnie także np.: architekci czy przedstawiciele wolnych zawodów z dziedzin takich jak medycyna lub rachunkowość.

Kto „raczej nie musi” wdrażać SZJ wg norm ISO?

• Potężne koncerny („święte krowy”) - mają światowe uznanie dla swoich wyrobów; dawno wypracowane systemy jakości, których nikt nie kwestionuje; TOYOTA, MOTOROLA, SONY;

• Malutkie firmy produkujące na rynki lokalne (masarnie, piekarnie, szewcy itp.) - często firmy rodzinne; budzące zaufanie u stałych klientów.

1. Norma ISO 9001 - wymagania

Normy ISO 9001 od momentu powstania były modyfikowane, ulepszane. Po 1987 zmiany nastąpiły w 1994 oraz ostatnie w 2000 roku; poniższe informacje dotyczą normy ISO 9001:2000.

Lista wymagań dla normy ISO 9001:2000

1 Zakres normy

1.1 Postanowienia ogólne

1.2 Zastosowanie

2 Norma powołana

3 Terminy i definicje

4 System zarządzania jakością

4.1 Wymagania ogólne

4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji

5 Odpowiedzialność kierownictwa

5.1 Zaangażowanie kierownictwa

5.2 Orientacja na klienta

5.3 Polityka jakości

5.4 Planowanie

5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja

5.6 Przegląd zarządzania

6 Zarządzanie zasobami

6.1 Zapewnienie zasobów

6.2 Zasoby ludzkie

6.3 Infrastruktura

6.4 Środowisko pracy

7 Realizacja wyrobu

7.1 Planowanie realizacji wyrobu

7.2 Procesy związane z klientem

7.3 Projektowanie i rozwój

7.4 Zakupy

7.5 Produkcja i dostarczanie usługi

7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów

8 Pomiary, analiza i doskonalenie

8.1 Postanowienia ogólne

8.2 Monitorowanie i pomiary

8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym

8.4 Analiza danych

8.5 Doskonalenie

Omówienie:

1. Zakres normy - ogólne stwierdzenia; najważniejszym z nich jest deklaracja, że stosuje się tę normę dla spełnienia wymagań klienta i zwiększenia jego zadowolenia; podejście od strony klienta;

2. Norma powołana - punkt czysto techniczny;

3. Terminy i definicje

4. System zarządzania jakością - pojawiają się konkretne informacje szczegółowo opisane w następnych punktach normy; np.: konieczność wyspecyfikowania procesów i powiązań między nimi, zapewnienia nadzoru nad nimi ; odpowiedni nadzór dokumentacji

5. Odpowiedzialność kierownictwa - powinno

1. Udowodnić swoje zaangażowanie w rozwoju i doskonaleniu systemu;

2. Zapewnić powszechną wiedzę o wymaganiach klienta i ich spełnianiu;

3. Stworzyć i rozpropagować politykę jakości;

4. Planować cele jakości i SZJ

5. Ustalić i zakomunikować zakresy odpowiedzialności i uprawnień;

6. Zapewnić właściwy sposób komunikowania się i przepływu informacji;

7. Wyznaczyć swojego przedstawiciela do nadzorowania systemu;

8. Prowadzić planowanie i systematyczne przeglądy SZJ;

6. Zarządzanie zasobami - należy ustalić i zabezpieczyć środki niezbędne dla zarządzania zasobami ludzkimi - szkolenia, świadomość, zapewnienia i utrzymania właściwej infrastruktury itd.

7. Realizacja wyrobu (usługi)

8. Pomiary, analiza i doskonalenie - m.in. monitorowania zadowolenia klienta, nadzór niezgodności, odpowiednie działania korygujące.

3. Proces wdrażania systemu jakości serii ISO 9000

Proces czasochłonny, wymagający starannego zaplanowania.

System można opracować i wprowadzić:

• Wykorzystując własne zasoby kadrowe (zakładając, że kadra jest odpowiednio przeszkolona w zakresie wymagań norm itp.)

• Przy pomocy specjalistów z zewnątrz (firmy konsultingowe)

Nie sposób określić jednego dla wszystkich schematu wdrożeniowego; można jedynie wyznaczyć kilka faz, które powinny wystąpić, aby system został wprowadzony sprawnie i prawidłowo:

1. Przygotowawcza;

2. Wdrożeniowa;

3. Certyfikacji;

4. Utrzymania i doskonalenia;

Wybór odpowiedniej ścieżki w zakresie powyższych faz zależy od:

• Wielkości firmy

• Stanu wiedzy (o jakości) pracowników i kierownictwa

• Poziomu rozwoju firm

ETAPY WDRAŻANIA PRZYKŁADOWEGO SYSTEMU JAKOŚCI ISO 9001

Omówienie:

1. szkolenie wstępne kierownictwa i kadry kierowniczej - to właśnie kierownictwo odgrywa dominującą rolę w całym procesie; decyduje o tym czy system w ogóle zostanie wprowadzony, jak będzie wyglądał, musi przekonać do tego swoich pracowników, wreszcie zobowiązuje się do ciągłego nadzoru nad przeprowadzanymi działaniami => musi najpierw sam zdobyć informacje na temat danego systemu, o korzyściach i ewentualnych problemach, jakie mogą się pojawić, w czasie jego wdrażania; pozwoli mu to na

2. podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu - kiedy już decyzja zostanie podjęta i podana do wiadomości pracownikom należy

3. uzyskać kopię odpowiedniej normy - można ją zdobyć w PKN za odpowiednią opłatą

4. powołanie zespołu ds. SZJ - niezbędne w dużych firmach

5. przegląd i ocena aktualnego stanu - przegląd jest konieczny, aby dać odpowiedzi na pytania:

1. W jakim stopniu istniejący w przedsiębiorstwie system jakości spełnia wymagania modelu odniesienia? Co należałoby ulepszyć lub wprowadzić?

2. Jaki jest stosunek załogi do problematyki jakości?

3. W jakim stopniu są spełnione oczekiwania klientów zawarte w umowach?

6. opracowanie dokumentacji systemu - ma ona decydujące znaczenie dla poprawnego funkcjonowania SZJ; jej stworzenie wymaga znacznego wysiłku; główny postulat, który musi być spełniony: dokumentacja musi być „szyta na miarę” tzn.: musi opisywać rzeczywiste działania w konkretnej firmie, jej struktura musi być dostosowana do struktury danego przedsiębiorstwa; należy unikać przejmowania gotowych wzorców, czy sztucznych podziałów przedsiębiorstwa na obszary działań, do których następnie przydzielane są poszczególne elementy dokumentacji.

Objaśnienia:

Rys.7 Etapy wdrażania przykładowego systemu jakości ISO 9001

Opracowanie i prowadzenie dokumentacji SZJ jest niezbędne, gdyż stanowi:

• Dowód opracowania i wdrożenia w przedsiębiorstwie SZJ;

• Podstawowe źródło informacji o SZJ;

• Zapis odpowiedzialności i kompetencji;

Księga jakości - opisuje w ogólnym zarysie sposób, w jaki przedsiębiorstwo zamierza spełniać wymagania klientów; zawiera charakterystykę SZJ;

Procedury - opisują cele, odpowiedzialność oraz sposób realizacji zadań; precyzują gdzie, kiedy, przez kogo i w jaki sposób zadania te mają być realizowane;

Instrukcje - szczegółowo opisują, jak działania przewidziane w procedurach są realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy.

Rys.8 Dokumentacja SZJ

7. szkolenia pracowników - generalnym celem szkoleń jest uświadomienie konieczności ukształtowania nowego podejścia do problematyki jakości.

8. wdrożenie systemu

9. audity wewnętrzne ( przeprowadzane przez osoby nie ponoszące bezpośredniej odpowiedzialności za obszar systemu, poddawany auditowi) , przeglądy kierownictwa - przeprowadzane w celu upewnienia się, czy dokumentacja jest wdrażana i przestrzegana w poszczególnych obszarach i na poszczególnych stanowiskach;

10. działania korygujące

11. wybór organizacji certyfikującej - należy przy nim uwzględnić szereg czynników:

1. Gdzie certyfikat będzie wykorzystywany?

2. Jaką pozycję posiada jednostka certyfikująca w ocenie odbiorców wyrobów przedsiębiorstwa?

3. Jak jest oceniana firma certyfikująca?

4. Jakie są spodziewane koszty certyfikacji?

5. Inne

12. audit certyfikujący -wykonywany przez wybraną wcześniej jednostkę certyfikującą w celu przyznania certyfikatu, czyli świadectwa zgodności badanego systemu z wymaganiami normy

13. nadanie certyfikatu -ma on ograniczoną ważność (3-4 lata)

14. audity kontrolne - przeprowadzane zazwyczaj przez organizację certyfikującą w celu nadzoru SZJ zarejestrowanego przedsiębiorstwa; jeden do kilku rocznie

15. działania korygujące

4. Korzyści i wady SZJ wg norm ISO

Dlaczego przedsiębiorstwa wdrażają SZJ wg norm ISO?

• Inni to robią - głównie chodzi tu o kraje z tzw. „światowej czołówki”; firmy stojące przed odpowiedzią na pytanie czy warto wdrażać SZJ systemy jakości zgodne z normą ISO 9001 zazwyczaj sprawdzają jak postępują przedsiębiorcy w krajach uznawanych za potęgi gospodarcze;

Rys.9 Certyfikaty ISO 9000 i 9001 :2000 w krajach UE i do niej kandydujących

Rys.10 Normy ISO w Europie i na świecie - badanie ISO z 2002 r.

• Firmy posiadające zaawansowane systemy jakości preferują dostawców z certyfikatem (wymagania normy ISO 9001 p. 7.4. Zakupy)

• Ze względu na spodziewane korzyści, jakie może to przynieść przedsiębiorstwu; są to:

• Obniżenie kosztów funkcjonowania firmy (mniejsze zatrudnienie w działach kontroli jakości, spadek liczby niezgodności i kosztów działań zaradczych)

• Krytyczna analiza poziomu zawodowego pracowników i ich zdolności do radzenia sobie z dyscypliną narzuconą przez normę

• Wypracowanie czytelnej struktury organizacyjnej w zakresie odpowiedzialności za wyrób

• Uporządkowanie całego obszaru zarządzania firmą i uregulowanie granic zadań, kompetencji i odpowiedzialności pracowników

• Bardzo dobry element strategii marketingowej

• Prestiż i wzrost zaufania klientów

Problemy, jakie mogą się pojawiać, przy wdrażaniu systemu:

• Źle opracowana dokumentacja => nadmierna biurokracja

• Wysokie koszty wdrożenia

• Brak ciągłego zaangażowania kierownictwa i pracowników

• Trudności z utrzymaniem systemu i jego udoskonalaniem

• Niewłaściwa postawa pracowników - bierność, opór, niechęć

III Total Quality Management

Doktrynę jakości, zgodnie z którą naczelnym celem staje się dążenie do wysokiej jakości przy pomocy człowieka dla pozyskania zaufania klientów jest Total Quality Management.

1. Wiadomości ogólne

Definicja TQM

Zarządzanie przez jakość (TQM) można zdefiniować jako koncepcję zarządzania, która poprzez zaangażowanie wszystkich członków organizacji prowadzi do stworzenia produktów i usług o wyższej jakości, aby zaspokoić oczekiwania klientów w szybko zmieniającym się świecie. W szerszym znaczeniu TQM rozumieć należy jako ciągłe doskonalenie każdego działania na każdym poziomie funkcjonowania przedsiębiorstwa, przy zaangażowaniu każdego pracownika.

Geneza TQM

Metody TQM zapoczątkowano w Japonii w latach pięćdziesiątych. Wdrożenie metod TQM w przedsiębiorstwach przekształciło Japonię z kraju zacofanego gospodarczo w lidera światowej gospodarki i przyczyniło się do tego, że obecnie „wyrób japoński” stanowi znak najwyższej jakości. TQM rozwinęło się głównie dzięki pracom E. Deminga, amerykańskiego specjalisty od zagadnień zarządzania. Japończycy docenili wielkość idei Deminga i rozpoczęli wprowadzanie jego metody w życie, początkowo w sferze produkcyjnej, później stopniowo w innych sektorach gospodarki. Na uznanie przez Amerykę i Europę czekał Deming aż do lat 1980-tych, to jest do czasu, gdy produkty japońskie zaczęły dominować na rynkach całego świata. Dziś coraz więcej firm amerykańskich i europejskich wprowadza metodę Deminga do swojej codziennej praktyki. Obecnie TQM stosuje się również do zarządzania instytucjami administracji publicznej, szkolnictwa, służby zdrowia, a nawet w wojsku.

2. TQM jako koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem

TQM nie jest tylko ulepszonym systemem zapewnienia jakości. Wysoką jakość wyrobu lub usługi możemy zdefiniować jako brak wad (koncepcja „zero usterek” Crosby'ego jako standard firmy). TQM jest jednak rozumiany także jako model kierowania przedsiębiorstwem, który uwzględnia obok kryteriów jakości ukierunkowanych na wyrób i świadczenie usług, także dalsze aspekty działalności firmy. W tym sensie jakość możemy rozumieć jako ciągły proces doskonalenia relacji z klientem, zarówno zewnętrznym (nabywca dobra lub usługi finalnej), jak i wewnętrznym (członkowie organizacji czy przedsiębiorstwa, którzy wzajemnie dostarczają sobie produkty i świadczą usługi). Mówimy także o jakości pracy i warunków pracy (system szkoleń i treningów pracowników), jakości kierowania (współpartnerski styl zarządzania), jakości stosunków z otoczeniem (orientacja na społeczeństwo).

Fundamentem tej koncepcji są stwierdzenia, że jakość jest głównym celem działalności przedsiębiorstwa, zadaniem każdego w przedsiębiorstwie, pojęciem wielowymiarowym oraz zapobieganiem błędom, a nie ich wykrywaniem.

3. Podstawowe zasady TQM

1. W proces utrzymania i poprawy jakości są włączeni wszyscy pracownicy firmy. TQM opiera się na pracy zespołowej. Wymaga zaangażowania i poczucia współodpowiedzialności wszystkich pracowników. W praktyce oznacza to tworzenie struktur, które umożliwiają każdemu pracownikowi uczestniczyć w procesie poprawy jakości i rozwiązywaniu problemów. Wszyscy wspólnie działają na rzecz jakości (współpraca i życzliwość). Należy jednak zwrócić uwagę na wagę zaangażowania naczelnego kierownictwa.

2. Raczej zapobiegać niż leczyć. Kładzie się nacisk na prewencję, aby redukować koszty niepowodzeń. Standardem firmy powinno być zero usterek (Crosby). Należy także zmierzyć koszty, jakie przedsiębiorstwo ponosi w wyniku braku właściwej jakości. Całkowite koszty mogą osiągnąć 20-30% wartości sprzedaży.

3. Standardy jakości powinny być ukierunkowane na klienta. Oznacza to, że świadczenie wysokiej jakości usług wymaga poznania oczekiwań klienta oraz stopnia jego zadowolenia. Jest to niezbędny etap przy wdrażaniu koncepcji kompleksowego zarządzania przez jakość. Równie ważna jest znajomość klienta wewnętrznego (pracowników), jego postaw i sposobu zachowania.

4. Myślenie systemowe. Niezbędnym elementem pracy nad jakością jest umiejętność dokonywania pomiaru aktualnego poziomu jakości. Konieczna jest umiejętność "systemowego" spojrzenia przy rozwiązywaniu problemów, tj. spojrzenia z szerszej perspektywy biorącej pod uwagę ogólne uwarunkowania, jakie powodują wprowadzanie wad do produktów i procesów.

4. Model TQM

W pierwszym etapie określamy politykę jakości i cele jakościowe odniesione konkretnie do produkowanych wyrobów. Oznacza to zidentyfikowanie klientów, ich oczekiwań i wymagań dotyczących oferowanego produktu lub usługi.

Kolejny etap, planowanie jakości, dotyczy opracowania sposobów postępowania związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu. Należy stworzyć procesy, których zadaniem jest produkcja wyrobów (świadczenie usług) o cechach wymaganych przez klientów.

Sterowanie jakością oznacza proces monitorowania i eliminowania błędów i braków na różnych etapach procesu. Kontrola jakości jest procesem, w którym produkt jest poddawany sprawdzeniu i ocenie, czy spełnia określoną specyfikację zgodną z wymaganiami klientów. Na etapie zapewnienia jakości prowadzimy m.in. dokumentację dowodową oraz zbieramy dane o jakości.

Ostatnim etapem jest doskonalenie jakości, rozumiane jako ciągłą poprawę jakości, co oznacza realizację nieprzerwanego cyklu udoskonaleń, a więc powrót do etapu pierwszego. Wprowadza się mechanizmy zapewniające, że osiągania wysokiej jakości jest procesem ciągłym, np. szkolenia pracowników, wyznaczanie ludzi do nowych projektów.

Rys.11 Podstawowe elementy zarządzania przez jakość przedstawia poniższy schemat

5. Koło Deminga

Zasadę nieustannego doskonalenia dobrze przedstawia Koło Deminga (metoda Plan-Do-Check-Act). Poniżej zamieściłam model najprostszy Koła Deminga:

Rys.12 Koło Deminga

Proces działania Koła Deminga rozpoczyna się z chwilą określenia aktualnego stanu i wykrycia problemów w firmie. Po rozpoznaniu przyczyn należy przystąpić do opracowania planu działań usprawniającego proces i jego realizacji. Jednak ten etap nie jest etapem końcowym. Koniecznym staje się przegląd rezultatów i wyników przeprowadzonych działań (kontrola wyników w porównaniu z planem), uruchomienia działań korygujących, zrealizowanie przedsięwzięcia, po czym przystępuje się do dalszego usprawnienia kolejnych procesów.

Zgodnie z zasadą nieustannego doskonalenia zawsze można zrobić coś lepiej i proces udoskonaleń się nie kończy.

6. Wdrażanie TQM

Wdrażanie TQM z pewnością nie jest łatwa do opanowania i stosowania, nie daje się wprowadzić z dnia na dzień. Pełne wdrożenie doktryny jakości zajmuje lata szkoleń, treningów, pracy nad ludźmi. Dla pełnego wdrożenia tych zasad potrzebna jest znajomość wielu technik dotyczących różnych aspektów jakości, a także gotowość do działania na rzecz jakości i wiara w skuteczność tego działania ze strony wszystkich pracowników. Doświadczenia wielu firm wskazują, że przy stałej pracy nad wdrażaniem tej metody, pierwsze wyraźniejsze wyniki są widoczne po upływie trzech do pięciu lat. Wiadomo też, że dla osiągnięcia tych wyników należy osiągnąć "masę krytyczną" przekonanych do nowej metody, co stanowi około 30% załogi. Jeżeli ten próg przekroczymy, dalszy postęp będzie znacznie szybszy.

Rola naczelnego kierownictwa w TQM

Po pierwsze, dla wdrożenia TQM konieczne jest zaangażowanie i współuczestnictwo naczelnego kierownictwa. Tylko kierownictwo może zmienić system organizacji. Deming uznaje, że 85% problemów występujących w przedsiębiorstwie zależne jest od działań zarządu, a tylko 15% od pracowników. Wdrożenie doktryny jakości to rewolucja, której nie przeprowadzimy, gdy zarząd nie będzie zdeterminowany co do kierunku transformacji firmy. Przede wszystkim, najwyższe kierownictwo musi gruntownie przestudiować podstawowe koncepcje TQM i wiele przykładów pomyślnego wdrożenia. Jeśli najwyższe kierownictwo naprawdę rozumie prawdziwy sens koncepcji TQM, wówczas wybierze najbardziej odpowiednią osobę jako organizatora działań TQM lub zadecyduje o zaproszeniu kompetentnych specjalistów z zewnątrz, nawet gdyby miało to wiązać się z pewnymi kosztami, i przeszkoli wszystkich pracowników organizacji.

Do zadań kierownictwa należy włączenie wszystkich pracowników do udziału w ciągłej poprawie jakości. Podstawą wdrażania TQM jest praca nad człowiekiem, nad zmianą jego nawyków myślowych. Wdrażanie TQM wiąże się ze zmianą stylu zarządzania - zmianą mentalności przełożonych, a także zmianą stosunku zatrudnionych do pracy.

Tradycyjne podejście można scharakteryzować następująco: stosunki pomiędzy przełożonym i podwładnym kształtują się wg. zasady "słabszy słucha silniejszego", obowiązki podwładnego ograniczają się do roli "rozdziel pracę i dopilnuj jej wykonania" oraz typowe "narzędzie wychowawcze" stosowane przez silnych wobec słabych stanowią kary i nagrody.

Według doktryny jakości przełożony przestaje być władzą, a staje się opiekunem i nauczycielem. Przełożony staje się odpowiedzialny za swoich podopiecznych, wobec których ma liczne i wcale nie proste do wypełnienia obowiązki. Należy do nich przekazywanie pracownikom wiedzy, umiejętności i coraz szerszego zakresu kompetencji, pielęgnowanie ich motywacji do działania oraz poczucia własnej wartości, uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów. Po stronie przełożonego pozostaje większość zadań, natomiast obowiązki obu stron wobec siebie są całkowicie symetryczne: życzliwość, rzetelność, uczciwość, lojalność, gotowość do niesienia pomocy drugiej stronie.

Standardem staje się partnerski stosunek w relacjach przełożony - podwładny. Pracownika należy uczyć samodzielności, gdyż tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy, nie zniechęcać do pracy karami i nagrodami, gdyż człowiek z natury jest pracowity i uczciwy, uczyć autokontroli, gdyż jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na nie tam, gdzie powstają.

Można przyjąć jako naczelną zasadę: „Nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu”. Nie oczekuj perfekcji, mówią wyznawcy Kaizen, bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. Nie oczekuj perfekcji, bo gdybyś kiedykolwiek uznał, że ją osiągnąłeś, byłby to koniec twojego rozwoju. Natomiast postęp jest zawsze możliwy. Inaczej tę zasadę można sformułować jako ukierunkowanie na proces, a nie wyłącznie na wyniki.

Należy też - i to przede wszystkim i na każdym kroku - pracować nad zdobyciem zaufania pracownika, dążyć do maksymalnej otwartości w stosunkach przełożony-podopieczny oraz eliminować wszelkie współzawodnictwo na rzecz współpracy.

Motorem działania każdego człowieka jest motywacja i ona powinna być wykorzystywana do efektywnego działania na rzecz poprawy jakości. Istnieją dwa podstawowe źródła motywacji:

motywacja własna (wewnętrzna) - zrobię coś, bo to zaspakaja moją potrzebę robienia właśnie tego; jest to motywacja wynikająca z wewnętrznej potrzeby, oraz motywacja zewnętrzna - zrobię coś, bo w zamian otrzymam nagrodę, która zaspakaja moją inną potrzebę, lub też - bo w przeciwnym przypadku spotka mnie kara. W zarządzaniu zgodnym z TQM powinno unikać się systemu nagród i kar.

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym i każdej jednostki w tym zespole, jest współpraca. Wiadomo też, że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy, ale ją niszczy. Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażać ideę współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia najtrudniejsze z wyzwań każdego menedżera. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier, własnych i swoich podopiecznych.

Menedżer, który pragnie budować swój zespół według nowoczesnych zasad, który pragnie kształtować w nim stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z tego zespołu źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści.

Zasada trzech W

Czynniki budujące satysfakcję w pracy dobrze opisuje tzw. zasada trzech „W” (Yoshido Kondo): współpraca, wartość, wybór.

• współpraca, należy eliminować źródła współzawodnictwa tworząc jednocześnie źródła współpracy poprzez budowanie zaufania, organizowanie szkoleń dotyczących technik współpracy oraz dbanie o szybki przepływ rzetelnej i aktualnej informacji w przedsiębiorstwie.

• wartość, zgodnie z tą zasadą pracownik musi znać wartość i cel wykonywanej przez siebie pracy.

• wybór, oznacza udzielenie pracownikowi swobody decyzji co do sposobu realizacji jego pracy, tak aby nie niszczyć kreatywności człowieka. Zasada samodzielności musi być wprowadzana równolegle z nauką samodzielności i nie może być narzucana siłą.

Myślenie systemowe

Przy rozwiązywaniu problemów jedynym właściwym podejściem jest myślenie systemowe, charakteryzujące się orientacją na fakty i dane, jak również naukowym i logicznym podejściem do problemu. Dopiero analiza i zrozumienie systemu pozwala odkryć rozwiązanie prawidłowe. Myślenie niesystemowe to myślenie opierające się na intuicji nie popartej wiedzą i doświadczeniem prowadzi nas często do fałszywych rozwiązań. Wiele takich sytuacji spotykamy również w zarządzaniu.

Przykładem myślenia systemowego jest stosowanie diagramu Ishikawy, zwanego również rybią ością, do analizy przyczyn zjawiska, któremu chcemy zapobiec lub do pojawiającego się problemu.

Rys.13: Metoda rybiej ości

W przykładzie zastosowano diagram Ishikawy do analizy problemu "Dlaczego do sklepów czasami trafia zły produkt". W wyniku tej analizy zidentyfikowano osiem grup podproblemu naszego problemów grupujących dwadzieścia sześć potencjalnych jego przyczyn. Stosowanie diagramu Ishikawy pozwala na kompleksowe podejście do problemu, ważne jest tutaj to, że badamy co zawiniło, a nie kto zawinił. Przy analizie źródeł problemu pomocna może się okazać obserwacja Jurana, że 80% problemu wynika z 20% przyczyn (zasada Pareto).

7. Narzędzia TQM

Wprowadzenie TQM-owskiego modelu poprawy jakości wymaga stosowania specyficznych narzędzi. Na każdym etapie cyklu doskonalenia jakości stosuje się specyficzne narzędzia TQM. Oznacza to, że narzędzia TQM powinny być znane zatrudnionym w organizacji, a obowiązkiem naczelnego kierownictwa jest umożliwienie pracownikom ukończenia odpowiednich szkoleń i zdobycia niezbędnej wiedzy odnośnie tych narzędzi.

Rys14: Narzędzia TQM

Koła jakości

Podstawową techniką wdrażania, a następnie stosowania metody kompleksowego zarządzania jakością jest organizowanie tzw. kół jakości, o których była już mowa.

IV Podsumowanie

Przedsiębiorstwa działające na rynku konkurencyjnym funkcjonują w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Aby utrzymać się na rynku należy szukać jak najbardziej efektywnych sposobów dostarczania konsumentowi produktów zaspokajających jego potrzeby. TQM jest jednym z głównych sposobów zapewniania i doskonalenia jakości produktów czy usług zgodnych z oczekiwaniami klienta. Wraz z rozwojem metod i systemów zarządzania pojawiają się nowe formy zarządzania, których celem jest wzrost jakości. Wszystkie te metody powstałe i funkcjonujące w różnym czasie w USA, Japonii i Europie Zachodniej umownie przyjęto nazywać TQM, bowiem Total Quality Management to filozofia zarządzania, która może w różnych krajach przyjąć różne formy skutecznie realizujące cel TQM, czyli dążyć do ciągłej poprawy jakości poprzez i przy pomocy człowieka.

Bibliografia:

1. Blikle A., Doktryna jakości, Prezentacje z III Sesji Międzynarodowej Szkoły Jakości, 16-18 maja 2001r.

2. Opolski K., Strategia jakości w nowoczesnym zarządzaniu bankiem, Instytut Naukowo-Wydawniczy OLYMPUS CEiRB. Warszawa 1998.

3. Opolski K., Zarządzanie przez jakość - Szansa czy konieczność sektora bankowego, Instytut Naukowo-Wydawniczy OLYMPUS CEiRB. Zeszyty Finansowe Nr 8.

4. Opolski K., Jakość w banku, Warszawa 2000

5. Tsutsumi S., Tsuchihashi K., Doskonałe zarządzanie poprzez TQM na świecie, Prezentacje z III Sesji Międzynarodowej Szkoły Jakości, 16-18 maja 2001 r.

6. Tsutsumi S., Rozkwit działalności poprzez głęboko zakorzeniony TQM, Prezentacje z III Sesji Międzynarodowej Szkoły Jakości, 16-18 maja 2001 r.

7. Mikuła B., Potocki A., Humanizacja pracy, AE, Kraków 1998

8. Hamrol A., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Warszawa, 1998.

9. Lock D, Podręcznik zarządzania jakością, Warszawa, 2002.

10. Karaszewski R., TQM: Teoria i praktyka., Toruń, 2001.

11. www.iso.org

12. http://econ.law.uj.edu.pl/wawak2.html

Tsutsumi S., Tsuchihashi K.: Doskonałe zarządzanie poprzez TQM na świecie. Prezentacje z III Sesji Międzynarodowej Szkoły Jakości, 16-18 maja 2001 r.

Blikle A.: Doktryna jakości. Prezentacje z III Sesji Międzynarodowej Szkoły Jakości, 16-18 maja 2001 r.

Źródło: B. Mikuła, A. Potocki, Humanizacja pracy, AE, Kraków 1998, s.193.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Hamrol A., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka., Warszawa, 1998; Karaszewski R., TQM: teoria i praktyka, Toruń, 2001

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Hamrol A., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka., Warszawa, 1998; Lock D., Podręcznik zarządzania jakością., Warszawa, 2002.

TQM jest tłumaczone na język polski także przez „kompleksowa zarządzanie jakością”, „zarządzanie jakością totalną”, „globalne zarządzanie przez jakość”i inne

Opolski K.: Zarządzanie przez jakość - Szansa czy konieczność sektora bankowego. Instytut Naukowo-Wydawniczy OLYMPUS CEiRB. Zeszyty Finansowe Nr 8.

Źródło: http://econ.law.uj.edu.pl/wawak2.html

Źródło: http://econ.law.uj.edu.pl/wawak2.html

Blikle A.: Doktryna jakości. Prezentacje z III Sesji Międzynarodowej Szkoły Jakości, 16-18 maja 2001 r.

Blikle A.: Doktryna jakości. Prezentacje z III Sesji Międzynarodowej Szkoły Jakości, 16-18 maja 2001 r.

Źródło: http://econ.law.uj.edu.pl/wawak2.html

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

Księga

jakości

procedury

instrukcje

SZKOLENIE WSTĘPNE KIEROWNICTWA

DECYZJA O WDROŻENIU SYSTEMU

POWOŁANIE ZESPOŁU DS. SZJ

PRZEGLĄD I OCENA AKTUALNEGO STANU

SZKOLENIE PRACOWNIKÓW

OPRACOWANIE DOKUMENTACJI SYSTEMU

WDROŻENIE SYSTEMU

AUDITY WEWNĘTRZNE, PRZEGLĄDY KIEROWNICTWA

DZIAŁANIA KORYGUJĄCE

WYBÓR ORGANIZACJI CERTYFIKUJĄCEJ

AUDIT CERTYFIKUJĄCY

NADANIE CERTYFIKATU

DZIAŁANIA KORYGUJĄCE

UZYSKANIE KOPII ODPOWIEDNIEJ NORMY

AUDITY KONTROLNE, PRZEGLĄDY

PRACE PRZYGOTOWAWCZE

PRACE WDROŻENIOWE

PROCES CERTYFIKACJI

FAZA UTRZYMANIA I DOSKONALENIA

Europe	Teritory (km2)	1997	1998	1999	2000	2001		2002
												total	9001	total	9001
Austria	83,858	2627	3245	3421	3826	4000	700	4094	1879
Belgium	30,528	3042	3176	3495	3760	4670	119	4725	1285
Cyprus	9,251	42	62	184	289	334	10	352	160
Czech.R.	78,865	746	1443	1500	3855	5627	320	8489	1125
Denmark	43,098	1902	2200	1962	2258	2163	36	1900	447
Estonia	45,227	1	26	77	175	202	66	281	167
Finland	338,150	1445	1450	1514	1651	1870	282	1872	643
France	549,087	11920	14194	16028	17170	20919	2194	19870	6529
Germany	357,031	20656	24055	30150	32500	41629	2338	35802	10811
Greece	131,957	682	764	1050	2173	2325	31	3180	540
Hangary	93,034	1341	1660	3282	4672	6362	1349	9254	4446
Ireland	70,295	2534	2854	3100	3330	3700	248	2845	494
Italy	301,323	12134	18095	21069	30367	48109	1974	61212	14733
Latvia	64,589	1	14	39	94	67	15	93	33
Lithuania	65,300	29	40	91	173	202	29	280	158
Luxemburg	2,586	89	106	113	136	108	5	148	41
Malta	316	45	49	56	176	207	25	222	122
Netherlands	35,518	10380	10570	10620	11036	12745	750	13198	2803
Poland	312,685	669	768	1012	2075	2622	232	3091	914
Portugal	91,901	819	944	1131	1696	2474	188	3061	965
Slovakia	49,034	404	575	560	522	827	144	1544	768
Slovenia	20,273	467	502	521	843	1026	34	973	330
Spain	504,890	4268	6412	8699	12576	17749	808	28690	8872
Sweden	449,974	2789	3489	3786	4358	4652	145	4039	833
United K.	244,101	56696	58963	63700	63725	66760	8501	60960	9301

1

33

---