Planowanie kariery pracownika
Planowanie kariery (planning of career) - pewien model racjonalnego, sekwencyjnego postępowania jednostki dążącej do awansu zakładający, że ma ona duże możliwości kontroli wyników swego działania i spostrzega sytuację jako zależną od własnych stałych cech i własnego zachowania oraz wybiera sobie cele, do których dąży i ma dużą pewność, że ich osiągnięcie stanie się następstwem jej działania, wysiłku i pracy a nie tylko korzystnych okoliczności zewnętrznych. Planowanie kariery zasadza się na założeniu, że jednostka jest samodzielnym podmiotem przyjmującym postawę badacza wobec rzeczywistości, nie jest sterowana wyłącznie przez środowisko i spośród wielu możliwych działań wybiera te, które najbardziej zbliżają ją do celu, tzn., których iloczyn użyteczności wyniku i prawdopodobieństwa jego osiągnięcia jest największy.
Istnieje wiele zaleceń, których przestrzeganie może i powinno ułatwić planowanie własnej kariery. Aby droga do tej kariery była łatwiejsza należy:
dobrze poznać samego siebie, swoje mocne i słabe strony i budować własny autorytet na mocnych stronach swej osobowości;
postawić sobie wyraźny cel zasadniczy i cele każdego szczebla kariery, określić wyraźnie, co pragnie się osiągnąć w życiu prywatnym i zawodowym;
opracować pewną perspektywiczną strategię swego rozwoju, tak, aby w dążeniu do celu można było wykorzystać w pełni swoje uzdolnienia i umiejętności;
zdobyć solidne wykształcenie ogólne i wyuczyć się umiejętności, która ułatwi start zawodowy, w tym obsługi komputera;
stale się doskonalić i przyswajać aktualną wiedzę niezbędną dla pełnienia zajmowanej funkcji;
rozwijać umiejętność komunikowania się z ludźmi, empatii (rozumienia odczuć innych), panowania nad sobą i radzenia sobie ze stresami;
nie kierować się przy zmianie stanowiska wyłącznie pieniędzmi, gdyż sam pieniądz nie jest wystarczającym motywem ani do zmiany pracy, ani też zawodu;
być aktywnym i przedsiębiorczym, poszukiwać szans i rozwiązywać problemy, gdy się one pojawiają i to często w sposób niekonwencjonalny;
nie działać schematycznie, starać się zdobyć jak najwięcej informacji o problemie i przewidywać nawet odległe następstwa podejmowanej decyzji;
szukać pozytywów we wszystkich niekorzystnych sytuacjach, gdy zawiedzie jedno podejście, trzeba wypróbować następne;
przy każdej zmianie pracy starać się uzyskiwać coraz więcej samodzielności i zwiększać możliwość oddziaływania na innych;
szanować innych ludzi, gdyż oni także mają swoje prawa i mogą wnosić cenne wartości w rozwój organizacji, często też stawiać ich potrzeby ponad swoje własne;
realizować konsekwentnie swoje własne cele, lecz nie naruszać praw innych ludzi, starać się, aby cele te były zbieżne i służyły dobrze organizacji;
starać się być liderem i opierać się nie na pochlebcach, lecz na ludziach kompetentnych i skutecznych w działaniu, starać się zrozumieć ich intencje, motywacje i decyzje;
zabiegać o szacunek współpracowników zwłaszcza zaś podwładnych, słuchać, co oni mówią i nie lekceważyć ich sądów i sugestii;
nie przekształcać się w oportunistę, mieć odwagę cywilną, poczucie sprawiedliwości i posiadać własną indywidualność;
dążyć do tego, aby stać się człowiekiem szczęśliwym i do planowania własnej kariery włączać rodzinę, gdyż żaden sukces zawodowy nie zrekompensuje porażki w domu.
Kariera, jak pamiętamy, może być wynagrodzeniem dla pracownika, ale przede wszystkim jest drogą rozwoju profesjonalnego, którą dana osoba zamierza przebyć w życiu zawodowym. Aby zefektywizować tę drogę rozwoju, pracownicy planują swoje kariery. Indywidualne planowanie kariery polega na wytyczeniu przez daną osobę celu lub celów profesjonalnych, które zamierza ona osiągnąć w trakcie pracy zawodowej. Inaczej mówiąc, wyznacza w ten sposób ścieżkę swojej kariery.
Organizacje mogą różnie odnosić się do planów kariery swych uczestników. Mogą je całkowicie ignorować, przyjmując założenie niewidzialnej ręki, w myśl zasady, że „najlepsi i tak wypłyną”, w związku, z czym nie ingerują w plany pracowników. Często jednak wypływają niekoniecznie najlepsi, ale osoby o największej sile przebicia, spragnione władzy, agresywne. Niektóre organizacje stosują tzw. Podejście poszukiwacza pereł, opierając się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa zdolnych osób, które należy szybko odnaleźć i popierać. Kierownicy odnajdują „młode talenty”, są nimi najczęściej młodzi mężczyźni, i inwestują w nich czas, pieniądze, roztaczają nad nimi opiekę. Nierzadko takie podejście wywiera niekorzystny wpływ na pozostałych pracowników, („Po co mam się wysilać, Iksiński i tak zgarnie wszystkie zaszczyty”. Poza tym niekoniecznie intuicja mentora jest właściwa. Nowoczesne podejście do indywidualnych karier to podejście planowania karier, polega na dążeniu do połączenia planów indywidualnych z planami organizacji. Przedsiębiorstwa, chcące pogodzić cele uczestników własnymi możliwościami potrzebami, sporządzają organizacyjne plany karier, mające na celu identyfikację przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem planu karier organizacyjnych jest księga sukcesów, zawierająca listę potencjalnych następców pracownika zajmującego dane stanowisko.
Istnieją różne drogi karier. Z motywacyjnego punku widzenia nie jest wskazane ujednolicanie ścieżek karier pracowników organizacji, na przykład sprowadzanie ich wyłącznie do awansów pionowych. Zadaniem funkcji personalnej jest, więc ustalenie potrzeb i motywacji pracownika i wczesne zaplanowanie jego ścieżki kariery, zgodnie z potrzebami organizacji. Pierwsza rozmowa dotycząca kariery jest, więc przeprowadzana już w momencie zatrudnienia pracownika. Odnotowuje się jego umiejętności, preferencje, zainteresowania i ambicje. Pracownik opracowuje wspólnie ze specjalistą schemat swojej kariery, wraz z podaniem prawdopodobnych momentów osiągnięcia poszczególnych etapów. Potem powraca się do tematu przy okazji oceny czy planowania programu rozwoju i kształcenia. Organizacja kieruje pracownika na odpowiednie kursy, a pracownik stara się zdobyć wymagane umiejętności.
Planowanie karier wymaga ścisłej współpracy działu personalnego kierownikami liniowymi przedsiębiorstwa. Plany karier należy dostosować do struktury organizacji i planów reorganizacji. Jeśli jest to uzasadnione, można dla szczególnie cenionych pracowników tworzyć - „skrojone ma miarę” - samodzielnie stanowiska pracy, aby mogli realizować swoja potrzebę autonomii, rozwoju umiejętności technicznych czy funkcjonalnych .
W niektórych firmach ścieżka kariery ma charakter normatywny (obowiązujący), w innych - pomocniczy, orientacyjny. Krytycy tego rodzaju metody wiązania dobrego pracownika (menedżera) z firmą powiadają, że ścieżka o charakterze normatywnym może demoralizować zainteresowanego, który niejako z góry przewidziany jest do awansu. Jego zwolennicy - nie bez racji - twierdzą, że jest wręcz przeciwnie. Perspektywa awansu skłania do refleksji nad własnymi możliwościami i ograniczeniami, i w rezultacie mobilizuje do pracy nad sobą. W odniesieniu do osób dojrzałych i emocjonalnie stabilnych normatywna ścieżka kariery jest dowodem ich doceniania i liczenia się z ich aspiracjami. Nieuwzględnianie tych aspiracji może skłaniać do podatności na oferty z zewnątrz .
Istnieje wiele zaleceń, których przestrzeganie może i powinno ułatwić planowanie własnej kariery. Aby droga do tej kariery była łatwiejsza należy:
Sukces jest jednym z praw przyrody, naturalnym instynktem. Ludzie rodzą się z tym instynktem. To instynkt sukcesu popycha nas do tego, byśmy zdobywali wszystko, czego pragniemy.
Szczęście sprzyja przygotowanym. Jednak nie wszystkim się to udaje, dlaczego? - Ponieważ nie wszyscy ludzie wykorzystują swój instynkt sukcesu.
Sukces - to udanie się czegoś, pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia, osiągnięcie, powodzenie, triumf. Jest on, więc pojęciem bardzo złożonym. Miarą sukcesu mogą być pieniądze, władza, poważanie, pewność siebie i bardzo wiele innych parametrów. Elementem sukcesu jest kariera zawodowa, czyli zdobywanie coraz wyższych stanowisk w działalności zawodowej.
"Nikt nie jest z góry przegrany - każdy może osiągnąć sukces zarówno w życiu zawodowym jak i prywatnym, musi tylko chcieć. Wystarczy talent, fachowa wiedza, żelazna wola, właściwa taktyka oraz umiejętność postępowania z ludźmi
(Gunter Fritz)
Sztuka osiągania kariery obejmuje dwie grupy zagadnień.
umiejętności, biegłość w wykonywaniu zawodu, talent w określonej dyscyplinie, wyczucie sytuacji oraz właściwy dla niej sposób zachowania.
problemy układania faktów i okoliczności zgodnie z pragnieniami człowieka oraz pozyskiwanie przez niego pożądanych dóbr i unikanie cierpień i kłopotów.
Problemy sukcesu i kariery możemy rozpatrywać z dwóch punktów widzenia - odczuć podmiotów uczestniczących w tych procesach oraz opinii otoczenia. A często są to odczucia zupełnie różne. Istotą kariery jest konsekwentne, twórcze i odważne podejmowanie ryzyka by osiągnąć wyznaczone cele zawodowe. Kariera to droga (wiązka dróg) prowadząca do profesjonalnej doskonałości i pełnej satysfakcji z przebiegu życia zawodowego. Porażka i niepowodzenie traktowane są najczęściej jako pojęcia przeciwstawne do pojęć sukcesu i kariery. Myślę, że warto za M.R.Kopmeyerem przyjąć zupełnie odmienną interpretację tych pojęć, a mianowicie, że są to szczeble" drabiny" sukcesu. Im głębsza porażka lub niepowodzenie, tym większa pewność osiągnięcia sukcesu w przyszłości, pod jednym warunkiem. Jeżeli zdecydujesz się czytelniku wejść na drabinę sukcesu i pomimo "osunięć" spowodowanych zarwaniem się niektórych szczebli drabiny, konsekwentnie będziesz piąć się ku górze.
Jest wiele praw i jeszcze więcej strategii sukcesu, wszystkie one służyć będą człowiekowi, jeżeli spełni on trójczłonową formułę skuteczności, którą można wyrazić trzema słowami:
WIEDZIEĆ
CHCIEĆ
MÓC
Jeżeli nie wiemy - czego chcemy - życie nasze podobne jest do losu liścia w nurcie rzeki, bezwolnie poddającego się płynącej wodzie.
Jeżeli wiemy - czego chcemy - ale nie mamy dość ukierunkowanej siły wewnętrznej (motywacji wewnętrznej) nie osiągniemy celu, choćby cel był najdoskonalej sformułowany.
Jeżeli natomiast "wiemy" i "chcemy”, ale nie potrafimy znaleźć odpowiednio sprzyjających warunków i środków działania oraz metod i technik realizacji - naszym udziałem stanie się porażka.
I dlatego musimy jednocześnie wiedzieć, chcieć i móc. A ponieważ każdy człowiek jest inny, posiada inne parametry sterownicze swojego charakteru - różne są drogi do ścieżek kariery.
Prześledźmy obecnie nieco bliżej zjawisko kariery zawodowej. Pojęcie kariery zawodowej
Kariera to następstwo obejmowanych przez pracownika stanowisk, wykonywanych prac lub/i pełnionych funkcji.
Indywidualna kariera pracownika zaczyna się w momencie umiejscowienia go na danym stanowisku, a kończy się w chwili opuszczenia organizacji
Karierę określają zmieniające się obowiązki pracownika, okresy funkcjonowania na poszczególnych stanowiskach, sporadyczne lub systematyczne awanse, transfery (przeniesienia, rotacje) i rzadko degradacje. Istotą kariery jest duży dystans pomiędzy punktem wyjścia jednostki a ostatecznym celem. Jeżeli długość "drabiny" awansu jest duża istnieją wtedy realne szanse "zrobienia kariery" Należy w tym momencie zwrócić uwagę, że tak rozumiana kariera różni się od subiektywnego odczucia pojęcia kariery, które wiąże się z poziomem aspiracji i oczekiwań określonej jednostki (to, co dla jednego jest karierą dla drugiego jest tylko niewielkim wyróżnieniem).
Zarządzanie karierami
Proces zarządzania karierami to działania podejmowane przez organizację zmierzające do połączenia dróg osiągania celów organizacji i jej pracowników, polegają one na pomaganiu zatrudnionym w osiąganiu tych celów osobistych, które powiązane są z realizacją celów całej organizacji.
Zarządzanie karierą obejmuje:
planowanie
rozwój kariery.
Zarządzanie karierą obejmuje cztery istotne obszary:
określenie planu sukcesji i zdefiniowanie ścieżek karier w organizacji. Ścieżki kariery mogą mieć charakter normatywny w stosunku do pracownika lub mogą pełnić rolę narzędzia wspomagającego projektowanie indywidualnych karier pracowniczych,
planowanie karier, a więc dostosowanie aspiracji i możliwości pracownika do potrzeb kadrowych (perspektywy, warunki, formy pomocy),
pomoc w rozwoju zawodowym
doradztwo, którego celem jest pomoc w rozwiązywaniu indywidualnych problemów pojawiających się na różnych etapach realizacji kariery
Organizacje starają się stworzyć system zarządzania karierami pracowników, ponieważ:
zarządzanie karierami pozwala na lepsze wykorzystanie potencjału wiedzy, umiejętności i osobowości do wykonywanych zadań
jest to szansa na przyciąganie do organizacji lepszych, bardziej ambitnych i dynamicznych kandydatów z zewnętrznego rynku pracy
planowanie karier jest dobrym instrumentem motywacyjnym, powoduje przejrzystość procesów zarządczych, zmniejsza ilość nieformalnych informacji, w tym plotek na temat awansowania
zarządzanie karierami poprawia motywację pracowników poprzez zapobieganie takim zjawiskom jak kryzysy rozwoju zawodowego czy frustracja młodych pracowników
jest to duża szansa na zatrzymanie najlepszych pracowników, rzadziej odchodzi się z organizacji gdzie widzi się swoją przyszłość.
Funkcje przełożonych przy wytyczaniu ścieżek karier
Rola bezpośredniego przełożonego polega na pełnieniu sześciu podstawowych funkcji wobec podwładnych:
funkcja INFORMATORA - przełożony prowadzi formalne i nieformalne rozmowy z pracownikami, których efektem jest dobre poinformowanie pracownika oraz zrozumienie ze
strony przełożonego punktu widzenia pracownika,
funkcja KONSULTANTA - przełożony pomaga pracownikowi zidentyfikować związane z karierą mocniejsze i słabsze strony oraz ocenić poszczególne warianty kariery,
funkcja OCENIAJĄCEGO - przełożony określa krytyczne elementy pracy, ocenia i dyskutuje efekty pracy, wzmacnia pożądane działania pracownika,
funkcja NAUCZYCIELA - przełożony dostarcza pracownikowi niezbędnych informacji i uczy go potrzebnych umiejętności, wskazuje działania i zachowania sprzyjające wyższej jakości działania, wyjaśnia związki pomiędzy całą organizacją a zespołem, w którym uczestniczy podwładny,
funkcja MENTORA - przełożony wspiera pracownika przez informowanie otoczenia o wynikach jego pracy, wskazuje przykłady udanych z punktu widzenia kariery zachowań,
funkcja POŚREDNIKA - przełożony pomaga pracownikowi określić bariery zmiany obecnej sytuacji oraz sposoby ich przezwyciężania oraz aktywnie włącza pracownika w stosowany system edukacji i rozwoju zawodowego.
Budowanie ścieżek karier musi być oparte o:
samoświadomość pracownika swojego charakteru i osobowości i wynikających z nich słabszych i mocniejszych jego stron, swoich celów życiowych i zawodowych oraz pożądanych sposobów i metod ich realizacji
świadomość organizacji, jaką strategię ogólną i strategie funkcjonalne chce realizować i w związku z tym, jakie wyzwania stawia przed pracownikami
świadomość organizacji, że proces planowania karier ma doprowadzić do kompetentnego wykonywania zadań i realizowania celów organizacji przez najlepiej dobranych do nich pracowników przy zaspokojeniu ich potrzeb rozwojowych i satysfakcji zawodowej.
świadomości pracowników i organizacji, że rodzaje preferowanych karier zawodowych oraz warunki ich realizacji zależą w dużym stopniu od kształtu kultury wytworzonej przez organizację.
Skuteczne zarządzanie, którego efektem jest długofalowy sukces organizacji zależy od trzech decydujących zasad:
"Granice osobowości są granicami przywódczych i motywacyjnych zdolności
Każdy człowiek (którym właściwie pokierowano) chce osiągnąć szczyty swych możliwości i przekroczyć je
Szczytowe osiągnięcia nie ujawniają się u pracowników same z siebie! Muszą się urzeczywistnić przy świadomym uczestnictwie menedżera: zarówno dzięki jego cierpliwości jak i nieugiętości."(Hans Christian
Altmann).
Sekwencje kolejnych stanowisk, jakie muszą objąć poszczególni pracownicy, aby dojść do stanowisk zgodnych z ich aspiracjami i które firma jest w stanie im zaoferować. Każda firma powinna określić potrzeby i możliwości awansowania, a zatrudniając pracownika na danym stanowisku, które jest pierwsze w sekwencji stanowisk, tj. rozpoczynającym ścieżkę kariery, powinna jasno określić stanowiska, które mieszczą się w tej sekwencji. Powinna także stworzyć możliwości szkolenia dla pracowników, którzy weszli na ścieżkę kariery, by mogli oni określić swoje umiejętności i potrzeby ich podniesienia, aby sprostać wymaganiom stanowiska, do którego aspirują, a także powinna stworzyć określony system motywacji zachęcający do szybkiego awansowania przewidzianego przez ścieżkę kariery.
Istota karier pracowniczych
We wszystkich przedsiębiorstwach kierownictwo nieustannie wprowadza różnorakie zmiany. Są one nie zbędne ze względu na konieczność reagowania na szanse i zagrożenia pojawiające się w otoczeniu oraz potrzebę wykorzystania silnych i wyeliminowanych słabych stron przedsiębiorstwa. Zmiany zachodzące w firmie w dużej mierze dotyczą zasobów ludzkich. Składa się na nie:
Zatrudnienie
Zwalnianie
Podnoszenie kwalifikacji
Przemieszczanie pracowników
Przemieszczanie pracowników mogą odbywać się w układzie
Poziomym
Pionowym
Przemieszczanie poziome (transfery)to przenoszenie pracowników na stanowiska znajdujące się na tym samym szczeblu zarządzania. Odmiana przemieszczeń poziomych jest relokacja, która polega na przenoszeniu pracowników w przestrzeni geograficznej, nieraz w zasięgu światowym. Inna odmiana przemieszczeń poziomych jest rotacja polegająca na okresowym przenoszeniu pracowników na inne stanowiska w obrębie jednego przedsiębiorstwa. Na ruch w pionie składają się:
degradacje (przenoszenie na niższe szczeble struktury).
awanse (przemieszczanie na wyższe szczeble w strukturze przedsiębiorstwa)
Cele przemieszczeń poziomych mogą być różne:
Przygotowanie pracowników do awansu pionowego
Podnoszenie poziomu współpracy pomiędzy pracownikami
Integracja załogi
Zapobieganie zwalnianiu pracowników
Równomierne obciążenie praca
Zapobieganie monotonii
Odblokowanie ścieżek awansu
. Indywidualne planowanie kariery przynosi następujące korzyści:
osoba ma poczucie, że jest kreatorem własnego losu
wybiera świadomie własną drogę zawodową, z przekonaniem o słuszności swego wyboru
uświadamia sobie swoje mocne strony, analizuje możliwości
ustala konkretne cele - sprecyzowane stają się bardziej osiągalne
mobilizuje do dalszego rozwoju
jest zadowolona z tego, co robi - przez co w pełni angażuje się w pracę
jest bardzo atrakcyjna zawodowo dla pracodawcy, co m.in. zapewnia jej pewną pozycję.
Chcąc zarządzać własną karierą należy:
gromadzić i analizować informacje o sobie i o swojej karierze
kształtować swój wizerunek obejmujący elementy takie jak: wartość, zainteresowania, aspiracje, styl życia
kształtować wizerunek pracy, którą chcemy wykonywać: zawód, stanowisko, warunki pracy w firmie
kreować realistyczne cele w oparciu o rzetelne informacje
rozwijać i wprowadzać strategie ukierunkowane na osiągnięcie przyjętych celów
zapewnić sobie informację zwrotną na temat skuteczności własnego działania.
Etapy indywidualnego planowania kariery
Indywidualne planowanie kariery składa się z czterech etapów:
samoocena - najpierw należy poznać samego siebie, swoje aktualne możliwości, zdolności, predyspozycje, potencjał. Można to zrobić korzystając ze specjalistycznego poradnictwa, testów itp. Pozwala to na zwiększenie wiedzy o sobie w różnych aspektach życia
zgromadzenie informacji o miejscu pracy, zawodzie (potencjalnym lub aktualnym): zdobycie informacji o aktualnych możliwościach zatrudnienia, analiza tych możliwości w celu wyboru zawodu i pracodawcy oraz pomocy w wyborze kariery
zdobycie informacji o wykonywanym zawodzie i zatrudniającym przedsiębiorstwie w celu ustalenia perspektyw i ograniczeń rozwoju wiążących się z pozostaniem w danej organizacji (decyzja na tak/nie)
wyznaczanie celów - bez względu na fazę rozwoju zawodowego człowiek musi ustalać cele profesjonalne, do których będzie dążył w dalszym rozwoju. Dotyczy to celów ogólnych, wytyczających główny kierunek rozwoju kariery, jak i drobnych celów prowadzących do niego. Cele te powinny być poukładane w okresy oraz powinny być ustalane na bazie wyników samooceny i oceny miejsc pracy branych pod uwagę.
planowanie sposobów ich realizacji i wprowadzanie ich w życie - planowanie sposobów realizacji celów także rozpatrywane jest w połączeniu z wynikami działań z etapu 1 i 2, czyli możliwościami drzemiącymi w człowieku, jak i zatrudniającej go organizacji, także z możliwościami wykorzystania pomocy od osób trzecich. Regularna kontrola i koordynacja działań pomaga w realizacji celów w odpowiednim czasie.
Istnieje jeszcze jeden rodzaj planowania kariery tzw. kariera organizacyjna/obiektywna (przy jednoczesnej współpracy obu stron zainteresowanych - jednostki i organizacji), zależącej w dużej mierze od podejścia organizacji do planów karier pracowników.
Firmy różnią się podejściem do planów kariery zatrudnionych pracowników. W praktyce organizacyjnej istnieją trzy podejścia do planów zawodowych pracowników:
podejście "niewidzialnej ręki" polegające na całkowitym braku ingerencji organizacji w plany zawodowe pracowników. Wychodzi się z założenia, że najsłabsi się wykruszą, najlepsi zaś dadzą się szybko zauważyć, kandydaci do awansu znajdą się sami, a osoby, które nie mają siły przebicia nie muszą zrobić kariery zawodowej.
podejście "poszukiwania pereł", opiera się na założeniu, że w każdej organizacji istnieją nieliczne grupy osób, na które należy postawić. Zadaniem przełożonych jest wczesna identyfikacja "młodych talentów" i roztoczenia nad nimi opieki, inwestowanie w nich i oczekiwanie na zwrot poniesionych nakładów.
podejście planowania karier - jest najbardziej nowoczesnym i profesjonalnym podejściem do planów zawodowych pracowników. Polega ono na dążeniu do pogodzenia możliwości i potrzeb przedsiębiorstwa z indywidualnymi planami kariery pracowników, czyli inaczej mówiąc - połączeniu indywidualnych planów karier pracowników z planami firmy.
Awans pionowy czy poziomy?
Istotą kariery jest duży dystans pomiędzy punktem wejścia jednostki do organizacji a jej miejscem docelowym. Jeżeli długość „drabiny” awansu jest duża, istnieją wtedy szanse na „zrobienie kariery”. Oczywiście tak rozumiana kariera różni się od subiektywnego odczucia pojęcia kariery, które wiąże się z poziomem aspiracji i oczekiwań określonej jednostki. To, co dla jednego jest karierą, dla drugiego jest tylko niewielkim wyróżnieniem.
Wyróżniamy pięć głównych typów karier zawodowych:
Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii organizacji (kariera pionowa), powierzaniu mu zespołu pracowników, rozszerzaniu jego władzy i kompetencji.
Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, bądź, w której jest szczególnie uzdolniony. Kariera specjalisty jest rodzajem kariery alternatywnej, która tworzy niezależnie od hierarchii stanowiskowej hierarchię kwalifikacyjną.
Kariera oparta na przedsiębiorczości jest to typ kariery zarezerwowany dla szczególnej grupy pracowników, a mianowicie dla jednostek twórczych, niespokojnych, z inicjatywą, a więc tych, którzy najczęściej stają się liderami zmian w przedsiębiorstwie. Jest to kariera typu poziomego. Pracownik w ramach tej kariery awansuje „w bok” z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Jego zadaniem jest zmieniać, usprawniać, reorganizować.
Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności i niezależności. Pracownik wybierający tę ścieżkę kariery źle się będzie czuł zarówno jako przełożony jak i podwładny. Chce on „być sobie sterem, żeglarzem i okrętem”. Ten typ kariery wybierają często jednostki o rozbudowanym poczuciu odpowiedzialności za zadanie, którego się podejmują. Jeśli uda się powiązać jego indywidualne cele z celami organizacji, połączenie to może być bardzo korzystne dla obu stron.
Ścieżka kariery pracownika powinna zostać zaprojektowana przez trzy strony:
samego pracownika
jego bezpośredniego przełożonego
przedstawiciela działu personalnego, który reprezentuje interesy całej organizacji.
Często, szczególnie na etapie tworzenia się systemu planowania karier w firmach, w pracach uczestniczy również konsultant zewnętrznej firmy doradczej, jako osoba gwarantująca pracownikowi obiektywizm. Z drugiej strony ma on pieczę nad fachowością przebiegu procesu, zapobiega niewłaściwemu i niefachowemu podejściu do planowania ścieżek karier, niweluje zagrożenia wynikające z utraty wiarygodności systemu, co z kolei jest podstawowym warunkiem utrzymania najlepszych i lojalnych pracowników.
Dlaczego kształcenie personelu jest takie ważne?
Coraz więcej pracodawców zdaje sobie sprawę z bezcenności dobrego personelu. Jednak, większość z nich wie również, że aby taki personel posiadać, to należy stworzyć i warunki odpowiednie do tego, aby pracownicy częściej wkładali więcej wysiłku w pracę, aby byli bardziej wydajni. Dlatego do rozwoju pracowników niezbędne są szkolenia i kształcenie ich umiejętności.
Ważnym elementem kształcenia, czy w ogóle argumentem, który powinien za nim przemawiać jest to, że sprzyja ono poszerzaniu horyzontów pracownika oraz rozwojowi jego osobowości. Ponadto szkolenia wyzwalają w ludziach innowacyjność, poddają nowe pomysły pod rozwagę, zmieniają rutynowe przyzwyczajenia, a także rozwijają samodzielność i przedsiębiorczość. Poza tym, mimo, że niewielu pracodawców zauważa tę zaletę szkoleń, to są one swego rodzaju wynagrodzeniem, są uznawane jako wyróżnienie, zaspokajają potrzeby samorealizacji pracowników. Dla przedsiębiorców realizujących politykę kapitału ludzkiego kształcenie i rozwój personelu stanowią podstawę rozwoju przedsiębiorstwa .
Mimo, że często kosztowne, to jednak szkolenia stanowią inwestycję na przyszłość, tak samo jak zatrudnianie i poszukiwanie odpowiedniej, wyszkolonej kadry. Jednak nie zawsze można przewidzieć, jakie niespodzianki niosą ze sobą zmiany dokonujące się na rynku gospodarczym. Zatrudnieni dziś pracownicy mogą okazać się zupełnie nie na miejscu jutro, kiedy trzeba będzie zmienić profil firmy. Wówczas należy przeliczyć sobie to, czy nie lepiej posłać zaufany, sprawdzony personel na dokształcanie (często wystarczy im umożliwić, dać wolny czas urlopy szkoleniowe itp., a sami pokryją koszty kształcenia, jak na przykład studia wyższe czy podyplomowe - ich gotowość wynika z trudnej dziś sytuacji na rynku pracy) niż zwalniać go i przeprowadzać nową rekrutację. Należy pamiętać, że ci najlepsi często już znaleźli odpowiadającą im pracę i w nich firmy inwestują, więc nie mają potrzeby szukać innej. Warto jednak zatrudniać też młodszą kadrę, która wnosi powiew świeżość, mnóstwo innowatorskich rozwiązań, a także trochę konkurencji do starej kadry. Kształcenie personelu okazuje się być sprawę strategiczną. Najwięcej przedsiębiorstw kształci kadrę kierowniczą, dyrektorów, brygadzistów, pracowników administracyjnych.
Można znaleźć różne potrzeby, różnych szkoleń w różnych firmach. W zależności od celu i zakresu działalności danego przedsiębiorstwa oraz potrzeb wynikających z prowadzonego stylu zarządzania oraz sposobu gospodarowania można wyróżnić:
szkolenie
przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,
kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu,
rozwój profesjonalny i osobisty pracowników
Etapy procesu realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu.
Jednakże każde z zadań, jakie stają przed przedsiębiorcami jest swoistego rodzaju procesem, który wymaga zorganizowania oraz dostosowania go do potrzeb pracowników.
Pierwszym etapem jest ustalenie potrzeb zarówno organizacyjnych jak i indywidualnych pracownika obecnie i w przyszłości. Zasadniczo jest to dokonywane za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb .Aby przeprowadzić taką analizę niezbędne są dane dotyczące obecnego stanu kompetencji pracowników, stanu obecnie pożądanego oraz stanu pożądanego z punktu widzenia przyszłości. Przy ocenie tych danych musimy uwzględnić interes organizacji, umiejętności i kwalifikacje niezbędne na danym stanowisku pracy w perspektywie oraz interes pracownika obecny i przyszły. Na podstawie powyżej opisanej analizy potrzeb można opracować programy krótko-, średnio- i długookresowego kształcenia i rozwoju personelu. Ponadto należy wybrać formę i metodę realizacji całego projektu.
Możemy mówić o dwóch głównych formach kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:
Kształcenie internistyczne, - czyli „wewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez własny instytut kształcenia,”. Jest to model preferowany zazwyczaj przez większe przedsiębiorstwa, którym bardziej opłaca się stworzyć własne ośrodki szkoleniowe niż wynajmować dla pracowników, (których jest stosunkowo dużo) sale konferencyjne, pokoje hotelowe, dawać im delegacje, diety, a do tego opłacać masę lektorów. Dla nich internistyczne kształcenie umożliwia kontrolę kosztów, zapewnia koordynację szkolenia czy kształcenia zgodnie z planami przedsiębiorstwa. To oni narzucają tematy szkoleń a nie korzystają z tych dostępnych na rynku.
Kształcenie eksternistyczne - „na zewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia typu ISEAD, IMEDE, Mercuri".
Jest to z reguły forma droższa. Ale pozwala na korzystanie z profesjonalnej kadry wybitnych specjalistów z renomowanych uczelni. Jest to forma wybierana przez firmy, którym bardziej zależy na kształceniu pracowników wysokiego szczebla (jak na przykład specjalistów i menedżerów).
Wybierając odpowiednią formę, czas trwania i metodę dokształcania pracowników należy pamiętać, że pracownicy, którzy dziś zostaną przez przedsiębiorstwa wykształceni, jutro będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku. Przynajmniej to właśnie jest podstawowym założeniem szkoleń pracowniczych .
Ostatnim etapem jest ocena efektywności programu.
Istnieją dwa kryteria oceny programu.
kryterium wewnętrzne, czyli dotyczące zawartości kursu
kryterium zewnętrzne, czyli rozpatrujące poprawę efektywności funkcjonowania organizacji
Metody szkolenia
Wśród najczęściej stosowanych metod szkolenia można wyróżnić:
• przyuczenie w działaniu; on-the-job-trainin, czyli przyuczenie w działaniu jest prostą i mało kosztowną metodą szkolenia. Polega ona na tym, że pracownik wdraża się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika. Metoda ta może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów.
• wykłady i ćwiczenia; metoda wykładowa- może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian, na przykład w strukturze organizacyjnej czy w technologii. W tej metodzie codziennością są wykłady i ćwiczenia prowadzone przez wykwalifikowanych specjalistów, często pracowników uczelni lub różnych organizacji.
Tematycznie dotyczą zazwyczaj nowych procedur i technologii. Jednak po takim szkoleniu ważne jest, aby pracownicy praktycznie sprawdzili zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń. Z kolei taki wymóg pociąga za sobą wzrost niemałych już kosztów.
Planując kształcenie pracowników z myślą o ich awansowaniu warto skorzystać z kilku poniżej opisanych metod kształcenia:
• wykłady i ćwiczenia to najbardziej klasyczna z przedstawionych metoda kształcenia pracowników. Jak i w powyższym przypadku szkoleń, tak i tu powinno sprawdzić się umiejętności pracowników po takim kursie. Często taka forma jest przyjmowana na uczelniach czy organizowanych przez nie studium, kursach itp. Jednak z uwagi na fakt, że kształcenie jest zgoła odmienne od szkolenia stąd i porównywanie wpływu tych dwóch podobnych form na kwalifikacje pracownicze nie powinno mieć miejsca.
W przypadku kształcenia mamy zazwyczaj do czynienia z cyklem wykładów i ćwiczeń z danego zakresu, a nie z ich jednorazową formą. Kurs prowadzony w formie wykładów może obejmować dziedziny teoretyczne i praktyczne. Ćwiczenia mogą być poświęcone analizowaniu przypadków (case study), praktycznemu projektowaniu itd.
Metoda ta jest odpowiednia dla pracowników wszystkich szczebli, ale najczęściej bywa wykorzystywana do kształcenia pracowników średniego i wyższego szczebla.
• gry i symulacje; metoda rozwijająca przede wszystkim umiejętności praktyczne. Mimo swej zabawowej formy z reguły przynoszą lepsze rezultaty niż często nużące i spokojne wykłady. Podobnie jak i dzieci każdy dorosły człowiek uczy się bawiąc. Istnieje wiele rodzajów gier pozwalających uczestnikom poznać nową rzeczywistość, „pobawić się z nią". Są m.in. ,,gry w rynek", „gry w marketing", „zarządzanie zapasami”. Metoda ta jest stosowana niemal wyłącznie w odniesieniu do menedżerów różnych szczebli.
• rotacja pracowników, trzecia metoda kształcenia związana jest z poznawaniem przedsiębiorstwa i zadań innych pracowników, stąd nazwa „rotacja pracowników”. Dzięki tej formie pracownicy mogą lepiej poznać swoją organizację, bardziej się z nią związać, utożsamić. W tej metodzie mają za zadanie uczyć się nowych zadań i poznawać nowe problemy. Menedżerowie mogą być uczestnikami zwykłej rotacji tub brać udział w tzw. zwiedzaniu firmy (management by walking around, czyli zarządzanie przez spacerowanie). Rotacja stosowana jest na wszystkich szczeblach organizacji.
• konferencje; czwarta metoda jest realizowana zwłaszcza dla grup menedżerów i wysokich specjalistów. Podczas konferencji pracownicy firmy prezentują referaty dotyczące swojej pracy, pomysłów lub ogólnie działania firmy. Czasem na konferencje zapraszani są też goście spoza firmy, na przykład naukowcy, doradcy. Udział w takiej konferencji pozwala nie tylko na poszerzenie wiedzy w wybranej dziedzinie, lecz także umożliwia pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami.
Oczywiście konferencje mają miejsce również poza firmą i nie muszą być przez nią organizowane. Specjaliści bywają wysyłani na konferencje naukowe, które - poza celami merytorycznymi, służą integracji uczestników danego środowiska.
Istnieje wiele metod rozwoju profesjonalnego (powiedzmy, że służbowego) i osobistego pracowników. Należą do nich:
• wykłady i ćwiczenia; podobnie jak w innych przypadkach podnoszenia kwalifikacji pracowniczych obejmują szeroki zakres wiedzy i są organizowane z myślą o pracownikach wszystkich szczebli. Przykładem takich wykładów mogą być zajęcia z etyki zarządzania lub wykłady o nowoczesnych koncepcjach zarządzania.
• gry i trening psychologiczny, rozwijają umiejętności zachowań międzyludzkich, umiejętności człowieka oraz jego osobowość. Ważne jest, aby były dokładnie dobrane pod indywidualne potrzeby pracownika.
Mogą to być gry komputerowe czy symulacje zorientowane na wyrobienie konkretnych zdolności. Mogą to być również gry psychologiczne, psychospołeczne, takie jak na przykład psychodrama, gra ról, trening wrażliwości. Gry mają za zadanie kształcenie umiejętność słuchania, dyskutowania, a także takich postaw jak tolerancja, wrażliwość, udoskonalenie stylu kierowania.
Jednakże tego typu metody rozwoju spotykane są praktycznie jedynie na kursach menedżerskich.
• medytacje; metody relaksacyjne oraz metody poznania samego siebie. Są to metody rozwoju osobistego. Metody te są czasami stosowane szczególnie przez te organizacje, których pracownicy narażeni są na stres lub obarczeni dużą odpowiedzialnością. W tego typu ćwiczeniach uczestniczyć mogą pracownicy wszystkich szczebli, na przykład kasjerki w banku, pracownicy ochrony, a także dyrektorzy najwyższego szczebla .
Spojrzenie inwestycyjne na kształcenie personelu.
Gdy posiadasz już dobrych pracowników, warto w nich zainwestować. Najlepszym sposobem na to jest przeprowadzenie szkoleń. Niestety często się zdąża, że właściciele małych firm szkolenia postrzegają jako koszt, a nie jako inwestycję. Gdy inwestujesz pieniądze w szkolenia dobrych pracowników, zwracają się one w postaci większej wydajności zespołu, co przyczynia się z kolei do zwiększenia obrotu twojej firmy.
Szkolenia mają różne formy i pochodzą z różnych źródeł.
Do przykładowych form można zaliczyć:
Szkolenia poprzez konsultantów- niestety najbardziej kosztowne, ale również najbardziej efektywne
Szkolenia poprzez producentów- niektórzy z nich zapewniają darmowe szkolenia na temat ich produktu bądź usług
Szkolenia poprzez seminaria- kosztowne pod względem czasu i pieniędzy, poza tym trudno ocenić ich prawdziwą wartość
Szkolenia poprzez szkoły- podobnie jak w przypadku seminariów trudno ocenić ich prawdziwą wartość, ponieważ wszystko zależy od kompetencji wykładowcy
Szkolenia poprzez książki- dobry sposób na szybkie i tanie podnoszenie kwalifikacji, zakupione na koszt firmy książki niech służą wszystkim pracownikom. W ten sposób można stworzyć cykl spotkań wśród pracowników twojej firmy dotyczący wymiany poglądów na podstawie przeczytanej literatury fachowej czy też obejrzanej kasety wideo.
Szkolenia poprzez Internet- warto być z nim na bieżąco, gdyż zawiera bezcenne darmowe informacje, a często również cykl szkoleń .
Zarządy firm z pewną podejrzliwością patrzą na szkolenia. Są one drogie, odrywają pracowników od wykonywania obowiązków, nie wiadomo dokładnie, jaki mają wpływ na wyniki osiągane przez firmę. Trudno też obliczyć efekt, jaki przyniosły wydane na kształcenie pieniądze.
Z drugiej jednak strony szkoleń nie można lekceważyć i pomijać. Przede wszystkim przyciągają zdolnych i wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy szukając pracy wybierają firmy inwestujące w pracowników. Badania Meryll Lynch wykazały potencjalny wzrost wartości firmy inwestującej w kapitał ludzki do 30 proc. Sposobem na zmniejszenie wydatków na szkolenia może być e-learning, który przynosi wymierne rezultaty, które można obliczyć. Przede wszystkim ta metoda uczenia przynosi oszczędności rzędu 30-50 proc. przy jednoczesnej bardzo wysokiej efektywności. Southwestern Bell Communications, jedna z największych na świecie firm telekomunikacyjnych, postanowił wprowadzić e-learning dla nowych agentów centrum telemarketingowego. Pozwoliło to na skrócenie czasu szkolenia z 11 do 9 tygodni i zaoszczędzenie 5,4 miliona USD. Co ważne, po dokonaniu oceny efektywności nowych pracowników stwierdzono wzrost ich produktywności o 100 do 170 procent, co oczywiście zaowocowało znacznym wzrostem sprzedaży .
Spojrzenie inne niż inwestycyjne na kształcenie personelu.
Jeden z guru reklamy powiedział, że jest świadom tego, iż 50% wydatków na reklamę to pieniądze wyrzucone w błoto, chciałby tylko wiedzieć, które 50%. Czy tak samo jest w przypadku szkoleń? Czy połowa wydatków na nie to zmarnowane pieniądze? Czy można oszacować stopę zwrotu nakładów poniesionych na kształcenie pracowników? Czy takie same efekty osiągnie się kładąc nacisk na samokształcenie i dostarczając pracownikom materiałów, które mają to ułatwić?
Rozumując w ten sposób pomija się bardzo ważne aspekty działalności szkoleniowej firmy, odnoszące się do ich ukrytego znaczenia. Jawne znaczenie szkoleń jest oczywiste i znajduje swoje odzwierciedlenie w celach wypisanych w ofertach. Przyrost wiedzy i umiejętności, które zostaną wykorzystane w codziennej działalności firmy rozpisuje się na wiele punktów, często trudnych do zrealizowania w założonym czasie. Abstrahując od trudności pomiaru osiągnięcia tych celów i przełożenia na praktykę, należy się skupić na rzeczach jeszcze trudniej mierzalnych, ale o wiele ważniejszych .
Szkolenia pracowników mają wpływ nie tylko na poziom ich kompetencji, ale również na motywację do pracy i postawę wobec zatrudniającej firmy. Motywacja do pracy jest szczególnie ważna w aktualnej sytuacji rynkowej. Dla wielu firm stanowi krytyczny czynnik decydujący nie tylko o ich kondycji rynkowej, ale często o przetrwaniu. Motywacja ograniczająca się do wykonywania rutynowych zadań, wpisanych w zakres obowiązków, jest po prostu niewystarczająca.
W nie rutynowych czasach ważne są nie rutynowe zachowania pracowników. Zwłaszcza cenne są inicjatywa i kreatywność, ponieważ tylko nowymi produktami czy usługami można zaspokoić oczekiwania coraz bardziej wymagających klientów. Równie ważna jest współpraca pomiędzy różnymi strukturami firmy, jak i osobami na poszczególnych stanowiskach. To szczególnie trudne zadanie, ponieważ ograniczenia zasobów powodują konkurencję między działami, a potencjalne zwolnienia czynią dotychczasowych współpracowników wrogami.
Czy szkolenia mogą pomóc w budowaniu pozytywnych postaw wobec firmy, w kształtowaniu pożądanych zachowań? Oczywiście. Służyć może temu bezpośrednio sama tematyka szkoleń, dotyczących treningu twórczości, współpracy grupowej i rozwiązywania konfliktów, controllingu kosztów czy tworzenia wizerunku firmy. Istotne jest również ukryte znaczenie szkoleń, które niezapisane w celach szkolenia w znaczący sposób oddziałuje na motywację pracowników. Prowadzenie przez firmę działalności szkoleniowej w okresie stagnacji jest dla pracowników sygnałem, że firma dba o nich, o ich rozwój i myśli o nich w perspektywie długoterminowej. Poczucie, że mój pracodawca inwestuje we mnie, prowadzi na zasadzie wzajemności do pozytywnych postaw wobec firmy i inicjatyw na jej rzecz.
Podsumowanie
Każda firma, która myśli perspektywicznie, stara się dbać o rozwój pracowników. Można wprowadzać coraz nowocześniejsze technologie i maszyny; jeśli jednak nie znajdziemy ludzi, którzy potrafią je obsługiwać, to nic nie osiągniemy.
W polskich mediach ostatnio często pojawia się wątek integracji europejskiej. I trudno się temu dziwić, gdyż chodzi warunki konkurencyjności firm naszego regionu wobec przedsiębiorstw zachodnioeuropejskich.
Integracja z Unią Europejską prowokuje do głębokich zmian w kulturze organizacyjnej firm. Polegają one przede wszystkim na nieustannym edukowaniu kadry kierowniczej wszystkich szczebli, aby jej przedstawiciele umieli rządzić wiedzą oraz posługiwać się technologiami informatycznymi usprawniającymi komunikację. Z kolei zarządzanie wiedzą wymaga od menedżerów umiejętności zarządzania szkoleniami pracowników i ich innowacyjnymi pomysłami, które mogą zdecydować o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Niestety w dużej części polskich przedsiębiorstw uczenie się nie jest jeszcze standardem, proces edukacji napotyka wiele barier, a główną przeszkodą jest brak zainteresowania budową organizacji uczącej się.
Uważam, że temat kształcenia personelu jest w dalszym ciągu niedoceniany w naszym kraju. Wiele firm wprowadzając oszczędności obcina fundusze na działania trudno mierzalne, czyli między innymi na szkolenia personelu. Powoduje to, iż firma nie przyciąga już wykwalifikowanych specjalistów, bo nie daje im możliwości rozwoju. Poza tym pracownicy, którzy się nie dokształcają szybko stają się nieefektywni przy tak zmieniających się warunkach na rynku. Wszystko to prowadzi do frustracji i konfliktów w firmie.
BIBLIOGRAFIA:
1.Monika Kostera „Zarządzanie personelem” 1995 PWE
2. Personel i zarządzanie 1(142); Halina Guryn, „Uczące się firmy- moda czy konieczność”
3. Prawo Przedsiębiorcy 6/2001; dr Andrzej Wilk, „Jak zatrzymać dobrego pracownika”
4. Gazeta Prawna 171/2003; dr Piotr Pilch, „Narzucone ograniczenia kosztów generują straty większe niż potencjalne oszczędności”
5. Gazeta Prawna 86/2001; Michalina Jaworek, „E-learning, obliczanie kosztów inwestycji”
6. WWW. Twoja firma/poradnik/zarządzanie/Jak szkolić i motywować pracowników?
7. Józef Penc, Leksykon biznesu Agencja Wydawniczo-Poligraficzna "Placet", Warszawa 1997, wyd. I.