Planowanie w organizacji, funkcje, istota planowania.

1. Wprowadzenie

Gospodarka rynkowa, której jedną z zasadniczych cech jest konkurencja, wymaga od kandydatów na stanowiska kierownicze umiejętności wynikających nie tylko z poznania praw i mechanizmów rynkowych, ale także znajomości przepisów prawnych, finansowych, metod marketingu, sposobów negocjowania, zasad socjotechniki, psychologii, menedżeryzmu, a nawet podstaw etyki. Management w języku angielskim oznacza umiejętne postępowanie - zarządzanie. Znajomość zagadnień związanych z menedżeryzmem i ich praktyczne zastosowanie jest podstawowym warunkiem skuteczności w kierowaniu i zarządzaniu firmą.

Zarządzanie jest działalnością wymagającą wysokich kwalifikacji od kierowników. Polega ona na bieżącym i strategicznym planowaniu, kształtowaniu odpowiedniej struktury organizacyjnej, rozwiniętym i wyspecjalizowanym motywowaniu, a także niezbędnym minimum kontroli. Jest formą praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji dotyczących jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów rzeczowych, kapitałowych i ludzkich, w celu realizacji założonych zadań, zapewniających stały rozwój firmy. Słuszność i trafność tych decyzji zależy z jednej strony od osobistego przygotowania kierownika-menedżera do ich podejmowania, a więc do jego osobistych uzdolnień, wykształcenia, kwalifikacji w zakresie zarządzania, doświadczenia zawodowego, umiejętności kierowania grupami pracowniczymi itp. Z drugiej zaś strony, jest wynikiem obiektywnego oddziaływania otoczenia zewnętrznego na firmę i jej kierownictwo.

W każdej firmie, bez względu na jej wielkość, można wyróżnić dwie funkcje, mianowicie: władzę i odpowiedzialność. W małej jednoosobowej firmie obie te funkcje sprawuje właściciel, natomiast w wieloosobowych firmach następuje rozdział władzy i odpowiedzialności. Władza jest związana z uprawnieniami do dysponowania określonymi zasobami kapitałowymi, rzeczowymi i ludzkimi, a także podejmowania decyzji i wydawania poleceń o ich wykorzystywaniu. Odpowiedzialność zaś dotyczy wykonywania poleceń wynikających z przyjętych zobowiązań i rozliczania się z ich realizacji. Władza i odpowiedzialność stanowią podstawę systemu zarządzania i powinny być jasno określone w całokształcie funkcjonowania firmy. Przejrzysty układ hierarchiczny wyznacza: poziom i zakres władzy oraz odpowiedzialności, rodzaj i zakres podejmowanych decyzji, prawa i obowiązki, kanały przekazu informacji w poziomie i pionie, możliwości awansu i kariery, a także organizacyjne możliwości rozwoju firmy.

W średnich a szczególnie w dużych firmach hierarchia obejmuje trzy poziomy zarządzania:

• wyższy poziom zarządzania (top management),

• średni poziom zarządzania (middle management),

• niższy poziom zarządzania (first-line, supervisory management).

Należy podkreślić, że wraz ze zmianami poziomu zarządzania zmienia się typ podejmowania decyzji gospodarczych. Do najważniejszych decyzji należy zaliczyć: strategiczne, taktyczne i operacyjno-bieżące.

Istota zarządzania sprowadza się do pełnienia przez menedżera pięciu podstawowych funkcji, mianowicie: planowania, organizowania, zatrudniania (naboru kadr), motywowania i kontroli. Funkcję te wykonują menedżerowie bez względu na swoje miejsce w strukturze organizacyjnej i rodzaj przedsiębiorstwa, w którym pracują. Należy jednak zaznaczyć, że w zależności od poziomu zarządzania różne jest ich znaczenie i zasięg. Tak np. na szczeblu najwyższym największe znaczenie ma funkcja planowania i organizowania. Podział czasu przeznaczony na kontrolowanie jest względnie najmniejszy na szczeblach najniższych, zaś sprawowanie funkcji zatrudniania i motywowania zajmuje na wszystkich szczeblach zarządzania mniej więcej tyle samo czasu. Ponadto trzeba pamiętać o tym, że wszystkie funkcje są ze sobą wzajemnie powiązane i większość menedżerów w praktyce stosuje ich kombinacje w rozwiązaniu problemów, na które napotykają ich firmy.

2. Definicja planowania

Planowanie nie jest zdarzeniem jednostkowym, o wyraźnym początku i końcu. Jest procesem ciągłym, stanowiącym odbicie zmian, zachodzących w otoczeniu każdej organizacji, i dostosowującym się do nich.

Planowanie jest podstawowym instrumentem zarządzania firmą, bez względu na jej wielkość i otoczenie. Poprzez planowanie zmierza się do ustalenia najkorzystniejszych celów działania firmy oraz do wyboru najskuteczniejszych metod i środków umożliwiających osiągnięcie tych celów w bliższej lub dalszej perspektywie.

Wprowadzenie gospodarki rynkowej i prywatyzacja przedsiębiorstw nie eliminuje planowania działalności gospodarczej, lecz tworzą nowe orientacje i formy planowania. Podporządkowują procesy planowania potrzebom przedsiębiorstw, ograniczając lub likwidując planowanie centralne, co jest związane z samodzielnością podmiotów gospodarczych.

Planowanie działalności gospodarczej musi współistnieć z rynkiem i wszystkimi kategoriami rynkowymi, zmierzając do właściwego kształtowania tej działalności. Planowanie powinno nie tylko ustalić cele i środki prowadzące do ich osiągnięcia, ale także wdrażać nowe, bardziej efektywne sposoby działania przedsiębiorstw. Oparcie funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw - zwłaszcza o większym potencjale - na zasadach planowania jest potrzebą zarządczą i normalną praktyką, realizowaną przez przedsiębiorstwa krajów zachodnich. Planowanie jest tam w pełni dostosowane do wymogów gospodarki rynkowej. Wzrastająca gęstość zdarzeń gospodarczych, zaciemniająca się przejrzystość sytuacji rynkowych, niepełne zachowanie równowagi poprzez mechanizmy konkurencji potęgują potrzebę planowania. Planowanie zapewnia bardziej skuteczne zarządzanie i podejmowanie czynnej interwencji w zakresie kształtowania korzystniejszej przyszłości, co w rezultacie gwarantuje sukces gospodarczy. W warunkach przebudowy naszego ustroju gospodarczego i dostosowywania go do wymogów gospodarki rynkowej konieczność planowania jest oczywistą potrzebą, nie budzącą wątpliwości i zastrzeżeń. Właściwie opracowany plan staje się podstawą przyszłego sukcesu gospodarczego. Warto również podkreślić, że obowiązek planowania w przedsiębiorstwie państwowym wynika z aktualnej ustawy o przedsiębiorstwach państwowych.

Reasumując należy stwierdzić, że planowanie to jedna z funkcji zarządzania, obejmująca zespół czynności kierowniczych określających politykę strategiczną w zakresie przyszłych celów i zadań oraz sposobów ich realizacji. Planowanie urzeczywistnia się w postaci opracowanych planów. Aby planowanie spełniało swoje zadania, należy je oprzeć na naukowych podstawach, stosując w etapie planowania obowiązujące zasady, obliczając wielkości planistyczne właściwymi metodami oraz stosując określony tryb opracowania planu.

Planowanie jest działalnością uniwersalną. Uprawiają ją wszystkie organizacje, nie ma jednak dwóch organizacji, które by to robiły w sposób identyczny. Niniejszy rysunek daje ogólny obraz procesu planowania, wyznaczający wzorzec, który próbuje realizować wiele organizacji. Mimo, że większość firm stosuje te ogólne ramy, każda ma swoje własne niuanse i odmiany.

OTOCZENIE

Jak pokazuje rysunek planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Opierając się na zrozumieniu otoczenia menedżerowie muszą następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i kierunki. Z misji firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów. Z tego powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami dla opracowywania planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne określają palny operacyjne. Na koniec - cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.

DEFINICJA PLANOWANIA WEDŁUG RÓŻNYCH AUTORÓW

WYSZCZEGÓLNIENIE

J. Zieleniewski (1982, s. 308) Planowanie działań to analizowanie wewnętrznych i zewnętrznych jego warunków ( czyli wewnętrznych i zewnętrznych elementów sytuacji) oraz obmyślanie środków i sposobów działania dostosowanych zarówno do celów, jak i warunków. H. Koontz, C.O^'Donnell, H. Weirich (1984, s. 663) Planowanie: wybór misji i celów, opracowanie strategii ( programów, planów i procedur), podejmowanie decyzji, wybór metod planowania. A.J. DuBrin (1986, s. 576) Planowanie: proces formułowania celów i sposobów ich realizacji. Dictionary of Business English (1989, s. 397) Planowanie - przygotowanie planów przyszłych przedsięwzięć i kontrolowanie ich wykonania przez wyznaczone jednostki organizacyjne Planowanie strategiczne - rodzaj planowania, które jest ukierunkowane na lepsze wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, tak aby w przyszłości było ono bardziej rentowne niż obecnie. J.A.F. Stoner, Ch. Wkel (1997, s. 99-100) Strategiczne planowanie jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów organizacji.

Warto zwrócić jeszcze uwagę na rozwój procesu planowania, począwszy od planowania finansowego, a skończywszy na planowaniu strategicznym, będącym integralną funkcją zarządzania strategicznego.

3. Dlaczego cele są tak ważne dla organizacji.

1. Cele zapewniają nam poczucie kierunku. Przy braku celu poszczególne osoby i ich organizacje mają skłonność do błąkania się, reagując na zmiany w otoczeniu bez wyraźnej świadomości, co naprawdę chciałyby osiągną. Dzięki ustaleniu celów ludzie i ich organizacje mobilizują się i zyskują źródło motywacji, która pomaga im przezwyciężać nieuchronnie pojawiające się przeszkody.

2. Cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków. Każdy człowiek i każda organizacja ma ograniczone zasoby i szeroką gamę możliwych sposobów ich wykorzystania. Wybierając jeden cel lub zbiór pokrewnych celów, ustalamy priorytety i angażujemy się w określony sposób wykorzystania naszych ograniczonych zasobów. Jest to szczególnie ważne w organizacji, w której menedżerowie muszą koordynować czynności wielu innych osób.

3. Cele wyznaczają nasze plany i decyzje. Czy chcesz zostać mistrzem szachowym? Albo mistrzem gimnastyki sportowej? Odpowiedzi na takie pytania ukształtują twoje plany krótko i długoterminowe i pomogą Ci w podjęciu wielu ważnych decyzji. Ludzie w organizacjach mają do czynienia z podobnymi decyzjami, które można wyjaśnić, zadają sobie pytania: Jaki jest nasz cel? Czy ta działalność przybliży nas, czy oddali od przyjętego celu organizacji?

4. Cele pomagają nam w ocenie osiąganych postępów. Wyraźnie sformułowany, wymierny cel z określonym terminem realizacji staje się normą efektywności, która pozwala zarówno poszczególnym osobom, jak i menedżerom oceniać swoje postępy. Cele są zatem istotnym elementem kontrolowania - procesu upewniania się, czy działania są współmierne do celów i planów, które zostały opracowane do osiągnięcia tych celów. Jeżeli stwierdzimy, że zbaczamy z kursu albo jeżeli napotykamy nieoczekiwane przeszkody, możemy podjąć działania korygujące, modyfikujące plan.

4. Hierarchia planów organizacji:

Tworzone przez:

Założyciela, radę nadzorczą lub

naczelne kierownictwo

naczelne kierownictwo

i kierowników

średniego szczebla

kierowników średniego

i najniższego szczebla

Jest to scenariusz idealny, ale w praktyce odpowiedzialność ze opracowywanie planów jest bardzo różna. W większych organizacjach często istnieją scentralizowane lub zdecentralizowane sztaby zatrudniające zawodowych planistów, zaś w mniejszych organizacjach plany opracowuje komitet, składający się z członków zarządu albo kierowników i kilku kluczowych pracowników, przeprowadzający burze mózgów na temat planów. Ponadto niekiedy rada nadzorcza czynnie uczestniczy w ustalaniu celów strategicznych i planowaniu strategicznym.

Organizacjami zarządza się za pomocą dwóch rodzajów planów.

• Plany strategiczne są opracowywane przez menedżerów najwyższego szczebla i definiują ogólne cele organizacji.

• Plany operacyjne zawierają szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach.

Plany strategiczne to plany opracowywane dla realizacji celów organizacji. Dokładniej mówiąc to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te mają na ogół dłuższy horyzont czasowy o odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synegrii.

Plany operacyjne koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań.

Możemy wyróżnić jeszcze plany taktyczne, które warto brać pod uwagę mimo, iż nie stanowią one ważnego elementu procesu planowania. Nie przekładają się one na konkretne działania operacyjne, nie stanowią też celów strategicznych.

Opracowywane są na podstawie planów strategicznych dla lepszego i dokładniejszego opracowania planów operacyjnych. Opracowywany jest dla realizacji określonych części planów strategicznych. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne. Zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

PLANY STRATEGICZNE

Proces zarządzania strategicznego:

Zarządzanie strategiczne umożliwia menedżerom systematyczne pojmowanie otoczenia, w którym ich organizacja funkcjonuje, a następnie podejmowanie działań. W ogólnych kategoriach w grę wchodzą dwie fazy: planowania strategicznego i wdrażania strategii.

Planowanie strategiczne: jest terminem, którym zazwyczaj obejmujemy działania poznawcze, a więc zarówno ustalanie celów, jak i formułowanie strategii, wyróżnione przez Hofera i Schendla.

Tak więc planowanie strategiczne jest częścią całościowego zarządzania strategicznego. Bliższe poznanie zarządzania strategicznego oraz strategii pozwoli nam na omówienie zadań jakie stawia się przed planowaniem strategicznym.

Na poniższym rysunku przedstawiono logiczny przebieg systematycznego dążenia do tworzenia przyszłości na podstawie doświadczeń z przeszłości prze korzystaniu z teraźniejszych zasobów. Dwie strzałki zwrotne wskazują, że proces ten jest ponownie przeprowadzany, jeżeli w istniejących warunkach zajdą zmiany.

Proces zarządzania strategicznego.

planowanie

strategiczne

Wdrażanie

Strategii

Różne poziomy strategii:

Przy omawianiu strategii jest przydatne rozróżnienie trzech poziomów formułowania strategii: poziom korporacji, poziom jednostki gospodarczej.

Strategia na poziomie korporacji:

Strategie na poziomie korporacji opracowuje naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad interesami i operacjami organizacji prowadzących więcej niż jeden rodzaj działalności. Na tym poziomie poszukuje się odpowiedzi na następujące pytania: Jakimi rodzajami działalności firma powinna się zajmować? Jakie są cele każdego rodzaju działalności? Jak należy rozdzielić zasoby, aby te cele osiągnąć?

Strategia na poziomie jednostki gospodarczej:

Strategia na poziomie jednostki gospodarczej dotyczy interesów i operacji określonego rodzaju działalności. Na tym poziomie poszukuje się odpowiedzi na takie pytania, jak: W jaki sposób jednostka powinna konkurować na swoim rynku? Jakie powinna oferować wyroby albo usługi? Jakich klientów chce obsługiwać? Jak będzie się rozdzielać zasoby w obrębie jednostki? Strategia jednostki gospodarczej zmierza do ustalenia, w jaki sposób jednostka powinna postępować na rynku, jak powinna działać przy danych zasobach i w warunkach panujących na rynku.

Wiele korporacji prowadzi działalność w różnych dziedzinach, a ich szefowie często mają trudności z organizowaniem zróżnicowanych i złożonych działań. Jednym ze sposobów rozwiązywania tego problemu jest tworzenie strategicznych jednostek gospodarczych. W tym systemie organizacyjnym podobne rodzaje działalności zebrane są w większe grupy i traktowane jako pojedyncza jednostka gospodarcza. Na szczeblu korporacji ustala się zbiór wytycznych dla SJG, które opracowują swoje własne strategie. Centrala korporacji następnie analizuje plany poszczególnych SJG i w razie potrzeby negocjuje wprowadzenie zmian.

Strategia na poziomie funkcjonalnym:

Strategie na poziomie funkcjonalnym wyznaczają ramy działania dla kierowników funkcjonalnych, na przykład marketingu lub produkcji, w celu wspólnej realizacji strategii jednostek gospodarczych i strategii korporacji. Tak więc strategie na poziomie funkcjonalnym stanowią dopełnienie ogólnej hierarchii strategii. Wspomniane poprzednio plany operacyjne wynikają ze strategii na poziomie funkcjonalnym jak to przedstawia poniższy rysunek:

Hierarchia planów strategicznych i operacyjnych w organizacji wielozakładowej.

STRATEGIA KORPORACJI

STRATEGIE JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH

STRATEGIE NA POZIOMIE FUNKCJONALNYM

Za pomocą strategii korporacji menedżerowie wyznaczają miejsce swojej organizacji w przyszłości. Strategię korporacji można traktować jako koncepcję wzajemnego oddziaływania w czasie ludzi w danej organizacji z ludźmi w innych organizacjach. Jest więc bardzo ważne, aby zrozumieć, że strategia korporacji w znaczący sposób wytycza na dłuższy okres kierunek działalności ludzi w ich codziennej pracy.

PLANOWANIE TAKTYCZNE

Celem opracowywania planów taktycznych jest realizacja pewnej części planu strategicznego. Plan taktyczny jest zorganizowanym szeregiem posunięć, mających doprowadzić do realizacji planów strategicznych. Taktyka zajmuje się głównie ludźmi i działaniem. Na rysunku przedstawione zostały główne elementy opracowywania i wdrażania planów taktycznych.

Opracowywanie planów taktycznych

Planowanie taktyczne zależy od wielu czynników zamieniających się w zależności od sytuacji. Należą do nich:

• planowanie taktyczne powinno się odnosić do szeregu celów taktycznych wynikających z szeregowego celu strategicznego.

• Planowanie taktyczne odnosi się do konkretnych zasobów i kwestii czasu. Strategia może np. postulować zajęcie pierwszego miejsca na określonym rynku lub w danej branży, jednakże plan taktyczny musi określać dokładnie, jakie działania będą podejmowane dla osiągnięcia tego celu.

• Planowanie taktyczne wymaga użycia zasobów ludzkich.

Menedżerowie uczestniczący w planowaniu taktycznym spędzają znaczną część swego czasu na pracy z ludźmi. Muszą umieć przyjmować informacje płynące zarówno z samej organizacji, jak i spoza niej, przetwarzać je możliwie najefektywniej i przekazywać innym potencjalnym użytkownikom.

Realizacja planów taktycznych

Niezależnie od jakości formułowanego planu taktycznego, ostateczne powodzenie zależy od sposobu jego realizacji oraz od mądrego wykorzystania zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych posunięć.

Właściwe wykonanie planu zależy do wielu ważnych czynników.

• menedżer musi ocenić wszystkie możliwe sposoby działania w świetle celów, jakie zamierza osiągnąć.

• Wszyscy podejmujący decyzje muszą dysponować odpowiednią informacją i zasobami niezbędnymi do wykonania zadań.

• Musi być zapewniona łączność pionowa i pozioma oraz integracja działań w celu zminimalizowania niebezpieczeństwa konfliktu działań niespójnych.

• Musi być prowadzona obserwacja i kontrola działań wynikających z planu, aby podążały one do pożądanego wyniku

PLANOWANIE OPERACYJNE

Plany operacyjne są wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla.

Rodzaje planów operacyjnych:

Plany jednorazowe:

Jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planów jednorazowych są programy i projekty.

Rodzaje planów operacyjnych.

Plan jednorazowy: Program: Projekt:	Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
Plan ciągły: Wytyczne polityki: Standardowa procedura działania: Przepisy i regulaminy:	Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie. Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach. Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności.

Programy: Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy.

Projekty: Projekt przypomina program, różni się od niego jednak węższym zakresie i mniejszą złożonością. Projekt może być częścią szerszego programu, może to być również samodzielny plan jednokrotnego użytku. Projekty są wykorzystywane również do wprowadzania nowych produktów w ramach istniejącego asortymentu lub do wprowadzania nowego typu premii do istniejącego systemu wynagrodzeń.

PLANY CIĄGŁE (trwale obowiązujące)

Podczas gdy plany jednorazowe stosowane są w sytuacjach niepowtarzalnych. Plan ciągły wykorzystywane jest do działań powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie poprawić efektywność poprzez standaryzację procesu decyzyjnego. Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki, standardowe procedury oraz przepisy i reguły postępowania.

Wytyczne polityki: Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są najbardziej ogólną formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub sytuację. Wytyczna polityki może również opisywać właściwy sposób postępowania z wyjątkami.

Standardowe procedury działania: Innym typem planu ciągłego jest standardowa procedura działania. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach.

Przepisy i reguły postępowania: Najwęższy rodzaj planów ciągłych to przepisy i reguły postępowania. Opisują one dokładnie sposób wykonywania określonych działań. W rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej podstawy przez podejmowanie decyzji. Na przykład wszystkie restauracje McDonalds z reguły zabraniają korzystania z telefonów firmy przez klientów. Oczywiście, w większości organizacji menedżer wyższego szczebla może zawiesić albo nagiąć dany przepis. Przepisy i regulaminy mogą się stać problemem, jeżeli występują w nadmiarze lub są stosowane zbyt sztywno.

Pod wieloma względami przepisy i reguły postępowania oraz standardowe procedury działania są podobne. I jedne, i drugie mają dość wąski zakres i mogą zastępować proces decyzyjny. Na ogół jednak standardowe procedury opisują kolejność działania, podczas gdy przepisy i reguły postępowania koncentrują się raczej na jednego typu działaniach.

II Dalsze elementy ważne w planowaniu

RAMY CZASOWE PLANOWANIA.

Plany strategiczne koncentrują się raczej na długim okresie, plany taktyczne - na średnim, a plany operacyjne - na krótkim.

Plany długookresowe. Plan długookresowy obejmuje swym zasięgiem okres wieloletni, być może nawet kilku dziesięcioleci. Wielkie firmy, takie jak General Motors Copr. Oraz Wxxon Corporatiom, zazwyczaj opracowują plany na okresy10-20 letnie. Zasięg planowania długookresowego jest różny dla różnych organizacji. Menedżerowie organizacji działający w złożonym, zmiennym otoczeniu stają wobec szczególnego dylematu. Organizacje te będą musiały zapewne planować w dłuższym horyzoncie czasowym niż organizacje w otoczeniu mniej dynamicznym, lecz jednocześnie to właśnie złożoność ich otoczenia utrudnia planowanie długookresowe. Dlatego menedżerowie w tych firmach opracowują plany długookresowe, a przy tym muszą nieustannie obserwować swoje otoczenie.

Plany średniookresowe: Plan średniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mnie narażony na zmiany niż plan długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Na ogół więc formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej.

Plany krótkookresowe: Menedżer opracowuje również plan krótkookresowy. Nastawiony na okres roku lub krótszy. Takie plany w znacznym stopniu wpływają na codzienne działania menedżera. Występują w dwóch podstawowych formach.

Plan działania służy wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów.

Plan reakcji natomiast jest to plan, który ma umożliwić firmie reakcję na nieprzewidziane okoliczności.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ W PROCESIE PLANOWANIA

W planowaniu biorą udział w jakimś stopniu wszyscy menedżerowie. Menedżerowie sprzedaży opracowują plany dla docelowych rynków, plany stopnia penetracji wyniku i wzrostu sprzedaży. Menedżerowie planują programy obniżki kosztów i poprawy metod kontroli zapasów. Z reguły jednak im większa jest organizacja, tym bardziej podstawowe działania planistyczne kojarzą się raczej z grupami menedżerów niż z indywidualnymi menedżerami.

Personel planistyczny: Niektóre duże organizacje dopracowują się profesjonalnego personelu planistycznego np. Tenneco Corporatiom, Ford Motor Co.

Organizacje mogą sięgać do takich rozwiązań z najrozmaitszych powodów.

W szczególności personel planistyczny może zmniejszyć obciążenie pracą poszczególnych menedżerów, pomóc skoordynować ich działalność planistyczną, zastosować do jakiegoś problemu wiele różnych narzędzi i technik, spojrzeć na sprawę w szerszej perspektywie niż indywidualny menedżer i znieść się ponad osobiste gusta i patriotyzm wydziałowy.

Planistyczny zespół zadaniowy: Organizacje czasami używają do opracowania planów planistycznej grupy roboczej (zespołu zadaniowego). Taki zespół często składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednią dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować członków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne okoliczności.

Zarząd: Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy. W niektórych firmach zarząd odgrywa aktywną rolę w procesie planowania..

Dyrektor naczelny: Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne najważniejszym ogniwem w procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną rolę w całym procesie planistycznym i odpowiada za realizację strategii. Tak więc zarząd z dyrektorem naczelnym odgrywają bezpośrednią rolę w planowaniu. Inne składowe organizacji uczestniczące w tym procesie pełnią raczej funkcję doradczą lub konsultacyjną.

Komitet dyrektorów. Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W toku tych spotkań opracowywane są materiały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych menedżerów, a także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie. Członkowie komitetu dyrektorów są często przypisani do różnych komitetów, podkomitetów i grup zadaniowych tworzonych z personelu kierowniczego firmy, które koncentrują się na konkretnych projektach lub problemach, przed jakimi organizacja jako całość może stanąć w przyszłości.

Kierownictwo pierwszej linii: Ostatnim wreszcie przedmiotem działań planistycznych większości organizacji jest kierownictwo pierwszej linii. Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposażone w formalną władzę i odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich ważna rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze, są oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menedżerów w trakcie formułowania i realizacji planów. Po drugie, to właśnie menedżerowie liniowi średniego i niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez kierownictwo najwyższego szczebla. Kierownictwo liniowe wskazuje, analizuje i zaleca warianty programowe, opracowuje budżety i przedkłada je do akceptacji, a wreszcie uruchamia realizację planów.

PLANOWANIE SYTUACJI NIEPRZEWIDZIANYCH

Innym ważnym typem planowania jest opracowywanie planów na wypadek sytuacji nieprzewidzianych (awaryjnych). Chodzi tu o określenie alternatywnych kierunków działań, które zostaną podjęte, jeżeli zamierzony plan działania zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub zdezaktualizowany w wyniku nowych okoliczności.

Załóżmy, że dynamicznie się rozwijająca sieć handlu spożywczego zaplanowała budowę po 100 nowych punktów sprzedaży w ciągu najbliższych czterech lat. Kierownictwo najwyższego szczebla zdaje sobie jednak sprawę, że zmiany w gospodarce mogą wymagać innego tempa ekspansji. Dlatego te firma opracowuje dwa plany zapasowe oparte na założeniu zmian wyjątkowo korzystnych i wyjątkowo niekorzystnych. Po pierwsze więc, firma decyduje, że jeżeli gospodarka zacznie się rozwijać w tempie przekraczającym pewien próg, tempo rozwoju firmy wzrośnie ze 100 do 150 nowych sklepów rocznie. Jednocześnie jednak firma postanawia, że w razie poważnego wzrostu inflacji ekspansja zostanie ogranicza do 75 nowych sklepów rocznie. Tym samym firma określa dwa warianty ewolucji warunków działania, na które trzeba się przygotować oraz dwa plany alternatywne(szybszego i wolniejszego wzrostu)

Mechanizm planowania awaryjnego przedstawiony jest na niniejszym schemacie.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

- 3 -

PLANY OPERACYJNE

BADANIA I ROZWÓJ

PRODUKCJA

(OPERACJE)

MARKETING

FINANSE

Opracowywanie planów taktycznych

• Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych

• Określenie odpowiednich zasobów i terminów

• Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich

Realizacja planów taktycznych

• Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu

• Pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów

• Obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracja działań

• Obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu

STRATEGICZNA JEDNOSTKA GOSPODARCZA

STRATEGICZNA JEDNOSTKA GOSPODARCZA

STRATEGICZNA JEDNOSTKA GOSPODARCZA

KORPORACJA WIELOZAKŁADOWA

KONTROLA STRATEGICZNA

ADMINISTROWANIE

FORMUŁOWANIE STRATEGII

USTALANIE CELÓW

OKREŚLENIE MISJI

PLANY STRATEGICZNE

PLANY OPERACYJNE

Misja organizacji

• Cele • Przesłanki • Wartości • Kierunki

Cele strategiczne

Cele taktyczne

Cele operacyjne

Plany strategiczne

Plany operacyjne

Plany taktyczne

---