JAK NAPISAĆ PROJEKT EFS czas trwania: 30 godzin, czyli 3 dni tematyka: prawo i finanse  »   unia europejska cena: * co zawiera cena szkolenia » 500 zł za 1 dzień szkoleniowy 4000 zł za cały okres programu

Organizator szkolenia GLOBAL Training Centre Sp. z o.o. Masz pytanie? Skontaktuj się z nami pokaż dane kontaktowe

Opis szkolenia

Trenerzy

Terminy i promocje

Co zawiera cena

cel szkolenia: GLOBAL Training Centre podczas realizacji szeregu projektów szkoleniowo - doradczych, zdobył bezcenne doświadczenie z EFS SPO RZL oraz ZPORR. Wiedza na temat projektów, którą zdobyliśmy podczas ich realizacji, jest cały czas uzupełniana i stanowi bezsprzecznie nasz największy atut. Jesteśmy Firmą szkoleniową z długoletnim doświadczeniem, która jako jedna z pierwszych w Polsce uzyskała akredytację Mazowieckiego Kuratora Oświaty. Dlatego też, opierając się na posiadanej wiedzy i zdobytych doświadczeniach proponujemy Państwu 3 - dniowe szkolenie w zakresie zarządzania projektami z Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS). Wypełnianie wniosków jest łatwe! Szkolenie jest adresowane do osób pracujących w instytucjach ubiegających się o dofinansowanie z EFS oraz realizujących już projekty unijne w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Obejmuje najważniejsze zagadnienia dotyczące realizacji i rozliczania projektów unijnych. Tym, co odróżnia jedną firmę od drugiej jest kapitał ludzki. Dlatego też trenerzy współpracujący z GLOBAL Training Centre to znakomici praktycy mający doświadczenie w przygotowaniu i realizacji projektów EFS. Szkolenie prowadzi dr nauk społecznych, trener KOSzEFS, posiadający bogate doświadczenie w doradztwie i ocenie projektów, a także mający doświadczenie trenerskie i szkoleniowe (przygotowywał i przeprowadzał około 250 szkoleń z zakresu europejskiej polityki zatrudnienia, wykluczenia społecznego, polityki regionalnej, Europejskiego Funduszu Społecznego, Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL i aktywnej polityki społecznej opartej na projektach). ^ na początek ^

program: I DZIEŃ 1. Przegląd działań i funduszy: gdzie, jak, kiedy i o co można aplikować ? 2. Jak przygotować dobry projekt ? - przykładowe projekty modelowe 3. PRZYGOTOWANIE PROJEKTU - dokumentacja programowa i konkursowa II DZIEŃ 1. Wdrażanie projektu - nauka przez doświadczenie - planowanie działań, - badanie rezultatów miękkich i twardych projektu - ewaluacja - planowanie i kontrola wydatków - partnerstwo w projektach - aspekty prawne podczas wdrażania projektu - promocja i obowiązki informacyjne - zlecanie usług : wykonawcy i limity - zamówienia publiczne - dane osobowe - sprawozdawczość - wnioski o płatność - raportowanie - audyt 2. Współpraca z Instytucją Wdrażającą - kontrole podczas realizacji projektu - inne instytucje uprawnione do przeprowadzania kontroli projektów 3. O czym trzeba pamiętać - doświadczenia z praktyki wdrażania projektów - jakich błędów należy unikać już na etapie planowania? - o czym nie pisze się w dokumentach programowych i o czym warto wiedzieć i pamiętać? - zagrożenia podczas realizacji projektu - błędy i praktyczne wskazówki jak ich unikać? III DZIEŃ POSZCZEGÓLNE ETAPY WDRAŻANIA PROJEKTU - NAUKA PRZEZ DOŚWIADCZENIE Warsztaty: OD POMYSŁU DO REALIZACJI: - wypełnianie wniosków o dofinansowanie Zajęcia warsztatowe w pracowni komputerowej z wykorzystaniem Generatora Wniosków ^ na początek ^

grupa docelowa: Szkolenie jest adresowane do osób pracujących w instytucjach ubiegających się o dofinansowanie z EFS oraz realizujących już projekty unijne w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Obejmuje najważniejsze zagadnienia dotyczące realizacji i rozliczania projektów unijnych.

Przykład zrealizowanego projektu - menedżerowie w firmie farmaceutycznej

Opis firmy	Polska Grupa Farmaceutyczna to największa w Polsce hurtownia farmaceutyczna, który ma 20% udziału w polskim rynku. PGF jest jedynym polskim dystrybutorem leków o zasięgu międzynarodowym. Od lipca 2007 firma jest jednym z liderów rynku litewskiego. Od początku istnienia wolnego rynku farmaceutycznego w Polsce PGF była kluczowym graczem w branży. Podczas pierwszych lat istnienia firma nawiązywała współpracę lub przejmowała kolejne hurtownie sukcesywnie zwiększając swoje udziały w rynku. Po zdobyciu pozycji lidera w branży farmaceutycznej, nastąpił etap konsolidacji spółki. Po jego zakończeniu zdecydowano o stworzeniu programu „APTEKI dbam o zdrowie” (DOZ). W tej chwili jest to największy w Europie program dla prywatnych aptek, który liczy już 1600 placówek. Wszystkie apteki mają identyczną wizualizację zewnętrzną oraz, na ile to możliwe, podobny wygląd wewnątrz. We wszystkich mają docelowo obowiązywać identyczne zasady pracy, te same reguły merchendisingu oraz posunięcia marketingowe. Od momentu rozpoczęcia ekspansji zagranicznej program jest adaptowany do tworzenia międzynarodowych strategii marketingowych Apteki należące do PGF są odwiedzane przez tzw. koordynatorów DOZ. Pełnią oni dwie role menedżerskie - kontrolną i doradczą. Z jednej strony są kontrolerami procesów biznesowych - weryfikują czy apteki wywiązują się ze swoich zobowiązań, sprawdzają stany magazynowe, jakość pracy, wyniki finansowe. W ramach tej funkcji są ulokowani ponad kierownikami poszczególnych aptek. Ponadto wspierają oni farmaceutów w zarządzaniu apteką i jednocześnie są odpowiedzialni za zapewnienie konkurencyjnego funkcjonowania placówki. Druga grupa to „Koordynatorzy DOZ w aptekach prywatnych”. Każda z tych aptek jest niezależnym podmiotem gospodarczym. Właściciel współpracuje z kilkoma hurtowniami, z których jedną jest Polska Grupa Farmaceutyczna. Koordynator DOZ ma za zadanie doprowadzić do zwiększenia wielkości zamówień właściciela z hurtowni PGF. Osiąga to poprzez umiejętność budowania relacji z właścicielami oraz wiedzę fachową w zakresie kierowania apteką. Jest doradcą właściciela apteki i handlowcem Polskiej Grupy Farmaceutycznej. Każdy koordynator odpowiada za ok. 30 - 40 aptek. Ich poziom wiedzy o zarządzaniu apteką jest różny - w zależności od tego czy spotykają się z aptekami całkowicie zależnymi od PGF, czy z aptekami prywatnymi.
Opis sytuacji wyjściowej (charakterystyka szkolonej grupy lub grup, potrzeb rozwojowych)	Projekt rozpoczęliśmy w maju 2006. Wzięło w nim udział 66 koordynatorów o bardzo różnym poziomie wiedzy i umiejętności związanej z zarządzaniem i kierowaniem apteką. Część z nich miała już duże praktyczne doświadczenie w zarządzaniu apteką. Byli to menedżerowie aptek własnych. Pozostali mieli dopiero zdobyć niezbędne umiejętności. Kierownictwo DOZ podjęło decyzję, że każdy koordynator będzie odpowiadał za obydwa rodzaje aptek. Najważniejszym celem projektu było wyrównanie ich wiedzy i umiejętności menedżerskich. Założono, że każdy będzie w stanie w identycznym stopniu pomagać w kierowaniu każdą apteką powiązaną z DOZ. Zarząd DOZ założył też, że ma się zmienić postrzeganie koordynatorów przez kierowników aptek własnych PGF. Chodziło o przesunięcie akcentów pomiędzy zadaniami kontrolnymi i doradczymi. W zmienionym modelu koordynatorzy mają stać się bardziej doradcami niż osobami kontrolującymi poczynania kierowników. Kiedy rozpoczęliśmy wspólny projekt, cele ogólne były jasne. Dużą trudnością było zdecydowanie, jakie wybrać cele cząstkowe, tak aby zrealizować obydwa główne zadania.
Cele projektu / procesu szkoleniowego	Szkolenia dla koordynatorów DOZ były zaplanowanym i uporządkowanym projektem. Kolejne spotkania układały się w logiczny ciąg. Pierwszy etap dotyczył najważniejszych, podstawowych zagadnień. W drugim etapie zajęliśmy się trudniejszymi kwestiami, które mogły być realizowane dopiero po zakończeniu kwestii najpilniejszych. Podczas całego projektu realizowaliśmy następujące cele: wyrównanie poziomu wiedzy i umiejętności wszystkich koordynatorów DOZ, nauczenie koordynatorów DOZ podstaw zarządzania ludźmi, przekazanie wiedzy z zakresu podstaw kierowania apteką - rozumienie finansów apteki, merchanidisingu, funkcji przedsiębiorstwa, aktywizowania sprzedaży apteki, działań marketingowych itp. postępowanie w konfliktach, skuteczna komunikacja z podwładnymi i współpracownikami, coaching pracowników apteki, rozwiązywanie trudnych przypadków w aptece - na konkretnych przykładach, kierowanie zespołem podwładnych, asertywność koordynatora, wykorzystanie psychologii w zarządzaniu apteką.
Liczba dni szkoleniowych	Od września 2006 do listopada 2007 odbyło się 30 dni szkoleniowych: 18 dni szkoleniowych w pierwszym etapie - trzy grupy po 6 dni (4 + 2), 12 dni w drugim etapie - trzy identyczne grupy po 4 dni (2 +2). Kolejne dni zaplanowane są na rok 2008.
Opis przebiegu projektu (poszczególne etapy projektu, kryteria doboru trenerów, działania wspomagające szkolenia, konsultacje ze zleceniodawcą, itp.)	Pierwszym etapem projektu było zdecydowanie, którymi zagadnieniami zajmiemy się podczas szkoleń w 2006 roku oraz stworzenie najlepiej dopasowanych do tych tematów programów. Była to duża trudność, ponieważ uczestnicy szkoleń reprezentowali bardzo różnorodny poziom. Dotychczasowi koordynatorzy aptek własnych mieli bardzo dużą wiedzę o rynku farmaceutycznym i zasadach kierowaniu apteką. Inni byli znacznie mniej doświadczeni w tych obszarach. Zarząd DOZ podjął decyzję, że trudność szkoleń ma zwiększać się stopniowo. Poziom wiedzy i umiejętności miał być wyrównywany "od dołu" i dostosowany do koordynatorów o najmniejszym doświadczeniu. Program pierwszych szkoleń był kilkakrotnie konsultowany z przełożonymi koordynatorów i modyfikowany. Ponieważ szkolenia rozpoczynaliśmy zaraz po wakacjach, pierwsze trzy miesiące trwania projektu były okresem intensywnej pracy koncepcyjnej. Szkolenia pierwszego etapu trwały od września do listopada 2006. Koordynatorzy DOZ zostali podzieleni na trzy grupy. Pierwsze szkolenie dla każdej z grup trwało cztery dni, drugie - dwa. Pierwsze 4 dni zawierały wszystkie następujące moduły: apteka jako przedsiębiorstwo, które ma przynosić zyski, funkcje przedsiębiorstwa na rynku i zadania kierownika apteki, finanse apteki, merchendising w aptece, działania aktywizujące sprzedaż w aptece, podstawy kierowania ludźmi - motywowanie i przekazywanie informacji zwrotnej, budowanie relacji z podwładnymi i psychologia komunikacji, podstawy radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych w pracy (praca koordynatora łączy się z licznymi konfliktami w aptekach). Szkolenie kończyło się "pracą domową". Były to konkretne zadania związane z treściami szkolenia. Koordynatorzy mieli wykonać je w czasie swojej pracy, a efekty tych działań mieliśmy omawiać podczas drugiego spotkania. Ostatnie dwa dni to szkolenie z coachingu menedżerskiego. W czasie tego szkolenia realizowaliśmy dwa cele: jak koordynator DOZ może prowadzić coaching kierowników aptek, jak nauczyć kierowników aptek, żeby rozwijali swoich podwładnych. Podczas tego szkolenia rozwiązywaliśmy też konkretne przypadki dotyczące współpracowników, z którymi koordynatorzy nie umieli sobie poradzić. Szukaliśmy rozwiązań, w których można zastosować coaching. To szkolenie zamknęło pierwszy etap projektu. Drugi etap projektu trwał od września do listopada 2007. Koordynatorzy zostali podzieleni na identyczne jak w pierwszym etapie grupy. Dla każdej grupy przygotowano następujące zagadnienia: psychologia szefa - wykorzystanie analizy transakcyjnej w kierowaniu apteką, przeciwdziałanie grom psychologicznym stosowanym przez personel w aptekach, asertywność w pracy koordynatora DOZ, rozwój umiejętności kierowania zespołem pracowników w aptece, wywieranie wpływu na podwładnych bez manipulowania, dyscyplinowanie trudnych pracowników, rozwiązywanie trudnych przypadków, z którymi spotykają się koordynatorzy DOZ. Wiosną 2008 planujemy rozpocząć trzeci etap projektu. Nie ustaliliśmy jeszcze z zarządem DOZ tematów szkoleń. Prawdopodobnie rozpoczniemy od szkolenia integracyjnego typu outdoor, w którym wezmą udział wszyscy koordynatorzy DOZ oraz zarząd spółki. Projekt okazał się sukcesem m.in. dzięki dużemu zaangażowaniu menedżerów PGF. Przed rozpoczęciem pierwszego etapu spotkaliśmy się z kierownictwem spółki oraz menedżerem odpowiedzialnym za szkolenia. Podczas przygotowywania szkoleń intensywnie kontaktowaliśmy się telefonicznie oraz za pośrednictwem poczty elektronicznej. Dużą wartością w modyfikowaniu projektu były rozmowy z dyrektorem programu „APTEKI Dbam o Zdrowie”, który był szefem koordynatorów. Ponieważ był obserwatorem poszczególnych szkoleń, potrafił pomóc trenerom w modyfikowaniu modułów. W efekcie, każde szkolenie dla kolejnej grupy uczestników było doskonalone. Pomoc ta była bardzo istotna podczas pierwszego, czterodniowego szkolenia w pierwszym etapie, kiedy trenerzy nie znali jeszcze dobrze problemów spółki. Po każdym szkoleniu długo dyskutowaliśmy o naszych uwagach z dyrektorem DOZ oraz przygotowywaliśmy raporty dla zarządu. Nasza firma była z dużym wyprzedzeniem informowana o kolejnych zamierzeniach spółki, co ułatwiało spokojne przygotowanie merytorycznej strony szkoleń. Aspekty organizacyjne spoczęły na barkach menedżera ds. szkoleń Polskiej Grupy Farmaceutycznej. Podczas całego projektu w szkoleniu wzięło udział dotychczas czterech trenerów. Kryterium doboru stanowiło doświadczenie właściwe dla poszczególnych tematów. Moduły związane z marketingowymi i finansowymi aspektami funkcjonowania apteki prowadził trener, który miał długoletnie doświadczenie w pracy w firmach farmaceutycznych. Był też farmaceutą przez cały czas zatrudnionym w aptece na stanowisku kierowniczym. Moduły związane z zarządzaniem i coachingiem podwładnych prowadziło dwóch trenerów o długoletnim doświadczeniu menedżerskim i bardzo dobrej znajomości rynku farmaceutycznego. Jeden z nich, kierownik projektu, piastował stanowisko kierownicze w dwóch firmach farmaceutycznych przez osiem lat. Obydwaj wspomniani trenerzy spotykali się z uczestnikami na zmianę lub razem podczas całego projektu. We dwóch prowadzili każde pierwsze szkolenie w pierwszym etapie cyklu. Pozwoliło to zachować spójność tematów oraz nawiązać bliskie relacje z uczestnikami. Dzięki temu można było otwarcie rozmawiać o wielu trudnych sprawach, z którymi się spotykają. Moduły związane z psychologią i asertywnością szefa prowadziło zawsze dwóch trenerów. Jeden z nich miał duże doświadczenie psychologiczne jako terapeuta oraz trener w szkoleniach menedżerskich. Drugim, wspomagającym trenerem, był jeden ze wspomnianych trenerów-menedżerów.
Tematy szkoleń: dobór tematyki szkoleniowej i technik szkoleniowych oraz uzasadnienie takiego doboru, zakres tematyczny szkoleń	Dotychczas podczas cyklu zajęliśmy się: miękkimi umiejętnościami menedżerskimi koordynatorów DOZ, umiejętnością budowania relacji z właścicielami, kierownikami i personelem aptek, marketingowymi aspektami funkcjonowania apteki na wolnym rynku, oceną rentowności apteki na podstawie analiz wskaźników finansowych. Wszystkie szkolenia miały formę warsztatowo - wykładową. Ponieważ jednym z głównych założeń projektu było wyrównanie poziomu wiedzy i umiejętności koordynatorów, staraliśmy się do minimum ograniczyć część wykładową. Większość czasu szkoleń zajęły dyskusje, burze mózgów, ćwiczenia, analizy przypadków, różnego rodzaju scenki mające za zadanie znaleźć najlepsze rozwiązanie lub doskonalić umiejętności menedżerskie. Pierwsze szkolenia otwierające kolejny etap kończyły się zadaniami poszkoleniowymi. Do zadań wracaliśmy podczas drugich szkoleń - dyskutowaliśmy wówczas o stopniu ich wykonania oraz o trudnościach, które były związane z ich wypełnieniem.
Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie	Projekt prowadzony dla Polskiej Grupy Farmaceutycznej jest trudny. Największymi wyzwaniami podczas jego realizacji są: Poradzenie sobie z wielowątkowym zadaniem. Osiągnięcie celów założonych przez zarząd spółki wymaga wprowadzenia wielu bardzo różnych tematów z krańcowo odmiennych obszarów. Obok miękkich umiejętności należy zająć się twardymi kwestiami związanych z funkcjonowaniem apteki na rynku. Zróżnicowany poziom wiedzy i umiejętności uczestników szkoleń. Nadal nie udało się w całości wyrównać kompetencji wszystkich szkolonych. Obok osób, dla których przekazywane treści są nowe, należy zająć się wymagającymi uczestnikami o dużym doświadczeniu. Trzeba tak opracować moduły szkoleniowe, żeby te osoby nie nudziły się. Duże grupy szkoleniowe - prowadzenie szkolenia warsztatowego dla 23 osób jest bardzo trudne i wymaga obecności dwóch trenerów. Opór przed zmianami w DOZ. Wielu koordynatorów obawiało się nowych zadań i kontaktów z nieznanymi kierownikami aptek. Ponieważ każda grupa koordynatorów miała odmienne funkcje, przejęcie obowiązków w drugim typie aptek oznaczało dla każdego z uczestników konieczność uporania się z nieznanymi wyzwaniami i nawiązywania relacji z nowymi kierownikami aptek. Ten opór utrudniał prowadzenie szkoleń. Dużą pomocą wobec tej trudności była postawa przełożonego koordynatorów, który przez długie godziny rozmawiał z nimi, wysłuchiwał i rozwiewał obawy swoich podwładnych. Kolejną trudnością był dobór trenerów w pierwszym etapie projektu. Jeden z trenerów miał odmienny styl prowadzenia szkoleń w porównaniu do pozostałych. To powodowało konieczność dopasowania się trenerów do siebie oraz prowadzącego szkolenie do potrzeb i stylu pracy grupy.
Rezultaty, jakie osiągnięto w projekcie / procesie	Najważniejsze rezultaty, jakie udało się osiągnąć, to: stworzenie dużej grupy koordynatorów o w miarę (choć nie w 100%) wyrównanym poziomie umiejętności menedżerskich, w zakresie kierowania apteką i jej personelem, zmiana postaw niektórych koordynatorów i ich spojrzenia na zadania menedżera, przeprowadzenie nowatorskiego, trudnego i prestiżowego projektu na rynku farmaceutycznym - w skali nie tylko Polski,
Proponowane dalsze działania	Najważniejsze działania które sugerujemy podjąć w przyszłości, to: stała kontynuacja rozwoju umiejętności menedżerskich koordynatorów sieci Dbam o Zdrowie, poprawienie wiedzy z zakresu twardych aspektów kierowania apteką - prowadzone przez fachowych trenerów spoza naszej firmy szkoleniowej, kontynuacja rozwoju umiejętności interpersonalnych uczestników projektu, integracja zespołu koordynatorów ze sobą i z przełożonymi, integracja koordynatorów z kierownikami i właścicielami aptek zrzeszonymi w sieci DOZ, szkolenia dla przełożonych koordynatorów z rozwiązywania trudnych sytuacji, które prawdopodobnie pojawią się podczas kontynuowanych zmian.

Open Sales Program, czyli Otwarty Program Rozwoju Sprzedawc- ciekawe

rozwiązanie dla Twojej Organizacji.

Co to jest Open Sales Program?

Rozw sprzedawc aktywnych jest wyzwaniem. Ten rodzaj handlowc to ludzie o specyficznym

podejściu do pracy zawodowej i do swojego rozwoju.

Doświadczenie jakie zdobywają dzięki charakterowi pracy sprawia, Ŝe stają się takŜe wymagający na

polu inwestycji we własny rozw. „Zwyczajne szkolenia” juŜ nie wystarczają i rodzi się potrzeba

„czegoś innego”.

Open Sales Programｩ proponuje pracę na doświadczeniu uczestnik, wyznaczenie indywidualnych

cel rozwojowych i pomoc w ich realizacji, a takŜe dobrą zabawę połączoną ze sprawdzianem swoich

osiągnięć.

Do kogo jest kierowany?

Program opiera na się na następujących załoŜeniach:

 Cele oraz treść programu zostały zdefiniowane w stosunku do ściśle określonej grupy

docelowej - sprzedawc aktywnych.

 Formuła programu została oparta na autorskiej metodyce open-learningｩ.

 Terminy oraz miejsce realizacji programu są bezpośrednio dopasowane do harmonogramu

działań uczestnik.

 Wszelkie czynności organizacyjne są koordynowane przez zespł Openlearning - klient

monitoruje i akceptuje kolejne etapy programu.

 Otwarty charakter programu pozwala na permanentne dokonywanie zmian w zakresie

merytorycznym i technicznym.

 Program jest projektowany dla wybranych w pierwszej fazie uczestnik - uczestnicy i

trenerzy nie zmieniają się podczas jego trwania.

Cele Open Sales Program.

Nadrzędnym celem programu jest stała zmiana oraz rozw wybranych zachowań sprzedaŜowych w

ściśle określonych sferach. Stopień zaawansowania programu zaleŜy od grupy uczestnik.

Dodatkowymi celami programu są:

 Kreowanie jak teŜ utrwalanie zachowań pro-sprzedaŜowych opartych na indywidualnej

formule aktywizującej.

 Propagowanie mechanizm tworzenia organizacji zorientowanej na klient oraz

identyfikującej się z ich potrzebami.

 Wymiana doświadczeń oraz pogłębianie wzajemnych relacji interpersonalnych sprzedawc.

 Rozw oraz modyfikacja narzędzi wykorzystywanych w ramach codziennej pracy

sprzedawc.

 Rozw osobisty handlowc z duŜym doświadczeniem zawodowym

Korzyści dla Twojej Organizacji.

W zasadzie korzyści podobne są do tych wynikających z programu dla manager, wynika to z faktu,

Ŝe sprzedawcy są rnie waŜnym elementem sprawnego funkcjonowania firm.

Korzyść pierwsza…

Rozw sprzedawc to inwestycja w drugi po managerach najwaŜniejszy pion organizacji. Postawy

i spos pracy tego zespołu wpływa na wynik finansowy firmy.

Korzyść druga…

Program jest działaniem kompleksowym, wielokierunkowe i zrŜicowane w formie działania

rozwojowe jakich doświadczają uczestnicy pozwalają jeszcze lepiej osiągać zamierzone efekty.

Korzyść trzecia…

To efektywność programu- badanie diagnostyczne na początku projektu pozwala nie tylko określić

potrzeby rozwojowe poszczegnych sprzedawc aktywnych, ale daje impuls do indywidualnego

rozwoju z racji pełnej i obiektywnej informacji zwrotnej płynącej z początkowego badania.

Korzyść czwarta…

Cała logistyka programu przerzucona jest na stronę Openlearning. Wszystkie sprawy

organizacyjne i logistyczne leŜą po naszej stronie, Państwo jedynie akceptują kolejne etapy bądź inne

istotne elementy

Korzyść piąta…

Realizacja programu podnosi prestiŜ organizacji, w ktej jest organizowany i wpływa motywująco

na uczestnik projektu rozwojowego.

Etap I

Badanie kompetencji zawodowych sprzedawc

poprzez audyt bezpośredni i badanie w systemie OCD

Etap II

Realizacja rozwojowych moduł szkoleniowych

Etap IV

Spotkania Opiekuna projektu i Uczestnik programu

rozliczenie z zadań rozwojowych.

Etap III

Indywidualne sesje coachingowe z uczestnikami

Badanie

Etap V

Poligon sprzedaŜowy

Definiowanie zmian w kompetencjach sprzedawc

Ewaluacja

Harmonogram Open Sales Program.

Open Sales Programｩ zakłada przeprowadzenie pięciu wspłaleŜnych etap:

Self-coaching uczestnik programu

Rozw

Najczęstsze obawy i pytania naszych Klientów wraz z odpowiedziami.

Pytanie: Jak i kto wybiera lider do programu?

Nasza odpowiedź: Decyzja o realizacji projektu podejmowana jest zazwyczaj przez managera

sprzedaŜy w porozumieniu z działem HR.

Pytanie: Czy same szkolenia nie wystarczą, po co są konsultacje indywidualne?

Nasza odpowiedź: Konsultacje indywidualne w ramach OSP są wsparciem dla szkoleń. Często

uczestnicy warsztat napotykają wiele przeciwności podczas wdraŜania zachowań, narzędzi i postaw

wypracowanych na podczas sesji i właśnie moŜliwość indywidualnego spotkania ma zapobiec sytuacji,

w ktej uczestnik nie moŜe poradzić sobie z pełnym wykorzystaniem efekt szkolenia w warunkach

swojej codziennej pracy.

Pytanie: Na czym polegają spotkania z Opiekunem projektu?

Nasza odpowiedź: Poza prowadzącymi szkolenia, kaŜdy z projekt jest traktowany indywidualnie

poprzez przydzielenie Opiekuna projektu, kty jest niejako „centrum wymiany informacji” i jest

odpowiedzialny za monitorowanie postęp w rozwoju uczestnik.

Koordynacja projektu przez Opiekuna jest bezpłatna (dotyczy konsultacji telefonicznych oraz

mailowych). Aby jednak osiągnąć cele projektu sugerujemy zorganizowanie w trakcie trwania projektu

minimum sześciu spotkań Opiekuna i Uczestnik. Celem spotkań jest moŜliwość uzyskania

bezpośrednich informacji o nastawieniu uczestnik, ich motywacji do pracy, planowanych działań,

stopnia zaangaŜowania w realizację wyznaczonych wspnie cel oraz omienia ewentualnych

trudności w ich realizacji.

Pytanie: Jakie szkolenia są realizowane w ramach programu?

Nasza odpowiedź: Program składa się z poszczegnych moduł tematycznych, ktych zakres i

intensywność prowadzenia zaleŜy od PEI. Moduły szkoleniowe są realizowane w wybranym miejscu w

Polsce, w sieci wspłracujących z naszą firmą ośrodkach szkoleniowych.

W ramach Open Sales Programｩ rozwijane są kompetencje w następujących sferach:

 Sprzedawać więcej

 Techniki negocjacji

 Budować wizerunek

 Organizować pracę

 Pracować kreatywnie

Pytanie: Czy szkolenia są dopasowane do oczekiwań sprzedawc?

Nasza odpowiedź: Oczywiście, Ŝe tak. Badanie początkowe pozwala odnieść się do indywidualnych

potrzeb kaŜdego z uczestnika poprzez takie zaplanowanie ćwiczeń i procesu grupowego, kte

powoduje Ŝe w kaŜda z os szkolonych jest rozwijana w rŜym, sobie właściwym zakresie.

Jednocześnie osoby o niŜszych umiejętnościach motywowane są do większego wysiłku rozwojowego,

aby rozwinąć się szybciej w określonym kierunku. Poza tym nasza sugestia co do sfer, kte są

szkolone nie zamyka moŜliwości dopasowania szkoleń do poziomu zaawansowania uczestnik. To

podejście, wiedza, doświadczenie i zaangaŜowanie trenera sprawia, Ŝe projekt staje się rzeczywiście

„szyty na miarę”.

Podsumowanie.

Szanowny Kliencie, jeśli zainteresował Cię ten program i widzisz jego przydatność dla Twojej

organizacji lub masz jeszcze jakieś pytania, napisz na [e-mail] lub

[e-mail], dzięki czemu uzyskasz szersze informacje na temat projektu.

MoŜesz takŜe Szanowny Kliencie zaprosić mnie na krkie spotkanie, bo przecieŜ nie ma to jak osobisty

kontakt. Pozwala na interakcję i poznanie potencjalnego partnera biznesowego, czyli oszczędza Tw

czas. Poza tym w naszej pracy hołdujemy zasadzie, Ŝe to potrzeba klienta definiuje nasze działania, a

nie odwrotnie. Dlatego teŜ, moŜliwość poznania potrzeb naszego Klienta i doradztwo jemu traktujemy

priorytetowo.

---