Controlling logistyczny
1. Podstawy
1.1. Koncepcje controllingu
Pierwsza wzmianka na temat „controllingu” w kontekście ekonomiki przedsiębiorstw pojawiła się
około 75 lat temu w USA. Głównymi celami controllingu były wówczas:
zwiększenie przejrzystości działalności (ciągle rozwijających się) przedsiębiorstw;
stworzenie możliwości rozwoju ekonomicznego know-how z uwagi na coraz wyższe -
wywołane przez światowy kryzys gospodarczy - wymagania stawiane kadrze kierowniczej.
Do lat 80-tych istotny wpływ na ekonomikę przedsiębiorstw w Europie (a w szczególności w
Niemczech i w Polsce) miały zmiany polityczne zachodzące przed, podczas oraz po drugiej
wojnie światowej:
W Polsce oraz dawnym NRD narastał problem „zachowania przejrzystości” -
wprawdzie w szczególności w centralnie sterowanym sektorze państwowym. W tym celu
stworzono też odpowiednie instrumenty (takie, jak: planowanie obejmujące całe
przedsiębiorstwo, analizę wskaźnikową oraz system sprawozdawczości), które
dobrowolnie możnaby zinterpretować jako „narzędzia controllingowe państwa”.
Jednakże społeczne, a przede wszystkim polityczne warunki ramowe nie pozwalały na
rozwiązania typowo controllingowe.
W (starej) Republice Federalnej Niemiec początkowo nie było również zapotrzebowania
na controlling. Głównymi przyczynami tego były jednakże: struktura przedsiębiorstw po
drugiej wojnie światowej (z formującymi się dopiero na nowo dużymi
przedsiębiorstwami), jak również stały i wysoki wzrost gospodarczy w ramach tzw. „cudu
gospodarczego”. Przede wszystkim wraz ze zmianą ramowych warunków
gospodarczych w latach 70-tych zrodziło się zapotrzebowanie na wiedzę za zakresu
controllingu, którego motywy prawie nie różniły się od tych prawie 40 lat wcześniej w
USA. Dopiero w końcu lat 80-tych powstały publikacje dotyczące specyficznych
aspektów controllingu w przedsiębiorstwach średniej wielkości. Siłą rzeczy dominowały
w nich instrumenty stwarzające możliwości rozwoju ekonomicznego know-how,
jednakże często przejmowały one formy organizacyjne controllingu większych
przedsiębiorstw.
Po upadku systemu socjalistycznego w krajach tzw. byłego bloku wschodniego w naturalny
sposób powstało powszechnie duże zapotrzebowanie na wiedzę z zakresu ekonomiki
przedsiębiorstw. Początkowo było ono zaspakajane przede wszystkim poprzez dokształcanie
realizowane przez zachodnioeuropejskich specjalistów. Jednakże w odniesieniu do
praktycznego zastosowania powstały wkrótce dwa bardzo odmienne kierunki:
Firmy-córki większych, ale też średniej wielkości zachodnich przedsiębiorstw zostały w
znacznym stopniu zintegrowane z systemami controllingu swoich „matek”. W związku
tym duże znaczenie odgrywa tu sprawozdawczość. Specyficzne rozwiązania
dedykowane firmom „córkom” (najczęściej dostępni) controllerzy są w stanie opracować
tylko dla ograniczonych obszarów podejmowania decyzji przedsiębiorstwa (w sensie
centrów zysku - ang. profit-center).
Całkiem inaczej sytuacja wygląda w wielu (nowo powstałych, założonych z dawnych,
dużych zakładów państwowych lub też wyrosłych z dawnych warsztatów
Materiały do zajęć z przedmiotu „Controlling logistyczny“
rzemieślniczych) małych i średnich przedsiębiorstw. Tutaj nie ma prawie
wyspecjalizowanych controllerów lub też zostali oni zwolnieni w ramach procesów
reorganizacyjnych. Z drugiej strony większość przedsiębiorstw już od momentu
założenia musi walczyć z problemami zagrożenia własnej egzystencji, co z kolei budzi
zapotrzebowanie na instrumenty controllingowe (bezpośrednio lub pośrednio poprzez
wymagania zewnętrznych kredytodawców). Ponieważ w tym przypadku nie było
możliwe przejęcie narzędzi i form organizacyjnych od dużych przedsiębiorstw, powstał zupełnie nowy „świat controllingu”, będący w coraz większym zakresie przedmiotem
badań wydziałów nauk ekonomicznych w Polsce.
1.1.1 Koncepcje controllingu w Niemczech
Na kształt rozwoju teorii controllingu w Niemczech miała przez długi czas wpływ rachunkowość.
Początkowo na pierwszym planie stało podejście ukierunkowane na przeszłość z nadmiernym
podkreśleniem aspektów kontrolnych. Na zmianę sposobu myślenia w kierunku aspektów
wspomagania decyzyjnego i pozyskiwania informacji miały wpływ przede wszystkim
następujące elementy:
sposób myślenia w ekonomice przedsiębiorstw zorientowany na podejmowanie decyzji
narzędzia do planowania w obszarze rachunkowości
zwiększenie użyteczności instrumentów teoretycznych dzięki zastosowania
standardowego oprogramowania.
Mimo wszystko jednak niemiecka filozofia controllingu nigdy nie mogła się do końca oddzielić
(także w praktyce) od ciągle rozwijającej się rachunkowości . Można to zauważyć na
przykładzie systemów informatycznych zarządzania, gdzie moduły finansowe zaliczane są do
modułów controllingowych.
Pomijając powyższą kwestię, dzisiaj polecana jest następująca kolejność wykorzystania
narzędzi controllingu, stanowiąca również podstawę niniejszego materiału:
Zintegrowane planowanie mające na celu przede wszystkim zapewnienie rentowności;
Ewidencja danych rzeczywistych;
Analiza odchyleń danych planowanych od danych rzeczywistych;
Ponowne planowanie (w sensie planowanie kroczącego).
Podstawowa literatura z zakresu controllingu podejmuje oczywiście przede wszystkim aspekty
planowania. Stąd też w mniejszym stopniu podjęto problematykę analizy odchyleń między
wykonaniem a planem oraz problemów przetwarzania danych rzeczywistych - szczególnie
istotnych dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw.
Materiały do zajęć z przedmiotu „Controlling logistyczny“
4
1.1.2. Koncepcje controllingu w Polsce
Z powodu opisanego w rozdziale 1.1 rozwoju historycznego controllingu jego teoretyczne
podstawy powstały w Polsce dopiero po 1990 roku.
Pojęcie controllingu nie doczekało się jednolitego, polskiego określenia. Zgodnie z angielskim
„to control” większość autorów polskich opracowań z dziedziny controllingu podkreśla, iż
controlling jest pojęciem znacznie szerszym od samej kontroli i oznacza planowanie,
sterowanie, nadzorowanie i kontrolę.
Pomimo tego zarówno w teorii jak i praktyce controlling nie jest rozumiany jednoznacznie. Dla
jednych controlling to cała filozofia czy też model zarządzania przedsiębiorstwem,
urzeczywistniająca wszystkie funkcje zarządzania oraz wspomagająca menadżerów przy
podejmowaniu szybkich i racjonalnych decyzji przez kształtowanie wiarygodnego systemu
informacji1. Dla innych stanowi on funkcję wspomagającą zarządzanie, tzn. jego zadaniem ma
być „wspomaganie kierownictwa przedsiębiorstwa w realizacji funkcji zarządzania w ujęciach
strategicznym i operacyjnym”.2 Controlling jest też przedstawiany jako ponadfunkcyjny
instrument zarządzania, stanowiący proces sterowania ukierunkowany na optymalizację wyniku
finansowego przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie odpowiednich metod i narzędzi3
Controlling to również „podsystem zarządzania działający w celu optymalizacji realizacji zadań,
przy czym ustanawianie tych zadań jest jego immanentną częścią”4.
W rozumieniu controllingu rachunkowość jest z reguły przedstawiana jako jego podstawowy
instrument, którego zadaniem jest dostarczanie wieloprzekrojowych informacji, niezbędnych w
zarządzaniu przedsiębiorstwem z nastawieniem na przyszłość.5 Controlling potrzebuje zatem
rachunkowości do realizacji swoich zadań.
Na podstawie analizy wyżej przedstawionych koncepcji jak również własnych praktycznych
doświadczeń w niniejszym opracowaniu przyjęto następującą definicją controllingu:
Controlling polega na całościowym kompleksowym podejściu do przedsiębiorstwa, tak aby na
czas wykryć wąskie gardła, opracować rozwiązania ich eliminacji oraz, w przypadku
wystąpienia odchyleń w stosunku do wartości planowanych, zaproponować działania
korygujące przy jednoczesnym zapewnieniu rentowności przedsiębiorstwa. Istotnym elementem
controllingu jest przygotowanie i n f o rma c j i p o d a d r e s a t a , a warunkiem realizacji jego
opłacalność.
Controlling wymaga zatem:
danych i informacji na temat wszystkich obszarów przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia (w
sensie „data warehouse”);
„narzędzi” (komputerowo wspomaganych);
wiedzy (przynajmniej dostępu do niej) dotyczącej procesów podstawowych realizowanych w
przedsiębiorstwie;
odpowiedniej porcji inwencji i pomysłowości przy przekształcaniu zdobytej wiedzy
controllingowej w skierowane do adresata informacje wczesnego ostrzegania oraz
informacje o proponowanych rozwiązaniach.
Zgodnie z ogólnie przyjętą filozofią zarządzania zastosowanie narzędzi controllingu odbywa się
odpowiednio do sekwencji: „planowanie - ewidencja danych rzeczywistych - analiza odchyleń -
korekta planowania”6. Ponadto wyodrębniono strategiczne i operacyjne narzędzia controllingu.
1.1.3. Warunki ramowe controllingu dla średnich przedsiębiorstw
Definicja MSP z „biurokratycznego” punktu widzenia:
W Polsce przyjęto definicję MŚP stosowaną w Unii Europejskiej, która podział przedsiębiorstw
opiera na liczbie zatrudnionych oraz przychodach lub sumie bilansowej przedsiębiorstwa.
Szczegóły aktualnego podziału przedstawia tabela nr 1 (tabela zawiera zarówno aktualnie
obowiązujące definicje, jak i definicje obowiązujące do 31.12.2004 r.)
Mikro
przedsiębiorstwo
Małe
przedsiębiorstwo
Średnie
przedsiębiorstwo
Liczba pracowników 0-10 11-50 51-249
Do 31.12.2004 r. 0-9 10-49 50-249
Maksymalne obroty 2 mln € 10 mln € 50 mln €
Do 31.12.2004 r. 7 mln € 7 mln € 40 mln €
Maksymalna suma bilansowa 2 mln € 10 mln € 43 mln €
Do 31.12.2004 r. 5 mln € 5 mln € 27 mln €
Tabela nr 2.1 - Definicja małych i średnich przedsiębiorstw wg Unii Europejskiej (od 1.01.2005 r.)
Źródło: European Commission - Information Society Directorate-General,
http://europa.eu.int/ISPO/ecommerce/sme/definition.html (strona odwiedzona 3 stycznia 2005 r.)
6 por. rozdział 1.3.
Materiały do zajęć z przedmiotu „Controlling logistyczny“
6
Cechy MSP z punktu widzenia controllingu logistycznego:
- „lean management”:
„schlanke” Struktur („Chef” mit seiner individuellen Denkweise (als Ingenieur oder
Ökonom); wenige „Verwaltungs”-Mitarbeiter; keine „Spezialisten“); folglich
Arbeitsplatzchancen für Logistiker, die etwas vom Controlling verstehen (und
umgekehrt - eigene Erfahrungen)
- relatywnie mały potencjał wykorzystania controllingu:
(absolut gesehen) wenig Nutzenspotenzial (infolge der Firmengröße) für „klassische“
Controlling-Werkzeuge; dafür aber Chancen für eine (im Vergleich zu größeren
Unternehmen detailliertere) Berücksichtigung von Logistik-Anforderungen (die meist
aus dem Verkauf kommen) auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens - und somit
(ganz im Controlling-Sinn) rechtzeitige Warnung z.B. vor Fehlerquellen in der
Kalkulation und folglich auch Preispolitik
- mały udział kapitału własnego w kapitale całkowitym:
bei fast jeder Investition ist man auf Fremdkapital angewiesen (Basel II !!!);
Finanzierungsproblem für Bestände;
Bislang basieren die quantitativen Bonitäts-Analysen externer Geldgeber fast
ausschließlich auf Daten von rachunkowosc finansowa, deshalb Strategie des ZCIE
zur Unterstützung der MSP:
o (zunächst „geheim“) integrierte und logistikorientierte Planung
o bei schlechten Rating-Ergebnissen der externen Geldgeber Nutzung des
dadurch erworbenen Zusatzwissens
o Vorbereitung auf eine (nach Akzeptanz des Zusatzwissens durch die
Geldgeber) erforderliche verbesserte Plan-Ist-Abweichungsanalyse sowie
rollende Planung
Konsekwencje zastosowania narzędzi controllingowych:
Möglichst keine zusätzlichen Aufwände (z.B. mit vorhandenen Daten arbeiten);
Spezifische Adressatenproblematik (Interpretation von Controlling-Ergebnissen)
1.2. Zadania controllingu w logistyce
Zadania logistyki:
Benötigte (Produktionsfaktor-) Mengen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort
mit möglichst niedrigen („variablen“, d.h. hier logistikentscheidungsabhängigen)
Kosten
Szczególne aspekty controllingu:
- planowanie świadczeń i kosztów logistycznych jako zintegrowany element planowania
działalności przedsiębiorstwa (z.B. Lieferantenwahl; Einfluß kurzer
Lieferfristen auf Marketing; Bestandsplanung (materiell und finanziell))
- analizy ekonomiczności koncepcji i działań logistycznych (z.B. Eigenerzeugung
oder Fremdbezug; eigener Fuhrpark oder Dienstleistungen; Strukturierung von
Produktionssystemen; efbe-Problem)
- integracja aspektów logistycznych z analizą odchyleń plan/jest (Hinweis auf „ZCIETechnologie:
Separierung der Abweichungswirkungen einzelner Planparameter auf
die Gesamt-Wirtschaftlichkeit des Unternehmens)
Materiały do zajęć z przedmiotu „Controlling logistyczny“
7
Was findet man dazu in der Literatur? Ein erster Aspekt betrifft das allgemeine Verhältnis
von Controlling und Logistik, woraus sich dann wiederum spezielle Ansätze für die
(strategische und operative) Planung ableiten lassen:
1.2.1. Controlling w zakresie logistyki
Kształt systemu controllingu w sferze logistyki - jego elementy, instrumenty i struktura powiązań
między elementami - będzie zależeć od specyfiki firmy i charakteru zadań logistycznych.
Controlling w logistyce powinien być rozumiany jako „funkcja przekrojowa”, dostrajająca
planowanie i koordynację zakładowych obszarów cząstkowych (podsystemów), obejmujących
wszystkie poziomy decyzyjne, co ma zapobiegać ich suboptymalizacji - sprzecznej z domeną i
celami całej firmy. Konieczny jest przy tym system sprawozdawczości zarządczej. Nieco inaczej
należy go rozpatrywać w odniesieniu do przedsiębiorstw produkcyjnych i w odniesieniu do
przedsiębiorstw czysto handlowych.
Po przedstawieniu sposobu wykorzystania controllingu w logistyce można zastanowić się nad
zaprojektowaniem czterech uniwersalnych procedur controllingowych uwzględniających
specyficzne warunki charakteryzujące procesy logistyczne. Warunki te powinny znaleźć
odzwierciedlenie w przyjętych miernikach controllingowych, które w możliwie najlepszy sposób
odzwierciedlają spełnienie trzech celów cząstkowych logistyki, tj.:
− zapewnienia właściwego poziomu obsługi klienta,
− umocnienia pozycji rynkowej podmiotu gospodarczego,
− poprawy rentowności poprzez redukcję kosztów.
Złożoność procesów i systemów logistycznych powoduje konieczność zastosowania
oryginalnych sposobów organizacji, które powinny pozwolić na monitorowanie, analizę oraz
ocenę procesów zarówno ze strony fizycznej, jak i informacyjnej. Rozwiązanie tej kwestii zależy
przede wszystkim od przyjętej funkcji optymalizacji, która determinuje tryb i procedury
decyzyjne. Waga problemu zależy bezpośrednio od charakteru i siły wpływu logistyki na
możliwość osiągnięcia przez podmiot gospodarczy przyjętych celów operacyjnych i
strategicznych.
Aby móc w najbardziej efektywny sposób zaprojektować system controllingu w dziedzinie
logistyki należy zapoznać się ze składnikami procesów logistycznych, logistycznych także
jednocześnie określić cele logistyki. Cele logistyki determinują, bowiem strukturę mierników
sterujących bazy planistycznej controllingu. Zaś składniki procesów logistycznych określają
uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne celów, a przez to wpływają na kształt bazy
planistycznej7.
Systemy controllingowe w logistyce znajdą szerokie zastosowanie w gospodarce w przyszłości,
jeśli będą spełniały następujące wymagania8:
− zmiana i modernizacja infrastruktury transportowej, a także środków transportu;
− wzrost szybkości przepływu produktów w skali poszczególnych krajów, a także w skali
europejskiej;
− powstanie i rozwój nowych struktur dystrybucji produktów;
− utworzenie logistycznej sieci centrów dystrybucyjnych w celu prowadzenia serwisu usług
zaopatrzeniowo-transportowych w całej Europie. Centra mogą mieć charakter Just - In -
Time;
− podniesienie jakości świadczonych usług logistycznych (niezawodność, terminowość,
kompleksowość); rozszerzanie zakresu świadczonych usług logistycznych;
− standaryzacja i normalizacja stosowanych w poszczególnych krajach urządzeń
manipulacyjnych, magazynowych, opakowań oraz środków transportowych.
Pierwszorzędnym zadaniem o wymiarze strategicznym jest uświadomienie i uwypuklenie
znaczenia logistyki dla realizacji zadań misji i celów przedsiębiorstwa. Odpowiednio wczesna
analiza potencjału strategicznego logistyki może zapobiec nieuzasadnionemu zaangażowaniu
się w doskonalenie tej sfery działania przedsiębiorstwa, gdy okaże się, że istniejący tam poziom
rezerw wzrostu efektywności i konkurencyjności jest znikomy. Jak zauważa J. Weber, nie każde
przedsiębiorstwo znajduje tutaj możliwość poprawy swojej pozycji strategicznej. Do
stwierdzenia zasadności „wejścia” controllingu w logistykę służy badanie atrakcyjności, tak
zwanej atrakcyjności logistyki dla przedsiębiorstwa, z wykorzystaniem m.in. analizy portfolio.
Celowe jest także badanie potencjalnej efektywności całego systemu logistycznego i jego
podstawowych procesów. Jeśli zasadne okazuje się wspomaganie logistyki przez controlling, to
do głównych jego zadań strategicznych należeć będą:
− organizacja procesu planistycznego, w tym zabezpieczenie włączenia logistyki w
strategiczne planowanie i kontrolę, powiązanie i zsynchronizowanie strategicznego i
operacyjnego planowania logistycznego i kontroli,
− wprowadzanie i rozwijanie nowoczesnych koncepcji, metod i narzędzi zarządzania
logistycznego (m.in. np. just in time),
− koordynacja strategicznych planów cząstkowych oraz dokumentacja planowania,
Warunkiem zasadniczym wykonywania zadań strategicznych i operacyjnych controllingu w
obszarze logistyki jest posiadanie właściwej bazy informacyjnej, a w jej ramach informacji
kosztowej. W tym celu powinien zostać zdefiniowany zbiór (system) danych charakteryzujących
rodzajowo wyodrębnione czynności logistyczne oraz koszty im towarzyszące jako element
rachunku kosztów i wyników (świadczeń) logistycznych. Drugim niezbędnym komponentem
systemu informacyjnego jest zbiór wskaźników logistycznych.
Kritische Wertung dieser Literatur-Auszüge:
7 Marciniak S., Controlling. Filozofia i projektowanie, Wyd. Difin, Warszawa, 2001, s. 125-126.
8 Ibidem, s. 133.
Materiały do zajęć z przedmiotu „Controlling logistyczny“
10
- Viele (durchaus gute) allgemein formulierte Anforderungen und Lösungswege;
- wie soll das aber nun konkret unter den Bedingungen von MSP realisiert werden?
- Zur Beantwortung der vorstehenden Frage gibt es viele einzelne Hilfsmittel (z.B.
Optimierungsmodelle; heuristische Konzepte, aber wie sollen sie im Sinne einer
geamtunternehmerischen Wirtschaftlichkeitsrechung integriert werden?
Ein zweiter Aspekt der Literaturrecherche betrifft spezielle Analyseverfahren (nochmals Hinweis
auf den Management-Zyklus):
1.2.2. Analiza ekonomiczna processów logistycznych
Analiza procesów logistycznych powinna się opierać na wykorzystaniu odpowiednich metod
analizy ekonomicznej, ich umiejętnej adaptacji do potrzeb szczególnych właściwości tych
procesów. Analizy ekonomiczne umożliwiają:9
− ocenę stanu faktycznego zjawisk i procesów logistycznych,
− ustalenie oraz wyjaśnienie źródeł i przyczyn występujących nieprawidłowości,
− sprecyzowanie krótkoterminowej prognozy rozwoju poszczególnych zjawisk
i procesów,
− sformułowanie wniosków i przedsięwzięć, których realizacja pozwoli usunąć
nieprawidłowości oraz zapewnić postęp w efektywności gospodarowania.
Przedmiotem analizy powinny być zwłaszcza te zjawiska, które mają zasadniczy wpływ na
kształtowanie wyników ekonomicznych przedsiębiorców.
Na rysunku zostały przedstawione trzy zasadnicze bloki tematyczne tj. analiza
− procesów rzeczowych i informacyjnych,
− decyzyjnych procesów logistycznych,
− kosztów logistycznych.
Każdy z bloków zawiera główne problemy, które mogą być przedmiotem analizy. W konkretnych
warunkach przedsiębiorstwa analizą powinny być objęte te problemy, które mają istotne
znaczenie w kształtowaniu ekonomiki danej firmy.
Produktem analizy procesów logistycznych w przedsiębiorstwie powinno być ustalenie stopnia i
siły oddziaływania tych procesów na kształtowanie wyniku finansowego.
W analizie procesów logistycznych można wykorzystać zwłaszcza następujące metody10:
− analizy wstępnej, polegającej na wykorzystaniu porównań, analizy dynamiki zjawisk oraz
rozbioru strukturalnego,
− analizy przyczynowo-skutkowej, umożliwiającej ustalenie wpływu poszczególnych
czynników na powstałe odchylenia oraz struktury wpływu tych czynników,
− analizy decyzyjnej, umożliwiającej ocenę efektywności zamierzonych przedsięwzięć w
sferze logistyki.
Porównania prowadzone metodą analizy ekonomicznej obejmują:11
− porównania dynamiczne, czyli badanie dynamiki zjawisk,
− porównania z wzorcem, np. z planem, normą, standardem,
− porównania w przestrzeni, które mogą obejmować porównania z innymi firmami, ze
wskaźnikami średniobranżowymi itp.
W wyniku tego uzyskujemy dwa rodzaje odchyleń: bezwzględne i względne.(Erläuterung:???)
Metody analizy decyzyjnej wymagają zastosowania różnych form rachunku ekonomicznego. W
zależności od stopnia skomplikowania danego przedsięwzięcia, czasu jego realizacji, skali
nakładów i efektów mogą znaleźć zastosowanie różne formuły rachunku efektywności, np.
rachunku kosztów zmiennych i stałych, progu rentowności, rachunku rentowności obrotu,
aktywów i kapitałów. Należy podkreślić, że metody analizy ekonomicznej procesów
logistycznych powinny być odpowiednio dobrane do oceny danego zjawiska. Strona
rachunkowa tych metod nie może przesłonić oceny jakościowej zjawiska, opartej zarówno na
przeprowadzonych obliczeniach, jak i na rozważaniu uwarunkowań, w jakich dane zjawiska i
procesy miały miejsce. Zależy to m.in. od kwalifikacji osób dokonujących analiz.12
Auch hierzu kann eine kritische Wertung ähnlich wie am Schluß des Abschnittes 1.2.1. erfolgen.
Konkret einige Bemerkungen zum letzten Abschnitt:
- In „Rachunkowosc zarzadza“ wurden einige Schwierigkeiten bei der Trennung von fixen und
variablen Kosten inclusive des „linearen Denkmodells“ diskutiert. Was passiert, wenn diese
Denkmodelle falsch sind?
- Ähnliches gilt für analiza progu rentownosci (vgl. „Podstawy controllingu“): Eine Analyse auf
der Basis von Einzel-Erzeugnissen bringt ebenso Praktikabilitätsprobleme mit sich wie die
Nutzung von Wertkennzahlen (z.B. Umsätze) als „wielkosc odnieszenia“.
- Über die alleinige Analyse von (Wert-)Kennzahlen auf der Basis von „Rachunkowosc
finansowa“ wurde bereits mehrfach Kritisches vermerkt. Dieser dritte Aspekt soll aber zunächst
detaillierter in der Literatur untersucht werden.
1.2.3. Wynik finansowy, rentowność i wartość przedsiębiorstwa a efektywność kosztów
logistyki
Świadomość znaczenia logistyki dla sukcesu finansowego przedsiębiorstwa z reguły opiera się
bardziej na intuicyjnym wyczuciu niż na analizie wskaźników logistycznych powiązanych z
celami finansowymi przedsiębiorstwa.
Finansowe aspekty zarządzania logistycznego określają koszty logistyki w zysku firmy. Obraz
ten najlepiej przedstawia udział kosztów logistyki w przychodach ze sprzedaży, które
obejmuje:13
− Konkurencyjny poziom oferowanych usług, wyznaczany przede wszystkim przez
sprawność i efektywność procesów logistycznych, decydujących o pozycji firmy na rynku.
− Koszty sprzedanych towarów, głównie koszty zaopatrzenia i przepływu materiałów przez
proces produkcji, odzwierciedlające tzw. korzyści koordynacji i integracji procesów
logistycznych od fazy zaopatrzenie poprzez fazę produkcji, aż do momentu sprzedaży
produktu.
Logistyka kształtuje wynik finansowy i przyczynia się do efektywnego wykorzystania kapitału.
Ocena stopnia wpływu kosztów logistyki na zysk przedsiębiorstwa będzie zależała od udziału
zmian kosztów w przyroście (obniżeniu) zysku. Zarządzanie logistyczne posiadając swój udział
w zużyciu i wykorzystaniu zasobów, rodzi związki logistyki z bilansem firmy. Główne elementy
bilansu w powiązaniu z odpowiednimi aspektami procesów logistycznych wyrażają odpowiednie
wielkości stopy wzrostu nakładów. Analizując poszczególne składniki bilansu, możemy
stwierdzić, jak logistyka wpływa na jego ostateczny kształt.
Z punktu widzenia logistyki można bliżej zidentyfikować każdy element środków obrotowych i
trwałych, traktując go jako oddzielny składnik. Zmienne logistyczne w istotny sposób kształtują
poszczególne elementy bilansu, a mianowicie:
− gotówkę w kasie i należności - krótsze cykle realizacji zamówień przyśpieszają przepływ
gotówki ze sprzedaży w kasie, a ograniczenie wielkości i częstości zamówień poprawia
bieżące płatności;
− zapasy - często zdarza się, że połowa lub więcej bieżących aktywów przedsiębiorstwa
jest zaangażowana w zapasy, a sprawność procesów logistycznych powinna korzystnie
wpływać na szybkość obrotu zapasów, zatem istotny jest zasięg monitorowania poziomów
zapasów i zarządzania zapasami;
− nieruchomości, środki trwałe i wyposażenie - zazwyczaj w każdym biznesie system
logistyczny jest wyposażony w środki trwałe. Jeśli budynki, składy i magazyny, które
tworzą sieć logistyczną, oceniane są realistycznie na podstawie amortyzacji,
przedstawiają sobą istotną część całości zaangażowanego kapitału. Podobnie
wyposażenie służące przechowywaniu wyrobów, pojazdy i inne wyposażenie
zaangażowane w magazynowanie i transport tez stanowi dodatek do całkowitej sumy
środków trwałych. Optymalizacja sieci dystrybucyjnej uzyskana dzięki dopasowaniu
lokalizacji i parametrów węzłów dystrybucyjnych do struktury popytu może doprowadzić
do uwolnienia potężnego kapitału.
W literaturze powszechny jest pogląd, że procesy logistyczne wywierają wszechstronny wpływ
na ekonomikę przedsiębiorstwa, a w końcowym rezultacie kształtują jego wyniki finansowe.
Całokształt funkcjonowania procesów logistycznych powoduje powstanie kosztów. Cz.
Skowronek i Z. Sarjusz - Wolski podają, że dzieje się tak, ponieważ:14
− W procesach logistycznych jest zaangażowany pokaźny majątek trwały w postaci
budynków i budowli magazynowych, środków transportu, maszyn i urządzeń służących do
manipulacji i magazynowania produktów. Wywołuje to konieczność ponoszenia kosztów
związanych z ich utrzymaniem i eksploatacją oraz strat na skutej utraconych korzyści z
blokowania kapitałów.
− W procesach fizycznego przepływu i informacyjnych jest zatrudnionych wiele osób, co
powoduje ponoszenie wysokich kosztów pracy.
− Zapasy rzeczowe jako składnik majątku obrotowego wywierają także istotny wpływ na
wyniki, co wyraża się w kosztach zapasów i zamrożonym w nim kapitale.
Z powyższego wynika, że wpływ procesów logistycznych na kształtowanie wyników
finansowych przejawia się przede wszystkim w wysokości kosztów tych procesów oraz
wielkości zaangażowanych zasobów trwałych i obrotowych. Badanie wpływu logistyki na wyniki
finansowe przedsiębiorstwa może obejmować ustalenie wpływu kosztów logistyki na
kształtowanie zysku i na zmiany w zaangażowanych zasobach oraz określenie jego
rentowności. Możemy też ustalić zmianę (obniżkę lub Wzrost) kosztów logistyki w relacji do
zmian rozmiarów działalności gospodarczej.15
Sprawność procesów logistycznych powinna korzystnie wpływać na szybkość obrotu zapasów.
Przyspieszenie lub zwolnienie obrotu środków (kapitałów) zaangażowanych w zapasach
wywołuje dwojakie skutki ekonomiczne:
− zwalnia bądź wiąże środki finansowe zaangażowane w zapasach,
− wpływa na obniżkę lub wzrost tych pozycji kosztów logistyki, które zmieniają się
proporcjonalnie do wielkości zapasów.
Logistyka tworzy wartość firmy. M. Christopher i L. Ryals stwierdzili, że wpływ logistyki na
kształtowanie wartości mają cztery podstawowe czynniki, nazywane również nośnikami
wartości, tj.: wielkość kosztów operacyjnych, efektywność wykorzystania kapitału trwałego i
obrotowego oraz wielkość przychodów ze sprzedaży.
W celu powiększenia wartości firmy, uwzględniając wyżej podane czynniki, opracowane są
nowe koncepcje łańcucha dostaw. Jedną z ostatnio opracowanych koncepcji są sieci wartości
(Value Nets), jako całkowicie nowy model biznesu.
Specyfika zadań działu logistyki sprawia, że warto przyjrzeć się poszczególnym aspektom realizacji controllingu w tej komórce. Polskie doświadczenia na tym polu są jeszcze dość ubogie, a rozwiązania zaimplementowane w oddziałach firm zachodnich są zwykle przeniesione żywcem z firm matek.
Celem controllingu logistycznego jest optymalizacja całego łańcucha działań - od etapu dostaw po dostarczenie towaru odbiorcom. Oczywista jest konieczność tworzenia planów dla komórki oraz bieżąca kontrola poziomu ich wykonania. Controlling powinien również dostarczać wszelkich informacji niezbędnych kierownictwu działu i przedsiębiorstwa w podejmowaniu decyzji.
Najczęściej poprawę działań logistycznych próbuje osiągnąć się poprzez zmniejszenie liczby dostawców i magazynów, krytyczną analizę własnego taboru transportowego (niejednokrotnie opłaca się z niego zrezygnować na korzyść outsourcingu usług tranportowych) czy też wreszcie poprzez standaryzację produktów.
Problemy logistyczne należy rozważać w kilku płaszczyznach: składowania, przeładunku, transportu i opakowania towarów. Pod uwagę trzeba zaś wziąć liczbę i różnorodność materiałów, poszczególne etapy produkcji, liczbę i różnorodność towarów gotowych oraz liczbę klientów i rynków docelowych.
Przedsiębiorcy upatrują w controllingu nadziei na utrzymywanie właściwych stanów magazynowych, przejrzystość kosztów i wyników, wreszcie minimalizację tychże kosztów w obszarze logistyki. Za najważniejsze funkcje controllingu logistycznego uważa się planowanie i kontrolę kosztów, analizę odchyleń, planowanie zakupów, transportu, ruchu materiałów, budowę systemu wskaźników finansowych, planowanie produkcji i zbytu, sterowanie produkcją.
Jak łatwo zauważyć, logistyka wiąże się z całą działalnością przedsiębiorstwa, dlatego właściwa analiza tego elementu zarządzania przedsiębiorstwem daje możliwość rzeczywistej poprawy funkcjonowania firmy.
Koordynacja działań logistycznych przebiegać powinna dwutorowo:
ˇ koordynacja pozioma - (dostawcy - firma - klienci)
ˇ koordynacja pionowa (pomiędzy wszystkimi poziomami planowania, zarządzania i wykonawstwa)
Weber mówi o dwu grupach czynników wpływających na zakres działań koordynujących. Pierwszą z nich stanowią czynniki kompleksowości, a więc liczba materiałów, poziomów wytwarzania, produktów, czynności związanych z ich wytworzeniem, liczba klientów i rynków. Czynniki dynamiki określają zaś stopień i częstotliwość zmian wymienionych wielkości.
Zadaniem controllera w obszarze logistyki jest wypracowanie takich mechanizmów, przy których zachowana będzie równowaga pomiędzy ponoszeniem jak najmniejszych kosztów logistycznych a sprawnym realizowaniem celów przedsiębiorstwa jako całości.
Realizacji tych funkcji służą instrumenty controllingu logistycznego, a więc np.:
ˇ rachunek kosztów, ˇ budżetowanie, ˇ system wskaźników,
ˇ modele magazynowania i transportu,
ˇ systemy symulacyjne, ˇ benchmerking,
ˇ analiza ABC.
Analiza materiałowa przebiegać powinna w kilku przekrojach: wg zużycia, rocznego cyklu zapotrzebowania, wymaganych powierzchni magazynowych, czasu magazynowania, łatwości przeładunku, ilości braków. Podobnie wnikliwie należy przeprowadzić analizę dostawców. W tym przypadku szczególną uwagę zwrócić należy na: całkowitą wartość zamówień, liczbę dostaw, wartość wybrakowanych materiałów.
Niezwykle ważne jest także utrzymanie odpowiedniej czujności. Bardzo łatwo jest przyzwyczaić się do współpracy ze znanymi już partnerami. Często jednak analiza rynku może dać zaskakujące rezultaty. Pewnej znanej polskiej firmie produkcyjnej od lat kartonowe opakowania dostarczał jeden i ten sam przedsiębiorca. W przeprowadzonej w ramach wdrażania controllingu analizie rynku okazało się, że już co najmniej od 18 miesięcy ceny oferowane przez tę firmę są dalece wyższe od cen konkurencji (nawet o 100%!).
Dział logistyki może wpływać też na cennik oferowanych produktów, a to dzięki stosowaniu:
ˇ rabatów związanych z transportem (zamówienie konkretnymi partiami - całymi paletami, samochodami; rodzaj transportu)
ˇ rabatów związanych z obrotem (rabat zależny od obrotu, od wzrostu obrotu)
ˇ akcji promocyjnych (rabaty promocyjne)
ˇ partycypowania w akcjach reklamowych odbiorców
ˇ rabatów związanych z wprowadzeniem nowych produktów
ˇ skonto, inkaso
Zakres tematyczny controllingu jest dość szeroki. Wbrew utartej opinii, nie dotyczy on wyłącznie stricte finansowej strony biznesu. Nie zawsze trzeba brać pod lupę równie uważnie wszystkie dziedziny.
Cała sztuka polega na tym, aby system controllingu zorganizować w taki sposób, by pod szczególnym nadzorem znalazły się te , które decydują o jej przewadze konkurencyjnej, a co za tym idzie, pozycji na rynku.
Nie zawsze trzeba brać pod lupę równie uważnie wszystkie sfery działalności firmy
Działalnością, w największym stopniu generującą koszty w firmie, jest działalność wiodąca - produkcja, lub świadczone usługi. Zadaniem controllingu produkcji jest, przede wszystkim, dostarczenie informacji o kosztach wytworzenia gotowego produktu, uzupełnione o dane, dotyczące wydajności i poziomu wykorzystania mocy produkcyjnych. Dzięki zebraniu i dokładnej analizie informacji, dotyczących całego procesu produkcji, od złożenia zamówienia, po przekazanie gotowego produktu, controlling produkcji ma zapewnić optymalne wykorzystanie majątku produkcyjnego, gwarantując realizację planów sprzedaży, wysoką jakość produkcji i ciągłość dostaw. System controllingu produkcji realizuje cele: finansowe (utrzymanie niskich kosztów zmiennych i maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych), czasowe (krótkie czasy dostaw i przebiegu), ilościowe i jakościowe (mała wielkość odpadów, mała ilość reklamacji), elastyczności (łatwe dopasowanie do zmian w otoczeniu i do zapotrzebowania, podnoszenie kwalifikacji pracowników), socjalne (sprawiedliwy podział pracy, ergonomiczność), ekologiczne (małe obciążenie środowiska odpadami, niewielkie wykorzystanie zasobów naturalnych). Niezwykle ważne, i przynoszące zaskakujące nieraz wyniki, jest określenie i przeanalizowanie tzw. „wąskich gardeł”, polegających na nieskoordynowaniu poszczególnych planów i działań.
Controlling logistyczny z kolei, wspiera proces podejmowania decyzji, odnośnie procesów logistycznych. Czyni to poprzez realizację pięciu głównych zadań, jakimi są: koordynacja procesów w podsystemach logistycznych i pomiędzy nimi, eliminowanie „wąskich gardeł”, planowanie i kontrola kosztów logistyki, pomiar efektywności. Zmierzenie efektywności systemu, wymaga stworzenia spójnego systemu wskaźników efektywności logistycznej, a do tego, z kolei niezbędne jest wyznaczenie celów logistycznych, ustalenie logistycznej struktury przedsiębiorstwa, określenie instrumentów kontroli i narzędzi pomiarowych. Narzędziami takimi są benchmarking i audyt.
Controlling marketingowy jest powiązany z innymi podsystemami controllingu, a szczególnie z controllingiem logistyki oraz badań i rozwoju. Kłopot z controllingiem marketingowym polega na tym, że -mimo iż sprawny marketing stanowi potencjalny czynnik przewagi konkurencyjnej firmy - wiąże się z licznymi ograniczeniami, natury mierniczej, informacyjnej, czy wreszcie polegających na niedookreśleniu obszaru, jakim zajmuje się marketing.
Podstawą controllingu marketingowego, będzie stworzenie Systemu Informacji Marketingowej (SIM). Od rzetelności SIM, zależeć będzie trafność i sprawność funkcjonowania tej dziedziny działalności firmy. Nie można zaniedbać żadnych danych, zarówno w dokumentacji wewnętrznej, jak i badań rynku, a wreszcie tzw. wywiadu marketingowego. Do oceny marketingu służą analiza wskaźnikowa i audyt marketingowy.
Podstawą controllingu personalnego jest strategia zarządzania zasobami ludzkimi, obejmująca wszelkie wskaźniki ilościowe i jakościowe: od ilości etatów, ergonomię pracy na poszczególnych stanowiskach, poprzez koszty zatrudnienia, plany rozwoju pracowników, po rekrutację i zwolnienia.
Jednym z najważniejszych aspektów controllingu kosztów jest budżetowanie, budżet bowiem, stanowi podstawę późniejszej kontroli. Przy tworzeniu budżetu, uwzględnić należy przekroje: miejsc powstawania kosztów, kosztów rodzajowych, bezpośrednich i pośrednich, stałych i zmiennych. Staranne planowanie umożliwia ustalenie proporcji ilości zużytych zasobów, do wielkości wykonanych zadań, co ma niebagatelne znaczenie dla weryfikowania „wąskich gardeł”.
Głównymi przesłankami do zastosowania controllingu podatkowego są mnogość i wysokość podatków, częste zmiany prawa podatkowego, rozbieżność prawa bilansowego i podatkowego, a także niejednoznaczne interpretacje przepisów. Celami tego rodzaju controllingu, są minimalizacja nieprawidłowości podatkowych i maksymalizacja korzyści podatkowych. Controlling podatkowy zalecany jest wszystkim przedsiębiorcom, niezależnie od wielkości firmy i profilu jej działalności, zwłaszcza, że jest on bezpośrednio powiązany z wszystkimi innymi dziedzinami działalności przedsiębiorstwa. Ważną rolę może tu odegrać przeprowadzany okresowo tzw. audyt podatkowy
Controlling inwestycyjny zbada opłacalność decyzji inwestycyjnych przedsiębiorstwa i ułatwi wybór odpowiednich wariantów inwestycyjnych.
Główna różnica między controllingiem finansowym, a innymi controllingami dziedzinowymi, polega na tym, że jest on ściśle powiązany z innymi podsystemami, a także - ze względu na swój charakter - z controllingiem ujętym całościowo. Jego zadaniem jest ulepszanie, ogólnie pojętego, zarządzania finansami. Aby spełniać to zadanie efektywnie, powinien on nagromadzić i przetwarzać informacje dotyczące: kondycji finansowej przedsiębiorstwa, wartości i struktury aktywów, wysokości i struktury kapitałów, przepływów pieniężnych, portfela instrumentów finansowych, inwestycji (zarówno tych, realizowanych, jak i planowanych), wyników finansowych. Controlling finansowy może służyć zarówno natychmiastowej poprawie finansów firmy w horyzoncie kwartałów, czy nawet miesięcy (ujęcie operacyjne), jak i działaniom długookresowym (ujęcie strategiczne).
Podsystemy controllingu dziedzinowego, wprowadzać można zarówno osobno, gdy szczególnej troski wymaga jeden z wymienionych obszarów, jak też całościowo. Ważne, by pamiętać, że ich instrumenty są dostępne i wręcz zalecane firmom, niezależnie od branży i wielkości. Controlling zwiększa świadomość w zarządzaniu firmą, a co za tym idzie, czyni ją bardziej stabilną, a zarazem elastyczną i zdolną do szybszego reagowania na zmiany w przestrzeni rynkowej.