1. Zakres i zasady controllingu logistyki z podziałem na poszczególne obszary działań: planowania, kontroli i sterowania.

Planowanie obejmuje:

-gromadzenie, przetwarzanie, opracowanie, zestawianie i prezentowanie informacji

-motywowanie i inicjowanie kierownictwa

-określenie zakresu planu

-tworzenie harmonogramów prac

-opracowanie i doskonalenie metod

-kontrolę procesu planowania

-zbieranie i kompletowanie propozycji planów

-kontrolę planu

-koordynację planów cząstkowych z głównymi

-dokumentowanie planów

Kontrolowanie obejmuje:

-motywowanie kierownictw

-tworzenie harmonogramów zadań kontrolnych

-opracowywanie metod pomiaru oraz wariantów kontroli

-opracowywanie bazy danych

-porównanie i określenie rozbieżności od wartości planowanych lub normatywnych

-analizę przyczyn odchyleń

-sprawdzanie wyników kontroli

-gromadzenie i kompletowanie wyników kontroli

-dokumentowanie procesu kontroli

Sterowanie obejmuje:

-przygotowanie odpowiednio dokładnych i użytecznych informacji

-opracowywanie algorytmów i metod sterujących

-analizę stanu realizacji zadań

-wspomaganie bieżących dyspozycji

-inicjowanie i kwalifikacja działań sterujących

-wspomaganie podejmowania decyzji

-analizę wyników działań sterujących i ich dokumentację

2. Poszczególne etapy procesu controllingu logistyki. 1.określenie celów( operacyjne, realne, wymierne) 2.ocena rzeczywistej sytuacji (rejestracja stanu rzeczywistego) 3.analiza odchyleń (ustalenia analizy odchyleń) 4.zaplanowane działania (zasady planowania) 5.określenie nowych wartości planowanych (podstawę planowania nowych wartości stanowią następstwa przeprowadzonych działań) 6.sporządzenie raportu z rezultatów (raport zawiera dokumentacją osiągnięcia celu i stanowi podstawę określenia zmian celu).

3. Wpływ zarządzania logistyką na bilans przedsiębiorstwa :

Pozycja Bilansu	Działania logistyki
AKTYWA
TRWAŁE	Magazyny dystrybucji, zaopatrzenia, mag. śródprodukcyjne, wyposażenie mag. dostosowane do obrotu ładunkiem, środki transportowe, systemy informatyczne, urządzenia transmisji danych. Wielkość zasobów logistycznych wynika z analizy możliwości realizacji zadań i eliminacji wąskich gardeł
OBROTOWE
zapasy	Polityka, zasady i metody realizacji zamówień, zabezpieczenie ciągłości i stabilności procesów, planowanie poziomu obsługi klienta.
należności	Czas cyklu realizacji zamówienia, poziom poprawności realizowanych zamówień, eliminacja błędów i zwrotów - skracające czas zamrożenia gotówki w cyklu realizacji zamówienia, dostosowanie cyklu płatności z tytułu zakupów do bieżących przychodów operacyjnych.
gotówka
PASYWA
Kapitał własny	Kapitał stały - finansowanie infrastruktury logistycznej i wyposażenia, dostosowanie terminów inwestycji logistycznych do możliwości finansowania z kapitałów własnych lub obcych długoterminowych - wymagany wiarygodny obraz kredytobiorcy, kontrola nakładów inwestycyjnych.
Kapitał obcy długoterminowy
Kapitał obcy krótkoterminowy	Zasady rozliczeń z dostawcami, outsourcerem i podwykonawcami, terminy zakupów i harmonogramy dostaw na podstawie MRP

4. Wpływ zarządzania logistyka na rachunek zysków i strat przedsiębiorstwa :

Pozycja rachunku wyników	Działania logistyki
Przychód ze sprzedaży	Zapewnienie dostępności produktu, niezawodność dostaw i zapewnienie elastyczności systemu i procesów logistycznych ( dostosowanie do potrzeb rynku) stopień satysfakcji klienta i poziom obsługi
Koszty wytworzenia produktu ( koszty operacyjne )	Koszty bezpośrednie - materiały i robocizna bezpośrednia wynikająca z realizacji zadań logistycznych, odpisy amortyzacyjne infrastruktury logistycznej, usługi obce, delegacje i szkolenia. Koszty pośrednie - planowanie, kontrolowanie, organizacja i koordynacja działań logistycznych
Straty operacyjne logistyki	Straty z tytułu rozlania paliwa, uszkodzenia towaru, utrzymania ponadnormatywnych zapasów
Koszty administracyjne i sprzedaży	Koszty ponoszone na administrację zasobów i procesów logistycznych ( ewidencję, raportowanie )
Koszty finansowe logistyki	Koszty kapitału zamrożonego w zapasie, koszty kredytów i pożyczek na działalność logistyczną koszty kapitału zamrożonego w cyklu realizacji zamówienia
Straty finansowe logistyki	Straty z tytułu kar za nieterminową dostawę, koszty kapitałów w ponadnormatywnych zapasach, starzenie i deprecjacja zapasów

5. Wpływ logistyki na wynik finansowy przedsiębiorstwa z uwzględnieniem podstawowego cyklu gospodarczego

Cykl obrotowy przedsiębiorstwa - - Produkcja - koszty Wyrób Sprzedaż - należność Pieniądz

Celowe i skoordynowane działania operacyjne logistyki mahą swój wkład w kształtowanie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, powodując :

- skrócenie cyklu realizacji zamówienia, co powoduje zmniejszenie kosztów zamrożenia kapitału w cyklu obrotowym, - większa częstość realizacji cykli obrotowych, powodujące akumulację większej wartości zysku w okresie rozrachunkowym przedsiębiorstwa, - krótszy cykl obrotowy, a tym samym zmniejszenie potrzeb kapitałowych i obniżenie kosztów pozyskania kapitału, - większy obrót w jednostkowym czasie rozrachunkowym, powodując wzrost poziomu wykorzystania zasobów, - wzrost wskaźników rentowności majątku i kapitału, wynikający z większej wartości zysku dla ustalonej wartości aktywów,

6. System wskaźników pomiaru i oceny podsystemów logistycznych w łańcuchu dostaw - zaoptrzenia, logistyki produkcji, dystrybucji, zapasów, gospodarki magazynowej, spedycji i transportu

mierniki	produkcja	Zaopatrzenie	Dystrybucja	Transport	Gosp mag
Strukturalne i ramowe	liczba rozdysponowanych materiałów lub części, ogólna liczba dokumentów zamówień	pozycje zamówień na miesiąc, liczba dostawców	liczba klientów, przeciętna sprzedaż na 1 klienta, liczba dostaw na jednostkę czasu	wielkość masy wolumenu transportowego, zlecenie transportu na 1 przewóz	przeciętny poziom zapasów, liczba różnych jednostek opakowań
produktywności	średnia liczba wpływających zamówień na 1 pracownika, czas realizacji zamówienia na 1 pracownika	czas przyjęcia towaru na przyjętą przesyłkę, stopień wykorzystania urządzeń wyładowczych	produktywność realizacji wysyłki i zamówienia, czas transportu na 1 zamówienie transportowe	czas transportu na 1 zlecenie transportowe, stopień wykorzystania środków transportu	liczba rozchodów magazynowych na 1 pracownika, czas kompletacji na 1 zamówienie
gospodarności	koszty obróbki 1 zlecenia produkcji, koszty kontroli na 1 zlecenie	koszty przyjęcia towaru na przyjętą przesyłkę	przeciętne koszty realizacji zlecenia klienta	koszty transportu na 1 zlecenie transportowe	przeciętne koszty powierzchni składowej
jakości	udział zapasów w sumie bilansowej, zapasy stałe	kwota błędnych dostaw, kwota reklamacji	średni czas dostawy, gotowość dostawcza	stopień obsługi, dotrzymanie terminu, częstotliwość wypadków i uszkodzeń	wartość błędnych dostaw, struktura zapasów

7. Wskaźniki operacyjne w ocenie procesów i zasobów logistyki

Wydajność procesu logistycznego oznacza maksymalną ilość produktów, która może zostać wytworzona i dostarczona w określonym czasie klientowi na docelowym rynku. Można wyróżnić dwa poziomy wydajności procesów logistycznych : 1. wydajność planowana procesu - określa maksymalną ilośc produktów dostarczoną na wyjściu procesu, wytworzoną lub dostarczoną w określonym czasie. WYDAJNOŚĆ PLANOWANA = PRODUKCJA/H X LICZBA DOSTEPNYCH GODZIN 2. Wydajność efektywna procesu- określa możliwą ilość produktów dostarczoną w warunkach rzeczywistych na wyjściu procesu, w określonym czasie WYDAJNOŚĆ EFEKTYWNA = PRODUKCJA/H X LICZBA WYKORZYSTANYCH GODZIN

Również : Sprawność procesu - określa rzeczywistą ilość produktów dostarczoną na wyjściu procesu w stosunku do wydajności efektywnej w analizowanym okresie. SPRAWNOŚĆ = RZECZYWISTA ILOŚĆ DOSTARCZONYCH PRODUKTÓW / WYDAJNOŚĆ EFEKTYWNĄ Stopień wykorzystania - określa rzeczywistą ilość produktów dostarczoną na wyjściu procesu w stosunku do wydajności planowanej w analizowanym okresie STOPIEŃ WYKORZYSTANIA = RZECZYWISTA ILOŚĆ DOSTARCZONYCH PRODUKTÓW / WYDAJNOŚĆ PLANOWANA Efektywność procesu - jest miarą określającą relację osiągniętych wyników procesu, a wykorzystanymi zasobami zaangażowanymi w procesie EFEKTYWNOŚĆ = EFEKT / NAKŁAD

Analiza gospodarowania zasobami bazuje na pomiarze efektywności, wydajności oraz produktywności zasobów. Wynik gospodarowania zasobami = efekt pracy zasobów / nakład pracy zasobów. Do podstawowych mierników zasobów należy produktywność, definiowana jako iloraz rzeczywistego wyniku ( wyjścia )mierzonego ilością pracy wykonanej w czasie do rzeczywistej wielkości zużytych zasobów ( wejścia )

8. Analiza procesów i systemów logistycznych w zakresie planowania, sterowania i kontroli.

9.Cele i zadania controllingu strategicznego Controlling strategiczny jest systemem wspomagania planowania, kontroli i sterowania działań składających się na realizację strategii. Podstawowym celem jest zagwarantowanie warunków zapewniających długofalowe funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa oraz tworzenie nowego potencjału generowania zysku poprzez odpowiednie adoptowanie się przedsiębiorstwa do otoczenia, budowanie wartości i osiąganie pozycji konkurencyjnej. Ma za zadanie wspierać i stworzyć warunki opracowania i weryfikacji planów strategicznych, zorganizowania kontroli, koordynacji i uzgodnień z poziomem zarządzania operacyjnego. Wykraczając poza analizę kosztów, przychodów i zysków, kieruje zainteresowania na otoczenie przedsiębiorstwa, aby wskazać możliwości i szanse osiągania trwałych korzyści ekonomiczno-finansowych w przyszłości. Do zadań należy:

-ocena realności długofalowych celów

-dobór metod i technik, norm, standardów i narzędzi stosowanych w kontroli i planowaniu

-organizacja systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli

-identyfikacja źródeł, pozyskanie informacji, kontrola jakości

-pomiar i analiza odchyleń o planowanych wyników

-projektowanie działań korygujących cele.

10.Strategiczna Karta Wyników (Balnced ScoreCard) BSC jest systemem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w wielu perspektywach, pozwalając przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne cele, a także powiązać codzienne działania i czynności operacyjne pracowników ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. karta określa związki między inwestycjami w rozwój przedsiębiorstwa i efektywnością procesów, a jego wynikami rynkowymi i finansowymi. Dobrze zbudowana, pozwala kierować i stymulować zmiany potrzebne dla powodzenia obranej strategii. Karta umożliwia pomiar wyników działań przedsiębiorstwa w sposób zrównoważony, obserwując je najczęściej z 4 perspektyw - finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i w bezpośrednich łańcuchach dostaw oraz rozwoju i wzrost.

11.Cele i zadania controllingu operacyjnego Celem jest sterowanie zyskiem przedsiębiorstwa i płynność finansowa, Dezagregacja celów strategicznych na szczegółowe cele jest jednym z podstawowych zadań controllingu operacyjnego. Controlling operacyjny obejmuje zespół metod, procedur i narzędzi wsparcia zarządzania operacyjnego we wszystkich perspektywach strategicznej Karty Wyników, umożliwiając tym samym zrównoważone osiąganie celów na poziomie operacyjnym. Zadania : gromadzenie i przetwarzanie danych oraz ich udostępnianie kierownikom operacyjnym, wsparcie i kontrola opracowania planów operacyjnych, zapewnienie integracji i spójności pomiędzy planami funkcjonalnymi, koordynacja i synchronizacja działań poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, opracowanie mierników i ustalenie wartości progowych wczesnego wykrywania zagrożeń realizacji planów i osiągania celów, analiza odchyleń i ich kwalifikacja do działań korygujących, opracowanie budżetów kosztów, organizacja systemu kontroli operacyjnych wykonania zadań, wsparcie przy określaniu mierników dla założonych celów operacyjnych, opracowywanie sprawozdań i raportowanie, zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej.

12.Organizacja funkcji controllingu w przedsiębiorstwie, koncernie, holdingu, …

1. C centralny - podlega bezp. Zarządowi przeds. I jego głównym zadaniem jest utrzymanie realizacji strategii przeds. Na planowanej ścieżce rozwoju, budowanie wartości przeds. I rozbudowanie w tym kierunku jego strategii - stosownie do zmian w otoczeniu konkurencyjnym i technologicznym oraz do potencjału wew. przeds. Zadania SA realizowane głównie w obszarze controllingu strategicznego i dotyczą analizy otoczenia i potencjału przeds., wspomagania zarządzania strategicznego głównie w obszarach planowania i kontroli oraz wspomagania w ustalaniu celów przeds. I poszczególnych zakładów. Celem jest zagwarantowanie warunków zapewniających długofalowe funkcjonowanie i rozwój przeds.

2. C zakładu - podlega kierownictwu zakładu, a jego głównym zadaniem jest koordynacja działań zakładu, będącego centrum zysku przeds. W zakresie zarówno zarządzania przychodami jak i kosztami. Zadaniem jest wdrażanie nowych metod i narzędzi wspomagających osiąganie wyższego zysku w centrum zysku, opracowanych wspólnie ze specjalistami contr.centralnego.

3. C funkcyjny - podlega kierownikowi działu funkcjonalnego ( logistyki, sprzedaży ) stanowiącego centrum przychodów lub kosztów. Zadaniem jest koordynacja wszystkich działań zarządczych ( planowania, organizowania, kontrolowania, sterowania ) w obrębie danej funkcji, a także współpracy i zapewnienia spójności z działaniami innych obszarów funkcjonalnych. Celem wynika w zależności od pełnionej funkcji przez dany dział funkcjonalny.

4. C projektów - działanie w grupie projektowej,, zadaniem jest koordynacja zarządzania projektem. Celem jest zapewnienie warunków do osiągnięcia celu projektu w zakresie terminowości zakończenia projektu, sprawnego budżetowania i utrzymania limitów budżetowych projektu, kontroli działań i kosztów, sterowania i optymalizacji działań, zapewnienie maksymalnej efektywności projektu.

13.Ośrodki odpowiedzialności w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

W zdecentralizowanych organizacjach przedsiębiorstw wyróżnia się pięć typów ośrodków odpowiedzialności: za koszty, za limity wydatków, za przychody, za zysk, za inwestowanie.

Ośrodek odpowiedzialności za koszty - centrum kosztów - Cost Centre - jest jednostką organizacyjną, której kierownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji, a ich skutki mają wpływ wyłącznie na poziom kosztów.

Ośrodek odpowiedzialności za przychody - centrum przychodów - Revenue Centre - jest to zazwyczaj dział: sprzedaży, handlowy, marketingu. Ośrodek decyduje o wielkości, kierunkach i lokowaniu rynków sprzedaży, cenie, strukturze asortymentowej, mając zasadniczy wpływ na poziom przychodów ze sprzedaży.

Ośrodek odpowiedzialności za zysk - centrum zysku - Profit Centre - odpowiada za generowany zysk, mając jednocześnie wpływ na składowe, które go kształtują - na przychody i koszty.

Ośrodek odpowiedzialności za limit wydatków - centrum inwestowania - Discretionary Cost Centre - jest to najczęściej komórka przedsiębiorstwa, w której nie można ustalić zależności pomiędzy jej działalnością, a ponoszonymi kosztami. Ustalone są limity wydatków, a ich przekroczenie wymaga akceptacji osób do tego upoważnionych. Centrum wydatków w przedsiębiorstwie są najczęściej komórki zarządu, administracji, czy komórki ogólnoprodukcyjne.

Ośrodek odpowiedzialności za inwestowanie - centrum inwestowania - Investment Centre - stanowi część przedsiębiorstwa, której kierownictwo posiada uprawnienia do podejmowania decyzji o nakładach, terminach i rzeczowym zakresie zaangażowania kapitału w przedsięwzięcie inwestycyjne. Centrum inwestowania posiada najwyższe w hierarchii ośrodków odpowiedzialności uprawnienia, obejmujące prawa do kontroli przychodów, kosztów, zysków i bieżących strumieni finansowych.

14.Analiza odchylenia wyniku centrum zysku. Centrum zysku odpowiada za generowany zysk, mając wpływ jednocześnie na składowe, które go kształtują - na przychody i koszty. Analiza wyniku centrum zysków jest połączeniem analizy odchyleń centrum przychodów i centrum kosztów. Wynik dla centrum zysku obliczany jest na podstawie rachunku marż pokrycia uwzględniającego przychody ze sprzedaży i koszty w pełnym łańcuchu dostaw wytworzenia i dostarczenia produktu klientowi. Koszty obciążające zysk grupowane są z wielu centrów kosztów biorących udział w wytworzeniu i dostarczeniu produktów. Odpowiedzialność za przychody, koszty oraz poziom generowanego zysku (przeds w przeds).Odpowiedzialność za wyniki wymaga samodzielności i uprawnień do podejmowania decyzji. Wymaga dokładnego przypisania kosztów, przychodów, marż pokrycia- stanowiących miarę efektywności centrum zysków. Najczęściej: produkt lub grupa produktów, region sprzedaży, kanał dystrybucji lub grupa klientów.

15.Koszty (kalkulacja i analiza) jako element procesu decyzyjnego w zarządzaniu logistyką.

Koszty logistyki- wyrażone w mierniku wartościowym zużycie pracy żywej, środków i przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz ujemne skutki zdarzeń nadzwyczajnych, które są powodowane utrzymaniem zapasów, przepływem dóbr materialnych (surowców, materiałów, towarów) oraz informacji w przeds i między przeds.

Koszt jednostkowy- na podstawie pełnego zużycia wszystkich czynników produkcji zestawienie kosztów pełnych z przychodami może być przyczyną niewłaściwego obliczania i oceny kosztu i zysku jednostkowego wyrobu- proporcjonalizacja kosztów pośrednich. Służy głównie sprawozdaniom finansowym zewnętrznym. Spełnia właściwie swoje zadania, gdy zdolność produkcyjna jest w pełni wykorzystana i gdy udział kosztów pośrednich jest relatywnie niski.

Rachunek kosztów zmiennych: ułatwia decyzje optymalizacji wielkości i struktury produkcji, różnicowania cen wyrobów i ocenę opłacalności sprzedaży oraz umożliwia precyzyjną kontrolę kosztów, zestawienie przychodów z kosztami zmiennymi pozwala na korzystanie z marży na pokrycie kosztu jednostkowego i całkowitego. Elastyczny w decyzjach i planowaniu krótkookresowym, kontroluje strukturę kosztów stałych. Prosty i informuje o zachowaniu rynku oraz pozwala na optymalny wybór oferty sprzedaży. Służy głównie sprawozdaniom wewnętrznym i kontrolno- wynikowym, umożliwia sprawną ocenę zysku i marzy zysku. Tworzy warunki do decentralizacji procesu zarządzania i odpowiedzialności jednostek organizacyjnych za przychody i koszty.

16.Konsekwencja analizy sprzedaży dla zarządzania produktem i łańcuchem dostaw. Wyniki analizy sprzedaży wskazują: 1.różnice w struktur obszarów sprzedaży 2.znaczenie obszarów sprzedaży dla przeds 3.wykorzystanie obszarów sprzedaży 4.cochodowość centrów zysku 5.odchylenia od planu. Przekroje analityczne wyników sprzedaży stosowane w controllingu logistyki pozwalają na wybór i dostosowanie najlepszej taktyki dystrybucji i obsługi klienta przyjmując za podstawę przychód ze sprzedaży i kształtowanie kosztów łańcucha dostaw, w celu osiągnięcia możliwie największego zysku przedsiębiorstwa.

17.Próg rentowności - nazywany także punktem wyrównania (ang. BEP - break even point). Próg rentowności obrazuje sytuację, w której przychody ze sprzedaży pokrywają koszty stałe i zmienne przedsiębiorstwa. Warunkiem koniecznym obliczenia progu rentowności jest podział kosztów przedsiębiorstwa na koszty stałe (np. amortyzacja jest kosztem stałym) i koszty zmienne (np. energia wykorzystywana w produkcji, materiały, czy też wynagrodzenia pracowników produkcyjnych, o ile rosną one w miarę wzrostu produkcji). Próg rentowności można wyrazić ilościowo (tzn. ile sztuk produktu trzeba sprzedać), lub wartościowo (tj. jaką wartość musi osiągnąć ta sprzedaż). W progu rentowności firma nie ponosi straty ani też nie osiąga zysku, wynik finansowy jest równy 0. Ale co ważne, w progu rentowności przepływy pieniężne są równe amortyzacji, gdyż jest ona kosztem niepieniężnym (nie wiąże się z nią wypływ gotówki z firmy). Próg rentowności oblicza się wg poniższych wzorów:


BEP ilościowy = (koszty stałe)/(cena - koszt jednostkowy zmienny)

BEP wartościowy = (koszty stałe)/((cena - kjz)/cena), lub KS/(marża jednostkowa/cena)

BEP procentowy = (koszty stałe)/(popyt)*100

18.Dźwignia operacyjna. - Przyrost wielkości sprzedaży powoduje wzrost zysku, a zależność tę określamy mianem dźwigni operacyjnej. Stopień dźwigni operacyjnej (DOL- Degree of Operating Leverage).

DOL=ΔEBIT(%)/ΔS(%) lub DOL=(So-Kzo)/EBITo
gdzie: DOL - stopień dźwigni operacyjnej, %ΔEBIT - procentowy przyrost zysku przed spłatą odsetek i opodatkowaniem, %ΔS - procentowy przyrost przychodów sprzedaży, So-bazowa (planowa) wartość sprzedaży, Kzo - bazowa (planowy) poziom kosztów zmiennych, So-Kzo - bazowa (planowa) wartość marży brutto, EBIT0 - bazowy poziom zysku przed spłatą odsetek i opodatkowaniem.
Z własności współczynnika dźwigni operacyjnej wynika, że jest to współczynnik elastyczności zysku względem sprzedaży. Elastyczność jest mierzona przy pomocy marży brutto (S-Kz), czyli z wykorzystaniem rachunku kosztów zmiennych. Mechanizm dźwigni operacyjnej może stanowić pomocne narzędzie controllingu operacyjnego wspomagające bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem. Pozwala oszacować zmiany zysku przy wzroście lun spadku sprzedaży oraz stawiać wymagania dla wielkości sprzedaży ze względu na cel zysku do określonego poziomu.
Jeżeli sprzedaż wzrośnie o 15% to osiągnięty zysk wzrośnie o 15% x DOL.

19.Analiza wąskich gardeł w łańcuchu dostaw. Identyfikacja i eliminacja wąskich gardeł jest jednym z zasadniczych celów controllingu operacyjnego, gdyż ograniczenie wydajności zasobów powoduje zmniejszenie sprzedaży i osiąganego zysku, brak możliwości wykorzystania pozostałych zasobów i zmniejszenie efektywności ich pracy, a w konsekwencji spadek rentowności majątku przedsiębiorstwa i zaangażowanego kapitału. Wąskie gardła zakłócają płynność przebiegu procesów, powodując gromadzenie zapasów i przestoje. W jednym i drugim przypadku jest to zjawisko niekorzystne powodujące nieefektywne wykorzystanie zasobów, a zatem spadek rentowności aktywów przedsiębiorstwa i zaangażowanego kapitału.

20.Rachunek inwestycyjny w logistyce. Metody rachunku inwestycyjnego stosowane w controllingu logistyki wspomagają podejmowanie decyzji menedżerskich, dla określenia opłacalności poszczególnych zamierzeń inwestycyjnych. W przypadku różnych wariantów inwestowania, można wybrać optymalny i najbardziej opłacalny wariant inwestycyjny. Metody rachunku inwestycyjnego zmniejszają niepewność długiego horyzontu trwania inwestycji i jej okres zwrotu. Podstawą wykorzystania rachunku inwestycyjnego w controllingu logistyki w horyzoncie długookresowym jest ocena zamierzeń rozwojowych w kontekście zwrotu inwestycji, wielkości zysku z zaangażowania kapitału, a także poziomu ryzyka nieuzyskania zamierzonych efektów w przyszłości. Nierozłączną cechą przedsięwzięć inwestycyjnych jest konieczność wcześniejszego poniesienia nakładów pieniężnych, w celu osiągnięcia efektów nadwyżki wpływów nad wydatkami w przyszłości. Podstawą rachunku opłacalności inwestycji jest wartość przepływów pieniężnych netto (NCF- Net Cash Flow). Obrazują one różnice pomiędzy strumieniem wpływów i wydatków, w poszczególnych latach analizowanego horyzontu użytkowania inwestycji.

21.Analiza wartości - celem controllingu operacyjnego w obszarze zarządzania wartością jest koncentrowanie się na maksymalizacji efektu zaangażowanego kapitału, co w efekcie prowadzi do więcej niż proporcjonalnego wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Cele stawiane przed analizą wartości obejmują: - obniżenie kosztów produktu, wzrost wydajności pracy i efektywności przepływa materiałowego, efektywne wykorzystanie zasobów, wzrost zysku całkowitego lub na poszczególnych produktach, grupach produktów, klientach i grupach klientów, rynkach kanałach dystrybucji, - poprawę jakości produktu. Analiza wartości wg przedmiotu analizy wyróżnia: analizę wartości produktu, analizę wartości procesu. Analiza wartości wg okresu cyklu życia produktu wyróżnia: kształtowanie wartości, poprawę wartości. Analiza wartości wg stopnia i zakresu oddziaływania na produkt lub proces obejmuje: działania zmierzające do obniżenia kosztów, działania zmierzające do zwiększenia wartości. Przestrzeganie metodyki analizy wartości pozwala: - usprawnić proces analizy, - zapewnić logiczną konsekwencję i spójność, - zapewnić poprawność merytoryczną uzyskanych wyników. Dzięki kilku dodatkowym pytaniom analiza wartości pozwala także ocenić w jakiej mierze produkt zaspokaja konkretne potrzeby nabywcy. Techniki analizy wartości są użytecznym i skutecznym narzędziem controllingu operacyjnego w kształtowaniu wyniku finansowego przedsiębiorstwa i poprawie konkurencyjności produktu na rynku.

22.Audyt logistyki Audyt ma na celu sprawdzenie i rewizję nie wyników, a zasad działania -realizacji procesów, funkcjonowania systemów oraz całej organizacji. Termin audyt oznacz rodzaj rewizji lub kontroli, polegający głównie na sprawdzaniu zgodności wykonania czegoś z przyjętymi założeniami, obowiązującymi zasadami lub regułami. Z operacyjnego punktu widzenia jest zbiorem procedur składających się na systematyczny, niezależny i udokumentowany proces określenia stopnia spełnienia założonych kryteriów, proces obiektywnej oceny udokumentowany uzyskanym dowodem audytu.

Audyt logistyki jest syntetycznym, kompleksowym i niezależnym badaniem:

-strategii logistycznych i postawionych celów w powiązaniu z uzyskiwanymi wynikami np. z jakością wyrobów lub usług logistycznych, poziomem obsługi klienta

-procesów logistycznych

-systemu logistycznego i poszczególnych funkcji logistycznych, oceniając także ich spójność i poziom integracji oraz organizację działań logistycznych i logistyczne struktury organizacyjne

- zasobów logistycznych ludzkich, materialnych, informacyjnych, organizacyjnych, w tym: stosowanych metod, technik, parametrów zarządzania, systemów informacyjnych

określając, czy są zgodne z przyjętymi ustaleniami, czy realizacja działań odbywa się w oparciu o zadeklarowane procedury oraz czy pozwalają na osiągnięcie wyznaczonych celów.

23.Analiza wskaźnikowa sytuacji przedsiębiorstwa - wskaźniki rentowności, sprawności gospodarowania, płynności.

Rentowność - wskaźniki służące do oceny rentowności ( czyli zyskowności w przypadku osiągania zysku i deficytywości w przypadku ponoszenia straty) są określane wskaźnikami i stanowią relację : zysku do sprzedaży ( wskaźnik rentowności sprzedaży = zysk ze sprzedaży / przychody netto ze sprzedaży, określa zwrot ze sprzedaży, czyli udział zysku w wartości sprzedaży lub jaki zysk przynosi określona sprzedaż ) zysku do wartości aktywów ( ROA rentowność aktywów = zysk netto / średni stan aktywów ogółem X 100%, zwrot z majątku, który informuje o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku ) zysku do kapitału ( ROE rentowność kapitału własnego = zysk netto / średni stan kapitału własnego X 100%, określa stopę zwrotu od zaangażowanego kapitału w przedsiębiorstwie, jest miara efektywności działalności przedsiębiorstwa w przeliczeniu na jednostkę zaangażowanego kapitału)

Płynność - to stopień pieniężnej gotowości aktywów przedsiębiorstwa do terminowego regulowania zobowiązań bieżących. Wskaźnik bieżącej płynności finansowej = aktywa bieżące / zobowiązania bieżące, przedstawia zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania zobowiązań krótkoterminowych w oparciu o aktywa bieżące przedsiębiorstwa. Wskaźnik szybkiej płynności finansowej = aktywa bieżące - zapasy - rozliczenia międzyokresowe czynne / zobowiązania bieżące, pozwala na obliczenie stopnia pokrycia zobowiązań krótkoterminowych aktywami o dużej płynności, a środki do uregulowania zobowiązań krótkoterminowych pochodzą z płynnej części środków obrotowych - środków pieniężnych, krótkoterminowych papierów wartościowych oraz należności krótkoterminowych. Wskaźnik superszybkiej płynności finansowej = środki pieniężne + inne aktywa pieniężne / zobowiązania bieżące, pokazuje możliwości przedsiębiorstwa natychmiastowego uregulowania zobowiązań, gdyby były bezwzględnie wymagalne.

Sprawność - określa aktywność przedsiębiorstwa w zakresie wykorzystania jego zasobów majątkowych. Wskaźnik sprawności działania oparte na kosztach = koszty logistyki / przychody netto ze sprzedaży X 100%, umożliwia analizę wpływu zarządzania logistyką - obciążenia przychodów ze sprzedaży kosztami logistyki w łańcuchu dostaw. Wskaźnik rotacji = przychody netto ze sprzedaży / średni stan zasobów lub kapitału, określa ile razy przychód ze sprzedaży jest większy od średniego stanu posiadanych przez przedsiębiorstwo aktywów. Wynik gospodarowania zasobami = efekt pracy zasobów / nakład pracy zasobów

24.Planowanie w logistyce jest procesem podejmowania zasadniczych decyzji dotyczących procesów i zasobów logistycznych, funkcjonowania systemu logistycznego przedsiębiorstwa oraz współpracy w łańcuchach dostaw, prowadzących do osiągnięcia zamierzonego celu logistyki, wynikającego z celu przedsiębiorstwa. Integracja procesu planowania jest osiągana najczęściej dzięki użytkowaniu w przedsiębiorstwie wspólnego zintegrowanego systemu informatycznego i wspólnej bazy danych. W wielu obszarach logistyki stosowane są różnorodne metody planowania.

25. Planowanie i bilansowanie zasobów w logistyce:

Budżet jest planem działalności przedsięwzięcia, stanowi zbiór zadań przyjętych do wykonania i przedstawionych w jednolitej finansowej formie. Jest planem wyrażonym w wielkościach wartościowych, kt przekazywany jest jednostce decyzyjnej w określonym czasie i z określonym stopniem zobowiązania.

Roczno kwartalny plan finansowy- zbiór rzeczowo- finansowych planów poszczególnych rodzajów działalności przeds, określających cele przyjęte do osiągnięcia i nakłady z nimi związane, przebieg realnych zdarzeń gosp, przychody z tytułu sprzedaży wyrobów i usług, koszty związane z wytworzeniem oraz stan środków obrotowych i trwałych.

Metody opracowania budżetów:

1. budżetowanie „od zera”- planowanie wielkości sprzedaży, produkcji, kosztów, zysku od podstaw

2.formuła przyrostowa- modyfikowanie wielkości ekonomicznych planu z ubiegłego okresu z uwzględnieniem poprzednich wyników i przewidywanych zmian w planowanym okresie, na każdym szczeblu zarządzania.

Budżet stały (sztywny), plan opracowany przy założeniu jednego poziomu działalności określonej wielkości produkcji i sprzedaży

Budżet zmienny (elastyczny) plan z uwzględnieniem skutków planowanych zmian rozmiarów produkcji i zaistniałej sytuacji rynkowej rzutującej na poziom sprzedaży.

Składniki rocznego planu finansowo- kosztowego: 1.plan sprzedaży

2.p produkcji

3. planowany rachunek wyników

4.p kosztów w układzie kalkulacyjnym

5.p działalności inwestycyjnej

6.p działalności socjalnej

7.p przepływu śr pieniężnych.

Budżet zasadniczy przeds, okres roczny w przekroju miesięcznym uzupełniany o planowanie wskaźniki analizy finansowej- zwrot kapitału, rentowność sprzedaży i majątku, płynność finansowa, produktywność aktywów.

Budżet logistyki, funkcjonowanie przeds zależy od zasobów śr pieniężnych będących do dyspozycji, Do oceny zasobów śr pien nie wystarczy analiza rachunku wyników ponieważ występują przyczyny, kt powodują, że poziom zysku netto nie odpowiada stanowi śr pien.będacych w dyspozycji przeds.

26. Narzędzia planowania działań logistyki.

1.wyznaczanie ścieżki krytycznej przedsięwzięcia, realizacja celu -CPM

2.procedura oceny i przeglądu sieci czynności PERT

3.kontrola terminów realizacji planu, obciążenia i alokacji zasobów,- wykres Ganita

4.nadzorowanie prac realizacji planu- karta kluczowych działań

5.tabele zależności działań, korelacji terminów i harmonogramowania zasobów wspólnych.

27.Budżetowanie kosztów logistyki. Budżetowanie jest jednym z najważniejszych narzędzi controllingu operacyjnego i jednocześnie najważniejszych obszarów zadań kontrolera w przedsiębiorstwie. Jest uznawane za jedno z podstawowych narzędzi w działalności przedsiębiorstwa wspomagających jego działalność gospodarczą, a często warunkującym realizacją planów. Celem jest zapewnienie efektywnego zagospodarowania zasobów przedsiębiorstwa. Menedżerowie ustalając cele działania i środki do ich realizacji odpowiadają za otrzymane wyniki. Procedura budżetowania obejmuje najczęściej: - przyjęcie założeń budżetowych przez Komisję Budżetową przedsiębiorstwa, - wyznaczenie osób odpowiedzialnych za sporządzenie budżetu i przekazanie im założeń i wymaganych informacji do opracowania budżetu, - opracowanie budżetów cząstkowych dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności, - negocjacje budżetowe pomiędzy kierownikami ośrodków odpowiedzialności, oraz pomiędzy nimi a ich przełożonymi, którzy zatwierdzili założenia budżetowe (np. dotyczące zwiększenia lub przesunięcia środków budżetowych), - koordynację uzgadnianie i agregację budżetów cząstkowych, - akceptację budżetu i zatwierdzenie przez Komisję Budżetową przedsiębiorstwa, - realizację budżetu przez poszczególne ośrodki odpowiedzialności (przychody i wydatki budżetowe), - kontrolę stopnia realizacji i zgodności budżetu.
W procesie budżetowania wykazywane są na etapie planowania i prognozowania rezultaty przyszłych działań logistycznych we wszystkich obszarach przepływów pieniężnych (Cash flow) - operacyjnym, inwestycyjnym i finansowym. Sprawozdanie z wykonania budżetu logistyki przedstawia wyniki będące efektem faktycznie podjętych decyzji w rzeczywistych warunkach otoczenia, najczęściej w zestawieniu z wielkościami ustalonymi w budżecie.

28. Cash flow i rachunek wyników przedsiębiorstwa na potrzeby budżetowania kapitału pracującego.

29.Systemy informacyjne, integracja i przepływ informacji w controllingu logistyki. -

System informacyjny stanowi organizacyjne ujęcie procesów informowania, zapewniając kierownictwu przedsiębiorstwa dostęp do potrzebnych informacji o przeszłości, stanie aktualnym i przyszłości. Informacje dostarczane przez system informacyjny controllingu logistyki powinny być dostępne on dem and - na życzenie, i powinny je cechować zasady doboru logistycznego:

-właściwa treść - odpowiednia do bieżących potrzeb zarządzania logistyką, bez nadmiarowości, luk informacyjnych i chaosu informacyjnego

-właściwy czas - bieżąca dostępność do danych z dowolnie wybranego okresu i zagregowanych za dowolny okres; informacja aktualna i zgodna w czasie rejestrowania zdarzeń

-właściwa forma - i jednostka miary - czytelna i zrozumiała w interpretacji, dokładność dostosowana do poziomu jej wykorzystania w organizacji oraz dostosowana do czytelnika i do sprawnego wykorzystania w zarządzaniu logistyką

-właściwy koszt - pozyskania, przetworzenia i udostępnienia informacji, racjonalnie dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa, ale także do potrzeb i możliwości wykorzystania informacji.

W systemie informacyjnym controllingu wprowadzane są lub wyliczane - normatywy czasów operacji, zużycia materiałowego, pracochłonności, koszty normatywne produktów i komponentów, koszty planowane zmienne i całkowite, preliminarze kosztów pośrednich, niezawodność dostaw, cykl życia produktów, kwota lub stopa planowanego zysku. Podstawową bazę informacyjną controllingu tworzą dwa systemy ewidencji:

-system informacji operacyjnej - umożliwiający ewidencję danych o zasobach logistycznych i działaniach realizowanych w procesach logistycznych oraz produktach wynikowych tych procesów

-system informacji księgowej - umożliwiający ewidencję wydatków i kosztów przypisanych do zasobów, działań i produktów oraz przychodów ze sprzedaży produktów.

Integracja danych źródłowych w systemie informacyjnym logistyki przedsiębiorstwa jest warunkiem podstawowym funkcjonowania skutecznego controllingu logistyki, gdyż rejestracja danych odbywa się jednocześnie na wielu stanowiskach pracy, w wielu komórkach organizacyjnych logistyki i niejednokrotnie w wielu oddalonych lokalizacjach zakładów jednego przedsiębiorstwa.

---