1. Zakres i zasady controllingu logistyki z podziałem na poszczególne obszary działań: planowania, kontroli sterowania. (str. 26)

Planowanie obejmuje:

-gromadzenie, przetwarzanie, opracowanie, zestawianie i prezentowanie informacji

-motywowanie i inicjowanie kierownictwa

-określenie zakresu planu

-tworzenie harmonogramów prac

-opracowanie i doskonalenie metod

-kontrolę procesu planowania

-zbieranie i kompletowanie propozycji planów

-kontrolę planu

-koordynację planów cząstkowych z głównymi

-dokumentowanie planów

Kontrolowanie obejmuje:

-motywowanie kierownictw

-tworzenie harmonogramów zadań kontrolnych

-opracowywanie metod pomiaru oraz wariantów kontroli

-opracowywanie bazy danych

-porównanie i określenie rozbieżności od wartości planowanych lub normatywnych

-analizę przyczyn odchyleń

-sprawdzanie wyników kontroli

-gromadzenie i kompletowanie wyników kontroli

-dokumentowanie procesu kontroli

Sterowanie obejmuje:

-przygotowanie odpowiednio dokładnych i użytecznych informacji

-opracowywanie algorytmów i metod sterujących

-analizę stanu realizacji zadań

-wspomaganie bieżących dyspozycji

-inicjowanie i kwalifikacja działań sterujących

-wspomaganie podejmowania decyzji

-analizę wyników działań sterujących i ich dokumentację

2. Poszczególne etapy procesu controllingu logistyki. (str. 33)

Controlling logistyki jest systemem wspomagania zarządzania logistyką, który poprzez koordynację procesów planowania, sterowania, kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji, zapewnia skuteczne osiąganie wyznaczonych celów dla logistyki, zarówno na szczeblu strategicznym jak operacyjnym.

9. Cele i zadania controllingu strategicznego. (str. 37)

Controlling strategiczny jest systemem wspomagania planowania, kontroli i sterowania działań składających się na realizację strategii. Podstawowym celem jest zagwarantowanie warunków zapewniających długofalowe funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa oraz tworzenie nowego potencjału generowania zysku poprzez odpowiednie adoptowanie się przedsiębiorstwa do otoczenia, budowanie wartości i osiąganie pozycji konkurencyjnej. Ma za zadanie wspierać i stworzyć warunki opracowania i weryfikacji planów strategicznych, zorganizowania kontroli, koordynacji i uzgodnień z poziomem zarządzania operacyjnego. Wykraczając poza analizę kosztów, przychodów i zysków, kieruje zainteresowania na otoczenie przedsiębiorstwa, aby wskazać możliwości i szanse osiągania trwałych korzyści ekonomiczno-finansowych w przyszłości. Do zadań należy:

-ocena realności długofalowych celów

-dobór metod i technik, norm, standardów i narzędzi stosowanych w kontroli i planowaniu

-organizacja systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli

-identyfikacja źródeł, pozyskanie informacji, kontrola jakości

-pomiar i analiza odchyleń o planowanych wyników

-projektowanie działań korygujących cele.

10. Strategiczna Karta Wyników (Balanced ScoreCard). (str. 41)

BSC jest systemem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w wielu perspektywach, pozwalając przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne cele, a także powiązać codzienne działania i czynności operacyjne pracowników ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. karta określa związki między inwestycjami w rozwój przedsiębiorstwa i efektywnością procesów, a jego wynikami rynkowymi i finansowymi. Dobrze zbudowana, pozwala kierować i stymulować zmiany potrzebne dla powodzenia obranej strategii. Karta umożliwia pomiar wyników działań przedsiębiorstwa w sposób zrównoważony, obserwując je najczęściej z 4 perspektyw - finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i w bezpośrednich łańcuchach dostaw oraz rozwoju i wzrost.

11. Cele i zadania controllingu operacyjnego. (str. 37)

Controlling operacyjny zajmuje się przełożeniem strategii przedsiębiorstwa na działania operacyjne oraz ciągłą weryfikację zgodności celów działań i wyników realizowanych zadań z celami strategii przedsiębiorstwa. Strategia operacyjna odpowiada za bezpośrednie generowanie wartości dodanej, a w wyniku doskonalenia operacji zaopatrzenia, produkcyjnych, magazynowania, transportowych, sprzedaży kontroli powiększana jest wartość produktów dostarczanych klientowi.

13. Ośrodki odpowiedzialności w zarządzaniu przedsiębiorstwem. (str. 54)

Ośrodki odpowiedzialności stanowią wydzielone obszary działalności przedsiębiorstwa , których zarządzający mają uprawnienia do podejmowania decyzji oraz ponoszą odpowiedzialność za wykonywanie przypisanych im zadań. Przekazanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności daje efekty w postaci:

-zwiększenia stopnia decyzyjności i sprawności działania kierowników średniego szczebla

-zwiększenia trafności decyzji i rozwiązywania problemów

-wyższej efektywności i lepszych wyników obszarów funkcjonalnych

Obok niewątpliwych zalet organizacji zarządzanej poprzez ośrodki odpowiedzialności, istotną wadą struktury zdecentralizowanej może być sprzeczność decyzji podejmowanych przez kierowników poszczególnych ośrodków, z celami przedsiębiorstwa jako całości. Ośrodkiem odpowiedzialności może być zakład, oddział, wydział, dział, inny podmiot w organizacji przedsiębiorstwa, a nawet zadaniowy zespół pracowników realizujących projekt, pod warunkiem, że jego kierownik został wyposażony w niezbędne umocowania decyzyjne.

W zdecentralizowanych organizacjach przedsiębiorstw wyróżnia się pięć typów ośrodków odpowiedzialności: za koszty, za limity wydatków, za przychody, za zysk, za inwestowanie.

Ośrodek odpowiedzialności za koszty - centrum kosztów - Cost Centre - jest jednostką organizacyjną, której kierownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji, a ich skutki mają wpływ wyłącznie na poziom kosztów.

Ośrodek odpowiedzialności za przychody - centrum przychodów - Revenue Centre - jest to zazwyczaj dział: sprzedaży, handlowy, marketingu. Ośrodek decyduje o wielkości, kierunkach i lokowaniu rynków sprzedaży, cenie, strukturze asortymentowej, mając zasadniczy wpływ na poziom przychodów ze sprzedaży.

Ośrodek odpowiedzialności za zysk - centrum zysku - Profit Centre - odpowiada za generowany zysk, mając jednocześnie wpływ na składowe, które go kształtują - na przychody i koszty.

Ośrodek odpowiedzialności za limit wydatków - centrum inwestowania - Discretionary Cost Centre - jest to najczęściej komórka przedsiębiorstwa, w której nie można ustalić zależności pomiędzy jej działalnością, a ponoszonymi kosztami. Ustalone są limity wydatków, a ich przekroczenie wymaga akceptacji osób do tego upoważnionych. Centrum wydatków w przedsiębiorstwie są najczęściej komórki zarządu, administracji, czy komórki ogólnoprodukcyjne.

Ośrodek odpowiedzialności za inwestowanie - centrum inwestowania - Investment Centre - stanowi część przedsiębiorstwa, której kierownictwo posiada uprawnienia do podejmowania decyzji o nakładach, terminach i rzeczowym zakresie zaangażowania kapitału w przedsięwzięcie inwestycyjne. Centrum inwestowania posiada najwyższe w hierarchii ośrodków odpowiedzialności uprawnienia, obejmujące prawa do kontroli przychodów, kosztów, zysków i bieżących strumieni finansowych.

14. Analiza odchylenia wyniku centrum zysku. (str. 58)

Centrum zysku odpowiada za generowany zysk, mając wpływ jednocześnie na składowe, które go kształtują - na przychody i koszty. Analiza wyniku centrum zysków jest połączeniem analizy odchyleń centrum przychodów i centrum kosztów. Wynik dla centrum zysku obliczany jest na podstawie rachunku marż pokrycia uwzględniającego przychody ze sprzedaży i koszty w pełnym łańcuchu dostaw wytworzenia i dostarczenia produktu klientowi. Koszty obciążające zysk grupowane są z wielu centrów kosztów biorących udział w wytworzeniu i dostarczeniu produktów.

15. Koszty (kalkulacja i analiza) jako element procesu decyzyjnego w zarządzaniu logistyką. (str. 183)

Koszty logistyki to wyrażone w jednostkach pieniężnych celowe zużycie zasobów przedsiębiorstwa oraz wydatki finansowe powodowane przepływem dóbr materialnych (surowców i materiałów, produktów w toku produkcji, wyrobów i towarów), utrzymaniem zapasów oraz przetwarzaniem informacji związanych z działaniami logistycznymi, w przedsiębiorstwie i jego łańcuchach dostaw. Ponoszenie kosztów logistyki w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa jest związane z tworzeniem wartości dla przedsiębiorstwa, co implikuje zastosowanie w definicji kosztów logistki pojęcia „celowego zużycia”. Dalszą konsekwencją celowego ujęcia kosztów jest określenie normy zużycia przypisanej do danej działalności logistycznej, określającej liczbowe miary zużycia w istniejących warunkach działań logistyki. W skład kosztów logistyki wchodzą koszty operacyjne logistyki - bezpośrednie i pośrednie wydziałowe oraz koszty finansowe logistyki. Zarządzanie kosztami logistyki można odnieść do zarządzania kosztami działań i zużycia zasobów w sferze: zaopatrzenia, przepływu materiałów w produkcji i dystrybucji oraz w ich ramach w obszarze zarządzania zapasami, spedycji i transportu, gospodarki magazynowej.

Zarządzanie logistyką jest integralną częścią zarządzania przedsiębiorstwem, a zarządzanie kosztami logistyki musi być podporządkowane wymaganiom wyników i kosztów całkowitych przedsiębiorstwa oraz wymaganiom produktu. Zarządzanie kosztami logistyki wymaga wielu informacji uzupełniających, składających się na arkusze informacyjne kosztów. Dostarczone informacje przekrojowe dotyczące kosztów logistyki powinny umożliwiać:

-rozpoznanie struktury kosztów logistyki w przekrojach analitycznych dostosowanych do potrzeb podejmowania decyzji w logistyce

-rozpoznanie dynamiki kosztów logistyki w powiązaniu z intensywnością realizowanych działań ora angażowaniem zasobów logistyki.

Ze względu na potrzeby przypisania kosztów do produktów wyróżnia się w ramach układu kalkulacyjnego koszty bezpośrednie i pośrednie. Koszty bezpośrednie tworzone są poprzez zużycie elementarnych składników produktów i które można bezpośrednio przypisać do produktu , na podstawie dokumentów księgowych. Koszty pośrednie związane są z potencjałem produkcyjnym przedsiębiorstwa i działalnością poszczególnych działów, zatem dotyczą wszystkich produktów.

17. Próg rentowności. (str. 312)

Próg rentowności - BEP - Break Even Point - jest to taka ilość, wielkość sprzedaży (ilość produktów x cena produktu), przy której przedsiębiorstwo nie osiąga zysku (zysk=0), ale też nie ponosi straty. Próg rentowności jest narzędziem weryfikacji jakości zarządzania logistyką i służy do analizy wpływu stosowanych metod i podejmowanych działań logistycznych na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Jest narzędziem pomocnym zarówno w planowaniu, jaki i w sterowaniu czy kontroli działań logistycznych. Próg rentowności jest ilościowym punktem krytycznym i wyraża liczbę wyrobów, jaką przedsiębiorstwo powinno sprzedać, aby mogło pokryć poniesione koszty stałe i zmienne. Ilość sprzedanych produktów większa niż wyznaczona przez punkt rentowności, będzie przynosiła zysk dla przedsiębiorstwa. Ujęte w mianowniku ułamka wyrażenie jest nadwyżką brutto jednostkową, zwaną często jednostkową marżą brutto.

18. Dźwignia operacyjna. (str. 316)

Przyrost wielkości sprzedaży powoduje wzrost zysku, a zależność tę określamy mianem dźwigni operacyjnej. Stopień dźwigni operacyjnej (DOL - Degree of Operating Leverage) określa, jaką zmianę zysku wywoła określona zmiana poziomu sprzedaży.

%ΔEBIT - procentowy przyrost zysku przed spłatą odsetek i opodatkowaniem

%ΔS - procentowy przyrost przychodów ze sprzedaży

S₀ - planowa wartość sprzedaży

K_z0 - planowy poziom kosztów zmiennych

S₀-K_zo - planowa wartość marży brutto

EBIT₀ - bazowy poziom zysku przed spłatą odsetek i opodatkowaniem

Z własności współczynnika dźwigni operacyjnej wynika, że jest to współczynnik elastyczności zysku względem sprzedaży. Pozwala oszacować zmiany zysku przy wzroście lub spadku sprzedaży oraz stawiać wymagania dla wielkości sprzedaży ze względu na cel wzrostu zysku do określonego poziomu. Jeżeli sprzedaż wzrośnie o 15% to osiągnięty zysk wzrośnie o 15%xDOL.

19. Analiza wąskich gardeł w łańcuchu dostaw. (str. 317)

Wąskie gardła zakłócają płynność przebiegu procesów, powodując gromadzenie zapasów i przestoje. W jednym i drugim przypadku jest to zjawisko nie korzystne powodujące nieefektywne wykorzystanie zasobów, a zatem spadek rentowności aktywów przedsiębiorstwa i zaangażowanego kapitału. Najczęściej wąskie gardła występują na pewnych odcinkach procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Analiza wąskich gardeł pokazuje, że problem braku możliwości wytworzenia i dostarczenia wymaganej liczby i asortymentu produktów w określonym czasie może występować okresowo w stosunku do zapotrzebowania. Analiza wąskich gardeł rzutuje na konieczność dostosowania wszystkich procesów do wydajności wąskiego gardła. Obok szczegółowej identyfikacji miejsca i poziomu ograniczeń, wąskie gardła wskazują, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie dostarczyć na rynek ilości produktów wynikających z popytu. W przypadku braku wąskiego gardła w przedsiębiorstwie, wszystkie produkty przynoszące zysk mogą być produkowane w ilościach dających się sprzedać , a każdy produkt z dodatnią marżą pokrycia przyczynia się do pokrycia kosztów stałych. W przypadku ograniczenia wydajności zasobów w stosunku do popytu rozwiązanie polega na obliczeniu marży jednostkowej brutto przypadającej na jednostkę czasu pracy zasobu, który stanowi ograniczenie.

20. Rachunek inwestycyjny w logistyce. (str. 328)

Inwestycje mają na celu pomnażanie kapitału przedsiębiorstwa. Inwestowanie jest procesem gospodarczym, który podlega sterowaniu ekonomicznemu podobnie jak inne procesy działalności przedsiębiorstwa. Sterowanie inwestycjami ma na celu określenie jakiego rodzaju nakłady należy ponieść, kiedy i jak wysokie. Jest to zatem proces identyfikowania, planowania, oceny, finansowania i sterowania głównych projektów inwestycyjnych przedsiębiorstwa.

Metody rachunku inwestycyjnego stosowane w controllingu logistyki wspomagają podejmowanie decyzji menadżerskich, dla określenia opłacalności poszczególnych zamierzeń inwestycyjnych. W przypadku różnych wariantów inwestowania, można wybrać optymalny i najbardziej opłacalny wariant inwestycyjny. Metody rachunku inwestycyjnego zmniejszają nie pewność długiego horyzontu czasu trwania inwestycji i jej okresu zwrotu. Podstawą wykorzystania rachunku inwestycyjnego w controllingu logistyki w horyzoncie długookresowym (na poziomie strategicznym), jest ocena zamierzeń rozwojowych w kontekście zwrotu inwestycji, wielkości zysku z zaangażowanego kapitału, a także poziomu ryzyka nieuzyskania zamierzonych efektów w przyszłości. Nierozłączną cechą przedsięwzięć inwestycyjnych jest konieczność wcześniejszego poniesienia nakładów pieniężnych, w celu osiągnięcia efektów nadwyżki wpływów nad wydatkami w przyszłości. Podstawą rachunku opłacalności inwestycji jest wartość przepływów pieniężnych netto - NCF - Net Cash Flow. Obrazuje one różnice pomiędzy strumieniem wpływów i wydatków, w poszczególnych latach analizowanego horyzontu użytkowania inwestycji.

Badanie opłacalności inwestycji najczęściej prowadzone jest metodami rachunku inwestycyjnego:

-metodą prostą - metodą: okresu zwrotu nakładów, prostej stopy zwrotu oraz metodą analizy progu rentowności

-metodą zdyskontowaną - metodą wartości bieżącej netto (NPV), metodą wewnętrznej stopy zwrotu (IRR)

Metoda prosta okresu zwrotu:

Stopa zwrotu określa stosunek rocznego zysku osiąganego w trakcie funkcjonowania przedsięwzięcia, do wartości kapitału służącego sfinansowaniu początkowych nakładów inwestycyjnych. Metodę okresu zwrotu cechują proste obliczenia dotyczące obecnej wartości nadwyżek finansowych na chwilę analizy przedsięwzięcia. Metoda, ze względu na brak uwzględnienia upływu czasu, zalecana jest dla inwestycji przynoszących szybkie efekty zwrotu skoncentrowane w początkowym okresie eksploatacji inwestycji.

Metody dyskontowe:

Dyskontowe metody rachunku ekonomicznego uwzględniają rozłożenie w czasie przewidywane wpływy i wydatki w ramach inwestycji. Wartość zaktualizowaną netto (NPV - Net Present Value) wpływów i wydatków pieniężnych w horyzoncie analizy przedsięwzięcia inwestycyjnego określa suma zdyskontowanych oddzielnie dla każdego roku przepływów pieniężnych netto, zrealizowanych w całym okresie objętym rachunkiem inwestycyjnym i przy stałym poziomie stopy procentowej.

NPV - wartość zaktualizowana netto

NCF - przepływy pieniężne netto w kolejnych latach okresu analizy

CO_t - współczynnik dyskontowy = 1/(1+i)^t, gdzie i - stopa dyskonta

Drugą najczęściej stosowaną metodą dyskontową oceny projektów inwestycyjnych jest metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR - Internal Rate fo Return). IRR jest stopą procentową, przy której obecna wartość NPV=0. IRR wskazuje zatem stopę rentowności projektu inwestycyjnego, a wewnętrzna stopa zwrotu nazywana też wydajnością inwestycji, wykorzystywana jest do prognozowania stopy procentowej równoważącej wpływy i wydatki. Wg tej metody projekt inwestycyjny jest opłacalny gdy jego wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) jest wyższa lub równa stopie granicznej.

PV - poziom NPV dla i₁

NV - poziom NPV dla i₂

i₁ - poziom stopy procentowej przy którym NPV>0

i₂ - poziom stopy procentowej przy którym NPV<0

21. Analiza wartości. (str. 323)

Analiza wartości jest zorganizowaną procedurą mającą na celu efektywne zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji. Funkcją jest taka własność produktu, która pozwala na funkcjonowanie produktu lub jego sprzedaż. Zatem podstawą analizy wartości jest najpierw zidentyfikowanie funkcji produktu, a następnie zbadanie możliwych alternatyw uzyskania tych funkcji i wybranie takiego sposobu wytwarzania i dostarczania produktu, który pociąga za sobą najmniejsze koszty. Cele, jakie często stawiane są przed analizą wartości (value analysis), obejmują:

-obniżenie kosztów produktu w łańcuchu dostaw

-wzrost wydajności pracy i efektywności przepływu materiałowego

-efektywne wykorzystanie zasobów

-wzrost zysku całkowitego lub na poszczególnych produktach, grupach produktów, klientach i grupach klientów

-poprawę jakości produktu.

Miarą kapitału zainwestowanego w produkt jest suma wszystkich kosztów ponoszonych w łańcuchu dostaw, a miarą wartości produktu jest cena, którą chce zapłacić klient, Analiza wartości polega na systemowym i analitycznym badaniu wpływu wszystkich czynników na wartość produktu, w celu obniżenia kosztów i zwiększenia wartości użytkowej produktu dla klienta. W ramach analizy istne jest także eliminowanie nieefektywnych metod angażowanie zasobów oraz działań, które nie dodają wartości. Metoda jest przydatna do rozwiązywania złożonych problemów ekonomicznych i technicznych tworzenia wartości produktów, za którą klient chce zapłacić określoną cenę. Analiza wartości wymaga zatem analitycznego śledzenia zasad wykorzystania zasobów i sposobów realizacji procesów, badania systemów ich wzajemnych relacji oraz warunków realizacji działań we wszystkich procesach pełnego łańcucha dostaw, gdyż cały łańcuch jest obszarem tworzenia wartości produktu końcowego. Polega ona na analizie cech i funkcji użytkowych wyrobów oraz poszukiwaniu możliwości tańszego ich wytwarzania i poprawy funkcjonalności, poprzez usprawnienia technologiczne, konstrukcyjne, redukcję kosztów realizowanych działań i użytkowych zasobów, pozyskiwanie tańszych materiałów lub ich substytutów.

Analiza wartości klasyfikowana wg przedmiotu analizy wyróżnia:

-analizę wartości produktu

-analizę wartości procesu

Analiza wartości klasyfikowana wg okresu cyklu życia produktu wyróżnia:

-kształtowanie wartości - dotyczące produktu w opracowaniu

-poprawę wartości - dotyczącą produktu wdrożonego

Analiza wartości klasyfikowana wg stopnia i zakresu oddziaływania na produkt lub proces wyróżnia:

-działania zmierzające do obniżenia kosztów - przy zbadanych funkcjach i ustalonej wartości docelowej produktu

-działania zmierzające do zwiększenia wartości - obejmujące zmianę kosztów i funkcji docelowych produktu

Analiza wartości pozwala także ocenić, w jakiej mierze produkt zaspokaja konkretne potrzeby nabywcy.

22.Audyt logistyki. (str. 357)

Audyt ma na celu sprawdzenie i rewizję nie wyników, a zasad działania -realizacji procesów, funkcjonowania systemów oraz całej organizacji. Termin audyt oznacz rodzaj rewizji lub kontroli, polegający głównie na sprawdzaniu zgodności wykonania czegoś z przyjętymi założeniami, obowiązującymi zasadami lub regułami. Z operacyjnego punktu widzenia jest zbiorem procedur składających się na systematyczny, niezależny i udokumentowany proces określenia stopnia spełnienia założonych kryteriów, proces obiektywnej oceny udokumentowany uzyskanym dowodem audytu.

Audyt logistyki jest syntetycznym, kompleksowym i niezależnym badaniem:

-strategii logistycznych i postawionych celów w powiązaniu z uzyskiwanymi wynikami np. z jakością wyrobów lub usług logistycznych, poziomem obsługi klienta

-procesów logistycznych

-systemu logistycznego i poszczególnych funkcji logistycznych, oceniając także ich spójność i poziom integracji oraz organizację działań logistycznych i logistyczne struktury organizacyjne

- zasobów logistycznych ludzkich, materialnych, informacyjnych, organizacyjnych, w tym: stosowanych metod, technik, parametrów zarządzania, systemów informacyjnych

określając, czy są zgodne z przyjętymi ustaleniami, czy realizacja działań odbywa się w oparciu o zadeklarowane procedury oraz czy pozwalają na osiągnięcie wyznaczonych celów.

29. Systemy informacyjne, integracja i przepływ informacji w controllingu logistyki. (str. 385)

System informacyjny stanowi organizacyjne ujęcie procesów informowania, zapewniając kierownictwu przedsiębiorstwa dostęp do potrzebnych informacji o przeszłości, stanie aktualnym i przyszłości. Informacje dostarczane przez system informacyjny controllingu logistyki powinny być dostępne on dem and - na życzenie, i powinny je cechować zasady doboru logistycznego:

-właściwa treść - odpowiednia do bieżących potrzeb zarządzania logistyką, bez nadmiarowości, luk informacyjnych i chaosu informacyjnego

-właściwy czas - bieżąca dostępność do danych z dowolnie wybranego okresu i zagregowanych za dowolny okres; informacja aktualna i zgodna w czasie rejestrowania zdarzeń

-właściwa forma - i jednostka miary - czytelna i zrozumiała w interpretacji, dokładność dostosowana do poziomu jej wykorzystania w organizacji oraz dostosowana do czytelnika i do sprawnego wykorzystania w zarządzaniu logistyką

-właściwy koszt - pozyskania, przetworzenia i udostępnienia informacji, racjonalnie dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa, ale także do potrzeb i możliwości wykorzystania informacji.

W systemie informacyjnym controllingu wprowadzane są lub wyliczane - normatywy czasów operacji, zużycia materiałowego, pracochłonności, koszty normatywne produktów i komponentów, koszty planowane zmienne i całkowite, preliminarze kosztów pośrednich, niezawodność dostaw, cykl życia produktów, kwota lub stopa planowanego zysku. Podstawową bazę informacyjną controllingu tworzą dwa systemy ewidencji:

-system informacji operacyjnej - umożliwiający ewidencję danych o zasobach logistycznych i działaniach realizowanych w procesach logistycznych oraz produktach wynikowych tych procesów

-system informacji księgowej - umożliwiający ewidencję wydatków i kosztów przypisanych do zasobów, działań i produktów oraz przychodów ze sprzedaży produktów.

Integracja danych źródłowych w systemie informacyjnym logistyki przedsiębiorstwa jest warunkiem podstawowym funkcjonowania skutecznego controllingu logistyki, gdyż rejestracja danych odbywa się jednocześnie na wielu stanowiskach pracy, w wielu komórkach organizacyjnych logistyki i niejednokrotnie w wielu oddalonych lokalizacjach zakładów jednego przedsiębiorstwa.

---