Temat: System motywacyjny
MOTYWACJA [łac.], proces regulacji psych. nadający energię zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie trwała tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel; może mieć charakter świadomy lub nieświadomy.
Systemy motywacyjne.
Poprzez tworzenie projektów związanych z umożliwianiem pracownikom zarówno wzajemnej i indywidualnej motywacji do efektywniejszej pracy jak również z systemami opracowanymi zgodnie ze specyfiką i potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa . Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:
• indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.
• wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.
• motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.
System wewnętrznych i zewnętrznych szkoleń dla pracowników.
Obejmuje projektowanie systemów związanych z:
• dokształcaniem zawodowym - związanym z dynamicznym rozwojem wolnego rynku, szczególnie w świetle rewolucji informatycznej, nowych systemów zarządzania firmą , nowych technologii itp. Cele z tym związane osiąga się kierowanie na długoterminowe szkolenia, studia podyplomowe itp.
• modernizacją zarządzania - związanych z warunkami gospodarczymi wolnego rynku i wynikających stąd często nowych aspektów dla pracowników, wynikających z np. polityki marketingowej, nowoczesnych zasad logistyki, zmian technologii produkcji, sfery usług i obsługi klienta itp.
• dalszym kształceniem - dotyczącym nowych i efektywnych metod organizacji pracy na wszystkich szczeblach zarządzania, wykorzystywania nowoczesnych narzędzi pracy itp.
Kształtowanie odpowiedniej współpracy w ramach struktury firmy
Poprzez tworzenie systemów dotyczących budowania pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami, ograniczania biurokracji, tworzenia zespołów zadaniowych, zarządzania projektami itp.
Działania związane z poczuciem identyfikacji i pozytywnych związków pracownika z firmą.
Kształtowanie pozytywnego image firmy wewnątrz przedsiębiorstwa, swoiste działania public relations nakierowane na pracowników.
W świetle powyższych badań, wyniki otrzymane przez spółki są bardzo niskie. Jest to trend szczególnie niepokojący, ponieważ zgodnie z elementarnymi zasadami wdrażania orientacji marketingowej, firma która nie jest "wewnętrznie" zorientowana na klienta, będzie miała zawsze problemy z efektywnym, "zewnętrznym" marketingiem.
Niski poziom marketingu wewnętrznego jest zawsze wskazówką związaną ze zbyt małą uwagą firmy, poświęconą systemom motywacyjnym i integracją pracowników. Taka sytuacja stwarza różnorakie problemy związane z zarządzaniem na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Stosunkowo niewiele jeszcze polskich firm posiada jasny system wewnętrznej wymiany informacji, efektywne systemy motywacyjne jak również kompleksowe programy związane z integracją pracowników. Często pojmowanie marketingu wewnętrznego, ograniczone jest do tworzenia systemów identyfikacji wizualnej, podstawowych działań informacyjnych (gazety czy biuletyny wewnętrzne) czy zróżnicowanie systemu płacowego. W wielu firmach prowadzone są nierzadko tzw. "konkursy motywacyjne", wieńczone atrakcyjnymi nagrodami , finansowaniem atrakcyjnych wycieczek czy spotkań integracyjnych. Jednak najczęściej nie są to przedsięwzięcia będące elementem spójnego systemu czy programu związanego z długofalowym rozwijaniem marketingu wewnętrznego.
Zarówno w strukturach organizacyjnych Działu Marketingu jak również innych działów, brakuje wciąż osób zajmujących się wyłącznie tym zagadnieniem. Czasami część zadań realizowana jest przez personel zajmujący się public relations, jednakże najczęściej ograniczane są one wyłącznie do projektów integracyjnych. Równocześnie Dział Marketingu, praktycznie odpowiedzialny za kształtowanie marketingu wewnętrznego, boryka się sam z rozlicznymi problemami. W świetle przeprowadzonych badań aż 35% badanych firm, wskazuje na częstą krytykę marketingu przez innych pracowników, pomimo rozumienia konieczności "orientacji na klienta". Również aż 50% badanych, deklarowało konflikty marketingu z innymi działami. Nic więc dziwnego, że w takich warunkach trudno jest projektować działania, wymagające dużego zaangażowania pozostałych pracowników firmy, począwszy od sprzątaczek na prezesie firmy skończywszy.
Projektowanie koncepcji marketingu wewnętrznego, opiera się na przeświadczeniu, że na pełny sukces firmy wpływ mają nie tylko wyniki sprzedaży czy rosnący udział rynkowy. Wzmagająca się konkurencja w każdym sektorze gospodarki, powoduje, że bardzo istotne znaczenie nabiera zarówno przygotowanie sprzedaży jak również tzw. wrażenie posprzedażowe. Klienci firmy przestają postrzegać ją wyłącznie przez pryzmat produktów lecz coraz większą rolę w tym procesie odgrywa pozytywna opinia o danej firmie.
Kwintesencją marketingu wewnętrznego stają się więc wzajemne relacje pomiędzy pracownikami firmy oraz odpowiednia komunikacja z całym zewnętrznym otoczeniem firmy (nie tylko wyłącznie z klientami). Istota wewnętrznego marketingu opiera się na trzech podstawowych przesłankach:
Personel firmy jest świadomy nadrzędnej misji firmy, istoty strategii działania na rynku i celów, jakie zamierza się osiągnąć.
Praktycznie, oznacza to pozytywne reprezentowanie interesów firmy w bezpośrednich kontaktach z klientami, dbałość o odpowiednią jakość wysyłanych informacji (korespondencja, rozmowy telefoniczne, media itp.), jak również kształtowanie opinii o firmie przez jej pracowników (zarówno w ramach wewnętrznych relacji interpersonalnych jak i poza przedsiębiorstwem).
Współpraca za zasadzie wewnętrznych "nabywców i dostawców" .
Koncepcja ta opiera się na doprowadzeniu do optymalizacji wymiany informacji i zapewnieniu wysokiego poziomu usług, świadczonych sobie niejako "wzajemnie" przez pracowników firmy. Główną zasadą tu obowiązującą jest współpraca pomiędzy pracownikami firmy w taki sam sposób jak pomiędzy uczestnikami rynku.
Postrzeganie wymiany informacji jako procesu komunikacji.
Nie tylko z klientami, ale również innymi firmami czy osobami należącymi do zewnętrznego otoczenia firmy. Chodzi tu bowiem o to, aby nie tylko klienci byli doskonale traktowani przez firmę, ale również dostawcy, potencjalni pracownicy i współpracownicy, administracja rządowa i samorządowa itp. Są to jednostki, które nie tyle bezpośrednio zapewniają wzrost zysków firmy, lecz również w sposób istotny kształtują opinię na jej temat.
Działania podejmowane w ramach projektowania systemu marketingu wewnętrznego obejmują następujące zagadnienia:
wewnętrzny system motywacyjny pracowników firmy,
oparty nie tylko wyłącznie o aspekty finansowe , ale również o adekwatny system premiowania za efektywną pracę w wymiarze pozafinansowym (np. pakiety socjalne, pożyczki wewnątrzzakładowe itp.)
system szkoleń dla pracowników firmy
(zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych), związanych z szeroko pojętym doskonaleniem i rozwojem zawodowym personelu na wszystkich szczeblach
kształtowanie efektywnej współpracy pomiędzy personelem przedsiębiorstwa
(obejmujący zarówno wymianę informacji, kompetencje decyzyjne, rozwiązywanie problemów itp.)
system wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji
służący zdecydowanemu usprawnieniu wymiany informacji, trafnej ich analizie i podejmowaniu decyzji.
Szczególną rolę w tym systemie odgrywają pracownicy firmy związani z klientem. Bezpośrednie kontakty z klientem nie ograniczają się bowiem wyłącznie do personelu handlowego czy marketingowego, ale również dotyczą korespondencji, rozmów telefonicznych itp. Często najefektywniejszym sposobem współpracy z klientami w tym zakresie nie jest nastawienie "na produkt" czy "usługę", lecz na umiejętność rozwiązania problemu klienta. Każdy bowiem tego typu problem, jest inny. Stąd tak ważna jest elastyczność personelu firmy, wiedza merytoryczna, uprzejmość i tzw. przyjazne nastawienie, chęć udzielenia pomocy czy umiejętność radzenia sobie z konfliktami (reklamacje, płatności itp.) Sposób traktowania klientów ma zasadnicze znaczenie w ponawianiu zakupów, szczególnie w sytuacji zróżnicowania cen. Nierzadko okazuje się, że wrażliwość klienta na zmiany cen jest zdecydowanie niższa w przypadku zapewnienia doskonałej obsługi czy zapewnienia "opieki" na wysokim poziomie. Z kolei nawet najniższe ceny proponowane przez firmę, przy fatalnej jakości obsługi kontaktów z klientami, nie zagwarantują sukcesu.
Wprowadzenie koncepcji marketingu wewnętrznego w firmie wymaga nierzadko przełamania bariery mentalności i przyzwyczajeń, szczególnie w przedsiębiorstwach o tzw. "socjalistycznym rodowodzie". O ile zmiany mentalności w firmach z udziałem kapitału zagranicznego przebiegają o wiele szybciej, o tyle takie próby w wyłącznie polskich firmach kończą się nierzadko fiaskiem. Głównym powodem takiego stanu rzeczy jest często szczególna niechęć do zmian, stare przyzwyczajenia, swoista "odporność" na nowe rozwiązania. Inną sprawą jest fakt, iż często nie poświęca się wystarczającej uwagi wytłumaczeniu i przekonaniu pracowników do nowych form zarządzania czy nowoczesnych metod pracy.
Marketing wewnętrzny wymaga nie tylko świadomości celów i zamierzeń firmy. Wymaga również przeświadczenia, że tego typu rozwiązania są konieczne, mają bowiem bezpośredni wpływ na rozwój i efektywniejsze zarządzanie firmą. Zadaniem zarządu firmy, w ramach projektowania i wdrażania tej koncepcji, jest wypracowanie takich metod, które zagwarantują bezpośrednie zaangażowanie wszystkich pracowników w jej realizację. Podstawą skuteczności takiego rozwiązania, jest świadomość roli każdego pracownika w rozwoju firmy. Nie da się tego osiągnąć swoistą automatyzacją procesów zarządzania, biurokracją, tzw. "spychologią" czy najzwyklejszym brakiem poczucia odpowiedzialności za dobre imię przedsiębiorstwa.
Profilaktyka - zatrudnianie pracowników - system motywacji na stanowiskach
1. Jeszcze przed rozpoczęciem rekrutacji zastanówmy się, czy stanowisko na które rekrutujemy, rzeczywiście wymaga od pracownika kreatywności i żądzy sukcesu. Jeżeli do pracy wymagającej po prostu algorytmicznego działania zaangażujemy osobę o bardzo silnej motywacji do własnego rozwoju, to bądźmy przygotowani, że po niedługim czasie odejdzie on z poczuciem krzywdy.
2. Jeżeli uznajemy, że stanowisko wymaga kreatywności i samodzielności, w rozmowach z kandydatami starajmy się dociec, czy pojęcie samodzielności utożsamiają z pojęciem odpowiedzialności; sprawdźmy, jak pojęcie odpowiedzialności jest przez nich rozumiane (często odpowiedzialność jest sprowadzana wyłącznie do poczucia odpowiedzialności), jak wyobrażają sobie egzekwowanie tejże odpowiedzialności i rozliczanie z powierzonych zadań. Z moich doświadczeń wynika, że odpowiedzi udzielane na te pytania pozwalają bardzo wyraźnie wyodrębnić spośród kandydatów osoby dojrzałe do przyjęcia rzeczywistej odpowiedzialności.
3. Precyzyjnie określmy obszar obowiązków, wynikający nie z przydziału, a z podziału zadań (patrz: Krzysztof Bukowski, Wiedzieć czego firma potrzebuje, Rzeczpospolita, 4.10.96), który w sposób wyraźny i bezkonfliktowy będzie jednoznacznie przyporządkowywał odpowiedzialność za każdy element funkcjonowania firmy konkretnej osobie,
4. Określmy szczegółowe zasady egzekwowania odpowiedzialności za powierzone obszary. Powinny one uwzględniać pewne ograniczone prawo pracownika do popełniania błędów połączone z obowiązkiem bieżącego i skutecznego ich naprawiania.
5. Jasno i jednoznacznie określmy uprawnienia pracownika . Powinny one być ściśle powiązane z jego obowiązkami. Pracownik musi wiedzieć, w jakich sprawach ma obowiązek (nie prawo!) podejmowania decyzji, w jakich powinien wnioskować o decyzje, a w jakich tylko je realizować.
6. "Wychowujmy" pracownika do poczucia odpowiedzialności za sprawy firmy: nie ograniczajmy ani nie utrudniajmy mu dostępu do informacji niezbędnych do wykonywania przez niego zadań (możemy tu skutecznie wykorzystać zastrzeżenie pewnych informacji jako tajemnicy pracodawcy), od początku nawet na poziomie zewnętrznych zachowań traktujmy go jako partnera a nie jak petenta (zły wzór: często spotykany formularz umowy o pracę z miejscem na pieczątkę nagłówkową w lewym górnym rogu wyraźnie sugeruje, która ze stron narzuca tutaj warunki, a która je tylko posłusznie akceptuje).
7. Konsekwentnie stosujmy zasadę subsydiarności: jeśli już powierzyliśmy pracownikowi odpowiedzialność i wyposażyliśmy w niezbędne uprawnienia, to pomagajmy mu w jego działalności tylko i wyłącznie wówczas, gdy uprawnienia i inne środki którymi dysponuje okazują się w konkretnej sytuacji rzeczywiście niewystarczające, a on sam się o taką pomoc zwróci.
8. Pomoc udzielana pracownikowi powinna być maksymalnie życzliwa, ale nie powinna polegać na wyręczaniu go.
9. Starajmy się ograniczać wydawanie poleceń służbowych do absolutnego minimum. Przedstawiajmy pracownikowi cele i zlecajmy zadania, a wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, twórzmy rygorystycznie obowiązujące procedury.
10. Stwórzmy komórkę lub dział kontroli wewnętrznej, podporządkowany bezpośrednio pracodawcy, którego zadaniem będzie nie tylko funkcja "policjanta", ale który również w sposób przyjazny pracownikowi będzie na bieżąco wyłapywał te elementy procedur i zasad funkcjonowania firmy, które mogą zakłócić rzetelne dzielenie i egzekwowanie odpowiedzialności.
11. Uczmy się na własnych błędach: każda ujawniona słabość obowiązujących procedur powinna natychmiast i przede wszystkim zaowocować ich skorygowaniem.
12. Pamiętajmy, że jako pracodawcy jesteśmy niewolnikami także i własnych decyzji. Nie znajdujmy dla siebie łatwych usprawiedliwień przy łamaniu zatwierdzonych przez nas zasad ani nie podejmujmy operacyjnych decyzji w sprawach, które powierzyliśmy już któremuś z podwładnych.
13. Bądźmy do bólu rygorystyczni w egzekwowaniu od pracowników odpowiedzialności i rozliczaniu ich z powierzonych zadań. Pamiętajmy zwłaszcza o wyraźnym okazaniu zadowolenia i uznania, jeśli rozliczenie okaże się pomyślne. W przypadku ujawnionych błędów popełnianych przez osobę rozliczaną poświęćmy czas na analizę istoty tych błędów.
14. Nie bagatelizujmy żadnych błędów ujawnianych przy rozliczaniu pracownika. Wina czy błąd powinna być za każdym razem zauważona i nazwana po imieniu. Podejmując jednak decyzję o ukaraniu pracownika lub obciążeniu go konsekwencjami jego błędów kierujmy się przede wszystkim dobrze pojętym interesem firmy. Częste są przypadki, że pracownik objęty "amnestią" staje się po tym rewelacyjnym, dojrzałym i odpowiedzialnym partnerem.
c. Proces tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń opartych na przyznawaniu bodźców płacowych.
Przy podjęciu decyzji, czy w firmie niezbędne jest wprowadzenie motywacyjnego systemu bodźców płacowych, jakie to maja być bodźce i jak wdrożyć taki system, pomocny jest prezentowany przez nas model łączący systemy motywacyjne z celami i strategią działania firmy.
Proces planowania motywacyjnego systemu wynagrodzeń powinien rozpocząć się od zdefiniowania celów wprowadzenia tego systemu. Przykładowymi celami są poprawa wyników pracy i stworzenie większego poczucia odpowiedzialności pracowników za wykonana pracę poprzez ich zaangażowanie w osiągnięcie lepszych wyników przez firmę.
Następnym etapem przy tworzeniu systemu motywacyjnego jest ustalenie kryteriów oceny wyników pracy. Przykładowymi miernikami wyników pracy są; mierniki finansowe tj. zysk, przychód, mierniki poprawy produktywności, mierniki operacyjne np. satysfakcja klienta, poprawa jakości, mierniki indywidualne czy zespołowe. Ważne jest, aby zastosowane kryteria były w zgodzie z założonymi celami systemu motywacyjnego, były ważne z punktu widzenia całej firmy, aby pracownicy poprzez swoją pracę mieli na nie wpływ i aby były mierzalne.
Kolejnym krokiem tworzenia systemu motywacyjnego jest ustalenie kryteriów uprawnień do uczestnictwa w tym systemie. Najczęściej stosowanymi kryteriami są: poziom organizacyjny, staż pracy w firmie, minimalny poziom płacy itp. Uprawnienia zależą również od tego, jaki wpływ może mieć dane stanowisko na założone do osiągnięcia cele i jak łatwo będzie określić wpływ jego wyników pracy na zdefiniowane wyniki firmy.
Decyzja dotycząca wysokości premii za wyniki jest kolejnym etapem tworzenia systemu motywacyjnego. Firma ustala zazwyczaj tzw. premię docelową czyli target incentive, która zostanie pracownikowi wypłacona w wyniku osiągnięcia przez niego 100% zdefiniowanych celów. Należy również na tym etapie określić wysokość wypłat w sytuacji, kiedy pracownik osiągnie wynik poniżej założonego np. 80%, 50% lub powyżej np. 120%, 140%. Zazwyczaj określa się również minimum wykonania pracy przy jakiej pracownik otrzyma premię, a czasem także maksimum wykonania, powyżej którego wysokość premii pozostanie taka sama. Wysokość wypłat jest często określana wg wzoru lub jako procent płacy podstawowej.
Premie za wyniki mogą być wypłacane z różną częstotliwością, np.: rocznie, miesięcznie, kwartalnie. Wypłaty miesięczne i kwartalne są korzystne jeśli chodzi o szybkie uznanie za wykonanie pracy, jednakże krótki czas nie pozwala czasem w pełni ocenić uzyskanych rezultatów, mniej zauważalne jest także otrzymanie mniejszej sumy.
Ważnym etapem procesu tworzenia systemu motywacyjnego jest jego komunikowanie pracownikom. Pracownicy powinni wiedzieć, jakie cele stawia sobie firma do osiągnięcia i w jaki sposób pracownik może przyczynić się do osiągnięcia tych celów. Pracownicy powinni mieć możliwość zapoznania się z tworzonym systemem i wyrażenia swoich opinii na jego temat.
d. Czynniki sprzyjające efektywności motywacyjnych systemów wynagradzania.
Dlaczego niektóre wprowadzone systemy motywacyjne nie przynoszą oczekiwanych rezultatów? Jednym z powodów jest niespójność pomiędzy celami i założeniami planu motywacyjnego, a kryteriami oceny jego efektywności np. gdy w celu podniesienia satysfakcji klienta stosuje się przychód jako jedyne kryterium oceny handlowców. Przeszkodą dla niektórych systemów są za wysoko określone cele, których pracownicy i firma nie są w stanie w rzeczywistości osiągnąć. Pracownicy są niewystarczająco poinformowani o celach, jakie mają osiągnąć ani o sposobie i miernikach, przy pomocy których ich wyniki pracy zostaną ocenione. Przyczyną nie funkcjonowania systemu może być również nieadekwatność sytemu do kultury organizacyjnej firmy. Zbytnio skomplikowane systemy mogą także nie być w stanie spełnić swojej motywacyjnej roli.
Jakie są czynniki warunkujące sukces i powodzenie wprowadzanego systemu motywacyjnego. Ważne jest, aby system był ukierunkowany na osiągnięcie przez pracowników jednego lub dwóch celów . Ważne jest, by skoncentrować się na najważniejszych dla firmy celach. System motywacyjny musi wspomagać ogólne kierunki działania firmy i wspierać inne zmiany w firmie, a nie być ich głównym motorem. Założone do osiągnięcia rezultaty powinny być możliwe do zrealizowania i zrozumiałe oraz zakomunikowane pracownikom w przejrzysty sposób.
Aby system wpłynął na osiągnięcie zamierzonych rezultatów niezbędne jest określenie odpowiednich kryteriów i mierników, tak aby mierzyć to co należy. Aby system odniósł sukces pracownicy muszą czuć się jego właścicielami i chcieć go stosować, wobec czego włączanie pracowników w proces określania celów i kryteriów oceny może przyczynić się w znacznej mierze do stworzenia efektywnego systemu.
Nigdy nie można nie docenić znaczenia komunikowania systemu. Pracownicy muszą wiedzieć, czego się od nic oczekuje i na jakich zasadach.
Żaden system nie będzie działał, jeśli nie będzie miał pełnego wsparcia ze strony zarządu firmy.
Joseph O`Connor i John Seymour konsultanci ,trenerzy i współautorzy oprogramowania mającego na celu rozwój organizacji i jednostki , wybitne autorytety w szkoleniu menadżerów i trenerów twierdzą , że coraz więcej firm staje się organizacjami uczącymi się . Zmierzają one do :
• dawania swoim ludziom dużych pełnomocnictw
• ciągłego doskonalenia siebie i swoich ludzi
• uczenia się na każdym poziomie -od korporacji do jednostki
• odpowiadania na potrzeby klienta
• wspierania pełnego rozwoju każdej osoby zależnej od firmy
• tworzenia kultury uczenia się
Jest rzeczą oczywistą , że są to także cele najlepszych menedżerów , największych autorytetów ,którzy swoją postawą wpływają na trwale rozwijającą się motywację swoich współpracowników .
Według Petera Senge - dyrektora programu myślenia systemowego i nauczania organizacyjnego w Sloan School of Management , Massachusetts Institute of Technology (MIT) potrzebnych jest pięć dyscyplin do stworzenia organizacji uczącej się :
1. Myślenie systemowe: myślenie kategoriami wzajemnych długookresowych powiązań , a nie krótkookresowego myślenia przyczynowo - skutkowego.
2. Tworzenie wspólnej wizji : tworzenie celu organizacyjnego i tożsamości.
3. Zespołowe uczenie się.
4. Modele umysłowe: określenie nieświadomych przekonań jednostek i grup , które kształtują wszystkie zachowania i decyzje.
5. Mistrzostwo indywidualne: zobowiązania do ciągłego doskonalenia umiejętności w pracy.
Każda z tych dyscyplin uaktywnia uczenie się, umiejętności myślenia , działanie i ciągłe ulepszanie tego co robimy . Jeżeli poszukujemy najlepszych sposobów motywacji , które mają przynosić określone korzyści , większość z nas potrzebuje posiąść umiejętności posiadane przez najlepszych z nas , wykorzystać je i stworzyć metody szybkiego dzielenia się nimi .Jednak jak twierdzi dr W. Edwards Deming - Total Quality Movement (TQM) jeżeli takiej filozofii nie zastosuje kierownictwo, będzie ona mało skuteczna .
Naszym zdaniem najważniejszą rolę w motywowaniu pracowników odgrywają menedżerowie wszystkich szczebli, począwszy od kierowników zespołów, a kończąc na dyrektorach i prezesach firm.
Z naszego doświadczenia wynika, że największą skutecznością wykazują się menedżerowie, którzy posiadają takie cechy jak:
• Żyją zgodnie z najlepszymi zasadami , czerpią z własnych silnych zasobów - są łagodni , otwarci , ufają innym i szczerze cieszą się z sukcesów innych . Mają silne poczucie bezpieczeństwa, kierunek w życiu i spokój umysłu .
• Mają zdolność do głębokich przemyśleń , rozmyślania ,planowania ,
przygotowywania się ,słuchania i odpoczywania .
• Stale rozwijają się ,dbają o swój rozwój, zdobywają wiedzę aby zwiększyć dyscyplinę i zakres odpowiedzialności . Ich bezpieczeństwo ekonomiczne jest zależne od ich zdolności twórczych .
• Posiadają zdolność do skutecznego pomagania innym ,dzięki czemu wzmacniają swoje poczucie bezpieczeństwa i pewność.
• Utrzymują trwałe , bliskie więzi z drugą osobą - nie poddają się i nie ustępują , ale wierzą w drugą osobę nawet wtedy , kiedy sama ma wątpliwości , pomagając jej w trudnych sytuacjach .
• Starannie planują przyszłość , sensownie żyją w teraźniejszości i elastycznie przystosowują się do zmiennych warunków .Nie potępiają siebie za błędy i chętnie wybaczają innym.
• Umieją odróżniać ludzi od dyskutowanego problemu ,dzięki temu koncentrują się na ludziach i na problemie , a nie na walce o pozycję . W ten sposób rozwiązując problemy , sami stają się częścią rozwiązania.
Naturalne prawa i podstawowe wartości społeczne są zbiorem sprawdzonych zasad , które przez wieki charakteryzowały każdą wielką społeczność .Pojawiają się one w postaci ideałów , idei , norm i nauk , które doskonalą pod względem moralnym , uszlachetniają , dają spełnienie , siłę oraz inspirują .
Menedżerowie postępujący według tych zasad dostrzegają , że pracownicy mają więcej energii twórczej , możliwości i inicjatywy , niż wymaga tego ich praca .
Tym samym ich życie i sposób myślenia są najsilniejszą motywacją dla innych
Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka.
Bogdan Siewierski (życiorys)
Bolączkami tradycyjnego, opartego na intuicji i stereotypowych wyobrażeniach zarządzania były niemal zawsze dwie cechy: nadmierna dyrektywność - tendencja do sprawowania zbyt ścisłej kontroli nad pracownikami oraz coś, co można nazwać "akcyjnością" - skupienie się na działaniach mających być odpowiedzią firmy na zaistniałe sytuacje.
Takie reaktywne podejście powoduje zaangażowanie zasobów i wysiłków ludzi w rozmaite "nadzwyczajne akcje" - zwiększenia wydajności, obniżania kosztów, kampanie promocyjne itp. - w miejsce koncentracji na istotnych, ze strategicznego punktu widzenia, długofalowych celach organizacji. Postulowane przez Petera Druckera Zarządzanie Przez Cele [MBO - Management By Objectives] ma stanowić instrument eliminujący te niekorzystne tendencje i zwiększający efektywność działań firmy. Zobaczmy, jak należy rozumieć ten postulat, by faktycznie wprowadzana forma kierowania nie była, jak to nader często bywa w rzeczywistości, Zarządzaniem Przez Cele wyłącznie z nazwy.
Zacznijmy od zdefiniowania Zarządzania Przez Cele [dalej ZPC] jako systematycznego podejścia do planowania, kontrolowania i oceniania pracowników realizowanego poprzez ustalanie celów i ocenę na podstawie wyników działań. Pomimo występowania kilku wariantów ZPC - wszak od pierwszej publikacji Druckera w 1954 model ten różni autorzy modyfikowali i uszczegółowiali konfrontując teorię z wymogami praktyki - możemy wymienić elementy kluczowe tego podejścia, stanowiące jego istotę.
ELEMENTY KLUCZOWE ZPC
1.Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania.
Postulowany model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej. Najczęściej w systemie uczestniczą kierownicy, którzy wyznaczają cele dla swoich zespołów. "Jednakże - jak zauważa Mullins [1991] - nie ma żadnego powodu, dla którego zasady ZPC nie mogłyby stosować się do całej załogi na wszystkich szczeblach organizacji" Istnieją zatem dwie formy funkcjonowania ZPC: rozszerzona - gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa - gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych.
Aby zapewnić objęcie programem wszystkich szczebli zarządzania i jednocześnie móc sprawować kontrolę nad całością, zazwyczaj wprowadza się ZPC jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur i instrukcji wykonawczych.
2.Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z podwładnymi - zasada partycypacji.
Właśnie współuczestnictwo pracownika w procesie decyzyjnym wyznacza wyjątkowość tego systemu. ZPC wymaga przyjęcia nieautorytarnego stylu przywództwa opartego na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach. Nie było dziełem przypadku, że humanistyczna koncepcja Douglasa McGregora dostarczyła psychologicznego tła pomysłom Druckera.
McGregor, przypomnijmy, wyróżnił dwa typy założeń, którymi kierują się menedżerowie w postępowaniu z pracownikami: tzw. teorię X - raczej pesymistyczny pogląd mówiący, że człowiek jest z natury leniwą istotą, wymagającą w pracy ścisłego nadzoru oraz teorię Y stwierdzającą, że przeciętny człowiek jest motywowany do pracy, której celowość widzi, zdolny do samokontroli i odpowiedzialnych zachowań. Niezbędnym warunkiem wprowadzenia ZPC jest rozpowszechnienie wśród menedżerów firmy - na wszystkich szczeblach zarządzania - postaw zbieżnych z teorią Y. Czasami, w przypadku skostniałych, tradycyjnych struktur organizacyjnych, może to wymagać sporego wysiłku i przełamania głęboko zakorzenionych nawyków.
3.Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.
Jest rzeczą oczywistą, że zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz uważnej, ale nie nazbyt krytycznej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia ich zbieżności z dążeniami organizacji.
4.Precyzja formułowania celu.
Aby przyczyniać się do podniesienia efektywności firmy i jednocześnie stanowić podstawę oceny dokonań ludzi, cele muszą być określone w sposób merytorycznie poprawny. Dobrze jest, gdy istnieje konsensus co do przyjętych kryteriów racjonalności celu i sposobu jego sformułowania. Jako punkt wyjścia można przyjąć pewne ogólnie przyjęte kanony sensowności jak, przykładowo, kryteria SMART [zob. ramka].
5.Autonomia realizacji planów.
Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej to kolejny symptom odchodzenia od dyrektywnego stylu kierowania. Choć wymaga od menedżera pewnej odwagi i okazania pracownikowi zaufania, obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia.
6.Ocena wyników - okresowa ocena pracowników.
Intencją postulatów ZPC było zracjonalizowanie procesu kontroli i oceny. System ten pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje zadania musi mieć, zgodnie z zasadą partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, modyfikacja ścieżki rozwoju.
CYKL ZPC
Od momentu wprowadzenia w organizacji ZPC zaczyna funkcjonować w postaci periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu i ocenę wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech miesięcy do jednego roku.
Przyjrzyjmy się kolejnym ogniwom tego cyklu. Punktem wyjścia są, formułowane zazwyczaj na najwyższym szczeblu, założenia strategiczne i plany firmy. Sensem ZPC jest ich przełożenie na cele realizowane przez pracowników lokujących się na wszelkich pozycjach hierarchicznych w organizacji - z najniższym włącznie. Menedżerowie określają kluczowe obszary odpowiedzialności dla siebie i swoich zespołów oraz standardy wykonania. Wyrażają tym samym zgodę na ocenianie ich pracy według tego, czy i w jakim stopniu standardom tym sprostają. Charakterystyczne dla następnego etapu jest spotkanie kierownika (lub pracownika liniowego w wariancie rozszerzonym) z jego przełożonym - menedżerem wyższego szczebla. Rozmowa taka, podobnie jak późniejsza ocena, wprowadza typowy dla ZPC element interakcji przełożonego z pracownikiem - bez aktywnego udziału obydwu osób nie możemy mówić o postępowaniu zgodnie z postulowanym modelem. W rezultacie zostaje między nimi zawiązana osobista umowa: układ pomiędzy pracownikiem i firmą zostaje przypieczętowany porozumieniem na poziomie interpersonalnym. Generowanie celu i wpisanie go w zadania współzależnych jednostek nie zawsze jest łatwe. Można wówczas odwołać się do wsparcia grupy i wspólnie określić kierunki działania [zob. studium przypadku w ramce], jednak zawsze akceptacja celu i kryteriów oceny pozostaje zobowiązaniem indywidualnym.
Pod względem psychologicznym ZPC opiera się na tezie o motywacyjnym znaczeniu celu. Badania zależności między charakterem celu a efektywnością realizacji i stopniem motywacji pracowników, takie jak eksperymenty przeprowadzone przez G. Lathama oraz S.J. Carrolla i H.L. Tosiego, potwierdzają intuicyjnie dość oczywiste wnioski mogące stanowić podstawę praktycznych działań. Otóż lepiej realizowane są cele konkretne, niż mgliste, o niejasnym zakresie. Cele trudniejsze, stanowiące wyzwanie, ale postrzegane jako osiągalne, bardziej motywują jednostkę, niż cele łatwe, których wykonanie uznawane jest za element codziennej rutyny. Podobnie cele własnego autorstwa lub przynajmniej zaakceptowane, wykonywane są lepiej i chętniej, niż narzucone lub przypisane jako element standardowego zakresu obowiązków. Istotne znaczenie ma także obiektywna, na bieżąco udzielana informacja zwrotna. Nawet sama sucha informacja o wynikach (niekoniecznie wyłącznie pozytywnych) podnosi efektywność. Świadomość zmierzania dobrą drogą w oczywisty sposób wzmacnia motywację i poczucie pewności siebie, natomiast rozpoznanie błędów i słabych stron może działać mobilizująco, o ile nie nastąpi zbyt późno (gdy korekta ma słabe szanse powodzenia i poziom stresu staje się paraliżujący). Istotny jest także wpływ osiąganych rezultatów na przyszłe zachowania: osoby realizujące z powodzeniem własne cele stawiają później coraz bardziej ambitne, ale odnosząc porażkę stają się bardziej ostrożne i obniżają poprzeczkę.
Postęp prac powinien być monitorowany na bieżąco, by nie dopuścić do stanu, w którym ewentualna korekta byłaby zbyt trudna czy wręcz niemożliwa. Podstawą etapu monitorowania powinna być udzielana podwładnemu informacja zwrotna obejmująca, ze wspomnianych wyżej względów motywacyjnych, zarówno elementy krytyczne (zwrócenie uwagi na uchybienia) jak i pozytywne (pochwała za dobrze wykonywaną pracę). Okresowo dokonywana ocena ma charakter bardziej oficjalny i sformalizowany. Najczęściej wykorzystywane są standaryzowane kwestionariusze wypełniane podczas rozmowy z pracownikiem. Powinny one zawierać obok części oceniającej także blok diagnostyczny pozwalający na identyfikację potrzeb podwładnego, źródeł ewentualnych problemów, propozycję zmian, określenie perspektyw na przyszłość itp. Pamiętać należy, że podstawą oceny są wyniki pracy, a nie postawa czy zachowania pracownika. Zbiorcze oszacowanie stopnia realizacji celów - zamierzeń firmy staje się podstawą do podjęcia decyzji o utrzymaniu dotychczasowego kierunku lub mniej lub dalej idących modyfikacji założeń strategicznych i tym samym organizacja wchodzi w kolejny cykl.
JAK FORMUŁOWAĆ CELE
|
STUDIUM PRZYPADKU - JAK WYZNACZAĆ CELE:
TECHNIKA STYMULACJI GRUPOWEJ
Formułowanie i ustalanie celów można usprawnić wykorzystując element stymulacji zespołowej i rolę konsultanta zewnętrznego jako moderatora dyskusji. W dużej firmie produkcyjnej, gdzie wprowadzenie ZPC było jednym z wymagań strategicznego inwestora zachodniego, wykonano to w następujący sposób:
Wyselekcjonowano grupę 15 wyższych menedżerów (tzw. II stopień w firmie), kluczowych z perspektywy wprowadzanych zmian, do udziału w sesji generowania celów.
Grupę poddano serii ćwiczeń wprowadzających w zagadnienia ZPC, racjonalności celów, ustalania standardów [przykładowo: „Formułowanie celów zespołowych o rosnącym stopniu ogólności” (Zoom Creativity Game)]. Ćwiczenia takie, ukazujące typowe trudności związane z planowaniem, ułatwiają zdefiniowanie i konkretyzację problemu. Pozwoliło to uniknąć wielu błędów, gdy przystąpiono do identyfikacji rzeczywistych celów.
Formułowanie celów indywidualnych dla menedżerów i kierowanych przez nich zespołów.
faza I: określenie celu w kategoriach ogólnych - „misja indywidualna” i jej prezentacja;
faza II: pełne sformułowanie celu, przewidywanych problemów i standardów oceny realizacji;
faza III: prezentacja celów indywidualnych i ich krytyczna ocena (spełnienie kryteriów SMART, wewnętrzna spójność, sensowność kryteriów oceny);
faza IV: koordynacja w grupach obejmujących menedżerów jednostek współzależnych;
faza V: przeformułowanie celów i nadanie im ostatecznej postaci.
Przebieg sesji na etapie formułowania celów indywidualnych (tzn. celów wyznaczonych przez poszczególnych kierowników dla siebie i swoich zespołów), pokazał konieczność wprowadzenia elementu zespołowej konfrontacji celów (faza IV) oraz krytycznej oceny (faza III). Okazało się bowiem, że niektóre z celów indywidualnych stały w kolizji z celami innych kierowników. Konfrontacja z celami innych współzależnych zespołów pozwoliła na ściślejsze określenie problemu i znalezienie bardziej efektywnych sposobów rozwiązania. Ponadto krytyka grupy (technika „kruszenia”) umożliwiła wydobycie wielu słabych punktów w prezentacjach niektórych uczestników i skorygowanie tych słabości przed ostatecznym sformułowaniem.
Prezentacja pracy uczestników nad celami pokazała, iż nawet dla doświadczonych członków kadry kierowniczej nie jest to zadanie łatwe, a jego znaczenie nie jest oczywiste samo przez się. Dopiero dyskusja całego zespołu nad sensem tej procedury doprowadziła do konsensusu w tej sprawie i przyjęcia podstawowych kryteriów.
Po akceptacji wypracowanych podczas sesji kluczowych celów i standardów ich realizacji, podobną procedurę zastosowano - już bez udziału konsultantów zewnętrznych - na niższych szczeblach zarządzania. Zadbano o zakomunikowanie stopniowego wdrażania systemu ZPC w firmie. Pełna implementacja nastąpiła po sześciu miesiącach od wspomnianej sesji.
FILOZOFIA ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE W DZIAŁANIU:
|
Jak każdy model zarządzania, ZPC nie może być traktowane w kategoriach jedynie słusznego rozwiązania. Lata doświadczeń związanych z jego funkcjonowaniem ujawniły obok wielu zalet także pewne trudności i niedostatki dające o sobie znać zwłaszcza wtedy, gdy popełnia się istotne błędy w fazie wdrażania. Oto najistotniejsze potencjalne problemy i niebezpieczeństwa związane z ZPC:
Traktowanie ZPC jako instrumentu nadzoru, wychwytywania błędów i karania - często wiąże się z reliktami autorytarnego stylu kierowania.
Przesadny nacisk na osiągnięcia jednostki - osłabienie ducha współpracy.
Obniżenie elastyczności - gdy kierownictwo nie dopuszcza modyfikacji celu w fazie realizacji.
Ustalanie zbyt niskich standardów - zaniżanie własnych możliwości zgodnie z egoistyczną racjonalnością jednostki.
Postrzeganie ZPC jako powierzchownego, biurokratycznego zabiegu - działania pozornego, które nic nie zmienia.
Niewłaściwy tryb wprowadzenia ZPC - zbyt szybkie, bez konsultacji i akcji informacyjnej, nie uwzględniające psychologicznych konsekwencji zmian wywołanych nowym systemem.
Uwarunkowanie kulturowe: ZPC sprawdza się najlepiej w krajach takich, jak USA, gdzie indywidualizm daje się łatwo pogodzić z racjonalnością organizacji jako całości. W kulturach, gdzie praca jednostki jest częścią układu społecznego pracownik-współpracownicy-przełożeni (np. kraje Ameryki Łacińskiej, niektóre azjatyckie) system oceniający tylko wyniki, z pominięciem postawy i zachowań, natrafia na poważne trudności.
Podsumowując, prawidłowo wprowadzone Zarządzanie Przez Cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie. Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań. ZPC dostarcza efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki i, w konsekwencji, bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia.
LITERATURA:
1. COFER C.N., APPLEY M.H.: Motywacja. Teoria i badania. PWN, Warszawa 1972.
2. DRUCKER P.F., Praktyka zarządzania. Wyd. Ekonomiczne, Kraków1992.
3. HODGETTS R. M., Modern Human Relations at Work. The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich Inc. 1990.
4. LUTHANS F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York 1985.
5. MULLINS L.J., Management and Organisational Behaviour. Pitman, London 1991.
6. OUCHI W. G.: Theory Z. AVON, New York 1982.