Zagadnienie 32

Co to jest stereotyp? Omów kolejne etapy ewolucji stereotypu człowieka - pracownika w nauce organizacji i zarządzania poczynając od kierunku naukowego zarządzania a kończąc na „nowej fali”. Jakimi technikami i metodami zarządzania zaowocowały te kolejne etapy? Wymień kolejno. Podaj przykłady konkretnych zastosowań w praktyce.

Stereotyp - skrótowy, uproszczony i zabarwiony wartościująco obraz grupy ludzi, funkcjonujący w świadomości członków innych grup (w tym przypadku → stereotyp, model zachowania pracownika).

1. Naukowe zarządzanie (Frederic W. Taylor):

STEREOTYP „CZŁOWIEKA EKONOMICZNEGO”

● robotnik jest racjonalny;

● dąży do maksymalizacji wynagrodzenia;

● wynagrodzenie jest uzależnione od rezultatów osiągniętych przez każdego pracownika

zatem chcąc osiągnąć wyższe zarobki robotnicy będą pracowali wydajniej;

● pracownicy muszą być poddani nieustannej kontroli i zmuszani do dyscypliny,

ponieważ z natury są leniwi i będą unikali wysiłku;

● wysoką wydajność pracy robotników zapewnia: maksymalne uproszczenie i

wyspecjalizowanie czynności przez nich wykonywanych, stworzenie sprzyjających

fizycznych warunków pracy, system bodźców materialnych i dyscyplinarnych;

Techniki i metody zarządzania wprowadzone przez Taylora i jego kontynuatorów:

- specjalizacja i podział pracy (podział obowiązków tradycyjnego majstra na osiem osób

- czynności administracyjne, przygotowawcza i pomocnicze, wykonawcze; karty

instrukcyjne - podział czynności na poszczególne określone i ograniczone ruchy);

- metoda motywacyjna „kija i marchewki” - nagrody za rzetelną pracę, kary za

niespełnienie norm, długa ścieżka porażek (nie wyrzucanie od razu z pracy);

- ścisłe określenie i oddzielenie odpowiedzialności robotników i kierowników;

- wprowadzenie stałego instruktażu i umożliwienie robotnikom podnoszenia swoich

kwalifikacji i awansu;

- różnicowy system płac od zadania (wysokość wynagrodzenia uzależniona od wyników

pracy);

- technika chronocyklograficzna (metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów

roboczych oraz ich graficznej prezentacji - małżeństwo Frank i Lilian Gilbreth'owie);

- wykresy Gantta (porównanie faktycznego i planowanego przebiegu prac);

- zadaniowo - premiowy system płac (H. Gannt - dodatkowe wynagrodzenie za

wykonanie określonego zadania, zwykła dniówka za nie sprostanie normie);

- cykl działania zorganizowanego ( Henri Le Chatelier);

Praktyka: Henry Ford:

♦ montaż samochodów w ruchu - taśma produkcyjna (robotnik stawał się „dodatkiem” do

maszyny - najsłabszym ogniwem w procesie produkcji);

♦ rozbicie operacji produkcyjnych na proste czynności (podział pracy na poszczególne ruchy);

♦ pięciodolarowa dniówka sposobem na niezadowolenie załogi;

2. Kierunek administracyjny (H. Fayol, M. Weber):

Podobnie jak naukowe zarządzanie opiera się na uproszczonych założeniach dotyczących psychospołecznego zachowania uczestników organizacji. Jednak w odróżnieniu od niego reguluje zachowania administracji, a nie pracowników bezpośrednio produkcyjnych.

Zatem w kierunku administracyjnym mamy także do czynienia ze STEREOTYPEM „CZŁOWIEKA EKONOMICZNEGO”

Metody i techniki:

- 14 zasad Fayola a w szczególności zasada jedności rozkazodawstwa (każdy pracownik

powinien otrzymywać polecenia wyłącznie od jednego przełożonego i jego informować

o realizowanych zadaniach - krytyka funkcjonalnego systemu zarządzania

propagowanego przez Taylora - 8 majstrów);

- realizowanie funkcji przedsiębiorstwa (techniczne, handlowe, finansowe,

ubezpieczeniowe, rachunkowościowe, administracyjne);

- wykonywanie funkcji zarządzania (przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie,

koordynowanie, kontrolowanie);

- dobieranie osób o odpowiednich zdolnościach na adekwatne stanowiska (piramida

uzdolnień);

3. Kierunek „Human relations” (D. McGregor):

STEREOTYP CZŁOWIEKA SPOŁECZNEGO

Kierunek human relations dostrzegł w pracowniku istotę społeczną. W sferze zainteresowań badaczy znalazło się wiele nowych czynników oddziałujących na przebieg procesów organizacyjnych (indywidualne motywacje poza ekonomiczne, sieć spontanicznych stosunków międzyludzkich, subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracowników).

Zdaniem McGregora każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach - często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć reakcję. Założenia te można pogrupować w dwóch teoriach:

TEORIA X (została przypisana zwolennikom nurtu klasycznego):

● przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał jak tylko może;

● większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi, i grozić karami,

aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji;

● większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe

ambicje. Ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.

TEORIA Y (stereotyp zhumanizowany):

● fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak

zabawa i wypoczynek;

● zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych

w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i

samodzielnego osiągania celów, które uznał za swoje;

● uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem;

● przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować

odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest

zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia;

● wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości,

twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych;

● w warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka

wykorzystywane są jedynie częściowo.

Kierownik oddziaływujący na swoich pracowników za pośrednictwem stylu kierowania autokratycznego może spowodować zmianę w zachowaniach podwładnych, potwierdzających stereotyp X.

Kierownik autokrata analogicznie może doprowadzić do samo urzeczywistnienia modelu Y.

CZŁOWIEK EKONOMICZNY → CZŁOWIEK SPOŁECZNY

Człowiek społeczny dąży przede wszystkim do uzyskania przynależności do grupy i potwierdzenia własnej wartości. Powodują nim także emocje.

Nie mogąc zaspokoić potrzeb społecznych w strukturze formalnej ludzie tworzą grupy nieformalne w miejscu pracy.

Praca wykonywana przez człowieka będzie tym efektywniejsza, im bardziej pozytywny będzie jego stosunek do zatrudniającej go organizacji.

Metody i techniki:

Przeciwstawiano się nadmiernemu podziałowi pracy, standaryzacji i unifikacji sposobów działania (propagowanym przez Taylora), ponieważ taka organizacja pracy powodowała znużenie i zmęczenie zarówno fizyczne jak i psychiczne. Aby przeciwdziałać skutkom nadmiernej specjalizacji wprowadzono:

- przemienność (rotację) stanowisk i czynności;

- rozszerzanie pracy (powierzanie dodatkowych czynności);

- wzbogacanie pracy (pracownik ma możliwość samodzielnego decydowania o

wykonywanej przez siebie pracy);

- grupy autonomiczne;

Praktyka:

Fabryka środków do prania w Limie (Ohio) - Procter & Gamble.

- płynna organizacja grup produkcyjnych,

- zrezygnowano z tradycyjnych, hierarchicznych przełożonych,

- nie utworzono wyodrębnionych stanowisk pracy,

- nie sprecyzowano zadań poszczególnych pracowników,

- nie wolno było trwale stać na jednym stanowisku roboczym, trzeba było przyuczać się do

wykonywania różnych zadań,

- panował klimat wyraźnie sprzyjający innowacjom, pracownicy mogli realizować własne

nowatorskie pomysły,

- dzięki tym rozwiązaniom wzrosła aktywność pracowników i zainteresowanie

sprawami firmy.

4. Podejście systemowe (Ludig von Bertalanffy, N. Wierner)

STEREOTYP MENEDŻERA - RACJONALNEGO DECYDENTA

Podejście systemowe = postrzeganie całości

- całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich elementów, niż odwrotnie;

- zachowania pracowników bardziej zależą od struktur i procedur, do których się racjonalnie

dostosowują, niż od tego jacy ci pracownicy są, jakie mają predyspozycje, potrzeby, cele itd.

- systemowcy starają się wykorzystać dorobek różnych nauk oraz różnych podejść do problemów

organizacji. Sięgają zarówno po klasyków jak i zwolenników human relations;

- często jednak zbyt daleko idące uogólnienia i formalizacja języka opisu prowadzą do „pozbawienia” organizacji jej społecznego charakteru.

● Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno - technicznymi.

● Elementy społeczne (cele, zadania, różne aspekty zachowań jednostek) są trudno

przewidywalne. To, co zdarzy się w tym podsystemie (jakie będą reakcje na nasze

oddziaływania) możemy przewidzieć z prawdopodobieństwem mniejszym od jedności.

● Menedżer - systemowiec to racjonalny decydent działający na podstawie otrzymanych

informacji. Ale należy pamiętać o tym, że organizacje nie poddają się biernie takim

oddziaływaniom. Wszelkie decyzje, zmiany rodzą opór, różne reakcje pracowników. Na

organizację trzeba zatem spoglądać nie tylko jako na całość, ale także przez pryzmat jej

pracowników, relacji zachodzących między nimi.

Techniki i metody:

- zarządzanie przez cele (jedna z najbardziej popularnych metod rozwiązywania problemów

praktycznych; określenie tego, czego oczekuje się od każdej jednostki organizacyjnej i każdego

pracownika, oraz ocena tego, co już zostało osiągnięte. Zrozumienie celu stanowi podstawę

samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji. Cele wszystkich uczestników

organizacji muszą być spójne, logicznie i strukturalnie ze sobą powiązane. Przebieg: określenie

celów organizacji, określenie celów niższych szczebli, bieżąca obserwacja, okresowe przeglądy i

analiza krytyczna).

5. Koncepcje gry organizacyjnej (R. M. Cyert J. G. March):

STEREOTYP GRACZA

Organizacje to społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka - gra - o władzę i organizacyjne zasoby.

Przedsiębiorstwo nie jest monolitem, składa się z jednostek i grup, których oczekiwania są wzajemnie konkurencyjne. Z powodu ograniczoności zasobów organizacyjnych nie mogą być one zaspokojone równocześnie. Dlatego też te zasoby stają się stawką w grze - ludzie walczą o pieniądze, pozycję, prestiż, informacje itp.

GRACZ - człowiek zabawy, w którego dzieciństwie przeważający wpływ mieli rówieśnicy

(podział wg. Floriana Znanieckiego - ludzie dobrze wychowani, pracy, zabawy);

- podstawowym czynnikiem motywującym jest sam przebieg gry (związane z nią emocje,

ryzyko, niepewność), niekoniecznie zaś sam wynik;

Inny badacz - M. Maccoby wyróżnił na podstawie swoich doświadczeń następujące typy kierowników:

1. Rzemieślnik

2. Wojownik

3. Człowiek organizacji

4. Gracz → nastawiony na innowacje,

→ lubi zmiany i pragnie wpływać na ich przebieg,

→ rywalizuje z innymi, ale jednocześnie dąży do współpracy,

→ przystosowuje się do wymagań organizacji, ale jednocześnie buntuje się przeciwko

biurokratycznej hierarchii.

Techniki i metody:

- strategia „wyjątków” - tworzenie wokół problemu atmosfery wielkiej szansy po to, by

zwiększyć liczbę sojuszników w ewentualnym przetargu;

- strategia „małych kroków” - ograniczenie zaangażowanych organizacji i osób do minimum;

- strategia „rozmytych procesów decyzyjnych” - wciąganie wielu organizacji i osób w

rozwiązywanie problemu w celu przesunięcia

decyzji na wyższe szczeble;

- przetarg (proces porozumienia, które ustala warunki współdziałania);

- negocjacje (wzajemne ustępstwa);

5. „Nowa Fala” w zarządzaniu (T. Peters i R. Waterman):

- o sukcesie firm przesądzają niepowtarzalne jednostki i zespoły, a nie zasady albo struktura;

- naczelna kadra menedżerska kontaktuje się bezpośrednio z pozostałymi uczestnikami organizacji;

- kadra jest najważniejszym podsystemem każdej organizacji;

- bardzo bliski kontakt z klientem - pracownicy muszą wiedzieć co dzieje się na zewnątrz ich

organizacji;

- menedżerowie powinni określać pola swobody swoich pracowników, muszą przekazywać część

swojej władzy w dół;

- menedżerowie powinni umieć przekładać wielkie sprawy na małe działania, tak by każdy

pracownik czuł, że przyczynia się do osiągnięcia podstawowych celów firmy.

Techniki i metody zarządzania:

- obsesja działania (szybka analiza problemów i natychmiastowe działanie, Anie skomplikowane

procedury decyzyjne);

- bliski i bezpośredni kontakt z klientem;

- autonomia i przedsiębiorczość (stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i

zespołom zdolnym do inicjatywy);

- wydajność i efektywność poprzez ludzi (kadra - podstawa);

- koncentracja na wartościach (realizacja podstawowych ideałów, myśli, celów przez wszystkich

uczestników organizacji);

- zasada: trzymaj się tego, co umiesz najlepiej (wykorzystywanie umiejętności i doświadczeń

firmy);

- współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych;

Praktyka:

Firma Hoechst (koncern chemiczny):

- pozostawienie swobody pracownikom;

- zorientowanie na rynek i klienta;

- skupienie się na podstawowych wartościach i „ludzkie stosunki” (stworzono wytyczne, dotyczące

wymagań stawianych każdemu pracownikowi).

Zagadnienie 33

Biurokracja: przedstaw typ idealny i nieoczekiwane (negatywne) konsekwencje jego zastosowania w praktyce. Czy są także konsekwencje pozytywne? Podaj przykłady. W jaki sposób można ograniczyć negatywne konsekwencje stosowania w praktyce zasad „idealnej” biurokracji? Zilustruj przykładami. Czy możliwe jest wyeliminowanie z naszej praktyki organizacji opartych na zasadach weberowskiej biurokracji? W jakim stopniu w jakich obszarach? Czym można je zastąpić?

Max Weber - idealny typ organizacji biurokratycznej (kierunek administracyjny):

Jest to opracowany przez Webera konstrukt teoretyczny, zawierający zestaw zasad określających budowę i zasady funkcjonowania instytucji doskonale racjonalnej. Jest to typ idealny, bowiem występuje tylko na papierze. Jest modelem, gdyż mimo swej złożoności upraszcza skomplikowany świat organizacji.

Biurokracja - w ujęciu Webera jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.

- to przede wszystkim: • hierarchia

• wyodrębnione piony funkcjonalne

• centralizacja

• kariera urzędnicza

• wszechwładza przepisów (wszystko uregulowane na

papierze).

BIUROKRACJA + PRAKTYKA = BIUROKRATYZM

MODEL IDEALNY + RZECZYWISTOŚĆ = BŁĘDY I WYPACZENIA

Negatywne konsekwencje stosowania weberowskiego modelu biurokracji w praktyce:

1. Błędne koło biurokracji (negatywne skutki potęgują się tym bardziej, im bardziej

kierownictwo im przeciwdziała, posługując się typowo biurokratycznymi narzędziami).

Mechanizm Alvina Gouldnera:

Kierownicy instytucji biurokratycznych określają oczekiwane zachowania pracowników w

postaci ogólnych przepisów (zakresu czynności). Urzędnicy znając zarysy swoich

obowiązków wiedzą jednocześnie czego nie muszą robić - ograniczają się tylko do minimum

swojej aktywności. Ten stan rzeczy nie może być zaakceptowany przez kierownictwo,

ponieważ pracownicy nie spełniają celów organizacji. Kierownictwo bardziej uszczegóławia

swoje wymagania tworząc nowe przepisy. Urzędnicy z kolei jeszcze dokładniej wiedzą czego

robić nie muszą, w efekcie ich wyniki są coraz gorsze.

2. Błędy popełniane w procesie formalizacji (przeformalizowanie - wprowadzenie do instytucji

zbyt wielu jak na jej potrzeby przepisów;

dysproporcje w procesie formalizacji - niektóre komórki są za bardzo, inne za mało

sformalizowane;

niedoformalizowanie całości organizacji).

3. Wyuczona nieudolność (kiedy umiejętności jednostki stają się jej słabymi punktami - np.

działania oparte na umiejętnościach i doświadczeniu, które przynosiły pozytywny skutek w

przeszłości, w zmienionych warunkach mogą powodować odwrotne efekty).

Przykład praktyczny: banki mające siedziby w tym samym budynku przesyłają sobie

przelewy pocztą.

4. Kumulatywny mechanizm formalizacji (przepis może powodować wiele skutków, często

niepożądanych i nieoczekiwanych, by to uregulować tworzone są kolejne przepisy i tak

dochodzi do przeformalizowania organizacji).

Pozytywne konsekwencje zastosowania modelu Webera:

1. Dostarcza bardzo precyzyjnie określonych przepisów.

2. Eliminuje napięcia między ludźmi (maszyna).

3. Jest bezosobowa.

4. Gwarantuje pewne działanie.

Model ten sprawdza się w takich instytucjach jak: wojsko, wymiar sprawiedliwości, kościół rzymsko - katolicki, policja, szpital.

Może być przydatny także w niektórych organizacjach gospodarczych, szczególnie, gdy:

● organizacja jest niezależna od otoczenia, lub gdy jest ono proste i stabilne;

● istnieją stabilne stosunki władzy;

● podsystem techniczny jest prosty, istnieją ściśle określone, sformalizowane procedury;

● dominują pracownicy o niskich kwalifikacjach;

● system organizacyjny jest „nasycony” niepewnością.

Sposoby ograniczania negatywnych skutków stosowania zasad „idealnej” biurokracji:

- „wywarzenie”, znalezienie odpowiedniego poziomu sformalizowania organizacji,

- unikanie kumulatywnego mechanizmu formalizacji poprzez anulowanie przestarzałych

przepisów,

- otwartość na otoczenie i reagowanie na jego zmiany (przypadek z bankami).

Niemożliwe jest całkowite wyeliminowanie z praktyki organizacji opartych na zasadach weberowskiej biurokracji. Każda instytucja musi być choć w najmniejszym stopniu zbiurokratyzowana (sformalizowana), by móc wyznaczać ogólne ramy organizacyjnego działania ludzi. Nie da się tego uniknąć - inaczej organizacja pogrążyłaby się w chaosie.

W niektórych organizacjach wręcz wskazane jest stosowanie się do zasad modelu Webera (patrz wyżej).

Zagadnienie 34

Co to jest strategia? Jakie znasz znaczenia tego słowa? Co to jest zarządzanie strategiczne? Przedstaw metodę SWOT i zanalizuj, stosując to ujęcie, sytuację strategiczną wybranej (konkretnej) organizacji. Jakie są cechy efektywnego stratega? Co to jest cykl życia produktu/usługi? Podaj przykłady produktów „wiecznych”. Przedstaw macierz BCG i jej praktyczne wykorzystanie w konkretnej organizacji.

Strategia - spójny i celowy zbiór decyzji oraz działań zrealizowanych w określonym czasie;

- kompletny plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji;

- polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne;

- ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu;

- określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków

działania, oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów;

- zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych;

- formułowanie głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i

programów osiągania ich; metod niezbędnych, aby strategie zostały wdrożone dla

osiągnięcia celów organizacyjnych.

Czyli: pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu oraz pewien względnie stały i spójny sposób działania.

Elementy strategii:

- domena działania (obszar rynku w którym działa organizacja);

- strategiczna przewaga (silne strony, dające przewagę nad konkurencją);

- strategiczne cele;

- funkcjonalne programy działania (przełożenie strategii na działania każdego z pracowników);

Strategia nie jest programem działań dostosowawczych, ani reakcją na krótko okresowe zaburzenia. Dotyczy „kursu statku, a nie falowania morza”. Jest jakościową koncepcją przyszłości firmy, musi być wykonalna i na bieżąco realizowana.

Główne koncepcje strategii organizacyjnej:

• strategia organizacji jest wynikiem jej relacji z otoczeniem (Chandler);

• strategia jasna, zrozumiała, wewnętrznie spójna, wykonalna, odpowiednia w stosunku do

dostępnych zasobów, gwarantująca satysfakcjonujący poziom ryzyka (Tilles);

• strategia konkurencyjna - najpełniejsze wykorzystanie przewagi w stosunku do konkurentów

(Porter);

Podstawowe metody analizy strategicznej:

Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats):

• badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią;

- punkt wyjścia - odpowiedź na 3 pytania: Czym jest organizacja dziś?

Czym powinna być w przyszłości?

Jaka powinna być droga dojścia do pożądanego,

przyszłego stanu, jakie rozwiązania powinniśmy

wybrać?

- przeprowadzenie diagnozy: określenie silnych (np. kontrolowane całkowicie, lub

częściowo zasoby, które wyróżniają ją w gronie konkurentów) i słabych (np. aspekty

funkcjonowania firmy, które ograniczają jej sprawność i blokują rozwój) stron firmy; - mogą one mieć charakter materialny, lub niematerialny (np. silnymi stronami mogą być

image firmy, kwalifikacje kadry; a słabymi konflikty międzyludzkie, przestarzałe maszyny,

brak doświadczenia);

- prognoza: analiza szans i zagrożeń, dotyczy najczęściej czterech obszarów otoczenia

organizacji (obszaru ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych; obsz.

zmian rynkowych; obsz. zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych,; obsz.

organizacji konkurencyjnych i współdziałających);

- szanse i zagrożenia możemy znaleźć także poza otoczeniem, w działaniach zainicjowanych

przez zarządzających firmą;

- połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia → możemy

określić zakres możliwych i wykonalnych strategii (dzięki wiedzy o możliwości

wykorzystania silnych stron i szans, przy jednoczesnym minimalizowaniu słabości i

unikaniu zagrożeń);

Analiza SWOT wykorzystywana jest także w działalności doradczej (consultingu) jako technika diagnozy organizacji.

Może być też znacznie bardziej rozbudowana - podzielona na poszczególne sfery działalności przedsiębiorstwa.

Analiza SWOT firmy Galatex (produkcja obuwia):

- silne strony: • stosunkowo tani produkt dobrej jakości;

• różnorodność wzorów - duża elastyczność firmy na zmiany trendów rynkowych;

- słabe strony: • brak procedur zbierania informacji z rynku;

• nieprzystosowanie do zmian, które w ostatnim czasie zaszły na rynku;

- szanse: • dobra baza surowcowa;

• wzrastająca atrakcyjność branży;

• drogie produkty włoskich konkurentów;

- zagrożenia: • tani import z Chin, Wietnamu, Tajwanu, Korei;

• silna konkurencja krajowa;

• problemy z dystrybucją - rozdrobniona sieć odbiorców.

Cechy efektywnego stratega:

- umiejętność jasnego (zrozumiałego dla wszystkich uczestników organizacji) formułowania

swoich zamierzeń;

- otwartość na otoczenie;

- umiejętność wyciągania wniosków z doświadczeń organizacji i z jej otoczenia;

- umiejętność przełożenia strategii na codzienne, poszczególne działania uczestników organizacji

tak, by każdy z nich czuł, że przyczynia się do wypełniania zamierzeń firmy;

- wystrzeganie się nadmiernego, niepotrzebnego ryzyka;

- doskonała znajomość firmy i branży (też konkurentów).

Cykl życia produktu:

→ technika analizy kolejnych stadiów rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu;

→ ukazuje historię, przeszłość i najbardziej prawdopodobną przyszłość produktu;

→ musi być brany pod uwagę przy formułowaniu i realizacji strategii produktu;

W kształtowaniu strategii produktu pierwszoplanową rolę odgrywają relacje, jakie zachodzą pomiędzy potrzebami konsumentów a właściwościami oferty rynkowej (relacje te nie są stałe - potrzeby nabywców się zmieniają, a co za tym idzie zdolność produktów do ich zaspokojenia; sam wyrób także ulega przekształceniom na skutek wprowadzania innowacji technologicznych i konstrukcyjnych).

Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów. Rozpoczyna się w momencie wprowadzenia produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania.

Fazy cyklu życia produktu „trafionego”:

1. Faza rozwoju - wprowadzenie produktu na rynek: popyt nie jest jeszcze ukształtowany,

sprzedaż i zysk są stosunkowo niskie.

2. Faza wzrostu - popyt jest ukształtowany, szybko wzrasta sprzedaż i zysk.

3. Faza dojrzałości - spowolnienie tempa wzrostu sprzedaży, rynek jest dobrze i rytmicznie

zaspokajany.

4. Faza nasycenia - wielkość sprzedaży produktu osiąga maksimum, tempo wzrostu zysku

zaczyna maleć.

5. Faza spadku - spada wielkość sprzedaży, rosną koszty jednostkowe produkcji, spada zysk.

W fazie spadku, gdy firma zaczyna ponosić stratę, decyduje się na wycofanie produktu z rynku.

Kolejne fazy mogą mieć różne długości, w zależności od - rodzaju produktu;

- możliwości jego zróżnicowania;

- podatności na zmiany koniunkturalne,

np. modę;

- rodzaju zaspokajanych potrzeb;

- postępu technicznego i

technologicznego w

sferze wytwarzania;

- struktury podmiotów działających na

rynku;

Przedłużanie rynkowego życia produktu, usługi:

Przyczynia się do niego intensyfikacja działań marketingowych związanych z doskonaleniem produktu, zmiana opakowania, podwyższanie walorów użytkowych danego produktu itp.

Typowym przykładem przedłużania rynkowego życia produktu jest „garbus”. W europie model ten znajdował się w fazie spadku, więc przeniesiono jego produkcję do Brazylii, gdzie długo jeszcze cieszył się powodzeniem. Ponadto, szczególnie wśród młodych ludzi, powstała moda na posiadanie tego samochodu, co zwiększyło popyt także w Europie.

Macierz Boston Consulting Group (BCG):

→ metoda analizy produktów firmy;

→ zakłada, że zysk zależy od udziału w rynku badanego produktu i tempa wzrostu tego rynku;

→ wyróżnia 4 kategorie produktów: • GWIAZDY

• DOJNE KROWY

• ZNAKI ZAPYTANIA

• PSY

Względny udział w rynku:

duży: mały:

Tempo duże GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA

wzrostu

rynku: małe DOJNE KROWY PSY

___ rynek w 2002 - rynek w 2003___

Tempo wzrostu rynku = rynek w 2003

wielkość sprzedaży_________

Udział w rynku = wielkość sprzedaży lidera rynkowego

Każdy wyrób jest szacowany w ten sposób i dla każdego proponowana jest odrębna koncepcja działania.

BCG zaproponowała cztery fundamentalne strategie marketingowe:

1. Dążenie do wzrostu udziału w rynku (GWIAZDY, ZNAKI ZAPYTANIA).

2. Utrzymanie udziału w rynku (GWIAZDY, DOJNE KROWY).

3. „Żniwa” - eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku

(ZNAKI ZAPYTANIA, PSY).

4. Rezygnacja z rynku (ZNAKI ZAPYTANIA, PSY).

Główne koncepcje strategiczne biorą pod uwagę: zyskowność, orientację rynkową, niezbędna inwestycje, przepływy finansowe netto.

Podejście BCG ukazuje jednoznacznie silne strony i słabości konkretnego portfela produktów firmy. Ujęcie to względnie łatwo można stosować w odniesieniu di wyrobów prostych, sprzedawanych na dobrze zdefiniowanym rynku. Sytuacja jednak komplikuje się gdy produkt sprzedawany jest na kilku rynkach i różne są powody, dla których konsumenci podejmują decyzję o jego zakupie (na jednym rynku może być gwiazdą a na drugim np. psem). Z tych właśnie względów aplikacja macierzy BCG, w klasycznej postaci, wymaga dużej ostrożności w definiowaniu produktu i rynku.

Konsultanci BCG zrewidowali swoje podejście i zaproponowali nową macierz (otoczeń strategicznych), opartą na dwóch kryteriach: 1. stopniu konkurencyjnej przewagi firmy na rynku;

2. możliwości osiągnięcia przewagi.

W tym przypadku mamy ogólne wskazówki dotyczące sformułowania strategii firmy:

1. ROZPROSZENIE - brak barier wejścia na rynek i opuszczania go;

- liczni konkurenci prowadzą intensywną grę rynkową;

- np. butiki z odzieżą, zakłady fryzjerskie (mają duże możliwości stania się

unikatowymi, ale też trudno jest im wybić się ponad niewielkie rynki

lokalne i uzyskać znaczącą długookresową rentowność).

2. SPECJALIZACJA - firmy mogą różnicować produkty, lub usługi, ze względu na dużą

różnorodność potrzeb konsumentów;

- sposób na uzyskanie przewagi rynkowej - opanowanie specyficznego

segmentu, oryginalne podejście do usług itp.

- liczni konkurenci starają się zbudować własna niszę rynkową i uzyskać w

niej pozycję lidera;

3. PAT STRATEGICZNY - firma działa na rynku łatwo dostępnym, ale trudnym do opuszczenia;

- liczne potencjalne możliwości uzyskania przewagi;

- jest wielu konkurentów - wpływa to na obniżenie rentowności wielu

firm;

- pułapki pieniężne - sytuacje, kiedy firma inwestując ogromny kapitał

by powiększyć biznes i skorzystać z przywództwa na rynku nie może

być pewna ostatecznej wygranej, ponieważ wszystko zależy od

kolejnego ruchu jej konkurenta.

4. SKALA DZIAŁANIA - rynek jest dobrze zdefiniowany, homogeniczny i pojemny;

- występuje na nim niewielu konkurentów;

- możliwości zajęcia pozycji lidera tkwią przede wszystkim w

innowacjach rynkowych, w sferze kosztów i „kapitalizacji” znaku

firmowego (np. IBM, Exxon, Boeing).

Podsumowanie: macierz BCG jest metoda umożliwiającą diagnozę współczesnego rynku. Jest narzędziem, przy pomocy którego firmy mogą analizować strukturę przemysłu i dynamikę konkurencji oraz formułować własne strategie.

Podstawową rolę odgrywa dziś możliwość osiągnięcia względnie trwałej przewagi konkurencyjnej drogą minimalizacji kosztów, ekonomii skali produkcji, budowania niszy rynkowej, segmentacji oraz rygorystycznej specjalizacji.

Praktyka: firma „Galatex”:

- Podstawa osiągnięcia przewagi konkurencyjnej: produkty stosunkowo tanie, aczkolwiek dobrej

jakości dla bardziej wymagających klientów - przewaga nad włoską drogą konkurencją i nad

tanim obuwiem niskiej jakości wytwórców azjatyckich;

- Możliwe strategie osiągnięcia przewagi konkurencyjnej: znalezienie, lub stworzenie własnej

niszy rynkowej, by zdobyć przewagę nad krajowymi konkurentami którzy mają klasyczny

asortyment (obuwie damskie, męskie, dziecięce młodzieżowe) np. produkcja obuwia sportowego,

lepszego jakościowo od importowanego z krajów azjatyckich. Bliższy kontakt z klientem,

zbieranie informacji od odbiorców z różnych części kraju, w celu podjęcia jak najlepszych

decyzji w zakresie wyboru nowych kolekcji i modeli.

Zagadnienie 36

Scharakteryzuj „nową falę” w zarządzaniu. Jakie były przyczyny jej powstania? Przedstaw cechy doskonałych przedsiębiorstw według T. Petersa i R. Watermana. Czy posiadanie tych cech czyni pewnym sukces? Wskaż cechy źle zarządzanych organizacji, podając konkretne przykłady.

Przyczyny powstania:

Na początku lat osiemdziesiątych załamała się prosperity w wielu wysoko rozwiniętych krajach takich jak USA, czy państwa Europy Zachodniej. Pojawiły się nowe potęgi gospodarcze: Japonia, Korea Południowa, Tajwan Singapur.

Rozczarowanie „akademickim zarządzaniem” spowodowało wzrost zainteresowania praktyką i sposobami zarządzania firm, które odnosiły spektakularne sukcesy.

Postawiono na:

→ podejście sytuacyjne i studiowanie przypadków (case studies);

→ obserwacja i analiza tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce;

Uznano, że o sukcesie firm przesądzają niepowtarzalne jednostki i zespoły, a nie zasady, reguły, metody i instrumenty. Był to zdecydowany atak na „racjonalny” model zarządzania.

T. Peters i R. Waterman przyjrzeli się 62 przedsiębiorstwom amerykańskim, a szczególnie siedmiu elementom ich zarządzania (strategii, strukturze formalnej, sformalizowanym procedurom, pracownikom, stylowi i kulturze zarządzania, kwalifikacjom, umiejętnościom i talentom menedżerów i firm, podstawowym ideałom, wartościom, normom, celom dominującym w organizacji i wpajaniu ich uczestnikom).

W wyniku tych doświadczeń sformułowali 8 cech doskonałych przedsiębiorstw:

1. Obsesja działania (szybka analiza pojawiających się problemów i natychmiastowe

działanie; management by wandering around - bezpośredni kontakt naczelnej kadry

menedżerskiej z pozostałymi uczestnikami organizacji).

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem (dążenie do maksymalizacji zadowolenia klienta

z wyboru, lub usługi dzięki „wsłuchiwaniu” się w opinie użytkowników).

3. Autonomia i przedsiębiorczość (stworzenie warunków samodzielnego działania

jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy).

4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi (kadra jest najważniejszym podsystemem każdej

organizacji).

5. Koncentracja na wartościach (przywiązywanie ogromnej wagi do realizacji przez

wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów).

6. Działanie według zasady: „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej” (pozwala to

wykorzystać umiejętności i doświadczenia firmy).

7. Niewielki sztab o prostej strukturze

8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych

(jest miejsce na improwizację i działania doraźne).

Występowanie tych cech w organizacji oczywiście przybliża do sukcesu, ale go nie gwarantuje. Powodzenie nie powstaje z niczego, trzeba na nie pracować, reagować na zmiany, codziennie rozwiązywać dziesiątki problemów. Oczywiście trzymanie się zasad propagowanych przez przedstawicieli „nowej fali” pomaga w tych działaniach. Istotną sprawą jest także odpowiednie „wywarzenie” tych ośmiu „przykazań”, ich dobór adekwatny do specyfiki i rodzaju firmy, branży.

Cechy źle zarządzanych organizacji:

- słaby kontakt z klientami, niewystarczająca kontrola wytwarzania produktu (należy ulepszać

jego jakość, zamiast stale poszukiwać nowości);

- nie docenianie wartości dodatkowych danego produktu tj. bezawaryjność i serwis;

- zbyt małe zainteresowanie otoczeniem firmy;

- zbyt małe inwestycje w sprzedaż i obsługę serwisową;

- za dużą uwagę przywiązuje się do pieniędzy, a nie do personelu (akceptacja

wielomilionowych inwestycji, niedofinansowanie szkoleń);

- upodobanie do rewolucyjnych, gwałtownych rozwiązań (drobne zmiany są bardziej

zyskowne);

- zwlekanie z decentralizacją („półautonomiczne” firmy są bardziej elastyczne i łatwiej

powiększają krąg odbiorców);

- zbyt słabe wykorzystanie rynków międzynarodowych (niedostosowanie produktów do

konkretnych wymagań klientów);

- bardzo rozbudowana biurokracja;

Zagadnienie 37

Czym zajmuje się etyka zarządzania? Przed kim i za co odpowiedzialne są przedsiębiorstwa (ich menedżerowie)? Podaj przykłady organizacji o wysokich standardach etycznych. Podaj przykłady działań nieetycznych. Czy Twoim zdaniem „etyczne” prowadzenie biznesu jest opłacalne? Odpowiedź uzasadnij odwołując się do konkretnych przykładów. Czy (kiedy?) zarządzanie poprzez wartości staje się formą indoktrynacji?

!! Uwaga: tego zagadnienia nie ma w mega hicie, więc jest to moja osobista radosna twórczość + informacje z różnych dziwnych źródeł - weźcie to pod uwagę i proszę o wyrozumiałość. Jestem otawrta na poprawki jak znajdziecie coś lepszego !!

Etyka oznacza zespół pewnych określonych norm, zachowań, dotyczących powinności i obowiązku - w przypadku zarządzania - każdego menedżera. Etyka zarządzania (biznesu) wyrosła na gruncie amerykańskiego praktycyzmu, a mianowicie z potrzeby zbudowania programów etycznych dla korporacji.

Stały się one przedmiotem zainteresowania działów Public Relations dbających o wizerunek firmy, gdyż ich posiadanie wskazuje klientom, że przyjmuje ona na siebie zobowiązanie do etycznego działania i jest firmą dobrze zarządzaną.

Menedżerowie i ich firmy ponoszą zarówno odpowiedzialność prawną, jak i moralną przed : - inwestorami (za wypełnienie zobowiązań);

- dostawcami;

- klientami (za bezpieczeństwo i jakość produktu);

- administracją (odpowiedzialność prawna);

- społecznością lokalną (stan środowiska).

Menedżer firmy pragnącej spełniać standardy etyczne musi posiadać umiejętność kierowania ludźmi w myśl etycznych zasad (zarówno przyjętych w jego firmie, jak i w społeczeństwie).

Musi podejmować decyzje trafne z punktu organizacji, a więc ekonomicznie i etycznie uzasadnione, jak i rozwiązywać ewentualne konflikty etyczne powstałe w wyniku działania organizacji. Narzędzia i procedury etyki zarządzania pełnią funkcję systemu nawigacyjnego nadającego bezpieczny kierunek działaniom gospodarczym.

Etyczne zarządzanie umożliwia odnalezienie wspólnych reguł dla stron konfliktu, połączenia wymogów organizacyjnych z poszanowaniem wartości osobowych. Wprowadza pewne wymagane standardy zachowań. Odsłania ono także szerszą perspektywę kalkulacji zysków i strat. Dotyczy ona nie tylko interesów indywidualnych pracowników czy firmy, ale ukazuje potrzebę uwzględnienia przy analizie zysków i strat również interesów lokalnych, regionalnych a nawet globalnych (kwestia odpowiedzialności przed klientem, społeczeństwem).

Pewne konkretne wzorce zachowań integrują całą „biznesową społeczność” - są identyczne dla wszystkich uczestników organizacji.

Organizacje o wysokich standardach etycznych:

1. Polska:

-Związek Banków Polskich („Zasady dobrej praktyki”);

-Elektrownia „Opole”S.A. (certyfikat stwierdzający spełnianie międzynarodowego

standardu społecznej odpowiedzialności firmy);

2. Świat:

- Boeing :

- plasowanie się na czele dzięki wysokiemu poziomowi

profesjonalizmu,

- prawość rozumianą jako spełnianie najwyższych standardów

moralnych,

- jakość w znaczeniu stałego polepszania obsługi klientów,

warunków pracy zatrudnionych oraz związków ze społecznościami

- zwiększanie satysfakcji klientów dzięki zrozumieniu ich potrzeb,

- współpraca na wszystkich poziomach sprowadzająca się do

współdziałania w imię wzmacnia firmy,

- wszechstronny rozwój kwalifikacji, możliwości i perspektyw

działania zespołu,

- stanie na straży dobra korporacji, popieranie wszystkiego

co przyczynia się do satysfakcji zatrudnionych,

ich rodzin oraz wspiera wspólnotę

- powiększanie wartości akcjonariuszy.

- Lockheed Martin Company („uczciwość, prawość, szacunek, zaufanie,

odpowiedzialność i obywatelska postawa)

Swego rodzaju programem etycznego zarządzania może być misja organizacji - określa kierunek w którym organizacja ma podążać, dostarcza wzorca, zgodnie z którym ocenia się to, co już zostało osiągnięte.

Działania nieetyczne: każde działanie wbrew przyjętym zasadom, lub mające skutki nie przystające do tych zasad, wzorców (np. działanie wbrew dobru korporacji dla własnego interesu, osłabianie firmy, działanie na szkodę klienta, środowiska itp.)

Dlaczego etyczne prowadzenie biznesu jest opłacalne:

- etyka, jej poznanie i stosowanie ma służyć lepszemu robieniu interesów. Odpowiedzialność

etyczna usprawnia działanie firm i zmniejsza koszty ewentualnych konfliktów (np. sprawy

sądowe), wypływających z nieznajomości przez świat biznesu obowiązujących reguł moralnych.

- etyka usprawnia zarządzanie - pokazuje jak pracownicy firm powinni pełnić swoje funkcje, jak

najlepiej spełniać powierzone im zadania i wymagania - poprawa sprawności i efektywności ich

pracy.

Zarządzanie poprzez wartości - wizja przedsiębiorstwa zaszczepiona w organizacji, poprzez modelowanie jej kultury (credo, różne symbole, które przyswojone przez pracowników spowodują w przyszłości akceptację celu działalności organizacji i zjednoczenie się w działaniu - INTEGRUJE PRACOWNIKÓW).

Zarządzanie poprzez wartości może stać się formą indoktrynacji, jeżeli owa wizja przedsiębiorstwa jest „jedynym słusznym” podejściem, zaś dyskusja o niej i o kulturze organizacji z kierownictwem jest niemożliwa. Wtedy „wartości” te nie będą owocem współpracy, wzajemnego porozumienia między kadrą a pracownikami, ale sztucznym tworem zaszczepionym na siłę podwładnym .

Zagadnienie 38

Co to jest cykl życia organizacji? Omów jego poszczególne fazy. Czy organizacje skazane są na przechodzenie do kolejnych faz poprzez dzielące je kryzysy? Odpowiedź uzasadnij. Co zrobić, by uczyć się na cudzych błędach, a nie na własnych? Czy właściciele - założyciele firm łatwiej dostosowują się do zmian otoczenia? Odwołaj się do przykładów z praktyki.

Organizacje nie są wieczne. „Rodzą się”, „rosną”, osiągają stan „dojrzałości”, „starzeją się” i „umierają”, czasem się „odradzają” i przezywają „drugą młodość”. Przechodzą kryzysy, kurczą się, podlegają łączeniu, podziałowi, przejęciu, likwidacji.

Te zmiany obrazuje cykl życia organizacji, podzielony na fazy (wyodrębnione przez Gościńskiego):

Faza przedsiębiorczości: podstawowym celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów. Organizacja w fazie przedsiębiorczości zorientowana jest na zewnątrz, na rynek, na klientów, na występujące w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać. Cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników.

Faza zespołowości: następuje stopniowa reorientacja organizacji do wewnątrz, podstawowym celem jest doskonalenie umiejętności pracy w zespole i współdziałania uczestników. W tej fazie organizacja charakteryzuje się wysokim morale uczestników, którzy silnie utożsamiają się z nią i wspólnie realizują misję i cele strategiczne.

Faza formalizacji: zaczyna dominować orientacja wewnętrzna i podstawowymi celami staja się stabilność i przewidywalność oraz sterowność i wydajność. Pojawiają się wyspecjalizowane i sformalizowane struktury realizujące precyzyjnie określone zadania.

Faza odnowy: organizacja przełamuje inercję i rutynę nabytą w fazie formalizacji i ponownie otwiera się na zewnątrz. Podstawowym celem staje się przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększanie zakresu ekspansji i dywersyfikację działalności. Następuje decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie struktur organizacyjnych.

Taki model życia organizacji jest „optymistyczny”, ponieważ w żadnym momencie nie następuje załamanie, a wejście w fazę odnowy stwarza możliwości zbliżone do tych, jakie są w fazie przedsiębiorczości. Istnieje wtedy szansa powtórzenia cyklu na wyższym poziomie.

Jednak śmiertelność organizacji jest olbrzymia i w każdej z faz istnieje realne niebezpieczeństwo klęski.

Organizacje rozwijają się najczęściej poprzez kryzysy. Każda kolejna faza cyklu może przynieść wiele niezamierzonych negatywnych następstw (np. w fazie przedsiębiorczości poświęcenie głównej uwagi otoczeniu może prowadzić do chaotyczności, improwizacji, konfliktów, nieporozumień). W miarę narastania tych negatywnych skutków coraz bardziej pilna staje się potrzeba przejścia do kolejnej fazy (w tym przypadku do fazy zespołowości). Im szybciej to się stanie, bez przekreślania pozytywnych efektów, tym lepiej i bardziej harmonijnie rozwija się organizacja. Gdy jednak firma zbyt długo tkwi w jednej fazie może nastąpić w niej głęboki kryzys, który doprowadzi do „śmierci” organizacji, lub przejęcia przez inną firmę.

Zatem możliwe jest dość „bezbolesne” przechodzenie organizacji do kolejnych faz, jeżeli menedżerowie odpowiednio reagują na sygnały dochodzące z wnętrza organizacji. Kiedy odczuwalne są negatywne skutki należy podjąć odpowiednie kroki i „przeprowadzić” firmę do następnej fazy (np. chaotyczność i improwizacja w fazie przedsiębiorczości, lub inercja i rutyna w fazie formalizacji).

Niestety nie mam przykładów z praktyki do ostatniego pytania…

---