Pojęcie benchmarkingu pochodzi z topografii, gdzie oz­nacza wartości orientacyjne - benchmarki stosowano jako punkty odniesienia do pomiaru terenu. Ekonomiści definiują to pojęcie jako uczenie się od najlepszych po­przez porównywanie się z występującymi w ich działalno­ści wzorcami i wykorzystywanie ich doświadczenia pod­czas doskonalenia własnej działalności.

Nazwa metody benchmarking narodziła się na początku lat 80. i związana była z problemami, jakie pod koniec lat 70. przeżywała firma RANK Xerox. Źródłem kłopotów była japońska firma Canon, która oferowała ten sam produkt porównywalny pod względem technicznym, ale po znacznie niższej cenie (cena kserokopiarek Canona była niższa niż koszty produkcji wyrobów Xeroxa). Wejście jej na rynek spowodowało więc gwałtowny spadek popytu na produkty firmy Xerox, co mogło doprowadzić nawet do jej bankructwa. Pomocny dla Xeroxa okazał się program ''Leadership Though Quality'', który został wdrożony w 1983 r. Składał się on z trzech rozdziałów, a drugi z nich nosił nazwę ''Benchmarking''. Wskutek jego zastosowania firmie udało się: zmniejszyć jednostkowe koszty o połowę, zredukować zapasy wyrobów w toku o 2/3, zmniejszyć koszty robocizny o 1/3, przy redukcji zatrudnienia o połowę. W ten sposób przedsiębiorstwu udało się wyjść z kryzysu i odbudować swoją pozycję na rynku.

Innym pionierem benchmarkingu był Ford. Sprzedaż For­da na rynku europejskim i japońskim spadała. Don Peterson, ówczesny prezes Forda, polecił inżynierom i projektantom zbu­dowanie nowego samochodu, który łączyłby w sobie 400 cech, które najbardziej cenili sobie klienci Forda. Kiedy nowy samochód - Taurus był gotowy, Petersen oświadczył, że jego inżynierowie ulep­szyli, a nie tylko skopiowali, większość najlepszych cech kon­kurencyjnych pojazdów.

Najpro­ściej mówiąc technika ta oznacza:

„z jednej strony bycie na tyle skromnym, aby przyznać, że ktoś jest lepszy od nas w jakieś dziedzinie, a z drugiej strony - bycie na tyle mądrym aby się od niego uczyć po to, by mu dorównać a później na­wet prześcignąć”

wg. I.Bielskiego

Istota benchmarkingu

Benchmarking - jest to metoda polegająca na wyborze wzorcowego konkurenta, porównywania z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy.

Za firmę wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo. Przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań. Z definicji tej wynika, że celem benchmarkingu są:

• zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji - analiza ta dostarcza wskazówek co należy zmienić, ale też czego nie należy zmieniać. Trzeba bowiem pamiętać, że nawet w jednostkach gospodarczych, które osiągnęły sukces istnieją ukryte elementy działań nieefektywnych, a w organizacjach odnoszących mniejsze sukcesy można znaleźć jednostki realizujące funkcje i procesy z dużą efektywnością;

• zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań;

• zmiana praktyki działania organizacji, np. koncentrowanie uwagi kadry kierowniczej na istocie działalności przedsiębiorstwa;

• rozwój jej umiejętności - metoda porównywania do najlepszych inicjuje proces uczenia się.

Realizacja ich prowadzi do wzrostu efektywności, osiągnięcia pożądanego poziomu celów działania, umożliwiających zbliżenie się do poziomu firmy wzorcowej w zakresie kluczowego czynnika sukcesu, co umożliwia wzrost zadowolenia klienta. Jednakże obok celów, bardzo pięknych i prostych, trzeba widzieć różnorodne ograniczenia ich realizacji. Są to przeszkody związane z mentalnością i przyzwyczajeniami pracowników. Czasami ludzie w pełni zdają sobie sprawę z różnic między przedsiębiorstwami, jednakże świadomość tego faktu nie prowadzi do podjęcia działań ze strony tych przedsiębiorstw, które pozostają w tyle.

Wzorcowy konkurent powinien spełniać chociaż część poniż­szych warunków marketingowych i organizacyjnych

I. Warunki marketingowe:

1. Udział w rynku - przynajmniej taki, jak badanej firmy lub większy i rosnący w szybszym tempie.

2. Strategia rynkowa - agresywna i obliczona na zwiększanie udziału w rynku, wzrost zyskowności, eliminację słabych uczest­ników i budowanie własnego image.

3. Zyski - powyżej przeciętnej w branży

4. Wyroby lub usługi - wysokiej jakości, częste modyfikacje, nowe produkty sprawnie wprowadzane na rynek.

II. Warunki organizacyjne:

1. Struktura kosztów - lepsza od struktury w badanej firmie.

a na porównaniu się z najlepszymi spoza organizacji z tego samego sektora w zakresie produktów i procesów. Informacje te są niezwykle istotne. Umożliwiają bowiem dokładne określenie pozycji konkurencyjnej. Nie jest to zatem forma łatwa do realizacji ze względu na poufny charakter danych. Dlatego też przedsiębiorstwa często korzystają z usług firm konsultingowych. Podstawową wadą tej metody jest niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk branżowych. Bardzo często w danej branży stosowane jest jedno rozwiązanie, np. forma płatności za produkty i usługi, które wcale nie jest najlepsze i najdogodniejsze zarówno z punktu widzenia firmy, dostawców czy klientów. Dlatego często warto sięgać po rozwiązania spoza branży, które naprawdę udoskonalą działania firmy.

Innym rodzajem benchmarkingu według kryterium podmiotowego jest:

3. Benchmarking funkcjonalny - który polega na porównaniu się pod względem funkcjonalnym, tzn. w ramach procedur, funkcji. Dlatego firmami wzorcowymi będą tutaj najczęściej przedsiębiorstwa spoza sektora, np. jeżeli firma ma problemy z logistyką, to będzie szukała wzorca najlepszego pod tym względem mając na uwadze, by przedmiot zaopatrzenia był analogiczny pod względem rozmiarów, formy i wagi. Zaletą tej metody jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż firmy wzorcowe nie stanowią konkurencji. Dzięki temu przedsiębiorstwo może wdrożyć rozwiązania bardziej innowacyjne.

Najlepszymi firmami wzorcowymi w benchmarkingu funkcjonalnym są:

• w zakresie systemów informatycznych - General Electric,

• w zakresie logistyki części zamiennych - Deer,

• w zakresie automatyzacji i montażu - Ford.

Z drugiej strony jest to metoda czasochłonna, przynosząca efekty dopiero po kilku latach. Jest to związane z trudnościami ze znalezieniem właściwego partnera i z samym wdrożeniem tej formy benchmarkingu. Trzeba bowiem dostosować innowacyjne rozwiązania spoza branży, z firm o zupełnie innym charakterze i profilu działalności do naszych potrzeb i możliwości. W celu skrócenia czasu powstają agencje informacyjne, posiadające odpowiednie bazy danych, wykorzystywane przy poszukiwaniu liderów do porównań. Jedną z firm o takim profilu działalności jest utworzona w Stanach Zjednoczonych Międzynarodowa Agencja Informacyjna do spraw Zastosowania Benchmarkingu (International Benchmarking Clearinghouse). Pełni ona przede wszystkim rolę doradcy i jest źródłem informacji dla firmy.

4. Benchmarking ogólny (z ang. generic) - jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Dotyczy on tych procedur i funkcji, które przebiegają w sposób identyczny niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstwa, czy nawet niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane. Zaletą tej metody jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż firmy wzorcowe nie stanowią konkurencji. Dzięki temu przedsiębiorstwo może wdrożyć rozwiązania bardziej innowacyjne. Wadą jednak, podobnie jak przy funkcjonalnym, są trudności z wdrożeniem go.

Należy podkreślić, że benchmarking funkcjonalny zapewnia największy zasób możliwości, które można wykorzystać, aby znaleźć sposoby istotnych udoskonaleń. Jednakże, jak pokazuje dotychczasowa praktyka, również porównywanie w obrębie organizacji (benchmarking wewnętrzny), jak i poza nią (benchmarking zewnętrzny) może dać bardzo dobre efekty. Proces porównywania do najlepszych najlepiej rozpocząć właśnie od benchmarkingu wewnętrznego, następnie poprzez benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny), przejść do marketingu funkcjonalnego. Nie ma jednakże konieczności stosowania po kolei wyżej wymienionych metod. Przedsiębiorstwa, które decydują się na korzystanie z benchmarkingu, coraz częściej nie ograniczają się tylko do zastosowania jednej z tych metod. Różnorodność warunków, w jakich przyszło im działać, zmusza je do poszukiwania coraz lepszych, bardziej optymalnych rozwiązań. Dlatego drogą wielu doświadczeń oraz wzajemnej wymiany informacji, wykształciła się nowatorska, a zarazem chyba najbardziej efektywna technika benchmarkingu, która jest kombinacją najlepszych cech wszystkich metod. Zainteresowani obserwują najlepsze przedsiębiorstwa bez względu na miejsce i branżę, w której działają.

Czynnikiem, który decyduje o wyborze jednej z powyższych metod pod­ciągania jest specyfika przedsiębiorstwa, oraz sytuacja, w jakiej znajduje się firma w momencie podjęcia decyzji o przeprowadzeniu zmian.

Tok postępowania w analizie benchmarkingowej

W momencie, gdy firma decyduje się na wprowadzanie benchmarkingu musi zdawać sobie sprawę z faktu, że jest to proces wieloetapowy, wymagający od wszystkich pracowników systematyczności, zaangażowania oraz przestrzegania pewnych ogólnie przyjętych reguł (dotyczy to przede wszystkim benchmarkingu konkurencyjnego). Zasady te zostały spisane w formie kodeksu etycznego. Wymaga on bardziej szczegółowego omówienia ze względu na swój aspekt moralny.

Ogólne zasady, które powinny być przestrzegane przy stosowaniu benchmarkingu:

• Pełne przestrzeganie zasad prawnych i etycznych, gdyż benchmarking musi się opierać na wzajemnym zaufaniu.

• Rzetelność, czyli nie wprowadzanie nikogo w błąd i nie podawanie złych informacji.

• Moralny obowiązek udostępnienia podobnych danych, jakie samemu się otrzymało.

• Uzyskane dane traktowane są jako ściśle poufne.

• Pierwsze kontakty z partnerem benchmarkingowym powinny się odbywać poprzez kierownictwo.

• Niezbędne jest bardzo dobre przygotowanie do pytań i zagadnień, miar, wymiany danych i bardzo dobre zrozumienie działania własnej firmy, procesów, funkcji itd.

• Wyzbycie się metod skrytych, takich jak podsłuch, niedozwolone fotografowanie, kradzież tajemnic firmowych.

• Po odkryciu przestępstwa w swoim zespole należy natychmiast poinformować zarówno kierownictwo, jak i partnera benchmarkingowego.

• Traktowanie partnera jak siebie samego.

Wartościami umożliwiającymi podjęcie benchmarkingu są: wola przeprowadzenia zmian, otwarcie na nowe idee, kreatywność i innowacje.

W procesie benchmarkingu można wyróżnić następujące etapy:

Etap I: Definiowanie obszarów, które mają podlegać procesowi benchmarkingu

Żeby zdefiniować obszary, które mają podlegać procesowi benchmarkingu, firma musi określić najpierw swoją pozycję. Może do tego zastosować analizę SWOT. Na tej podstawie uzyska informacje, gdzie ma największe szanse rozwoju, ale też jakie problemy będzie musiała rozwiązać. W ten sposób określona zostaje dziedzina lub kilka dziedzin działania firmy, w których istnieje potrzeba porównania się do najlepszych. Z wybranej dziedziny lub dziedzin identyfikowane są procesy, podprocesy, funkcje, które mają największe znaczenie i powinny zostać udoskonalone.

Etap II: Wybór liderów rynkowych do porównania

Po zdefiniowaniu obszarów, przedsiębiorstwo musi znaleźć i zachęcić do współpracy odpowiedniego partnera; lidera w danej dziedzinie. Problem polega na namówieniu go do współpracy. Czasami firma może znaleźć kilku różnych partnerów, każdego do innej dziedziny.

Jak przedsiębiorstwo może zidentyfikować przedsiębiorstwa z „najlepszymi praktykami"? Dobrym punktem wyjścia jest zapytanie klientów, dostawców i dystrybutorów, kto ich zdaniem wykonuje najlepszą robotę. Można także skontaktować się z dużą firmą konsultingową, ponieważ ma ona wiele danych na temat najlepszych praktyk. Co ważne, można stosować benchmarking bez uciekania się do szpiegostwa przemysłowego.

Lider - wzorcowy konkurent - powinien spełniać chociaż część wcześniej przedstawionych i omówionych warunków marketingowych i organizacyjnych

Przykład: Firma Xerox wybrała różne firmy wzorcowe w zależności od procesu ją interesującego:

Obszar benchmarkingu	Porównywane firmy (niektóre)
Operacje produkcyjne	Fuji - Xerox
Zarządzanie jakością	Toyota
Wystawianie rachunków i ich realizacja	American Express
Badanie i rozwój produktu	American Telephone and Telegraph Hewlett Packard
Automatyczna kontrola zapasów	American Hospital Supply
Dystrybucja	Hershley Foods
Rozplanowanie powierzchni produkcyjnej	Ford Motor Company
Marketing	Procter & Gamble
Współudział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem	Procter & Gamble
Kultura organizacyjna	Procter & Gamble
Poprawa jakości	Florida Power and Light
Realizacja strategii	Texas Instruments
Operacje komputerowe	Deer and Company

Etap III: Zebranie informacji i dokonanie analizy

Na tym etapie wybierane są metody zbierania danych o wzorcu, w celu porównania ich z firmą dla określenia istotnych różnic. Informacje te są następnie analizowane przez przedsiębiorstwo. Wnioski płynące z tej analizy są podstawą do tworzenia konkretnych rozwiązań.

Możemy tu wyróżnić takie kroki, jak:

• Przygotowanie odpowiedniego kwestionariusza do porównań.

• Uzyskanie bezpośrednio danych od partnera - przy zbieraniu danych od partnera trzeba pamiętać, by wizyty nie zakłócały jego pracy. Dlatego zalecane jest, by:

• wizyty były ograniczone do niezbędnego minimum,

• wizyty były zapowiedziane tzn. kwestionariusz wysłany jeden lub nawet dwa tygodnie wcześniej,

• wizyty były krótkie i konkretne,

• liczba wizytujących ograniczona do dwóch lub trzech osób kompetentnych w danej dziedzinie.

• Zebranie informacji na temat badanego problemu ze wszystkich innych dostępnych źródeł np.: stali klienci partnera, dostawcy, dystrybutorzy itd.

Źródła informacji w benchmarkingu:

bezpośrednie (własna baza danych, raporty wewnętrzne, publikacje wewnętrzne, prace badawczo-rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe, salony wystawowe, sondaże telefoniczne, kontakty osobiste z partnerami, biografie wybitnych menadżerów, dystrybutorzy sprzętu komputerowego)

pośrednie (stowarzyszenie zawodowe, sektorowe banki danych, czasopisma profesjonalne, wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze, biura konsultingowe, badanie opinii klientów, seminaria szkoleniowe, materiały z konferencji naukowych, izby przemysłowo-handlowe, biuletyny informacyjne).

• Udokumentowanie zebranych informacji.

• Analiza zebranych informacji w celu określenia odchyleń - polega na:

- uporządkowaniu wszystkich informacji z weryfikacją tych, które nie dają się porównać,

- rozpoznaniu tych różnic, które dzielą osiągane przez firmę rezultaty od wyników uzyskiwanych przez wzorzec,

- zidentyfikowaniu przyczyn powstawania odchyleń.

Przykład:

Przedmiot analizy	Koncentracja na	Wykonane przez	Zbieranie danych przez
Produkt	Drobiazgowa analiza produktów	Projektanci i inżynierowie	Dostarczenie przez partnera danych historycznych i aktualnych o projekcie
Proces	Proces produkcyjny	Inżynierowie i specjaliści	Wizyty u partnera skupione na specyficznych funkcjach
Najlepsza praktyka	Proces kierowniczy	Personel i kierownictwo niższego szczebla	Wizyta u partnera + obserwacja przedsiębiorstw spoza branży

Etap IV: Określenie celów, jakie powinna osiągnąć organizacja

Na tym etapie wyznaczane są cele umożliwiające zmniejszenie różnic pomiędzy firmą a wzorcem oraz sposoby ich realizacji. Cele te powinny być tak zdefiniowane, by zapewnić osiągnięcie lepszych od lidera rezultatów. Określanie celów powinno pociągać za sobą przebudowę stosowanych dotychczas w przedsiębiorstwie rozwiązań. Konieczne jest, by projektowane zmiany zostały włączone do planu przedsiębiorstwa. Należy również opracować plan przeprowadzanych zmian. Aby osiągnąć sukces, należy pamiętać, że nowe rozwiązania będą miały wpływ na wszystkie szczeble zarządzania. Dlatego ważna jest akceptacja pracowników.

Etap V: Wdrożenie

Polega na adaptowaniu i kontrolowaniu metod działania.

Wiele firm zaprzestaje dalszych prac nad wdrożonym benchmarkiem. Wydaje im się, ze osiągnięta pozycja będzie stale przynosić im efekty. Nic bardzie złudnego. Konkurencja zawsze będzie motorem postępu. Tak więc po wdrożeniu nowego benchmarku należy natychmiast myśleć o jego dalszym doskonaleniu, nie zapominając również, że samo wdrożenie jest procesem twórczym, a nie odtwórczym.

Powodzenie tej metody w dużej mierze zależy od:

• pokory, która potrzebna jest do przyznania się, że potrzebna jest pomoc;

- szczerości - w odniesieniu do przyszłego „nauczyciela" oraz

• współczucia i zrozumienia ze strony tych, którzy udzielają pomocy, niezależnie od tego czy oczekują jakiejś formy rewanżu, czy też nie.

• ''tylko te firmy osiągną sukces, które potrafią się uczyć''.

Jeżeli okazuje się, że benchmarking przynosi spodziewane efekty, należy rozpocząć poszukiwanie nowych, lepszych dróg rozwoju, ciągle ucząc się od najlepszych. Wówczas przystępuje się do identyfikacji kolejnych obiektów usprawnień w danej firmie i rozpoczyna poszukiwanie odpowiednich dla niej benchmarków.

Według Kotlera, proces benchmarkingu składa się z siedmiu etapów:

1. określenie przedmiotu benchmarkingu;

2. określenie najistotniejszych zmiennych, które będą przedmiotem badania;

3. określenie najlepszych w swojej klasie przedsiębiorstw;

4. ocena sprawności funkcjonowania tych przedsiębiorstw;

5. własna ocena sprawności funkcjonowania;

6. określenie programów i działań w celu zniwelowania luki;

7. wdrażanie i monitorowanie rezultatów.

Inny podział procesu benchmarkingu:

1. określenie celu zastosowania metody benchmarkingu

2. planowanie i opracowanie benchmarkingu

3. zrozumienie funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa

4. studiowanie pozycji, osiągnięć innych

5. uczenie się i wykorzystywanie danych

Silne i słabe strony benchmarkingu:

Z dotychczasowych doświadczeń w stosowaniu techniki benchmarkingu, czyli porównywania się z najlepszymi i podciągania do ich poziomu wynika, że powodzenie w realizacji tej techniki odnoszą tylko firmy, które można określić mianem uczącej się organizacji, systematycznie dopracowujących wzorce zachowań zapewniających sukces i których pracownicy nieustannie doskonalą swoje umiejętności. Dlatego kiedy już przedsiębiorstwo zdecyduje się na wykorzystanie benchrnarkingu (może próbować stosować go w każdej dziedzinie), to może powołać wydział benchrnarkingu, który będzie promował tę technikę i szkolił w niej pracowników innych wydziałów. Istnieje oczywiście ograniczenie czasowe i finansowe. Przedsiębiorstwo powinno koncentrować się przede wszystkim na tych zadaniach, które w znacznym stopniu wpływają na zadowolenie konsumenta i koszty przedsiębiorstwa, i gdzie wiadomo o istnieniu przedsiębiorstw z lepszymi osiągnięciami.

Efekty benchmarkingu zewnętrznego to nie 5- czy 10-proc. usprawnienie, ale najczęściej wyniki na poziomie 30-50% (nieraz sięgające do 300 lub 500%). Od czego tak naprawdę zależy poziom tych efektów? American Quality and Productivity Center, jedna z międzynarodowych organizacji wspomagających wymianę informacji na temat najlepszych praktyk biznesowych, przeprowadziła badania w tym zakresie. Analizie poddano 5 głównych czynników, uznanych za najważniejsze dla skuteczności procesu benchmarkingu:

A. Ogólną wiedzę na temat koncepcji benchmarkingu.

B. Wsparcie procesu przez kadrę menedżerską.

C. Posiadanie wewnętrznej dokumentacji na temat własnych procesów.

D. Środowisko, które wspiera dzielenie się wiedzą wewnątrz własnej organizacji.

E. Środowisko, które wspiera dzielenie się wiedzą z innymi organizacjami.

Przeprowadzone badania potwierdzają proporcjonalną zależność (zbieżność) skuteczności procesu benchmarkingu i wysokości zwrotu z projektów od doświadczenia i poziomu wiedzy wymaganego do realizacji benchmarkingu. Największe amerykańskie organizacje uznają benchmarking za jedną z najlepszych systematycznych metodologii, której celem jest osiągnięcie założonych celów strategicznych.

Efekty benchmarkingu można podzielić na grupy:

• organizacyjne - przeprojektowane są procesy, funkcje;

• motywacyjne - następuje zmiana postaw i zachowania pracowników, którzy muszą wykazać się kreatywnością;

• ekonomiczno-finansowe - poprawa wskaźników.

Zalety:

• Benchmarking, przy stosowaniu dobrych technik pomiaru postępów, pozwala podnieść pozycję konkurencyjną firmy i ocenić osiągane przez nią sukcesy.

• Jest on skuteczną techniką (metodą) stymulowania rozwoju firmy - gdyż jego celem jest dorównanie liderowi, a lider porównuje przecież swoją efektywność z najlepszymi firmami na świecie.

• Jest jednym z najlepszych źródeł poprawy w dziedzinie jakości i konkurencyjności.

• Jest jedną z niewielu metod znajdujących zastosowanie w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych jak i strategicznych problemów każdej firmy

• Motywuje do dalszego poznawania rozwiązań i narzędzi, mogących usprawnić pracę i podnieść poziom konkurencyjności całej organizacji.

• Jeżeli firmie uda się we właściwy sposób przeprowadzić proces benchmarkingu to może ona osiągnąć między innymi korzyści takie, jak: wzrost produktywności, poprawę efektywności działania, redukcję zapasów, poprawę jakości planu strategicznego, podniesienie pozycji konkurencyjnej, poprawę wewnętrznej logistyki, obniżenie poziomu kosztów, itp.

• Należy jednak podkreślić, że wszystkie działania związane z benchmarkingiem mają jeden nadrzędny cel, jakim jest zwiększenie zadowolenia klienta, i co bardzo ważne, również pracowników.

Nadmierne poleganie na benchmarkingu może wywoływać również uboczne negatywne rezultaty:

• Hamuje własną kreatywność poprzez poleganie na kopiowaniu rezultatów innych.

• Może spowodować, że powstanie minimalnie lepszy produkt lub usługa, a w tym czasie konkurencja zrobi kolejny krok do przodu.

• Może się również zdarzyć, że w trakcie wdrażania koncepcji opartej na zasadach konkurenta nie jest on już liderem na rynku.

• Może również nadmierne zainteresowanie przedsiębiorstwa konkurentami spowodować stratę kontaktu ze zmieniającymi się potrzebami konsumentów.

• Może też spowodować, że przedsiębiorstwo odłoży na dalszy plan doskonalenie zasadniczych dziedzin swojego funkcjonowania.

• Traktowanie benchmarkingu jako narzędzia pozwalającego jedynie zminimalizować dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań, nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz powoduje ograniczenie innowacyjności pracowników.

• Ograniczanie benchmarkingu do rozwiązań operacyjnych, bez uwzględniania aspektów strategicznych, co spowoduje, że uzyskana przewaga nie utrzyma się.

• Istnienie poważnych trudności w uzyskaniu niezbędnych do benchmarkingu informacji.

• Zebranie informacji wymaga znaczącego wysiłku, pieniędzy i czasu.

• Konkurenci wybrani jako podmioty do porównywania mogą być niechętni do współpracy i udzielania potrzebnych danych.

• Istnienie etycznych i prawnych zastrzeżeń, co do niektórych sposobów gromadzenia informacji o porównywanych konkurentach i liderach rynkowych. Dlatego ważne jest definiowanie i przestrzeganie kodeksu etycznego benchmarkingu.

• Ogromne trudności w przygotowaniu i wdrożeniu programu zmian zmierzających do osiągnięcia wytyczonych celów.

• Wysoki koszt stosowania benchmarkingu związany głównie z zakupem patentów i opracowań od przedsiębiorstw konkurencyjnych, wydatkami na badania marketingowe, pomiary i analizy, a także kosztami zmian organizacyjnych i technologicznych, które są następstwem adaptacji nowych rozwiązań.

Tabela: Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu.

Rodzaj benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny (w ramach organizacji)	• względnie łatwy dostęp do informacji • dobre wyniki w zróżnicowanych organizacjach	• zawężone pole widzenia • uprzedzenia w organizacji
Odnoszący się do konkurencji	• pozyskanie istotnych informacji • porównywalność usług (produktów) i procesów • względnie wysoka akceptacja ze strony załogi • możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji	• trudności w pozyskiwaniu danych • niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych
Funkcjonalny (odnoszący się do organizacji spoza branży)	• względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań • zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów)

Benchmarking jest jednym z najlepszych narzędzi poprawy w dziedzinie jakości i konkurencyjności.

Przewiduje się, że metoda ta będzie się rozwijać i znajdzie coraz szersze zainteresowanie w praktyce gospodarczej.

Zastosowanie benchmarkingu

Nie można w zasadzie stworzyć dokładnej listy obszarów zastosowania benchmarkingu, jednak do najczęściej wymienianych należą: produkty i usługi, procesy pracy, funkcje wspomagające związane z aktywnością przedsiębiorstwa, elementy organizacyjne oraz realizowana strategia.

Benchmarking może być z powodzeniem stosowany do usprawnienia całego zintegrowanego procesu przemysłowej realizacji produktów , począwszy od procesów pozyskiwania surowców, materiałów wejściowych dostarczanych przez pośredników hurtowych itd..

Dla wielu przedsiębiorstw benchmarking stał się codzienną praktyką. Niektóre firmy stosują benchmarking tylko w odniesieniu do najlepszych swoich konkurentów. Inne wybierają firmy z najlepszymi zasadami na świecie.

Metoda porównywania się do najlepszych jest bardzo popularna w Stanach Zjednoczonych, a także w Japonii, gdzie każdy pracownik obserwuje konkurencję i melduje szefowi o wszelkich zmianach zaobserwowanych u rynkowego rywala. Jest to ich styl pracy, a nawet życia. Bardzo często szefowie i pracownicy wizytują konkurencyjne firmy i posyłają swoich pracowników na praktyki. W tym samym celu także często organizuje się tam różnego rodzaju targi, konferencje, wystawy.

Metoda ta zyskuje coraz więcej zwolenników. Po wprowadzeniu jej przez firmę Xerox, śladami producenta kserokopiarek poszło tylko sześć innych firm z Listy 500 czasopisma FORTUNE. Ale w blisko sześć lat potem w roku 1992 już 65% z 1000 przedsiębiorstw z tej listy posługiwało się metodą porównania do najlepszych.

Benchmarking jest stosowany w tak znanych firmach jak: AT&T, IBM, Kodak, Du Point, Motorola, Ford, Microsoft, Xerox.

Motorola zaczyna każdy projekt benchmarkingu od poszukiwania światowych „rodzynków". Według jednego z szefów firmy: „Im dalej od naszej branży dokonujemy porównań, tym jesteśmy szczęśliwsi. Przede wszystkim chodzi nam o przewagę konkurencyjną, a nie tylko równość konkurencyjną".

Przykładem poszukiwania „rodzynków" może być podróż Roberta C. Campa, eksperta Xeroxa w dziedzinie benchmarkingu, do Freeport w stanie Maine, aby odwiedzić firmę katalogową L. L. Bean. Camp chciał się dowiedzieć, w jaki sposób pracownicy magazynu w tej firmie są w stanie odszukać i zapakować towary trzy razy szybciej niż pracownicy Xeroxa. Ponieważ Xerox nie jest konkurentem Beana, ten ostatni chętnie podzielił się swoim doświadczeniem. Xerox analizował również system księgowości American Express i harmonogramy produkcji w firmie Cummins Engine.

W innym projekcie, Ford odkrył, że zatrudnia 500 ludzi w księgowości, podczas, gdy w Maździe, której był częściowym właścicielem, wystarcza 10 osób. Po przestudiowaniu systemu Mazdy, Ford przestawił się na system bezfakturowy i zredukował zatrudnienie do 200 osób i nadal dokonuje ulepszeń.

Niestety świadomość nowej jakości benchmarkingu jest w Polsce jeszcze tak niewielka, że często już samo słowo budzi nieufność i lęk. Jednak ostatnio da się zauważyć że Benchmarking znajduje też coraz większe zastosowanie w warunkach polskich. Jedną z przesłanek do stosowania metody porównywania z najlepszymi jest Polska Nagroda Jakości, która dzięki ustanowionym szczegółowym kryteriom oceny wymusza poprawę zadowolenia klientów i pracowników poprzez wdrożenie Kompleksowego Zarządzania Jakością (Total Quality Management). Aby wdrożyć TQM niezbędna jest dogłębna analiza sytuacji obecnej i szukanie możliwych rozwiązań, które pozwoliłyby na poprawę. I tu właśnie pomocny okazuje się benchmarking. Trzeba tu jednakże dodać, iż benchmarking jest również bardzo pomocnym narzędziem wspomagających prowadzenie reengineeringu. Poprzez porównanie własnego przedsiębiorstwa z najlepszymi pod względem efektywności procesów oraz sposobów ich zorganizowania i powiązania, menedżerowie i pracownicy mają obraz faktycznego stanu firmy w stosunku do innych, co ugruntowuje przekonanie o konieczności przeprojektowania własnych procesów. Wzorce zaczerpnięte od innych mogą stanowić podstawę strategii naśladownictwa albo inspirację do innowacyjnych zmian.

W Polsce w korzystaniu z techniki benchmarkingu przodują banki, które chcą korzystać z cudzych rozwiązań, by móc stworzyć własne, pozwalające na znaczącą poprawę i dostosowanie do standardów światowych.

W styczniu 1992 roku Bank Zachodni podpisał trzyletnie porozumienie bliźniacze z brytyjskim Midland Bank PLC z Sheffield, przy akceptacji Ministerstwa Finansów i Banku Światowego. Celem porozumienia było szybkie dostosowanie procedur ZACHODNIEGO do standardów europejskich. Korzystając z pomocy i doświadczeń kolegów z MIDLAND, polski bank komercyjny opracował m.in. plan strategiczny, usprawnił proces podejmowania decyzji kredytowych, a także opracował metodologie tworzenia cash flow oraz zarządzania płynnością. Jednakże ZACHODNI nie ograniczył się jedynie do benchmarkingu zewnętrznego, ale zastosował również benchmarking wewnętrzny, co przy jego dość rozbudowanej sieci 172 placówek w Polsce, pozwoliło oddziałom o gorszych rezultatach dorównać do wiodących oddziałów, tak, aby wszystkie mogły chwalić się najlepszymi efektami pracy.

Praktyki związane z prowadzeniem benchmarkingu można również zaobserwować na polskim rynku piwowarskim, dotyczą one jednak w dużym stopniu stosowania benchmarkingu porównawczego/przemysłowego. Biorąc pod uwagę różne typy benchmarkingu, można je odnieść do działań dystrybucyjnych przedsiębiorstw branży piwowarskiej. Przedsiębiorstwa rynku piwowarskiego mogą w swoich działaniach z zakresu analizy konkurencji stosować procedury benchmarkingu każdego typu. Mogą również poszukiwać istniejących rozwiązań w branżach pokrewnych. Jak wynika z tabeli, korzystne może się stać stosowanie benchmarkingu funkcjonalnego. Na polskim rynku piwowarskim można zauważyć duże podobieństwo posiadanych przez firmy systemów sprzedaży.

Tabela: Zastosowanie działań benchmarkingu w odniesieniu do sfery dystrybucji w zależności od typu stosowanego benchmarkingu

Typ benchmarkingu	Zakres benchmarkingu	Zastosowanie w odniesieniu do działań dystrybucyjnych
Wewnętrzny	Dokonywanie pomiarów wewnątrz organizacji, tworzenie sprawnie działającej komunikacji	Tworzenie systemu informacji o podsystemie dystrybucji, tworzenie sprawnie działających kanałów informacyjnych związanych ze sprzedażą, pośrednikami, instytucjami wspomagającymi przepływy strumieni rynkowych w obrębie kanałów dystrybucyjnych.
Przemysłowy	Dokonywanie porównań związanych ze specyfiką określonych przemysłów zarówno w stosunku do bezpośrednich konkurentów, jak i do przedsiębiorstwa wzorcowego nie produkującego podobnych produktów lecz działającego w tym samym przemyśle	Porównywanie sposobów dystrybucji napojów przez liderów rynku piwowarskiego, jak również poszukiwanie wzorcowych rozwiązań z zakresu dystrybucji wśród producentów napojów adresowanych do podobnych segmentów rynku. Przedsiębiorstwa piwowarskie mogą poszukiwać wzorców wśród producentów soków, wódki, czy napojów gazowanych.
Funkcjonalny/nie porównawczy	Porównywanie tych samych funkcji w rożnych przedsiębiorstwach, które nie koniecznie działają w tez samej branży. Może być również stosowany do porównywania rożnych funkcji w rożnych przedsiębiorstwach	Porównywanie sposobów dystrybucji, rozwiązań dystrybucyjnych stosowanych przedsiębiorstwach produkujących inne produkty niż napoje ( poszukiwanie strategii dystrybucji intensywnej, selektywnej poza branża piwowarska).
Best practice benchmarking	Polega a poszukiwaniu najlepszych światowych wzorców.	W odniesieniu do przedsiębiorstw piwowarskich - wzorcami z zakresu dystrybucji piwa mogą być światowi liderzy

Źródło: „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 8/2000 - „Benchmarking w przemyśle piwowarskim”

Duża ilość przedsiębiorstw z branży i narastająca konkurencja pomiędzy nimi, wymusza na podmiotach tego rynku wzmożoną aktywność w zakresie działań marketingowych związanych z marketingiem mix. W zakresie produktu są to działania w dużej mierze związane z polepszaniem jakości - otrzymanie międzynarodowych certyfikatów jakości ISO 9002. W ramach kształtowania marek i ich umacnianiu na rynku browary wprowadzały na rynek nowe gatunki i rodzaje piw, zmieniały się opakowania (sprzedaż w małych butelkach, puszkach, opakowania po sześć butelek - tzw. sześciopak, zmieno również wzornictwo na etykietach umieszczanych na butelkach). Wprowadzono także tańsze piwa na rynek. Rozwinięto promocje poprzez prowadzenie szeroko zakrojonych kampanii reklamowych, akcji promocyjnych, udział w targach, wystawach, festynach, sponsorowanie różnych przedsięwzięć. W praktyce polskich producentów piwa benchmarking stosowany jest głównie przez inwestorów zagranicznych, którzy bazują na zdobytych doświadczeniach w innych krajach, np. Heineken - udziałowiec w Browarach Żywiec S.A. sieć sprzedażową buduje w oparciu o doświadczenia z innych krajow: Francji, Grecji Niemiec. Ten potentat w skali światowej najprawdopodobniej poszukuje wzorców światowych korzystając z zasad benchmarkingu funkcjonalnego oraz porównawczego.

Jak już wcześniej napisaliśmy benchmarking stosujemy w różnorodnych dziedzinach i nawet biblioteka także może być miejscem, gdzie taka analiza znajdzie swoje zastosowanie i pomoże usprawnić dotychczasową organizację i zwiększyć efektywność.

Celem benchmarkingu w bibliotece może być np.:

• analiza silnych i słabych stron biblioteki. W wyniku analizy możemy określić, co należy i czego nie należy zmienić;

• rozwój umiejętności pracowników. Metoda porównywania do najlepszych inicjuje proces uczenia się;

• zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań pracowników;

• zmiana praktyki działania biblioteki, np. koncentrowanie uwagi kadry kierowniczej na procesie kształcenia orientacji marketingowej biblioteki.

W wypadku biblioteki możemy w ramach przebiegu procesu benchmarkingu stosować dwa porównania:

• Działanie w tej samej dziedzinie w innej bibliotece. Chodzi tutaj o najlepsze biblioteki w badanej dziedzinie lub porównywanie z inną komórką organizacyjną w obrębie tej samej biblioteki (np. z filią biblioteki).

• Poszukiwanie najlepszych wzorców działania bez względu na branżę. Na przykład porównywanie sposobu obsługi klientów w bibliotece z obsługą klientów w urzędzie telekomunikacji.

Kryterium przedmiotowe określa obszar zastosowania metody porównywania do najlepszych bibliotek. Można wyróżnić więc tutaj:

• benchmarking strategiczny - polegający na porównywaniu różnych wizji, misji i strategii liderów bibliotek, aby zidentyfikować kluczowe czynniki ich powodzenia,

• benchmarking procesów - polegający na przebadaniu liderów bibliotek pod względem efektywności kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla klienta biblioteki,

• benchmarking usług - analiza usług w zakresie rozwoju i stopnia zaspokojenia potrzeb klientów

• benchmarking metod zarządzania, który polega na porównywaniu przyjętego przez bibliotekę wzorcową systemu zarządzania, a w szczególności planowania, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania finansami, zarządzania informacją.

Należy podkreślić ważność procesu właściwego określania obszarów benchmarkingu. Wymaga to dużego doświadczenia, szerokiej wiedzy i umiejętności zarówno analitycznych jak i syntetycznych. Dlatego też w procesie definiowania procesów benchmarkingu powinien uczestniczyć zespół pracowników biblioteki.

Reasumując można powiedzieć, że benchmarking jest jednym z najlepszych narzędzi poprawy w dziedzinie jakości i konkurencyjności. Ponieważ jednak procedura ta z natury rzeczy jest droga, realizują ją przedsiębiorstwa znajdujące się w dobrej kondycji finansowej.

Bibliografia:

1. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 9/1998

2. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 7/1999

3. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 9/1999

4. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 8/2000

5. „Strategie biznesu i marketingu” - Ilona Penc - Pietrzak; Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu; Kraków 2000

6. „Podstawy marketingu” - Ireneusz Bielski; wyd. Dom Organizatora; Toruń 1999

7. „Marketing” - Philip Kotler; Wyd. Gebethner & Ska; Warszawa 1994

8. CXO Magazyn kadry zarządczej

9. Elektroniczny Biuletyn Informacyjny Bibliotekarzy 3-2002 (33) - M. Huczek; Benchmarking jako metoda poprawy efektywności zarządzania biblioteką.

10. Bengt Karlöf, Svante Östblom: Benchmarking - równaj do najlepszych, Biblioteka menedżera i bankowca; Warszawa 1995.

11. Adam Kupczyk, Helena Kordewska-Mróz, Maciej Czerwonka: Radykalne zmiany w firmie, INFOR Warszawa 1998.

12. Zbigniew Martyniak: Organizacja i zarządzanie: 15 efektywnych metod, Kraków 1997.

2

1

---