Wprowadzenie
Choć w wielu krajach kobiety stanowią blisko połowę ogółu zatrudnionych, to w żadnym ich reprezentacja w zarządach firm nie jest równie wysoka. Prawidłowością jest, że im wyższe stanowisko kierownicze, tym mniej kobiet. Bardzo niski udział kobiet na najwyższych szczeblach zarządzania - wśród dyrektorów generalnych i prezesów, wśród członków rad nadzorczych - nie wynika z tego, że brakuje kobietom wykształcenia lub umiejętności niezbędnych do sprawowania tych funkcji. Pracujące kobiety są przeciętnie rzecz biorąc lepiej wykształcone niż pracujący mężczyźni, tzn. częściej legitymują się wykształceniem wyższym i średnim. Jednocześnie wyniki badań, potwierdzają, że kobiety sprawdzają się jako szefowe, że mają umiejętności i talenty, które są potrzebne w dzisiejszym biznesie i bardzo dobrze wpisują się w nowoczesne zarządzanie.
Gospodarka rynkowa stwarza szanse na samozatrudnienie i rozwój przedsiębiorczości. Po 1989 r. nastąpił w Polsce dynamiczny przyrost liczby kobiet pracujących na własny rachunek, tym samym pojawiła się kobieta w nowej roli - businesswoman. Założenie własnej firmy to ucieczka przed dyskryminacją kobiet na rynku pracy i szklanym sufitem. Wzrastająca liczba kobiet jako właścicielek i menedżerek firm spowodowała większą obecność kobiet w negocjacjach, co doprowadziło do zmiany dominującego stylu negocjowania. Talenty kobiet, którymi są elastyczność i tolerancja, łatwość nawiązywania kontaktów i podtrzymywania więzi, skłonność do współpracy i dzielenia się wiedzą, docenianie intuicji, wzbudzanie zaufania, szacunek do innych, odpowiadają potrzebom przywództwa w nowej gospodarce opartej na współdziałaniu, akceptacji różnorodności, braku hierarchii i jak najlepszym wykorzystywaniu kapitału ludzkiego. Czy przyszłość należy do kobiet?
Celem tego wykładu jest wskazanie, że tak samo mężczyźni, jak i kobiety nadają się do pełnienia funkcji menedżerskich, a współczesny biznes wręcz potrzebuje umiejętności kobiet. |
Szczegółowo omówimy następujące zagadnienia:
Kobiety i mężczyźni na stanowiskach kierowniczych
Szklany sufit w dostępie kobiet do stanowisk decyzyjnych
Odpowiedzialność kierowników za przeciwdziałanie dyskryminacji, w tym molestowaniu seksualnemu w miejscu pracy
Przedsiębiorczość i kobiety
Kobiety a negocjacje
Słowa kluczowe dla tego wykładu
Lęk przed sukcesem
Mobbing
Molestowanie
Molestowanie seksualne
Przedsiębiorczość
Szklany sufit
Negocjacje w kategoriach wygrana-wygrana
Kobiety i mężczyźni na stanowiskach kierowniczych
W amerykańskiej literaturze o zarządzaniu można spotkać argumenty za tym, że kobiety i mężczyźni różnią się pod względem stylów zarządzania, jak również stwierdzenia, że styl zarządzania nie zależy od płci.
Judy B. Rosener wskazuje, że takie różnice istnieją, że kobiety charakteryzują się interaktywnym stylem kierowania, zgodnym z ich życiowym doświadczeniem i cechującym się nastawieniem na współpracę, a mężczyźni stylem nakazowo-kontrolującym, czyli zarządzają poprzez przekazywanie poleceń z góry w dół, inaczej mówiąc w sposób Autorytaryzm - zamiłowanie do wydawania poleceń, nakazywania i kontrolowania. Każdy powinien znać swoje miejsce w hierarchicznej strukturze
autorytarny1.
Z kolei Garry N. Powell twierdzi, że mężczyźni i kobiety przejawiają podobny potencjał kierowniczy, że mają podobnie wysoką motywację przywódczą, choć kobiety częściej są ukierunkowane na rozwój i wyzwania, a mężczyźni koncentrują się na środowisku pracy i wynagrodzeniach; kobiety mają tendencję do zarządzania demokratycznego, a mężczyźni - autokratycznego. Niemniej jednak nie można mówić, że kobiety mniej nadają się do zarządzania niż mężczyźni lub że mężczyźni bardziej nadają się do zarządzania niż kobiety. Garry N. Powell pisze: Niewiele jest powodów, by wierzyć, że tylko kobiety lub tylko mężczyźni mogą stać się doskonałym menedżerem. Przedstawiciele każdej z płci mogą być wspaniałymi, przeciętnymi albo kiepskimi menedżerami.2 Przedsiębiorstwa zatem powinny w jak najlepszy sposób wykorzystywać talenty zarówno kobiet, jak i mężczyzn, bo tylko wtedy sprostają konkurencji na rynku.
Tom Peters - amerykański specjalista od biznesu - podczas swoich seminariów prowadzonych na całym świecie często przywołuje jako przykład zdjęcia okładek czasopisma "Fortune", gdy ogłasza ono co roku listę 500 najbogatszych firm. Zazwyczaj na tych zdjęciach widać samych mężczyzn. Oto jego konstatacja: Nie, nie chcę tam widzieć 51% kobiet. Właściwie nie zależy mi na ich "udziale" w żaden sposób, w żadnym odsetku ani formie. Jestem jednak pragmatykiem i uważam, że jeśli zarząd w żaden sposób nie przypomina obsługiwanego rynku, to coś (dużego) jest nie w porządku (bardzo)3. Autor wskazuje na badania konsumenckie, z których wynika, że w USA to przede wszystkim kobiety podejmują decyzje dotyczące zakupów, a więc jest bardzo nie w porządku, że w zarządach firm, które oferują określone dobra czy usługi nie ma kobiet. Swoją pasję dla spraw kobiet określa jako krucjatę biznesmena przeciw głupocie i straconym szansom, przeciw krótkowzroczności ekonomicznej mężczyzn4.
Z danych statystycznych wynika, że stosunkowo najwięcej kobiet można spotkać na niższych i średnich szczeblach kierowania. W Polsce wśród ogółu kierowników kobiety stanowią 1/3, tyle samo co w Estonii, Wielkiej Brytanii, Portugalii. Ciekawe jest to, że kraje Europy Środkowej i Wschodniej mają stosunkowo najwyższe udziały kobiet wśród kierowników, w tym Litwa 41%. W całej Unii Europejskiej jest ich przeciętnie 30% wśród kadry kierowniczej, a w USA - 46% (dane dla 2002 r.). Stany Zjednoczone są tym krajem, w którym także udział kobiet w zarządach firm jest najwyższy, jeśli porównywać z krajami europejskimi. W 2005 r. kobiety stanowiły ok. 14% w zarządach 500 największych w rankingu magazynu "Fortune" firm amerykańskich, podczas gdy w połowie lat 90. ubiegłego stulecia tylko 5%, a w 2003 r. - 11%. Podobnie rzecz się ma w Kanadzie: kobiety stanowią 12% osób zasiadających w zarządach największych firm kanadyjskich. Niemniej jednak gdy popatrzeć na dyrektorów naczelnych tychże firm, to dane te spadają do 3,8% w Kanadzie i 4% w USA5. W krajach europejskich wskaźniki te są jeszcze niższe i nie przekraczają 3%.
Wszędzie na świecie mamy już bardzo wiele przykładów kobiet szefowych dużych firm. W Polsce stosunkowo najczęściej można spotkać kobiety na stanowiskach prezesów banków. Przykłady z innych krajów pokazują, że W Hiszpanii kobieta jest wiceprezesem Intela - potentanta na rynku chipów komputerowych; szefowa wirtualnego domu aukcyjnego e-Bay to gwiazda światowego Internetu; kobieta szefuje Telii - szwedzkiemu operatorowi telekomunikacyjnemu; Kanadyjka z pochodzenia jest prezesem giełdy londyńskiej, a Amerykanka - szefową brytyjskiego koncernu medialnego Pearson, wydawcy "Financial Times" i "The Economist"; we Włoszech kobiety kierują największymi domami mody o renomie światowej. Za: J. Kowalska, Kobiety w garniturach, "Newsweek" z 24.03.2002 r.
kobiety są na stanowiskach dyrektorskich różnego rodzaju korporacji, w tym także związanych z nowymi technologiami.
Niektórzy twierdzą, że nowe technologie są stworzone dla kobiet, bo nie ma na nich piętna tradycji, jak w wypadku niektórych gałęzi przemysłu, np. hutnictwa, transportu, budownictwa czy energetyki, które od stuleci są zdominowane przez mężczyzn. F. Fukuyama podkreśla, że rozwój nowych technologii i usług z nimi związanych stwarza szanse dla kobiet na rynku pracy w XXI wieku6. Skorzystanie z tych szans jest tym realniejsze, że coraz więcej kobiet zdobywa wyższe wykształcenie. W Polsce większość studentów to kobiety - 57% w roku akademickim 2003/2004, a trzeba pamiętać, że dopiero w 1924 r. kobiety uzyskały dostęp do edukacji uniwersyteckiej. Coraz więcej kobiet kończy różnego rodzaju studia podyplomowe (w tym MBA), a tym samym zwiększa się liczba tych najlepiej przygotowanych do objęcia stanowiska kierowniczego. Kobiety mają także umiejętności negocjowania i dochodzenia do kompromisu, umiejętności porozumiewania się z innymi i współpracy, mają intuicję i empatię, czyli to co ceni się w dzisiejszym biznesie.
Dlaczego zatem tak mało jest kobiet wśród dyrektorów generalnych i prezesów firm? Czy kobiety nie chcą zajmować takich stanowisk, bo nie lubią brania na siebie odpowiedzialności? A może chcą, tylko nie wiedzą, jak po nie sięgnąć? Albo też barierą dla kobiet są męskie uprzedzenia w rodzaju: kobieta bardziej nadaje się na sekretarkę niż dyrektora firmy?
Na podstawie licznych badań prowadzonych w USA i także w Polsce można stwierdzić, że kobiety napotykają wiele barier na drodze do stanowiska kierowniczego. Jedną z głównych barier są męskie (i społeczne) uprzedzenia i stereotypy, że kobiety gorzej nadają się do sprawowania funkcji kierowniczych niż mężczyźni, bo są mniej dyspozycyjne z powodu obciążenia obowiązkami rodzinnymi, bo mają tendencję do opiekowania się a nie delegowania zadań7. Następstwem tych uprzedzeń jest brak promowania kobiet na stanowiska menedżerskie, a z drugiej strony mniejsze zainteresowanie kobiet takimi stanowiskami z powodu obawy przed porażką lub Na gruncie psychologii, lęk przed sukcesem jest definiowany jako oczekiwanie, że osiągnięcie sukcesu spowoduje więcej przykrości niż jego brak. Pragnienie sukcesu jest tożsame z przeżywaniem lęku przed nim, co pociąga za sobą wysokie obciążenie psychiczne i dyskomfort, czyli możemy mówić i kosztach psychologicznych. W efekcie następuje wycofanie się z posiadanych aspiracji. U kobiet lęk ten silnie wiąże się z poczuciem utraty kobiecości i atrakcyjności dla płci przeciwnej, odrzuceniem społecznym; u mężczyzn zaś - z brakiem pewności co do wartości samego sukcesu i koniecznością ciągłego sprawdzania się. Na podstawie: E. Mandal, Podmiotowe i przedmiotowe konsekwencje stereotypów związanych z płcią, Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2000, s. 65-69.
lęku przed sukcesem, bo przecież mają świadomość, że muszą być pod każdym względem lepsze od kandydatów mężczyzn8.
Kobietom brakuje zbiorowego doświadczenia w pełnieniu stanowisk kierowniczych, bowiem to głównie mężczyźni i to od dawna sprawują funkcje kierownicze. Kobiety nie zdążyły wytworzyć sieci kontaktów i kobiecej solidarności, nie mają mentorów i muszą samotnie przebijać się przez "Szklany sufit (glass ceiling) - niewidoczne bariery ograniczające awans zawodowy kobiet i osób z mniejszości. Za: C.M. Renzetti, D.J. Curran, Kobiety, mężczyźni, społeczeństwo, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 355.
szklany sufit".
Szklany sufit w dostępie kobiet do stanowisk decyzyjnych
Temu, że kobiety nadają się gorzej do zarządzania niż mężczyźni przeczą
Listę najskuteczniejszych prezesów spółek giełdowych w Polsce, opublikowaną przez "Manager Magazine" otwiera kobieta - Bogna Duda-Jankowiak - spółka PKM DUDA; na dalszych miejscach są jeszcze Wanda Rapaczyńska - szefowa Agory i Małgorzata Kroker-Jachiewicz - prezes Kredyt Banku ("Manager Magazine" nr 1, 2006, s. 12-12). W Stanach Zjednoczonych popularne są kobiece kluby inwestycyjne, których jest więcej niż męskich i które osiągają lepsze wyniki niż kluby wyłącznie męskie. Tom Peters wyprowadza stąd wniosek, że kobiety są lepszymi inwestorami niż mężczyźni, co nie jest zupełnie zauważane przez biura maklerskie, które zatrudniają głównie mężczyzn (T. Peters, Biznes od nowa, Wyd. Studio EMKA, Warszawa 2005, s. 180). Z kolei zmarły w ubiegłym roku Peter Drucker, amerykański teoretyk zarządzania pochodzenia austriackiego, powiedział w jednym z wywiadów, że najlepiej zarządzana organizacja w Stanach Zjednoczonych to Girl Scouts of America, czyli żeński skauting ("Manager Magazine" nr 12, 2005, s. 19)
konkretne przypadki opisujące osiągnięcia kobiet, jak i wyniki wielu badań, w tym badania przeprowadzonego w 2000 r. wśród polskich menedżerek - od głównej księgowej do dyrektora generalnego1. Większość spośród badanych polskich menedżerek wykazywała tendencję do partnerskiego (demokratycznego) zarządzania, czyli stosowała zasady, o których mówi się, że są przyszłością zarządzania. Zarządzanie partnerskie kształtuje w pracownikach postawy aktywnego współdziałania i brania odpowiedzialności za rozwój firmy, utożsamiania się z firmą.
Jak wskazuje W. Nickels, im wyższy szczebel zarządzania, tym większą rolę odgrywają umiejętności współpracy z ludźmi i umiejętności koncepcyjne, a mniejszą - umiejętności techniczne2. Partnerstwo i umiejętność pracy zespołowej są bardziej skuteczne niż autorytaryzm i indywidualizm, a zasada zarządzania "blisko człowieka" jest kluczem do sukcesu firmy
W Polsce wciąż jeszcze mamy do czynienia głównie z męskim, czyli autorytarnym i dyrektywnym, opartym na hierarchii stylem komunikowania się z pracownikami. Oznajmia się i wymaga posłuszeństwa zamiast tłumaczyć, jakie są oczekiwania, dlaczego to, a nie inne rozwiązanie będzie lepsze, dlaczego trzeba wprowadzać zmiany. Ważne jest zwycięstwo, a nie kreowanie stosunków opartych na współpracy.
Na świecie odchodzi się stopniowo od tradycyjnego modelu zarządzania typu "rozkaz i kontrola wykonania", na rzecz wprowadzania elastycznych struktur, zdecentralizowanych, mniej hierarchicznych, ukierunkowanych na współdziałanie i pracę zespołową. Innymi słowy - sieć zamiast piramidy3.
W szczególności w Polsce, szefowie firm uważają za ważne, aby firma rozwijała się dynamicznie, miała płynność finansową i dobrą markę w kraju, podczas gdy zachodni szefowie wskazują na maksymalizację zysków, satysfakcję klientów i satysfakcję pracowników4. W odpowiedzi na pytanie o cechy dobrego menedżera, polscy szefowie wskazują na: doświadczenie zawodowe, doświadczenie w zarządzaniu oraz dotychczasowe osiągnięcia, a zachodni - na renesansowy typ wykształcenia, bystrość i odpowiedzialność za pracowników.
Wyniki badania nad polskimi menedżerkami wyraźnie pokazały, że kobiety są pożądanymi szefami, bo poza odpowiednimi kwalifikacjami mają cechy, które dobrze wpisują się w zarządzanie ukierunkowane na jak najlepsze wykorzystanie kapitału ludzkiego w firmie, są bliższe zachodnim menedżerom. Posiadają umiejętności zarówno interpersonalne (pracy zespołowej, komunikowania się z innymi), jak i intrapersonalne (inteligencję emocjonalną).
To właśnie te umiejętności przede wszystkim decydują o osiąganiu sukcesów przez kobiety, o tym, że dostają się one na stanowiska kierownicze, a jednocześnie to te umiejętności są bardzo pożądane we współczesnym zarządzaniu. Wyniki badania "Polskie menedżerki 2000"wskazują, że czynnikami, które w znacznym stopniu przyczyniają się do awansu kobiety są:
dobra opinia w swoim środowisku zawodowym;
umiejętność komunikowania się z innymi ludźmi i przekazywania informacji;
umiejętność współżycia z ludźmi;
wcześniejsze sukcesy zawodowe.
Mniejsze znaczenie mają, choć także są istotne: przygotowanie zawodowe uzyskane w procesie kształcenia lub w ramach kursów bądź samokształcenia, umiejętność wchodzenia w rolę szefa, umiejętność łączenia ról zawodowych i rodzinnych, zdolność do dokonywania zmian w życiu, postanowienie o uzyskaniu stanowiska kierowniczego. Małe znaczenie zaś: wsparcie ze strony rodziny, posiadanie mentora oraz znajomości (sieć kontaktów). Bez znaczenia są wsparcie organizacji zawodowych, społecznych lub politycznych, zamiłowanie do podróżowania oraz znajomość języków obcych.
Z analizy wyników badań prowadzonych w Polsce, jak i w innych krajach można wnioskować, że:
Kobiety mogą i chcą awansować na kierownicze stanowiska, bo z tym łączą się wyższe zarobki, wyższy prestiż, a także szanse na wykorzystanie wrodzonych talentów, zdobytej wiedzy, posiadanych umiejętności.
To głównie społeczne uprzedzenia i tradycyjny podział na role właściwe mężczyznom i właściwe kobietom stanowią barierę większego udziału kobiet wśród kadry kierowniczej.
Więcej kobiet w zarządzaniu oznacza jakościową zmianę korzystną dla rozwoju firmy. Różnorodność w firmie owocuje bowiem wyższą wydajnością pracy.
Kobiety ze swoimi interpersonalnymi umiejętnościami, dążeniem do współdziałania, intuicją i postrzeganiem spraw w całym ich kontekście doskonale wpisują się w nowoczesne zarządzanie mające na celu lepsze wykorzystanie kapitału ludzkiego.
Gdyby było tak, że głównie rynek (a nie czynniki kulturowe) decyduje o tym, jakich pracowników zatrudniają pracodawcy, to kobiety miałyby większe szanse na znalezienie pracy, bo mają mniejsze oczekiwania płacowe (są tańszymi pracownikami). I gdyby to głównie kwalifikacje i umiejętności (a nie uprzedzenia o gorszych predyspozycjach kobiet do zarządzania) były brane pod uwagę, to więcej kobiet byłoby na najwyższych szczeblach zarządzania, ponieważ kobiety mają talenty potrzebne w nowoczesnym zarządzaniu.
Odpowiedzialność kierowników za przeciwdziałanie dyskryminacji, w tym molestowaniu seksualnemu w miejscu pracy
Jedną z ważnych odpowiedzialności każdego pracodawcy i kierownika, która wynika z przepisów prawa pracy (szerzej na temat prawnej strony zagadnienia związanego z równouprawnieniem kobiet i mężczyzn traktuje oddzielny wykład), jest dbanie o to, aby środowisko pracy było wolne od wszelkiej dyskryminacji - bezpośredniej i pośredniej, w tym także wolne od molestowania i mobbingu.
W Polsce bardzo niedawno, bo w 2004 r., wprowadzono do prawa definicje Molestowanie - zachowanie, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności albo poniżenie bądź upokorzenie pracownika. Kodeks pracy, art. 183a, par. 5, pkt 2
molestowania, molestowania seksualnego (Molestowanie seksualne - każde nieakceptowane zachowanie o charakterze seksualnym lub odnoszące się do płci pracownika, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności lub poniżenie albo upokorzenie osoby; może mieć charakter fizyczny, werbalny lub pozawerbalny; stanowi dyskryminację ze względu na płeć. Kodeks pracy, art. 183a, par. 6) i Mobbing - oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciw niemu, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu bądź zastraszaniu, skutkujące zaniżoną oceną przydatności zawodowej, mające na celu lub powodujące poniżenie i ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Kodeks pracy, art. 943, par. 2
mobbingu, a tym samym wskazano, że takie zjawiska mogą się pojawiać w miejscu pracy, że są zakazane i pracodawcy są obowiązani im przeciwdziałać poprzez odpowiednią politykę wewnątrz firmy.
Dyskryminacja w miejscu pracy, w tym także molestowanie seksualne, dotyczy w 90% przypadków kobiet. To one na ogół są ofiarami molestowania seksualnego, czyli niepożądanych zachowań mających odniesienie do płci, które naruszają godność kobiety - onieśmielają, upokarzają, poniżają, stawiają w niezręcznej sytuacji. Zachowania te mogą przybierać formę fizyczną, werbalną lub pozawerbalną. Sprawcami molestowania są na ogół bezpośredni przełożeni, bowiem oni mają swego rodzaju władzę nad kobietą i mogą wymusić na niej uległość pod groźbą zwolnienia z pracy. Ale sprawcami molestowania mogą być też pracownicy lub klienci firmy.
Jeśli mówimy o molestowaniu seksualnym, to musimy pamiętać, że jest to zachowanie podjęte wbrew woli osoby molestowanej, wykorzystujące zależność służbową, łączące się z zagrożeniem utraty zatrudnienia, obniżką wynagrodzenia lub braku awansu.
Jednym ze skutecznych rozwiązań przeciwdziałania dyskryminacji i molestowaniu seksualnemu, stosowanych od dawna np. w Stanach Zjednoczonych, jest wprowadzenie do regulaminu pracy/kodeksu wewnętrznego odpowiednich zapisów wskazujących bardzo wyraźnie, że kierownictwu zależy, aby miejsce pracy było wolne od wszelkich form dyskryminacji, w tym molestowania seksualnego, oraz dających wskazówki, jak mają postępować pracownicy, którzy padli ofiarą molestowania lub zetknęli się z takim przypadkiem.
Pracodawcom i kierownikom powinno zależeć na wprowadzeniu takich zapisów, bowiem to oni są odpowiedzialni za przeciwdziałanie praktykom dyskryminacyjnym w miejscu pracy. Ryzyko wystąpienia przypadków molestowania i mobbingu jest mniejsze tam, gdzie zostały wprowadzone zasady polegające na:
wyznaczeniu osoby, do której pracownicy mogą się zwrócić w razie problemu
określeniu procedury postępowania: zgłoszenie problemu do wyznaczonej osoby, postępowanie obserwacyjne z zachowaniem tajności i rzetelności, środki zaradcze z możliwością rozwiązania umowy
określeniu sankcji
przekazaniu tych informacji do wiadomości wszystkich pracowników.
Przedsiębiorczość i kobiety
Termin przedsiębiorczość jest definiowany zarówno na gruncie ekonomii, jak i psychologii. Ekonomiści koncentrują się na przedsiębiorczości jako formie przekształcania zasobów i podkreślają znaczenie innowacyjności w tym procesie. Psychologowie zaś koncentrują się na cechach i umiejętnościach człowieka, które określają go jako jednostkę przedsiębiorczą. Jako pierwszy J.B. Say około 1800 r. zdefiniował przedsiębiorcę (entrepreneur) jako osobę, która przekształca zasoby ekonomiczne o niskiej produktywności w zasoby o wyższej produktywności i wydajności1. J. Schumpeter (1883-1950) rozszerzył tę definicję wskazując, że przedsiębiorcy to nie tylko "samodzielni biznesmeni", ale także najemni pracownicy jakiejś spółki czy firmy prywatnej, jak np. dyrektorzy, członkowie zarządu", pod warunkiem jednak, że są innowacyjni i realizują nowe przedsięwzięcia2. Takie wyrażenia jak: "inicjatywa", "władza", "przewidywanie" odnoszą się do przedsiębiorcy i charakteryzują go3. W swojej teorii rozwoju gospodarczego, J. Schumpeter wskazuje, że to przedsiębiorcy poprzez innowacje i dążenie do osiągania zysku przyczyniają się do rozwoju gospodarczego, a cechą zdrowej gospodarki jest dynamiczna nierównowaga wywoływana przez innowacyjnych przedsiębiorców, ciągła destrukcja poprzez upadanie starych i rodzenie się nowych firm 4.
Również P.F. Drucker podkreśla w swoich rozważaniach o przedsiębiorczości i jej znaczeniu dla rozwoju gospodarczego USA, że istotą definicji przedsiębiorcy i przedsiębiorczości jest innowacyjność - stałe dążenie do zmian, reagowanie na nie i wykorzystywanie ich jako okazji5. Pojęcie przedsiębiorczości rozszerza on - podobnie jak Schumpeter - na inne grupy niż tylko właścicieli małych i średnich firm, jak również do innych sfer, niż tylko gospodarka.
W. Adamczyk wyodrębnia kilka faz, które składają się na przedsiębiorczość6. Po pierwsze trzeba mieć pomysł innowacyjny, który może być efektem przemyślenia, obserwacji, porównania, wnioskowania lub identyfikacji problemu. Po drugie - trzeba mieć motywację do wcielenia go w życie (najczęstszą motywacją jest uzyskanie określonych korzyści). Po trzecie - trzeba zgromadzić środki na jego realizację. Po czwarte - trzeba dokonać realizacji pomysłu, a więc zmaterializować go w postaci produktu lub świadczenia usługi. Po piąte - należy wprowadzić produkt na rynek i osiągnąć korzyść (zysk) lub ponieść stratę. A wszystko to się dzieje w jakimś otoczeniu i jest obciążone nie zawsze uświadamianym ryzykiem. Oddziaływanie otoczenia na proces przedsiębiorczości może być konstruktywne (sprzyjające), destrukcyjne lub obojętne. Największy rozwój przedsiębiorczości następuje wówczas, gdy otoczenie względem przedsiębiorczości cechuje się konstruktywnością 7.
Według innych polskich ekonomistów, przedsiębiorczość jest umiejętnością racjonalnego działania i osiągania wymiernego celu, którym w warunkach rynkowych jest zysk" (J. Rodkiewicz)8 albo "cudownym sposobem tworzenia i budowania czegoś nowego, dzięki umiejętnościom wykorzystania pomysłów i zasobów niedostrzegalnych dla innych, dzięki przekształceniu inicjatyw w realną, opłacalną działalność gospodarczą (J. Macieja) 9.
W podobny sposób wypowiadają się o przedsiębiorczości amerykańscy współcześni ekonomiści R.D. Hisrich i M.P. Peters, którzy zwracają dodatkowo uwagę na towarzyszące działaniom przedsiębiorczym ryzyko 10.
A. Gibb określa przedsiębiorcę jako osobę charakteryzującą się inicjatywą, silną zdolnością przekonywania, umiarkowaną skłonnością do ryzyka, elastycznością, kreatywnością, niezależnością, zdolnością rozwiązywania problemów, potrzebą osiągnięć, wyobraźnią, wysokim poczuciem kontroli, przywództwem i umiejętnością ciężkiej pracy 11.
Wszyscy cytowani autorzy podkreślali dużą rolę, jaką w kształtowaniu postaw przedsiębiorczych i rozwoju przedsiębiorczości odgrywa kształcenie i zdobywanie wiedzy. Przedsiębiorczość może się ujawnić w sprzyjających okolicznościach zewnętrznych, może być rozwijana w procesie socjalizacyjnym i pod wpływem odpowiedniej edukacji. Bycia przedsiębiorczym można się więc nauczyć, a zatem potencjalnie przedsiębiorcą może być każdy, niezależnie od płci, wieku, pochodzenia społecznego. Dobrym przykładem potwierdzającym te zależności są Stany Zjednoczone, gdzie dzieci są wychowywane i kształcone w duchu przedsiębiorczości, gdzie prawo sprzyja samozatrudnieniu, a społeczeństwo ceni sobie tych, którzy są właścicielami firm.
W przypadku kobiet założenie własnej firmy jest łatwiejsze niż przebijanie się przez szklany sufit w drodze do stanowiska kierowniczego. Kobiety częściej niż mężczyźni rezygnują w pracy na rzecz korporacji i rozpoczynają własną działalność gospodarczą.
W II kwartale 2005 r. liczba kobiet pracujących na rachunek własny, bez pomagających członków rodzin, którzy pracują bez wynagrodzenia, głównie w gospodarstwach rolnych, częściej są to kobiety niż mężczyźni, wynosiła 1 mln (łącznie z indywidualnym rolnictwem), co stanowiło 35% ogółu osób pracujących na rachunek własny. W poprzednich latach odsetek ten był wyższy i wynosił 37-38%. W miastach osoby pracujące na rachunek własny stanowią mniejszą grupę niż na wsi i dotyczy to zarówno kobiet, jak i mężczyzn. Por.: Aktywność ekonomiczna ludności Polski, II kwartał 2005, GUS, Warszawa 2006
Dane dla Polski pokazują, że wiele kobiet skorzystało z szans, jakie pojawiły się wraz z wprowadzeniem gospodarki rynkowej. Tempo przyrostu firm zakładanych przez kobiety było w latach 1990-1997 wyraźnie wyższe niż w wypadku mężczyzn. W 1993 r. liczba pracujących na rachunek własny poza rolnictwem indywidualnym była trzykrotnie wyższa niż w 1985 r., w tym kobiet - pięciokrotnie12.
Wycofywanie się kobiet z oficjalnego rynku pracy i podejmowanie działalności na własny rachunek to ucieczka przed dyskryminacją i szklanym sufitem, ale także przed bezrobociem i mniejszymi szansami na zatrudnienie w sektorze formalnym. W szczególności zagrożenie bezrobociem jest jedną z istotnych motywacji kobiet do samozatrudnienia.
Polskie przedsiębiorczynie to na ogół osoby w wieku 40 lub więcej lat, zamężne, stosunkowo dobrze wykształcone (jeśli pominąć pracujących w rolnictwie, wśród których dominują osoby z podstawowym wykształceniem). Mężczyźni przedsiębiorcy to także osoby przeważnie po czterdziestce, ale w porównaniu z kobietami niższy jest wśród nich udział osób stanu wolnego.
O ile mężczyźni przedsiębiorcy to przeważnie technicy i inżynierowie, a następnie robotnicy wykwalifikowani, to kobiety właścicielki firm - częściej ekonomistki, humanistki lub bez konkretnego zawodu, czyli z ukończonym liceum ogólnokształcącym. Dostrzegalne są także różnice w profilu prowadzonej działalności, ale zarówno kobiety, jak i mężczyźni lokują się najczęściej w rolnictwie oraz handlu i naprawach, a następnie - kobiety w produkcji i usługach niematerialnych, a mężczyźni w budownictwie i usługach materialnych (np. transporcie). W miastach profile działalności mężczyzn przedsiębiorców są skoncentrowane w czterech branżach: handel, budownictwo, przetwórstwo przemysłowe i transport (razem 75%). Kobiety, poza tym, że lokują się w handlu (46%), charakteryzują się większym rozproszeniem profilów działalności.
Z badań prowadzonych w 2001 r. przez Demoskop na zlecenie PARP13 wynika, że kobiety przedsiębiorcy korzystają z kredytów równie rzadko jak mężczyźni: co czwarte przedsiębiorstwo korzystało z kredytu, by uruchomić własną działalność gospodarczą, a w chwili badania kredytami było obciążonych 30% przedsiębiorstw. Wyniki badania potwierdzają, że wśród przedsiębiorców bardzo częste jest przekonanie, iż lepiej ograniczać rozwój i inwestycje niż brać kredyt (zgodziło się z tym aż 71% mężczyzn i 67% kobiet), a to głównie dlatego, że oprocentowanie jest tak duże, iż branie kredytów jest nieopłacalne i/lub konieczność ich spłacania narusza poczucie bezpieczeństwa.
Główne bariery rozwoju sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce mają charakter ekonomiczny i sprowadzają się do niskiego popytu, dużej konkurencji, stosunkowo wysokich kosztów pracy oraz braku kapitału i ograniczonego dostępu do źródeł finansowania. Z wypowiedzi przedsiębiorców wynika, że więcej barier jest przez nich dostrzeganych i odczuwanych, gdy już prowadzą firmę. Wskazują oni na wysokie podatki, nadmiar biurokracji, brak płynności finansowej, niejasne przepisy prawne i dużą konkurencję. W dalszej kolejności - na brak ustalonych reguł rozwoju małych i średnich firm, na brak pieniędzy na inwestycje oraz brak wiedzy, w tym szczególnie z zakresu prawa podatkowego.
Ogólnie kobiety częściej niż mężczyźni wskazują na występowanie barier, a w szczególności uskarżają się na wysoką konkurencję i niejasne przepisy prawne. Kobiety dodatkowo doświadczają barier o charakterze kulturowym, związanych z tradycyjnym postrzeganiem ról kobiet i mężczyzn w społeczeństwie. Tradycyjny model socjalizacji i patriarchalny model społeczny nie sprzyjają rozwijaniu w kobietach poczucia własnej wartości, kreatywności i wiary w sukces. I chociaż kobiety mają główne cechy przedsiębiorcze, to jest im trudniej niż mężczyznom podejmować decyzje o założeniu własnej firmy - mają więcej wątpliwości i obaw związanych z tym, czy sobie poradzą. Dlatego w wielu krajach (Kanadzie, USA, Szwecji, Włoszech, Niemczech) istnieją specjalne programy rządowe kierowane specjalnie do kobiet, mające na celu promowanie wśród nich przedsiębiorczości, rozwijanie cech przedsiębiorczych i pomaganie w założeniu własnej firmy.
W Polsce brakuje takich programów, ale na tle krajów Unii Europejskiej mamy stosunkowo wysokie wskaźniki udziału kobiet wśród osób pracujących na rachunek własny, jak i udziału przedsiębiorczyń wśród ogółu pracujących kobiet (23% w stosunku do 11% dla krajów "piętnastki"). Z jednej strony wynika to z determinacji kobiet wobec ograniczonych możliwości podjęcia pracy w sektorze formalnym ze względu na to, że w sytuacji wysokiej podaży siły roboczej pracodawcy preferują męskich kandydatów, którzy są bardziej dyspozycyjni i tradycyjnie nieobciążeni obowiązkami rodzinnymi, a z drugiej świadczy o tym, że Polki charakteryzują się postawami przedsiębiorczymi i umiejętnością radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Wiele kobiet zdecydowało się na założenie własnej firmy z wyboru, a nie z konieczności. Własna firma daje bowiem samodzielność w podejmowaniu decyzji i stanowieniu o sobie.
Kobiety a negocjacje
Z pełnieniem funkcji kierowniczych łączy się konieczność negocjowania różnego rodzaju kontraktów, umów, aliansów i porozumień. Negocjacje stanowią immanentną cechę gospodarki rynkowej i ważny element wszelkich transakcji handlowych. Nic więc dziwnego, że powstała osobna dziedzina naukowa, która opisuje techniki i strategie negocjacyjne oraz analizuje sposoby zachowania się ludzi podczas negocjacji oraz wpływ tych zachowań na efekt końcowy negocjacji.
Chociaż sfera negocjacji nie jest zupełnie nową czynnością dla kobiet, bowiem każda kobieta - nawet gdy nie pracowała zawodowo - miała do czynienia z procesem negocjowania, np. terminu powrotu dziecka z dyskoteki, spędzenia wakacji czy wystroju mieszkania albo też ceny jabłek na targowisku, to jednak obserwuje się, że na płaszczyźnie zawodowej negocjacje sprawiają kobietom pewne trudności.
Wynika to po pierwsze z braku doświadczenia w negocjowaniu biznesowym, bowiem poza umiejętnościami i talentami potrzebna jest wiedza o negocjacjach jako takich oraz wiedza o firmie, z którą coś się negocjuje, wiedza o przedmiocie negocjacji, a także o kulturze kraju, w którym ta firma działa. Potrzebne jest też doświadczenie i pewna praktyka. Szefowie firm nie pomagają kobietom we wchodzeniu w krąg spraw związanych z negocjacjami. Uważają oni na ogół, że w negocjacjach trzeba wykazać się twardością w postępowaniu z ludźmi, a ta cecha kojarzy się raczej z mężczyznami niż kobietami. Uważa się, że kobiety są zbyt emocjonalne i uległe, by mogły być skuteczne w negocjowaniu. Stąd też kobiety jako negocjatorski są traktowane mniej poważnie niż mężczyźni, a w niektórych krajach (np. arabskich) w ogóle nie są tolerowane w negocjacjach. Jeśli już dochodzi do tego, że to kobieta uczestniczy w negocjacjach, to jest przyjmowana jako osoba, która zastępuje szefa i w związku z tym wszystko co zostanie powiedziane nie będzie miało charakteru wiążącego, bowiem to szef będzie ostatecznie podpisywał umowę i podejmował decyzję.
Ponadto kobiety są postrzegane w negocjacjach przez pryzmat ich płci i seksualności. Te same zachowania pozawerbalne (gesty, mimika, mowa ciała, brzmienie głosu) są inaczej odbierane, gdy pochodzą od mężczyzny, a inaczej - gdy pochodzą od kobiety. Podobnie jest ze strojem - kolor i krój kostiumu, długość spódnicy, fryzura i makijaż będą (odruchowo) oceniane nie w kategoriach estetyki, niezależności, oryginalności lub poważnego stosunku do partnera, ale jako sygnał eksponowania kobiecości. Ekscentryczne kolory czy ozdoby, jeśli pojawią się w stroju mężczyzny, to są postrzegane jako przejaw niezależności lub dobrego gustu, jako informacja o poczuciu pewności siebie i sukcesu. Nie jest zatem łatwo być kobiecie negocjatorem, bowiem funkcja ta jest tradycyjnie kojarzona ze światem męskim i kobieta w tej roli stanowi często obiekt sensacji, rozrywki i niepoważnego traktowania. W szczególności kobiety nie powinny brać udziału w negocjacjach z przedstawicielami krajów arabskich, których kultura wyklucza stawianie kobiet jako równorzędnych partnerów1.
Takie jest stereotypowe podejście do kobiet i mężczyzn w roli negocjatorów, a co wynika z badań? |
Otóż wynika z nich, że kobiety na ogół wybierają kooperacyjny styl negocjowania, podczas gdy mężczyźni preferują styl rywalizacyjny. Inaczej mówiąc: kobiety - strategię miękką, a mężczyźni - strategię twardą. Mężczyźni często zapominają, że strony w negocjacjach nie są wrogami ani przyjaciółmi, lecz partnerami zmierzającymi do tego samego celu - uzyskania optymalnego rozwiązania korzystnego dla obu stron.
Kobietom zależy na zrealizowaniu celu i nie muszą osiągnąć pozycji dominującej, żeby odczuwać satysfakcję z przeprowadzonych negocjacji. Kobiety dążą do porozumienia, okazują zaufanie, stosują strategię uprzejmości, są skłonne do ustępstw w imię utrzymania przyjaznej atmosfery i podtrzymania kontaktów w przyszłości. Kobiety dobrze odczytują - na podstawie bardzo subtelnych sygnałów - napięcie, kłamstwo, ewentualne kłopoty partnera. Ale z drugiej strony kobiety gorzej sobie radzą z wchodzeniem w słowo, przerywaniem wypowiedzi i łatwiej jest im odebrać głos a jednocześnie trudniej do niego powrócić.
Przypisywana kobietom gadatliwość może być pewnym utrudnieniem w prowadzeniu negocjacji, bo jeśli toczą rozmowę w sposób bardziej poprawny językowo używając wyszukanych słów, to mogą otrzymać etykietę osoby gadatliwej, np. w postaci stwierdzenia: "trudno panią przegadać - jak każdą prawdziwą kobietę". A że przypisywana kobietom gadatliwość wynika ze stereotypu wskazują wyniki badań: grupa składająca się z dwóch kobiet potrzebowała najmniej czasu na przeprowadzenie negocjacji, nieco więcej czasu potrzebowały diady mieszane, a najwięcej - męskie2.
Ponadto z badań tych wynikają następujące spostrzeżenia:
wyniki końcowe negocjacji w parach kobiecych były bardziej korzystne dla obu stron niż w przypadku par męskich; w diadach mieszanych - były korzystniejsze dla mężczyzn.
kobiety częściej niż mężczyźni zachowywały się w sposób niewerbalny: poprawiały włosy, zasłaniały twarz rękami, śmiały się na głos, potrząsały głową, wzruszały ramionami, co stanowiło wyraz ich niepewności, bezradności czy zakłopotania sytuacją;
kobiety częściej posługiwały się poprawnym językiem, czasem aż za bardzo starannym i poprawnym; dłużej i za szczegółowo uzasadniały swoje propozycje, czym prowokowały do przerywania i wchodzenia im w słowo;
mężczyźni posługiwali się słownictwem bardziej potocznym, używali niezbyt uprzejmych określeń; swobodniej siedzieli i często wyrażali sobą lekceważenie dla kompetencji partnerek;
kobiety częściej niż mężczyźni konsultowały się, grały "drużynowo". Mężczyźni takie kooperacyjne zachowania przejawiali tylko w trakcie przygotowań do gry, a podczas jej trwania działali samodzielnie, z pełnym przekonaniem o słuszności swoich decyzji i korzyści, które z nich wynikają dla wszystkich 3.
I choć różnice między płciami istnieją na polu negocjacji, to w większym stopniu są uwarunkowane czynnikami kontekstowymi niż osobowościowymi. Nie można zatem powiedzieć, że kobiety są mniej skuteczne w negocjacjach, ani też, że są bardziej niż mężczyźni miękkimi negocjatorami. Kobiety, które uzyskały znaczący zakres władzy sytuacyjnej, są w takim samym stopniu jak mężczyźni zorientowane na pokonanie oponenta i potrafią to robić równie skutecznie jak oni4. Z powodów kulturowych jednak negocjowanie w kategoriach "wszystko albo nic" jest normą zarezerwowaną dla mężczyzn (zresztą to oni ją ustanowili), a więc kobieta tę normę stosująca musi się liczyć z konsekwencjami społecznymi (odrzucenia i braku akceptacji, wiarygodności.
Podsumowanie
W większości krajów rozwiniętych proporcje udziału kobiet i mężczyzn w zarządach firm są mocno zachwiane. Bardzo mało jest kobiet na najwyższych szczeblach zarządzania, czyli wśród dyrektorów i prezesów. To nie brak odpowiedniego wykształcenia czy umiejętności bądź talentów decyduje o niskiej obecności kobiet w zarządzaniu, ale uprzedzenia społeczne w rodzaju tego, że kobiety gorzej nadają się na kierowników niż mężczyźni.
Widoczne są pewne oznaki przełamywania tych uprzedzeń, wynikających z kulturowych wzorców kobiecości i męskości, oraz osłabiania szklanego sufitu. Badania opinii publicznej wskazują, że wzrasta społeczne przyzwolenie na karierę zawodową żony i męża, że zbliżona jest proporcja kobiet i mężczyzn gotowych objąć stanowisko kierownicze i rośnie tendencja do traktowania płci szefa jako cechy obojętnej.
Niektórzy autorzy twierdzą, że style zarządzania zależą od płci: kobiety zarządzają na ogół w sposób partnerski (demokratyczny) - nastawione są na współpracę i pracę grupową, dbają o pracowników i ich rozwój oraz o to, aby utożsamiali się oni z firmą; mężczyźni na ogół zarządzają autorytarnie, czyli kładą nacisk na przymus i kontrolę oraz indywidualizm i współzawodnictwo. Inni autorzy podkreślają, że style zarządzania zależą nie tyle od płci, ile od charakteru firmy, od jej kultury, strategii rozwoju, usytuowania na rynku. Niemniej jednak jest zgoda co do tego, że nadchodzi czas nowej ekonomii opartej na wiedzy i nowych technologiach, w której znaczenia nabierają współpraca i płaskość struktur, praca zespołowa i związki międzyludzkie. W związku z tym kobiety mają duże szanse na większy niż dotychczas udział w zarządzaniu, bo mają talenty, które bardzo dobrze wpisują się w nową ekonomię. Na pracodawcach i kierownikach spoczywa odpowiedzialność za kształtowanie środowiska pracy wolnego od dyskryminacji, molestowania i mobbingu. W razie oskarżenia o dyskryminację, to pracodawca musi udowodnić, że jej nie stosował, a więc dobrze jest wprowadzić do wewnętrznego kodeksu przedsiębiorstwa zasady przeciwdziałania takim niepożądanym zjawiskom i postępowania w razie pojawienia się ich w miejscu pracy.
Jak na razie łatwiej jest kobiecie założyć własną firmę i nią kierować, niż być zatrudnioną na stanowisku dyrektora czy prezesa firmy. Część kobiet z wyboru decyduje się na własną działalność gospodarczą, a część - z konieczności (zagrożenia bezrobociem i braku szans na znalezienie pracy w sektorze formalnym). Polska należy do krajów, w których udział kobiet wśród przedsiębiorców jest stosunkowo najwyższy.
Kobiety coraz częściej występują w roli negocjatorek z tytułu pełnionych przez nie funkcji kierowniczych. Potrafią być równie skuteczne jak mężczyźni, choć negocjują raczej miękko, w stylu "wygrana-wygrana".
9