METODY I TECHNIKI ZARZĄDZANIA

Kierowanie- proces planowania, organizowania, i kontrolowania działalności członków organizacji dla osiągnięcia celów

Zarządzanie- działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania rzeczy, organizacji lub osób podległych zgodnie z celem zarządzania

Klasyfikacja funkcjonowania zarządzania:

Fayol (początek XXw.)

1. przewidywanie

2. organizowanie

3. koordynowanie

4. rozkazywanie

5. kontrolowanie

Funkcje zarządzania:

TEZZY

1. planowanie

2. organizowanie

3. motywowanie

4. kontrolowanie

DRUCKER

1. organizowanie

2. motywowanie

3. ustalanie celów i środków

4. mierzenie pracy i ocena

5. rozwijanie usprawnień i zdolności ludzi

Metody kierowania:

Kierownik:

Kierownik tradycyjny:

1. stosuje krytykę

2. wydaje rozkazy i polecenia

3. traktuje wysiłek jako rzecz oczywistą

4. kładzie nacisk na wykonanie pracy (ma to być zrobione do jutra)

Kierownik nowoczesny:

1. stosowanie pochwały

2. wyznaczanie celi

3. pochwała za włożony wysiłek z podkreśleniem osiągnięcia

4. kładzie nacisk na zachętę (to będzie naprawdę wyczyn jeśli Pan to zrobi do jutra)

Styl zarządzania:

Ogólny, czasoprzestrzenny, specyficzny sposób wypełniania funkcji kierownika

Technika zarządzania:

Całość przepisów i reguł działania, służących do kształtowania procesu zarządzania

Style zarządzania według Reddina:

1. Bierny- nie wtrąca się do pracy pracowników, nie podejmuje decyzji

2. Styl biurokratyczny-zorientowany na efektywność (kieruje ściśle, przestrzega zasad i przepisów)

3. Styl altruistyczny (demokratyczny)-orientuje na konkrety z ludźmi

4. Styl promocyjny-efektywność i kontakty z ludźmi

5. Styl autokratyczny- zorientowanie wyłącznie na zadania

6. Styl kompromisowy-zorientowanie na ludzi i zadania

7. Styl realizacyjny- zadania ludzie, efektywność, znajomość możliwości podwładnych

Style polskich menadżerów

1. strażak-gasi wszystkie problemy

2. demokrata-nie wywyższa się ponad zespół, nie podejmuje decyzji jednoosobowo

3. biurokrata-działa w sposób przewidywalny, stabilny, usystematyzowany

4. autokrata-szybki, zdecydowane decyzje, delegowanie uprawnień

5. zwolennik partycypacji

Role pełnione przez przywódców:

1. organizator- 5%

2. lider-4,7%

3. Coach-4,2%

4. Partner-3,7%

5. Strateg-2,2%

Preferowany styl w Polsce:

1. zwolennik partycypacji-5,4%

2. strażak-5,2%

3. demokrata-4,2%

4. biurokrata-2,6%

5. autokrata-2,5%

Jakie cechy powinien mieć przywódca: powinien mieć charyzmę

Charyzmatyczny przywódca:

1. ma pewne wyjątkowe cechy

2. dzięki nim pozyskuje zaufanie pracowników

3. jego przywództwo odznacza się w sytuacji kryzysowej

4. przedstawia przekonujące, radykalne rozwiązania w celu pokonania kryzysu

5. dzięki sukcesowi pracownicy jeszcze mocniej cenią tego przywódcę

Przyczyny obniżenia autorytetu kierownika:

1. spadek poziomu motywacji

2. ograniczona zdolność do nabywania wiedzy

3. sztywność postaw

4. podeszły wiek

5. stresy i zaburzenia emocjonalne

6. nerwice i psychozy

7. alkoholizm

8. stosowanie niewłaściwego sposobu kierowania

9. zła warunki pracy

Konflikt:

Wzajemne, niezgodne działanie dwu lub więcej osób, wynikające z podziału ograniczonych zasobów, różni, wartości, punktów widzenia, odmiennych celów

Tradycyjne ujęcie:

• konflikt jest złem i szkodą

• konfliktu można uniknąć

• konflikt wynika z błędów ludzi

• konflikt niszczy organizację

• konflikt trzeba eliminować

Współczesne ujęcie:

• konflikt normalnym zjawiskiem

• konflikt jest nieunikniony

• źródła konfliktu są wielostronne

• konflikt pomaga organizacji

• konflikt należy kierować

Rodzaje konfliktów:

1. intraindywidualny- konflikt z samym sobą, wewnętrzny

2. interpersonalny- z grupą:

3. konflikt między jednostką a grupą- kozioł ofiarny

4. międzygrupowy

5. międzyorganizacyjny

Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji:

1. narastająca zwartość (grupa łączy się przeciwko konfliktowi

2. wysuwanie się przywódców (zabieranie głosu w imieniu grupy)

3. narastanie negatywnych stereotypów

4. wybór silnych przedstawicieli

5. wypatrzenie poglądów

6. pojawienie się ślepych plamek, które pomogą w rozwiązaniu konfliktu

Podejście do rozwiązywania konfliktów:

• kompromis

• osąd osoby trzeciej

• odwlekanie

• pokojowe współistnienie

• atakowanie

Metody kierowania konfliktem:

1. symulowanie konfliktu:

• sprowadzenie ludzi z zewnątrz

• postępowanie wbrew regułom

• zmiana struktury organizacyjnej

• zachęcenie do współdziałania

2. ograniczenie konfliktu:

• dostarczenie każdej grupie pozytywnych informacji o drugiej grupie

• zwiększenie kontaktów towarzyskich miedzy grupami

• podejmowanie negocjacji przez przywódców grup

3. rozwiązywanie konfliktów:

• analiza racjonalna-często stosowana

• indywidualne pojęcie twórcze

• grupowe procesy twórcze-burza mózgów

a)przygotowanie

b)inkubacja (odłożenie)

c)wgląd

d)weryfikacja

• twórcze podejście grup

• technika czystej karty

• wymiana wizerunków

• negocjacje (kreatywne techniki np. 6.3.5 -6 osób, 3 propozycje rozwiązania problemu, 5 minut

Negocjacje:

-sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnych rozwiązań częściowego konfliktu interesów:

-proces wymiany handlowej

-podejmowanie decyzji

-rozwiązywanie konfliktów

Negocjacje w biznesie:

• Sytuacje przymusowe: negocjacje wewnątrz organizacyjne w warunkach konfliktu między organizacjami

• Sytuacja wyboru: transakcje handlowe, umowa o współpracy

• Negocjacje rozdzielające-sukces jednego uczestnika jest porażką drugiego

• Negocjacje integrujące: rozwiązania wspólnych problemów, problemów decyzyjnych np. zwiększenie zarobków

Przygotowanie do negocjacji:

1. samoocena:

• jak łatwo cię wprowadzić w złość

• czego w ogóle szukam w życiu

• czego się spodziewam po swojej karierze zawodowej

• co chcę osiągnąć w tej konkretnej sytuacji

dane dotyczące partnera:

• nazwiska i funkcje osób z drugiej strony i ich funkcje

• zakres ich kompetencji

• uwarunkowanie funkcjonowania przedsiębiorstw- wypis KRS-u

• wyniki poprzednich negocjacji

• ewentualne wyroki sądowe partnera

3. cel negocjacji:

• wzajemne poznanie stanowisk

• umowy przygotowawcze

• składniki ofert

• przetarg

• wzajemne uzgodnienie stanowisk

• kształtowanie umowy

• ostateczne uzgodnienia-podpisanie umowy

Wykład II

Pytania w negocjacjach:

Łatwe pytania:

1. pytania szczegółowe:(kto, co kiedy, gdzie, dlaczego)

2. pytania otwarte:(wywołuje proces myślowy drugiej strony)

3. pytania naprowadzające:(wskazują odpowiedź)

4. pytania Spokojne:(niski poziom emocjonalny)

5. pytania zaplanowane:(przygotowane wcześniej)

6. pytania wyrażające szacunek

Trudne pytania:

1. pytania ucinające:(zmuszają drugą stronę do przyjęcia naszej wersji)

2. pytania obciążające:(stawiają drugą stronę w trudnej sytuacji)

3. gorączkowe pytania:(wysoki stopień emocjonalny)

4. pytania impulsywne:(zadawane ad-hoc, nieplanowane)

Zespół negocjatorów:

1. główny negocjator

2. decydent

3. ekspert merytoryczny

4. ekspert uwarunkowań (prawnik)

5. obserwator procesu (psycholog, który obserwuje)

Cechy dobrego negocjatora:

1. umiejętność kalkulowania ryzyka przy podejmowaniu decyzji

2. kompetencje merytoryczne

3. silna osobowość

4. odpowiedzialność za słowa

5. opanowanie w stresujących sytuacjach

6. umiejętność planowania

7. zdolność formułowania swoich myśli w sposób jasny i zwięzły

8. kreatywność

9. asertywność

10. wewnątrzsterowność

11. umiejętności interpersonalne

12. znajomość języków obcych

Niekorzystne cechy negocjatora:

1. nadmierne zaufanie bądź brak zaufania

2. chęć dominacji lub uległość

3. nadmierne dążenie do walki bądź unikanie konfrontacji

Erystyka:

Sztuka prowadzenia sporów

Chwyty w erystyce:

1. uogólnianie

2. h…..

3. twierdzenie względne

4. złość

5. nazwa (wpływ czasu na znaczenie wyrazów)

6. blokowanie

7. autorytet

8. interes własny

9. atak

Nastawienie w negocjacjach:

Przegrana-przegrana:

• pogrom przeciwnika

• wzajemne wyniszczenie sił

• żadna strona nie odnosi korzyści

• chęć zdobywania czasu na umocnienie własnej pozycji

Wygrana-przegrana:

• wygrana jednego oznacza przegraną drugiego

• konieczność przyznania korzyści jednej stronie kosztem drugiej

• konieczność porównania aktualnych korzyści z dalszym negatywnym skutkiem

• strona przeciwna to wróg

• odwoływanie się do groźby

• strona przeciwna to wróg, ale może dysponować jakimiś dobrami

• konieczność sprawdzenia pozycji strony przeciwnej

Wygrana-wygrana:

• strona przeciwna- wspólnik- konieczność harmonii

• dbanie o własne interesy, ale nie kosztem innych

• analiza aspektów sytuacji

• dwustronne ustępstwa

• otwartość, szczerość

Strategia budowania „własnej twarzy”:

-nastawienie kooperacyjne

-przyjęcie postawy rozwiązywania problemu

-atmosfera zaufania i szczerości

-nagrodzenie pozytywnego zachowania strony przeciwnej

Zasady prowadzenia negocjacji:

1. negocjowane mogą być jedynie oferty uzasadnione materiałem dodatkowym

2. ustępuj z wyczuciem- rezygnuj z niewielkich porcji

3. pamiętaj o punkcie środkowym

4. nie lekceważ słów ani sposobu mówienia

5. ogłoś propozycję znacznie wyższą

6. nie należy ustępować poniżej pewnego progu

7. formułuj swoje oferty w sposób pewny bez wahania

8. nie przedstawiaj nierealistycznych ofert

9. maksymalizuj swoją pozycję

Kontrakt końcowy:

1. preambuła (ogólne informacje o firmie)

2. określenie zakresu kontraktu

3. sposób realizacji kontraktu

4. cena

5. okres płatności

6. dokumentacja techniczna (załącznik)

7. gwarancje

8. zasady rozwiązywania sporów i konfliktów

9. warunki zerwania umowy

Otwarcie rozmów

Faza I:

• wyrównanie nastrojów

• ustalenie sposobu prowadzenia negocjacji

• określenia czasu tworzenia poszczególnych spotkań

• określone procedury

Faza II:

• eksploracja- sprawdzenie kompetencji decyzyjnych

• ustalenie najważniejszej osoby

• określenie klimatu rozmów

Faza III:

• przedstawienie propozycji (kto stawia propozycję ten ma kontrolę nad przebiegiem rozmów)

• należy przedstawić minimum dwie propozycje

Faza IV:

• ustępstwa i oferty

• określenie marginesu negocjacji

• określenie ustępstw (brak ustępstw to strata czasu)

• określenie kryterium kontraktu końcowego

• ujawnienie stanowiska rzeczowego

• określenie „obszaru środkowego”- lepsze jest obniżenie oferty częściej o mniejsze wartości, niż rzadziej o większe.

Faza:

• podpisanie kontraktu

Cechy negocjatorów z różnych krajów:

Amerykanie:

Indywidualiści, wysoka niezależność, poczucie siły, konkrety, precyzja w formułowaniu stanowisk. Szybkie załatwianie interesów.

Japończycy:

Szanują prace zespołową, ważna jest jego pozycja w hierarchii firmy, ważna jest atmosfera rozmów i partnerstwo.

Niemcy:

Dobre przygotowanie do rozmów, świetni finansiści, zwracają uwagę na jakość produktu, dokładnie przestrzegają hierarchii służbowej, raczej nie są otwarci i wylewni.

Rosjanie:

Prezentują zespołowe formy prac, prezentują poczucie siły, trudni w negocjacjach, szczerzy gościnni.

Brytyjczycy:

Przywiązani do imperialnych tradycji, powściągliwi i spokojni. Wysoko cenią ustalenia ustne, nie tolerują braku kompetencji i rzetelności.

Francuzi:

Duże zróżnicowanie postaw, kompetencji i profesjonalności, w rozmowach ujmująco kulturalni, ale negocjują w sposób twardy, pilnie strzegą swoich światowych interesów.

Włosi:

Impulsywni, ulegają działaniu nastroju, przywiązani do rodziny, podatni na argumenty związane ze sztuką i kulturą, znani z ekspresyjnej komunikacji niewerbalnej.

Polacy:

Szybko nadrabiają zaległości w wiedzy z zakresu negocjacji, przywiązują niewiele uwagi przygotowaniom negocjacji, podchodzą z rezerwą do ustaleń ustnych.

WYKŁAD III

Technika zarządzania przez określenie celów:

Cele organizacji:

• cele strategiczne

• cele taktyczne

• cele operacyjne

Funkcje celów:

• są wskazówką i nadają jednolity kierunek działania

• wpływają na planowanie

• są źródłem motywacji dla pracowników

• dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli

Techniki zarządzania przez określanie celów:(ta technika w Polsce nie przyjęła się)

1. zasada określania celów:

• uzgodnienia celów indywidualnych z celami jednostkowymi

• jasność i dokładność wyznaczonych celów

• realizm wyznaczonych celów

• funkcja pobudzająca określone cele

• analiza odchyleń celu

• regularne dopasowywanie celów

• stopień współdziałania

• jednoosobowa odpowiedzialność

Założenia zarządzania systemowego:

1. Organizacja traktowania jako systemu składa się z wielu wzajemnie sprzężonych elementów

2. Organizacja sprzężona z elementem otoczenia takimi jak nadsystem i organizacje kooperujące.

3. Celem tworzenia i funkcjonowania organizacji jest przetwarzanie materiałów, energii i informacji. Dokonują tego ludzie i aparatura po pozwala na wyodrębnienie dwóch podsystemów: społecznego i technicznego.

4. W podsystemie społecznym wyróżnia się zespoły: kierownicy i wykonawcy a podsystem jest dokonywany wyłącznie na postawie funkcji jaką dana osoba pełni

5. cele tworzą system i mogą być osiągane w różny sposób pozwalając na tworzenie nowych rozwiązań…..

6. zmiany odnoszą się w dłużej mierze do potencjału ludzkiego, ale także obejmują ulepszenie istniejącej aparatury. Są one wynikiem oddziaływania otoczenia i nadsystemu.

7. organizacja w nowym rozwoju stanowi wypadkowa działania dwóch przeciwstawnych czynników. Z jednej strony jest to dążenie do ekspansywności z drugiej zaś do….

8. dążenie do maksymalizacji stopnia zorganizowania powoduje, że w tej technice wykorzystywane są (w zależności od potrzeb) wszystkie techniki zarządzania

Zarządzanie przez delegację:

1. zasada delegowania kompetencji w zależności do możliwości pracownika

2. zasada trwałego przekazywania zadań tego samego rodzaju dla tych samych współpracowników

3. zasada delegowania całościowych zadań

4. zasada pełnej informacji o przekazywanym zadaniu

5. zasada jasnego określania zakresu zadań i przydzielonych kompetencji

Odpowiedzialność przełożonego przy delegowaniu:

1. zakres przekazywanych na piśmie uprawnień

2. wybór osoby

3. sprawowanie funkcji nadzoru i kontroli

Warunki sprzyjające delegacji:

1. przestrzeganie zasady „prawa do błędów”

2. doskonalenie procesu komunikowania

3. precyzyjne określenie zakresu delegowania uprawnień

4. stosowanie zasady stopniowego zwiększania zakresu delegacji

Zalety delegowania:

1. przyjmowanie zwiększonych obowiązków od kierowników wyższych szczebli

2. podejmowanie lepszych decyzji

3. przyśpieszenie podejmowanych decyzji

4. przyjmowanie obowiązków przez podwładnych i wydawaniu sądów

Przeszkody w skutecznym delegowaniu:

1. niechęć oddelegowania

2. brak poczucia bezpieczeństwa

3. brak uzdolnień kierownika

4. brak zaufania do podwładnych

5. niechęć do przyjmowania delegacji

6. unikanie odpowiedzialności i ryzyka

Zarządzanie przez wyjątki: (odwrotna do poprzedniego), kierownik uczestniczy w podejmowaniu decyzji w wyjątkowych sytuacjach;

1. zasada kontroli (zasada informacji o wyjątkach)

2. zasada delegowania wszystkiego co nie jest wyjątkiem

3. zasada współudziału

Procedura wprowadzania techniki:

1. formułowanie zadań:

• określenie rodzaju strategii

• określenie czasu oddziaływania

• określenie niezbędnych jednostek organizacyjnych, które będą niezbędne do realizacji strategii

• określenie stopnia zmian organizacyjnych

• określenie stopnia zmian technologicznych

• określenia sposobu wykorzystywania istniejącego potencjału

• ustalanie sytuacji wyjątkowych

• formułowanie określonej interwencji kierownika:

• odchylenia miary stopnia od wyniku

• czas zaistnienia i trwania odchylenia

• rodzaj i szczebel zarządzania adekwatny do ingerencji kierownika

• rodzaj przedsięwzięcia właściwy dla danej sytuacji

4. nadzór nad realizacją

5. weryfikacja realizacji

Zalety techniki ZPW:

1. oszczędność czasu kierowników

2. koncentracja na problemach strategicznych

3. wyzwalanie samodzielności i odpowiedzialności niższych szczebli

4. lepsze wykorzystanie umiejętności kierowniczych

5. oddzielenie spraw istotnych od drugorzędnych

Wady:

1. osłabienie wrażliwości

2. trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań

3. niecierpliwość kierowników

4. nadmierna stabilność standardów i norm

Zarządzanie przez zadania:

Formułowanie przez kierowników konkretnych zadań rzeczowych oraz zlecenia ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów realizacji. Człowiek wykonuje dane zadanie, tak długo ile czasu ma do dyspozycji. Atrakcyjna praca za konkretne dzieło.

Zastosowanie techniki ZPZ:

• niższe szczeble hierarchiczne

• działania niepowtarzalne i niecykliczne

Zalety ZPZ:

1. dobre wykorzystanie czasu pracy pracowników

2. wzrost sprawności organizacyjnej kierowników

3. eliminacja procesu „zapominania” celów i zadań

4. większa troska kierowników o realizację celów

Wady:

1. autokratyczny styk kierowania

2. trudności w oszacowaniu czasu trwania poszczególnych zadań

3. konflikty z powodu nadmiaru zadań

Zarządzanie przez innowację:

Zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzenie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) w przełomowych obszarach działalności firmy.

Podejście do działalności:

• zachowawcze

• rozwojowe

Rozwój oparty jest na:

1. odrzucaniu wygodnictwa

2. odrzucaniu bierności i postaw zachowawczych

3. przyjmowania ofensywnego stylu działania

4. obserwowaniu zachowania klientów i kontrahentów

Procedura zarządzania w technice ZPI:

1. doprowadzenie do przełomu w świadomości i sposobie zarządzania

2. analiza strategiczna przedsiębiorstwa

3. opracowanie listy problemów do rozwiązania oraz programu przedsięwzięć organizacyjno- technicznych.

4. analiza ekonomiczna opłacalności projektowanych zmian

5. zmiana nastawienia kadry kierowniczej

6. przewidywanie oporów wdrożeniowych

7. wdrożenie programów przedsięwzięć połączone z monitoringiem skutków i efektów

8. kontrola efektywności wdrożonych zmian

Zachowanie kierownictw przy innowacjach:

• przekonanie o konieczności innowacji

• popieranie dążenia do postępu

• prezentowanie postawy otwartości na zmiany

• ocenianie pomysłowości i inwencji twórczej

• popieranie i wspomaganie … i materialne

• troska o szkolenie i rozwój

Zalety:

1. wymuszanie postępu

2. aktywizacja wszystkich członków organizacji

3. rozwój osobisty pracowników

4. podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Wady:

1. przełamywanie oporów

2. ryzyko niepowodzenia

3. niecierpliwość autorów innowacji

Zarządzanie przez partycypację:

Wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenia potrzeby wyższego rzędu(samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji.

Proces partycypacji polega na:

1. bezpośrednim udziale pracowników w procesie podejmowania decyzji

2. wpływie przedstawicieli pracowników na kształt decyzji władzy

3. zapewnienie pracownikom właściwej komunikacji z władzami oraz zaspokojenie ich potrzeb

Podział partycypacji:

1. formalna- prawna regulacja

2. nieformalna- długotrwałe kontakty międzyludzkie

3. bezpośrednia- współudział pracowników w sprawowaniu władzy

4. pośrednia- sprawowanie władzy przez przedstawicieli

5. bierna:

• prawo do informacji ze strony kierownictwa

• prawo do wysłuchiwania skarg i zażaleń

• prawo do wypowiadania się i opiniowania

• prawo do doradzaniu kierownictwu

• partycypacja czynna

• prawo do wyrażania sprzeciwu

• prawo do wyrażania zgody

• prawo do wspólnego rozstrzygania decyzji

• prawo do wyłącznego rozstrzygania

Zależność zakresu i stopnia partycypacji:

1. osobowość kierownika

2. kultura organizacji

3. skłonność kierownictwa do partycypacji

4. przygotowanie i dojrzałość podwładnych

5. skłonność do ponoszenia ryzyka

6. potrzeby podwładnych

7. stopień identyfikacji z celami organizacji

8. wiedza i doświadczenie w radzeniu sobie z poważnymi problemami

9. obowiązujące w przedsiębiorstwie przepisy

Zalety:

1. demokratyzacja stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie

2. wzmocnienie motywacji i wzrost zadowolenia z pracy

3. spadek fluktuacji ( mniej zwolnień) i absencji chorobowej

4. sprzyjająca atmosfera do zmian

5. wzrost efektywności ekonomicznej

6. eliminacja napięć społecznych

Wady:

1. ociężałość w podejmowaniu decyzji

2. rozmycie odpowiedzialności za podejmowane decyzje, które okazały się błędne lub wątpliwe

3. konieczność wyzwalania aktywności wśród podwładnych.

1

---