1. STRATEGIE FORMUŁOWANE NA POSZCZEGÓLNYCH POZIOMACH PRZEDSIĘBIORSTWA.

Strategia na poziomie korporacji - Strategia podstawowa, najważniejsza, formułowana jako pierwsza, określa priorytety. Kształtowana przez naczelne kierownictwo, które nadzoruje działania organizacji zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej. Dotyczy ona działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, które powinna ona objąć, oraz dąży do określenia roli, jaką odgrywa i jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności. Jakimi rodzajami działalności się zajmować, jakie są cele poszcz. działalności, jak rozdzielić zasoby, aby te cele osiągnąć, określić kształt portfela działalności.

Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (SJB) - służy sterowaniu interesami i działaniami określonej, pojedynczej jednostki gospodarczej. Strategiczna jednostka gospodarcza (ang. Strategic Business Unit - SBU) grupuje w ramach wielogałęziowego przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego rodzaju wyrobu lub usług i traktuje je jako pojedynczą jednostkę operacyjną.

Strategia na poziomie funkcjonalnym - tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami, jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, ekologia, zgodnie ze strategią jednostki operacyjnej. Strategia ta polega na określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma być realizowane, by sprzyjała uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej, oraz na koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami.

2. STRATEGIE PRZEDSIĘBIORCZE KORPORACJI. [STONER]

strategia akcjonariuszy. Korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez akcjonariuszy

strategia prerogatyw kierownictwa. Korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez kierownictwo

strategia ograniczonej grupy interesariuszy. Korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez wszystkich interesariuszy

strategia wszystkich interesariuszy. Korporacja powinna maksymalizować korzyści odnoszone przez wszystkich interesariuszy

strategia harmonii społecznej. Korporacja powinna maksymalizować harmonię społeczną

strategia Rawlsa. Korporacja powinna popierać nierówne traktowanie interesariuszy jedynie wtedy, kiedy prowadzi to do poprawy sytuacji interesariusza znajdującego się w najgorszej pozycji

strategia osobistych zamierzeń. Korporacja powinna maksymalizować możliwości realizowania przez swoich członków ich osobistych zamierzeń

3. RÓŻNICE MIĘDZY PLANOWANIEM STRATEGICZNYM I PLANOWANIEM OPERACYJNYM.

Cecha	Planowanie strategiczne	Planowanie operacyjne
ZAKRES	Cale przedsiębiorstwo, wiele aspektow jego funkcjonowania	Okreslony wycinek z calej działalności przedsiębiorstwa
CZAS	Dlugi horyzont czasowy	Krotkoterminowe
UWARUNKOWANIE	Silny wpływ uwarun. zew. i wew.	Silniejszy wpływ uwarun. wew.
EFEKTY	Trudne do przewidzenia, uzyskiwane w przyszlosci	Latwe do przewidzenia, mierzalne, odczuwalne w krotkim odstępie czasu
ZNACZENIE	Wazne dla calego przedsiebiorstwa	Wazne dla danego wycinka działalności
ZASOBY	Wykorzystuje i koncentruje zasoby strategiczne	Pociaga za soba wydatki na rozmaite, natychmiastowe dzialania
DECYZJE	Wysoki stopien kreatywności z uwagi na niepowtarzalnosc decyzji	Rutynowe ze wzgl. na stabilność warunków i powtarzalność decyzji

4. ORGANIZACJA PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

5. PRAKTYCZNY PROCES TWORZENIA STRATEGII (STRATEGIA ZAMIERZONA, WYŁANIAJĄCA SIĘ I REALIZOWANA).

Strategia zamierzona

Strategia przemyślana

Strategia realizowana

Cechy strategii zamierzonych:

• Silnie określone, a glowne elementy ukszt. przed rozpoczęciem ich tworzenia

• Cele musza ulegac zmiana wraz ze zmiana warunków

• Ogląd całościowy realizacji procesu

Cechy strategii wyłaniających się:

• Cele finalne nie sa z gory zalozone

• Tworzenie strategii jest procesem eksperymentowania

• Przewaga konkurencyjna jest tworzona na bazie dotychczasowej praktyki

6. TYPY I SPOSOBY WDRAŻANIA STRATEGII ORAZ BARIERY W TYM PROCESIE. [JANASZ]

Typy:

• Pełne wdrożenie - wdrażana jednoetapowo na calym rynku docelowym

• Proba testowa - elementy strategii sa testowane przed wdrożeniem

• Pilotaż - wdrożenie przebiega etapami, a kryterium wyodrębnienia etapow jest zasieg geograficzny

• Wdrożenie fazowe - wdrożenie nastepuje etapami, a kryterium wyodrębnienia jest rodzaj nabywcow lub elementow strategii

• Wdrożenie równoległe - nowa strategia lub jej elementy występują obok dotychczas stosowanych

Sposoby:

• Rozkazodawczy

• Reorganizacyjny

• Kolaboracyjny (szukanie współpracowników aby wdrożenie się powiodło)

• Kulturowy (dostosowanie kultury organizacyjnej oraz tworzenie elementów kultury)

• Oddolny

Bariery:

• Niezrozumienie wśród pracownikow konieczności zmiany strategii

• Brak dostępu do informacji

• Brak umiejętności realizacji pomysłów

• Opieszałość w dzialaniu

• Niedostepna ilość fachowego personelu

• Brak srodkow finansowych

7. DZIAŁANIA PODEJMOWANE NA POSZCZEGÓLNYCH ETAPACH PROCESU KONTROLI.

1. Określenie stanu pożądanego

2. Ustalenie rzeczywistego stanu (zmierzenie wyniku, zastosowaniu metody)

3. Porównanie stanu rzeczywistego i pożądanego.

4. Analiza odchyleń: utrzymanie statusu QUO, dzialania korygujące odchylenie od normy, zmiana normy

8. FUNKCJE SPEŁNIANE PRZEZ KONTROLĘ W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

1. Ochronna (zabezpieczenie przed zmniejszeniem sprawności działania w dłuższym okresie czasu, np. zła jakość wyrobów)

2. Kreatywna (pobudzanie i inicjowanie działań do zwiększenia….)

3. Informacyjna

4. Instruktażowa

5. Korygująca

9. CECHY JAKIMI POWINIEN CHARAKTERYZOWAĆ SIĘ SYSTEM KONTROLI.

1. Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było.

2. Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.

3. Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że na otrzymane informację będą reagować umiejętnie i sprawnie.

4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania organizacji w których istnieją największe niebezpieczeństwo odchyleń od normy i odstępstwa te mogą wywołać najwięcej szkód. W ustaleniu punktów kontroli należy uwzględnić również te elementy gdzie najskuteczniej można podejmować działania korygujące.

5. Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niej płynących. Najlepszym sposobem minimalizowaniu wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne.

6. Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi.

7. Koordynacja. Informacją kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji. Wynika to z następujących faktów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej organizacji. Po drugie informację kontrolną powinni otrzymywać wszystkie osóby, którym jest potrzebna.

8. Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być tak elastyczne, by organizacja mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.

9. Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać jakie należy podjąć działania korygujące Informacje otrzymane przez osoby odpowiedzialne za podjęcie potrzebnych działań powinny mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

10. Akceptacja przez członków organizacji. System wtedy jest przyjęty przez organizację, kiedy wiążą się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą.

10. POTENCJAŁ KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA.

Jest to system zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa, niezbędnych do tego, aby mogło ono funkcjonować na rynkowej arenie konkurencyjności.

ZASOBY > POTENCJAŁ KONKURENCYJNOŚCI

Nie wszystkie posiadane zasoby przedsiębiorstwo jest w stanie efektywnie wykorzystać dla kreowania konkurencyjności

ZASOBY = POTENCJAŁ KONKURENCYJNOŚCI

Przedsiębiorstwo dysponuje takimi zasobami i w takiej ilości, które sa potrzebne do konkurowania

ZASOBY < POTENCJAŁ KONKURENCYJNOŚCI

Przedsiebiorstwo dysponuje mniejszymi zasobami niż jest to konieczne do skutecznego konkurowania

11. ZASOBY NIEMATERIALNE PRZEDSIĘBIORSTWA. [STANKIEWICZ]

• Kompetencje

• Relacje

• Systemy funkcjonalne

• Postawy

• Możliwości

12. KLASYFIKACJE ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA. [STANKIEWICZ]

1. Klasyfikacja ze wzgl. na możliwość wejścia w ich posiadanie:

• Będące z natury przedmiotu obrotu

• Nie będące z natury przedmiotu obrotu

2. Klasyfikacja ze wzgl. na możliwość ich substytucji:

• Łatwe do substytucji

• Trudne lub w ogóle niepoddające się substytucji

13. WPŁYW TECHNOLOGII NA SYTUACJĘ STRATEGICZNĄ PRZEDSIĘBIORSTW.

1. Wpływ na dziedzinę działalności.

2. Wpływ na pozycje konkurencyjna przedsiębiorstw.

3. Wpływ na strukturę konkurencji

14. RODZAJE TECHNOLOGII I ICH CHARAKTERYSTYKA.

1. Podstawowe:

• Szeroko rozpowszechnione w danej dziedzinie

• Pojawily się już u jej zarania, dostępne

• Opanowane przez wszystkich producentow

2. Kluczowe:

• O największym wpływie na procesy konkurencji

• Przesądzające o osiągnięciu przez przedsiębiorstwo sukcesu w danej dziedzinie

• Silnie chronione przed konkurencja

3. Wyłaniające się:

• Bedace w fazie rozwoju, o znacznym potencjale rozwojowym

• Znajdujące sporadyczne lub uboczne zastosowanie

• Mogące stac się technologiami kluczowymi

15. WARIANTY POZYSKANIA TECHNOLOGII.

1. Korzystanie z wiedzy ukrytej, nie udokumentowanej.

• Wykorzystanie kapitalu intelektualnego przy niskim koszcie i ryzyku

• Poprawa mobilności pracownikow

• Korzystna zmiana mentalności pracownikow

• Możliwość umieszczenia w nowych rozwiązaniach wczesniej wypracowanych procedur

• Zwiekszenie liczby zatrudnionych w firmie, nieustannie uczących się

• Szkolenia na wysokim poziomie specjalistycznym

• Ponoszenie wydatkow na dokumentacje o sprawdzenie wdrażanej technologii

2. Korzystanie z wlasnego wewnętrznego zaplecza B+R.

• Rozwoj wiedzy w firmie i jej wzmocnienie

• Wyłączność na określony pomysł lub koncepcję

• Wydłużenie procesu wprowadzania nowego produktu na rynek

• Generowanie wyzszych kosztow od ponoszonych na zakup koncepcji na zewnątrz

• Wieksze ryzyko niepowodzenia i strat

• Wysokie wydatki na wyposażenie zaplecza B+R i zatrudnienie wysokowykwalifikowanego personelu

3. Korzystanie z kontaktow z innymi osrodkami zajmującymi się działalnością badawczo - rozwojowa i zawieranie z nimi kontraktów.

• Możliwość szybkiego rozwoju

• Posiadany „kapital intelektualny” zyskuje dostep do rozwiązań i pomysłów niewypracowanych samodzielnie

• Skrócenie czasu wejścia na rynek z nowymi ofertami

4. Naśladownictwo, imitacja.

• Możliwość szybkiego ulepszania produktow

• Ryzyko niezrozumienia powielanego projektu

• Brak dostępu do know - how

• Ryzyko naruszenia cudzej własności intelektualnej oraz zasad etyki

5. Uzycie wlasnego zaplecza badawczo - rozwojowego do potajemnego przejecia idei, koncepcji nowych wyborow lub technologii od innych firm.

• Niski koszt

• Krotki termin wejścia na rynek

• Możliwość ciągłego ulepszania produktu lub usługi

• Ograniczenie ryzyka nie trafienia w oczekiwania odbiorców

• Niemoralne i nielegalne, grożące popadnieciem w konflikt z prawem i mogące przynieść wysokie kary pieniężne

• Zaniedbanie wlasnych zdolności technicznych

• Obniżenie reputacji i utrata uznania klientow

6. Transfer technologii i jej wdrożenie.

• Obniżone ryzyko ze wzgl. na wcześniejsze zastosowanie wdrażanego rozwiązania

• Skrocony czas wejścia na rynek

• Impuls do rozwijania wewn. Możliwości

• Wysokie koszty adaptacji i ciągłego doskonalenia, jeśli w kontrakcie nie przewidziano aktualizacji i wsparcia

7. Kontraktowanie B+R.

• Wariant bezinwestycyjny

• Możliwość wystepowania na rynku z unikalnym produktem i wlasna technologia

• Honorarium za wykonane prace może być wyższe od wydatkow na zakup gotowej licencji lub know - how

• Trudniej niż przy posiadaniu wlasnego zaplecza o zachowanie poufności

• Wymaga nakładów na edukacje personelu

16. WYRÓŻNIKI KULTURY ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA. [KOŹMIŃSKI]

Zdaniem G. Hotstede'a - badacza zajmującego się elementami kultury i ich wpływem na społeczeństwo - można wyodrębnić cztery wymiary różnic kulturowych silnie wpływających na kształt kultury organizacyjnej:

1. Zasięg (dystans) władzy - różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania.
2. Stopień unikania niepewności - różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy).
3. Indywidualizm a kolektywizm - różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa - jednostka czy grupa.
4. Męskość a kobiecość - różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie - rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra materialne; kultury kobiece - łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc).

Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty, sztuczne twory danej kultury.

Dzielą się one na:

1) artefakty językowe (język, mity, legendy),

2) artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

3) artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od

artefaktow i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Dzielimy je na:

1) normy i wartości deklarowane,

2) normy i wartości przestrzegane.

Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania

poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe załoŜenia kulturowe.

ZałoŜenia kulturowe dzielimy umownie w zaleŜności od tego, czego dotyczą. Ekspert

badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej

podstawowe i niekwestionowane załoŜenia, ktore odnoszą się do:

1) natury człowieka,

2) relacji międzyludzkich,

3) samej organizacji,

4) natury otoczenia,

5) relacji organizacji z otoczeniem.

17. UWARUNKOWANIA KSZTAŁTOWANIE SIĘ KULTURY ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA.

Typ otoczenia

Zarowno jednostki jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej z nim

interakcji. Kultura narodowa...

Kultura narodowa, regionalna oraz systemy wartości społeczeństwa wpływają na normy i wartości działających w danym kraju organizacji oraz ich uczestników. Wśród czynników kształtujących typ otoczenia wyróżniamy więc:
- kulturę narodową
- system wartości społeczeństwa
- system wartości społeczności regionu
- lokalny system wartości

Typ organizacji

Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku...

Kultura organizacyjna jest takŜe uzaleŜniona od tego, z jaką branŜą i technologią mamy

do czynienia. Istotna jest takŜe forma własności.

- sytuacja rynkowa
- produkty i technologia
- branża

Cechy organizacji

Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie

przewaŜa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokoł

takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania

idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność

pracownikow i skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności.

- historii
- wielkości
- systemie administracji
- strukturze

Cechy uczestnikow

KaŜdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenia i poglądy, własne „prywatne”

normy i wartości.

Nie bez znaczenia jest struktura wiekowa pracownikow.

Na ogoł na właściwości kultury organizacyjnej wpływa takŜe struktura zatrudnienia z

podziałem na płci.

- wartości
- postawy
- wykształcenie
- płeć
- wiek
- doświadczenia z pracy
- doświadczenia życiowe
- więzi emocjonalne

Strategia nierealizowana

Strategia wyłaniająca się

---