ROLA POTENCJA*U LUDZKIEGO

W ZARZ*DZANIU

ZMIAN* ORGANIZACYJN*

Praca magisterska

KATOWICE 2003

Spis tre*ci

STRONA

WST*P..................................................................................................................................3

ROZDZIA* I: ZARZ*DZANIE ZMIAN*

1.1. Twórczo**, innowacje i zmiany.............................................................................5

1.2. Istota i znaczenie zmian jako stymulatora rozwoju................................................8

1.3. Podej*cie do zmian. Opór wobec zmian i sposoby jego przezwyci**ania..............11

ROZDZIA* II: ZARZ*DZANIE POTENCJA*EM LUDZKIM

2.1. Idea zarz*dzania potencja*em ludzkim.................................................................17

2.2. Zarządzanie potencjałem ludzkim w procesie zmian............................................21

ROZDZIA* III: POTENCJA* LUDZKI W PROCESIE ZMIAN

3.1. Planowanie i formowanie kadr............................................................................25

3.1. Dobór i selekcja..................................................................................................30

3.2. Motywacja..........................................................................................................35

3.3. Doskonalenie zawodowe.....................................................................................45

3.4. Ocena potencja*u ludzkiego................................................................................49

ROZDZIA* IV: ANALIZA I OCENA POTENCJA*U LUDZKIEGO W ZARZ*DZANIU ZMIAN* NA PRZYK*ADZIE OBIEKTU WYBRANEGO DO BADAŃ EMPIRYCZNYCH

4.1. Założenia badawcze................................................................................................

4.2. Charakterystyka obiektu wybranego do badań.........................................................

4.3. Analiza i ocena.......................................................................................................

Wstęp

Zmiana, jak rozumie Kanter (1989), to proces analizowania przeszłości „w celu przeprowadzenia w teraźniejszości takich działań, które przyniosą korzystne rezultaty
w przyszłości”. Niezbędne jest więc odrzucenie obecnego stanu rzeczy i wyruszenie
w kierunku upragnionego celu, przy jednoczesnej akceptacji etapu przejściowego.

Proces zaczyna się w chwili, gdy uświadomimy sobie konieczność przeprowadzenia zmian. Analiza obecnej sytuacji i czynników, które do niej doprowadziły, stanowi podstawę do działań diagnostycznych, a więc takich, które wskażą sposoby rozwiązania nękających nas problemów.

Musimy się zdecydować na środki, które zaprowadza nas do celu. Faza przejściowa to moment krytyczny dla całego procesu zmian. Tu pojawiają się problemy i trzeba sobie z nimi jakoś poradzić. Chodzi na przykład o niechęć do zmian, brak stabilizacji, stres, niewłaściwie ukierunkowanie energii, konflikty i brak rozmachu. By w miarę gładko przebrnąć przez fazę przejściową, należy się jak najlepiej przygotować na czekające nas trudności i przewidzieć wszelkie możliwe reakcje personelu.

Faza ta może przynieść bolesne rozczarowanie. Planując przeprowadzenie zmian ludzie często mają złudzenia, iż to absolutnie logiczny i linearny proces. Wiemy, że nie jest to prawdą. Jak pisali Pettigrew i Whipp (1991), wprowadzanie zmian jest „procesem powtarzającym się (wielokrotnym), skumulowanym i adaptacyjnym”.¹

Niniejsza praca .. .. .. .. ..

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia i działanie, WPSB., Kraków 1996, s. 103.

ROZDZIA* I: ZARZ*DZANIE ZMIAN*

1.1. Twórczo**, innowacje i zmiany

Innowacje - innovations, to postępowe zmiany polegające na zastępowaniu istniejących stanów nowymi pozytywnie ocenianymi w świetle kryteriów danej organizacji, polepszające warunki jej funkcjonowania na rynku i w otoczeniu przyczyniające się do jaj rozwoju i postępu w gospodarowaniu. W znaczeniu potocznym innowacja oznacza nowatorstwo, wprowadzanie czegoś jakościowo nowego w danej dziedzinie życia.
W przedsiębiorstwie innowacje dzielą się na procesowe, produktowe, organizacyjne, marketingowe i środowiskowe.¹

Twórczość i innowacja to „supergwiazdy” przedsiębiorczości. Im poświęca się cały rozgłos, na nie daje się pieniądze. Ale, jak większość „supergwiazd”, są one kapryśne i trudno nimi kierować.

Jako praktykę innowacji przedstawić należy jedynie celową innowację, wynikającą
z analizy, systemu i ciężkiej pracy. W innowacji, jak w każdej innej dziedzinie , ten, kto osiąga wyjątkowe wyniki, będzie działać skutecznie jedynie wówczas, gdy pozna podstawy danej dyscypliny i jeśli je opanuje.

Celowa, systematyczne innowacja zaczyna się od analizy okazji. W różnych obszarach różne źródła mogą mieć różne znaczenie w różnych momentach. Należy więc w systematyczny sposób analizować i badać wszystkie źródła okazji do innowacji. Nie wystarczy być na nie wyczulonym. Poszukiwania należy zorganizować i przeprowadzać w regularny , systematyczny sposób. Drugim imperatywem innowacji jest wyjść na zewnątrz, aby patrzeć, aby pytać, aby słuchać. Skuteczni innowatorzy wykorzystują zarówno prawą jak i lewą półkulę swoich mózgów. Patrzą na liczby i patrzą na ludzi. Na podstawie analizy ustalają, czym innowacja musi być, by sprostać okazji. Następnie zaś wychodzą spojrzeć na klientów, na użytkowników, zobaczyć, czego oczekują, czym są ich wartości i potrzeby. Aby innowacja była skuteczna, musi być prosta i na coś ukierunkowana. Powinna dotyczyć jednego, inaczej wprowadzi zamieszanie²

1. Penc J., Strategie zarządzania, PLACET, Warszawa 1997, s.206.

2. Drucker P., Innowacja i przedsiębiorczość, PWE., Warszawa1992, s. 148.

W ostatnich latach często słyszy się: zmiana jest jedyną stałą rzeczą w funkcjonowaniu nowoczesnych organizacji. Teza ta pojawiająca się w wypowiedziach teoretyków i praktyków zarządzania sprawdza się także w polskich realiach, a na początku przyszłego stulecia nabierze nowego znaczenia. Dla menedżerów jest to istotne wezwanie, gdyż umiejętności ciągłego przeobrażania firm oraz pełniejszego zaspokajania aspiracji klientów, kontrahentów
i współpracowników będą decydowały o sukcesie.¹

Najogólniej rzecz ujmuj*c, można przyjąć, że istnieją dwa podstawowe typy zmian:

Zmiany strategiczne, które dotyczą kwestii kluczowych dla całego przedsiębiorstwa; mają daleko idące konsekwencje i szeroki zasięg. Dzięki nim możliwa jest realizacja uprzednio przyjętej wizji firmy. Powinny one objąć cele i misj* przedsiębiorstwa, kwesti* jego wzrostu, jakości, innowacji i wartości, sposoby realizacji potrzeb klientów oraz stosunek do nowych technologii.

Ta ogólna definicja zakłada w efekcie sprecyzowanie celu strategicznego, którym jest zwykle wyprzedzenie konkurencji przy jednoczesnym poszerzeniu udziału firmy na rynku danego produktu. Aby stało się to możliwe, konieczne są zmiany zasad dotyczących marketingu, sprzedaży, projektowania, finansowania i zarządzania zasobami ludzkimi.

Zmiany strategiczne wynikają z potrzeb zewnętrznych - wymusza je duża rywalizacja oraz przemiany ekonomiczne i społeczne otoczenia; jednakże zmiany tego rodzaju mogą być uwarunkowane wewnętrznymi problemami organizacji, czyli mogą dotyczyć zasobów, zdolności, kultury, struktur i systemów. Na etapie planowania zmian niezbędna jest zatem wnikliwa analiza aktualnej sytuacji firmy oraz rozważenie wszystkich kształtujących ją czynników, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Pełne osiągnięcie przewagi nad rywalami zależy - zdaniem Pettigrew i Whippa (1991) - od „umiejętności rozpoznania mocnych i słabych punktów przeciwnika oraz zdolności przewidywania kierunku przemian w danej dziedzinie, co wiąże się ze skutecznym kierowaniem posiadanymi zasobami przez dłuższy okres”. Jednakże zmian strategicznych nie można traktować po prostu jako zwykłego procesu zakładającego logiczne następstwo zdarzeń i przechodzenie od punktu A do punktu B w określonym uprzednio czasie.

1. Gonciarski W., Wyzwania XXI wieku, [w:] Personel 4/99, s. 41.

Zmiany operacyjne, które odnoszą się do nowych systemów, procesów, struktur lub technologii. Wprowadzenie tego rodzaju zmian natychmiast wpływa na dotychczasowe układy wewnątrz organizacji. Ich wpływ na ludzi może być głębszy niż wpływ zmian strategicznych, dlatego też powinno się je przeprowadzać bardzo ostrożnie i uważnie.¹

Ponadto zmiany można podzielić na ilościowe i jakościowe. Zmiany ilościowe odnoszą się do różnic w wielkościach jednego lub kilku parametrów, zaś zmiany jakościowe wskazują na nowe właściwości, reakcje lub zachowania wyróżnionego systemu. Rozwój oznacza występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie z punktu widzenia celu, którego one dotyczą. Zmianę i rozwój można rozpatrywać w następujących wymiarach:

• ekonomicznym,

• organizacyjnym,

• personalnym,

• informacyjnym,

• techniczno-produkcyjnym.

Wymiar ekonomiczny jest określony przede wszystkim przez efektywność gospodarowania czynnikami wytwórczymi przedsiębiorstwa oraz przez zarządzanie projektami inwestycyjnymi i przedsięwzięciami rynkowymi. Podstawowym narzędziem badawczym jest analiza ekonomiczna.

Wymiar organizacyjny odnosi się do systemu zarządzania firmą, procesów produkcyjnych i prac administracyjnych, zachowań zespołów ludzkich i procesów adaptacyjnych, zasobów informacyjnych, materialnych czynników wytwórczych i innych. Zmiany organizacyjne są podporządkowane strategiom zarządzania firmy. Wymiar personalny występuje w dwóch przedziałach: zbiorowości pracowników oraz poszczególnych jednostek organizacyjnych,
a także pojedynczych pracowników. Następny wymiar to czynnik informacyjny, którego strefa jest określona przez funkcję przygotowania informacji menedżerskiej oraz funkcję komunikacji. Ostatni wymiar obejmuje czynnik techniczno-produkcyjny, do którego można zakwalifikować badania i rozwój, jakość wyrobu (usługi), działalność operacyjną (eksploatacja).²

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia i działanie, Op.cit. s. 101.

2. Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, PWE., Kraków 1995, s. 7.

1.2. Istota i znaczenie zmian jako stymulatora rozwoju

Nie da si* nadal odnosi* sukcesów opieraj*c si* na tradycyjnym modelu zarz*dzania, który z grubsza rzecz bior*c polega* na efektywnym kontrolowaniu zasadniczo powtarzalnych czynno*ci i procedur. Dzi* jest to jedynie wst*pnym warunkiem powodzenia; coraz wi*kszej wagi nabiera umiej*tno** poruszania sie po nowych obszarach biznesu, wdra*anie nowych technologii, tworzenie niestandardowych struktur organizacyjnych, kszta*towanie
- odmiennych od dotychczasowych - postaw ludzi i form wspó*pracy mi*dzy nimi. A wszystko po to, aby firma - na drodze zmiany - mog*a przystosowa* si* do nieuchronnie zmieniaj*cych si* warunkach otoczenia. Proces ten, maj*cy charakter globalny, ze szczególn* si** przejawia si* w takich krajach jak Polska, w których dodatkowymi czynnikami wymuszaj*cymi nowe podej*cie w biznesie s* konsekwencje transformacji systemowej oraz stan zapó*nienia
i stagnacji charakteryzuj*cy okres przed 1989 rokiem.

Zmiany w zarz*dzaniu mog* dotyczy* nast*puj*cych obszarów:

1. Zmiany w otoczeniu firmy.

Zmiany w bezpo*rednim otoczeniu organizacji dotycz* tego, co robi* konkurenci, oraz jak zmieniaj* si* preferencje i sytuacja materialna klientów. Nie mniej wa*ne s* zmiany
w systemie ekonomicznym, polityce wewn*trznej i mi*dzynarodowej, prawodawstwie, obyczajowo*ci, wzorach zachowa* ludzi, postawach i przekonaniach.

2. Zmiany produktów/us*ug oferowanych przez firm*.

Dokonuj* si* one zwykle w odpowiedzi na zmiany w preferencjach klientów, a tak*e
w reakcji na dzia*ania konkurencji, pojawienie si* nowych technologii itp.

3. Zmiany technologii wytwarzania produktu/us*ugi oraz metod pracy.

Wywo*ane s* przez zmiany w otoczeniu np.: technologiczne, organizacyjne, prawne. Najbardziej uderzaj*ce przyk*ady to zastosowanie zaawansowanych technik informatycznych, biotechnologie, mikroelektronika.

4. Zmiana kulturowa.

Obejmuje zmiany w zarz*dzaniu sensu stricto: wprowadzenie nowego stylu kierowania, motywowania pracowników, sposobu tworzenia zespo*u, a tak*e szkolenia i doskonalenia kadry.

5. Zmiany strukturalne.

Przekszta*cenia strutury organizacyjnej firmy, zmiana systemu dystrybucji uprawnie*
i odpowiedzialno*ci, tworzenie lub likwidowanie jednostek organizacyjnych, zmiany systemów kontroli itp.

Z przedstawionego zestawienia obszarów podlegaj*cych zmianom wyra*nie wynika rola czynnika ludzkiego w ca*ym omawianym procesie. To w*a*nie postawy i przekonania ludzi s* jedn* z przyczyn wyst*pienia potrzeby zmian (np. zmieniaj*ce si* preferencje klientów), a tak*e decyduj* o tym, czy i w jakim stopniu organizacja potrafi zareagowa* na nowe wyzwania. Nie neguj*c roli czynnika ekonomicznego i technologicznego zauwa*my, i* cech* **cz*c* wszelkie próby wprowadzenia zmian strategicznych jest konieczno** ich zakomunikowania pracownikom i udzia*owcom, przekonania ich o s*uszno*ci podejmowanych kroków, prze*amania oporów, przeszkolenia kadry i wyegzekwowania efektywnej realizacji.

Tak zatem zmiana spo*eczna musi by* uznana za sk*adnik ka*dej zmiany strategicznej, a samo wdra*anie strategii b*dzie w znacznym stopniu zale*a*o od umiej*tno*ci zastosowania elementów socjotechniki, które pozwol* na osi*gni*cie zaanga*owania w zmian*
i zrównowa*enie behawioralnych napi** pojawiaj*cych się w procesie jej wprowadzania.¹

Wprowadzanie zmian jest ważnym warunkiem trwania i rozwoju każdego przedsiębiorstwa, a nawet przejawem jego żywotności i zachowania przedsiębiorczego, albowiem - jak słusznie zauważa Peter Drucker „ przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuj* ją jako okazję „. Zmiany są dzisiaj wymuszane głównie przez „burzliwe” otoczenie, a zwłaszcza dynamiczny rynek, który rewolucjonizuje całkowicie strategie działania przedsiębiorstwa. W gospodarce postępuje segmentacja rynków, ulega skróceniu cykl życia produktów, upadają bariery pomiędzy rynkiem krajowym i regionalnym
(a nawet międzynarodowym), zwiększa się stale liczba konkurentów, a także rośnie znaczenie czynnika czasu, jako źródła przewagi konkurencyjnej. W takiej sytuacji sukces przedsiębiorstwa staje się coraz bardziej zależny od jego zdolności do szybkiego reagowania na potrzeby i życzenia klientów (a nawet ich wyprzedzania ), a więc od umiejętności wchodzenia na nowe rynki, rozwijania nowych dziedzin działalności, tworzenia nowych atrakcyjnych pomysłów w postaci innowacji.

1. Siewierski B., Istota zmiany, [w:] Personel 3/98, s. 49.

Przedsiębiorstwo, chcąc zachować konkurencyjność i odnosić sukcesy, musi dokonywać wielu zmian, przekształcać swoją strukturę organizacyjną, zakresy działania
i funkcje, szybko zmieniać wyroby, rynki i rodzaje działalności.

Innymi słowy: musi ono stać się organizacją dynamiczną zorientowaną funkcjonalnie (nie produktowo) i kreującą oraz przeprowadzającą zmiany zapewniające mu niezbędną elastyczność i dynamikę w działaniu, odpowiednią do dynamiki zmian w otoczeniu (na rynku).

1.3. Podejście do zmian. Opór wobec zmian i sposoby jego przezwyci**ania

Wprowadzanie zmian powoduje powstawanie różnych oporów, wynikających zarówno ze skostnienia struktur organizacyjnych i stereotypów myślenia (bariery biurokratyczne), braku odpowiednich środków (bariery ekonomiczne), a także z zachowania pracowników (bariery psychospołeczne), co utrudnia ich kreację i wprowadzanie oraz osłabia efekty planowanych przeobrażeń.

Opory te mają więc złożoną naturę i wszystkie one przesądzają o sprawności wprowadzanych zmian, a nawet powodują ich zaniechanie. Okazuje się jednak, że oporność przedsiębiorstwa wobec zmian tkwi głównie w jego podsystemie społecznym, w cechach psychologicznych pracowników i ich wzajemnych powiązaniach. Wiąże się to z faktem, że zmiana jest zjawiskiem z natury rzeczy burzącym dotychczasowy, uznawany przez pracowników, porządek i stan rzeczy oraz narusza spoistość organizacyjną przedsiębiorstwa.

Istnieje więc wiele przyczyn, które wywołują i wzmagają psychologiczny opór wobec zmian. Najczęściej są to:

• niezrozumienie potrzeby zmiany ani jej sensu w skutek braku rzetelnej i autorytatywnej
  o niej informacji (pracownicy nie wiedz*, na czym zmiana ma konkretnie polegać);

• brak pozytywnych doświadczeń w realizowaniu nowości, obawa przed popełnieniem błędu
  i wprowadzeniem chaosu;

• obawa, że proponowane lub wprowadzane zmiany obniżą prestiż zawodowy lub społeczny pracowników;

• obawa, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym pracownicy nie będą mogli sprostać (spowoduje wzrost trudności pracy);

• obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty lub spowoduje narażenie się osobom przeciwnym jej wprowadzeniu;

• skłonność do trwania przy starych wypróbowanych wzorcach, brak przekonania do nowych rozwiązań, które nie zostały odpowiednio sprawdzone;

• małe zaufanie do kierownictwa, obawa, że zmiany nie będą korzystne, że korzyści nie zrównoważą strat i w ostatecznym rezultacie okażą się nie opłacalne;

• zmiana grozi pogorszeniem relacji między wysiłkiem a wynagrodzeniem i zadowoleniem
  z pracy;

• zmiana nie uwzględnia utrwalonych w organizacji nieformalnej wzorów i norm postępowania;

• potrzeba „zachowania twarzy” - poparcie zmiany może oznaczać przyznanie się do błędnych poglądów lub decyzji w przeszłości;

• konformizacja postaw, niechęć do wyrażania własnych sądów i opinii, zadawania niewygodnych pytań, zgłaszania wątpliwości, które są sprzeczne ze zdaniem większości, bądź godzą we wcześniej podjęte przez grupę ustalenia;

• dynamika procesów grupowych, tj. wzajemne oddziaływanie na siebie członków grupy, wiara w nieomylność i w moralną wyższość grupy, przekonanie, że ona ma zawsze rację, zgodnie z błędnym przeświadczeniem, że inteligencja zbiorowa jest wyższa od inteligencji indywidualnej;

• zmiany są często wprowadzane (jest ich dużo), są arbitralne i mało efektywne;

• warunki na których zmiana jest oparta s* niekorzystne, niewłaściwy jest także sposób jej realizacji, co sprawia, że pracownicy angażują się w działania obronne, blokujące wprowadzanie zmiany.¹

Oporów tych nie należy lekceważyć i łamać uporem kierownictwa, gdyż to może spowodować ich nasilenie się i wzmacnianie, a w konsekwencji niepełne bądź pozorne wprowadzenie zmiany, co może obciążyć przedsiębiorstwo niepotrzebnymi kosztami.

Opory te należy przezwyciężać, dysponując odpowiednią wiedzą o ich przyczynach i stosując właściwą strategię sterowania ich przebiegiem. Model takiej strategii prezentuje rys. 1
(patrz str. 15).Podstawą tej strategii powinny być następujące reguły:

1. Penc J., Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie, [w:] Przegląd organizacji 4/93, s. 3.

• upowszechnienie opinii o niezbędności dokonania zmian w przedsiębiorstwie (w zakresie organizacji, technologii produkcji, wyrobów, marketingu itp.), podanie powodów wprowadzania zmian i przekonanie pracowników, że utrzymywanie istniejącego stanu rzeczy oznacza zagrożenie dla pozycji i kondycji ekonomicznej przedsiębiorstwa, gdyż utrudnia ono efektywną realizację zadań, poprawę motywacji i dostosowanie się do wymagań rynku;

• stworzenie i rozpropagowanie wizji przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa, zaprezentowanie możliwych rozwiązań organizacyjnych, technologicznych i produkcyjnych oraz określenie pożądanego w przyszłości kształtu organizacji przedsiębiorstwa, a więc dostosowanie zmian do obranej przez przedsiębiorstwo strategii;

• pokazanie realnych korzyści dla przedsiębiorstwa i pracowników, wynikających
  z zamierzonego wprowadzenia zmiany, podanie przykładów innych przedsiębiorstw, które wprowadziły u siebie podobne zmiany, ukazanie pracownikom przewagi „nowego” nad „starym” i przekonanie ich, że ewentualne trudności będą mieć charakter przejściowy, wynikający z „docierania się„ zmiany i systemu i że oni są głównym czynnikiem procesu zmian;

• dokładne przygotowanie założeń i etapów realizacji zmiany oraz zadań uznanych za najważniejsze, włączenie pracowników w proces tworzenia jej projektu, aby mogli we właściwym czasie zgłosić swoje zastrzeżenia i obawy oraz przedstawić własne propozycje, a także zasięgnięcie (ewentualne) opinii ekspertów, aby uzyskać jak najwięcej poglądów na uwarunkowania i efektywność zamierzonej zmiany i dokonać wyboru najkorzystniejszej alternatywy;

• włączenie do propagowania zmiany pracowników cieszących się autorytetem i zaufaniem, gdyż ludzie łatwiej akceptują zmiany i chętnie je popierają, a nawet pracuj* na rzecz ich wprowadzenia, jeśli są one propagowane przez osoby darzone szacunkiem, mające poczucie własnej wartości i odpowiedzialności za swe słowa i czyny;

• stworzenie atmosfery pracy (w grupach roboczych) sprzyjającej kontaktom między pracownikami, otwartości i wzajemnemu zaufaniu oraz wymianie informacji, a także pobudzanie pracowników do współudziału w poszukiwaniu optymalnych rozwiązań, aby wszelkie wątpliwości i obawy mogły być wspólnie z przełożonymi analizowane
  i przezwyciężane;

• delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, gdyż to uaktywnia możliwości kreatywne
  i chęci pracowników, dzięki większej swobodzie decydowania oraz rozbudzeniu wiary we własne kompetencje i zdolności, a także oferowanie im programów opanowania nowych umiejętności, gdyż to eliminuje poczucie zagrożenia i niepewności jutra;

• stworzenie systemu motywacyjnego zachęcającego do wprowadzania zmian i premiującego osoby przyczyniające się do ich powodzenia, gdyż to przynosi satysfakcję osobistą i sprzyja angażowaniu się pracowników w proces wdrażania i utrwalania zmiany;

• demonstrowanie przez kierownictwo poparcia dla zmiany i koncentrowanie wysiłków (finansowych, organizacyjnych itp.) na jej wdrażaniu, unikanie wprowadzania zmian, które wskazywałyby na jego niekompetencje, a także nadmiaru zmian (zmian zbędnych), gdyż to może wywołać niepotrzebny stres innowacyjny i obniżyć skuteczność praktycznej ich realizacji;

• unikanie wprowadzania zmian w taki sposób, by pracownicy nie odbierali ich jako ujemnej oceny tych, którzy pracowali w dotychczasowych warunkach, lecz by byli przeświadczeni, że zmiana wynika z konieczności poprawy efektywności przedsiębiorstwa i lepszego dostosowania się do zmienionego otoczenia.¹

Reasumuj*c należy podkreślić, iż wprowadzanie zmian jest naturalnym sposobem zachowania się każdego systemu. W teorii zarządzania podkreśla się wyraźnie, iż stałą cechą wszelkich organizacji jest zmienność w czasie, stopniowe lub ciągłe przechodzenie do stanów jakościowo korzystniejszych, reakcja na zmiany w otoczeniu, przystosowanie się, homeostaza, nadążność, transformacja itp., a więc uczenie się i rozwijanie w sposób korzystny dla ludzi, otoczenia i samej organizacji. Zmienność ta dotyczy zwłaszcza przedsiębiorstw dążących do podniesienia swej sprawności i spoistości organizacyjnej
z rynkiem (otoczeniem). Muszą one funkcjonować w takich warunkach techniczno organizacyjnych, które ułatwiają im otwartość na nowe pomysły i rozwiązania, przedsiębiorczość i innowacyjność, elastyczność i zmienność działania.

1. Penc J., Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie. Op.cit. s. 3.

Na drodze tych zmian stoją jednak liczne bariery, a zwłaszcza związane z oporem pracowników wobec zmian i ich motywacją. Wszystkie te bariery są ważne i menedżerowie muszą je pokonywać, by lepiej przystosować swoje przedsiębiorstwo do otoczenia i osiągnąć sukcesy na rynku. Najważniejsze są jednak bariery psychospołeczne i ich przezwyciężanie wymaga szczególnych umiejętności. Nie można tłumić oporów, nie wnikając w ich przyczyny
i nie usuwając źródeł tych przyczyn. Tłumi*c opór wobec zmiany tłumi się także zachowania korzystne, na których kierownictwu zależy. Opór ten trzeba przezwyciężać, wskazując
i uzasadniając, że zmiana jest niezbędna i pożyteczna, że dobrze służy przedsiębiorstwu
a pracownikom stwarza lepsze możliwości zaspokojenia ich potrzeb i aspiracji.

Najlepszym zaś sposobem przezwyciężania tego oporu jest włączenie pracowników
w przygotowanie i realizację zmiany oraz zapewnienia im poczucia sprawstwa i satysfakcji
z osiągniętego sukcesu, albowiem motywacja do zmiany jest tym silniejsza i trwalsza, im zmiana jest bardziej dla pracowników zrozumiała, chciana i zamierzona, i im wyższy poziom ich sprawności angażuje jej realizacja.¹

Ludzie nie przepadają za zmianami. Dobrze jest przeprowadzić lekkie treningi uświadamiające potrzebę zmian w codziennym życiu. Pewna skandynawska firma postanowiła wdrożyć w swoich zakładach zupełnie nowy system produkcji. Szefostwo zdawało sobie sprawę, że wywoła to niezadowolenie pracowników, którzy wielu rzeczy będą musieli uczyć się od nowa. Postanowiono przeprowadzić serie weekendowych szkoleń uświadamiających pracownikom zalety nowego systemu. Jednak na objaśnianie korzyści z nowych technologii poświęcono jedynie 40% czasu. Za ważniejsze firma uznała wykreowanie pozytywnego nastawienia do samego pojęcia zmiany - licząc na to, że łatwiej będzie jej wprowadzać innowacje także w przyszłości. Treningi zostały przeprowadzone metodą experiental laerning, czyli uczenia doświadczalnego. Dzięki temu pracownicy na własnej skórze doświadczali pozytywnych i negatywnych skutków zmian, wysnuwali własne wnioski.²

1. Penc J., Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie. Op.cit. s. 4.

2. Szczepaniak R., Powrót do szałasów, [w:] Personel 11/99, s. 50.

ROZDZIA* II: ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM LUDZKIM

2.1. Idea zarz*dzania potencja*em ludzkim

W każdej organizacji można wyróżnić pewien zestaw podstawowych funkcji, które są niezbędne do osiągania jej celów. Jedną z nich jest funkcja personalna dotycząca efektywnego pozyskiwania i wykorzystania zasobów ludzkich firmy. Funkcja ta, określana współcześnie najczęściej terminem zarządzania zasobami ludzkimi, spełniana jest zarówno przez specjalistyczne służby jak i przez menedżerów liniowych, przy coraz częstszym korzystaniu
z usług doradców personalnych. Konkretne rozwiązania organizacyjne zależą od strategii, wielkości i specyfiki firmy, jak równie* jej kultury organizacyjnej.

Poglądy na temat znaczenia zasobów ludzkich w organizacji oraz podejście do rozwiązywania problemów związanych z ich efektywnym zastosowaniem przeszły zasadniczą ewolucję od czasów rewolucji przemysłowej, kiedy to znalazły się w polu zainteresowania praktyków organizujących prac* i odpowiedzialnych za jej efekty, by z czasem stać się przedmiotem badań rodzącej się nauki organizacji i zarządzania oraz nauk społecznych. Wspomnieć tu należy, iż zagadnienia te występowa*y w życiu ludzi znacznie wcześniej
i rozwija*y się równolegle do powstających nowych rodzajów pracy. Tak więc począwszy już od epoki paleolitu można mówić o istnieniu określonych kwestii personalnych, związanych ze wspólnymi polowaniami, połowami, sprawowaniem przywództwa czy podziałem pracy.

Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsiębiorstwa na prze*omie XIX i XX w., która ukierunkowana była na dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych, poprzedzają publikacje wybitnych myślicieli, dostrzegających znaczenie zasobów ludzkich w produkcji dóbr i usług. Jednym z najwybitniejszych by*
R. Owen, który już w pierwszej połowie XIX w. wskazywał na równie doniosłe znaczenie zasobów ludzkich we wspomnianej produkcji jak zasobów finansowych i materialnych. Poglądy tego typu by*y w tym okresie raczej odosobnione, a rozwiązywanie problemów
z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi prowadzono wtedy głównie metod* prób i błędów. Punkt ciężko*ci spoczywał na pozyskiwaniu dla zakładów pracy robotników spośród ludności migrującej ze wsi do miast oraz ustalaniu płacy, będącej wtedy efektem wolnej gry rynkowej,

Podstawowym mechanizmem motywowania należało uznać zagrożenie utraty pracy.

Kolejny okres ewolucji zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwie przypada na lata 1885-1920, czyli na okres dominacji szkoły naukowego zarządzania, której najbardziej znanymi reprezentantami byli F.W. Taylor, L. i F. Gilbreths, H.L. Gantt, K. Adamiecki. W polu ich zainteresowania znalazły się problemy wzrostu wydajności pracy.

W latach 1920-1950 rozwinął się kierunek klasycznej szkoły zarządzania a jej przedstawiciele, do których zalicza się m.in. H. Fayol'a, M. Weber'a oraz Ch. Bernard'a, zajmowali się kwestiami wzrostu efektywności organizacji jako całości.¹

Bezpośrednie nawiązanie do postępowych my*li R. Owen'a w odniesieniu do problematyki zasobów ludzkich nastąpiło w szkole stosunków międzyludzkich, dominującej w latach 1930-1950. Do wybitnych przedstawicieli tej szkoły należą : F.J. Roethlisberger,
E. Mayo, którego badania dowiodły, że odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Zwrócił on uwagę na takie czynniki jak: interakcje między pracownikami, nacisk grupy, które mogą mocniej oddziaływać niż np. bodźce finansowe. Zalecono stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzanie im możliwości komunikowania się podczas pracy i zaspokajania ich potrzeb społecznych.²

Rozwinięciem niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich jest powstała
w latach pięćdziesiątych szkoła behawioralna. Istotny wpływ na jej powstanie miał post*p
w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej. Do najbardziej znanych przedstawicieli tej szkoły należą: Ch. Argiris, R. Likert, D. McGregor. Starano się konstruować modelowe rozwiązania strukturalne, które harmonizowałyby indywidualne cele pracowników z ekonomicznymi celami przedsiębiorstwa, dąż*c tym samym do rozwiązania wielkiego dylematu organizacyjnego, tj. stworzenie organizacji efektywnej i humanistycznej zarazem.³

1. Wójcik M., Ewolucja nauki organizacji i zarządzania, [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, cz. I. Praca zbiorowa pod red. H. Bienioka, AE., Katowice 1999 s. 35.

2. Stoner A.F., Wamkel Ch., Kierowanie, Warszawa 1997 s. 62.

3. Martyniak Z., Problematyka nauki organizacji i zarządzania, PWE., Warszawa 1997
s. 79.

W ewolucji funkcji personalnej wyraźnie dostrzegalna jest i ciągłość, jak i zmiana. Oznacza to, że z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej, jak i praktycznych rozwiązań pozostają ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem, ocenianiem, wynagradzaniem
i szkoleniem pracowników. Z drugiej jednak strony zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii, głównie pod wpływem zmian zachodzących w obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i społeczno-kulturowych uwarunkowań zarządzania zasobami pracy.

Aktualny stan funkcji personalnej w polskich przedsiębiorstwach jest wynikiem sposobu jej pojmowania i sprawowania w minionym okresie gospodarki scentralizowanej.

Charakteryzowała się ona brakiem systemowych rozwiązań w dziedzinie zasobów ludzkich firmy oraz akcyjności* prowadzonych działań. Zdominowana by*a przez kryteria polityczne
i ideologiczne, a nie merytoryczne oraz znajdowała się pod wpływem instytucji zewnętrznych. Podkreślić należy również niedostateczne kompetencje osób zajmujących się sprawami personalnymi w przedsiębiorstwach. W efekcie ranga funkcji personalnej przedsiębiorstwa była niska i wkomponowana w ogólny obraz patologii ówczesnego systemu pracy w Polsce, charakteryzującego się m.in. takimi zjawiskami jak: niska produktywność pracy, marnotrawstwo czasu pracy, nieracjonalne wykorzystanie potencja*u kwalifikacyjnego personelu, częste porzucenia pracy.

Pojęcie „zarządzania zasobami ludzkimi” wywodzi się z literatury amerykańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem „personnel managament”
i mającej być odpowiedzią na nowe wyzwania, wynikające ze zmian w otoczeniu organizacji, które odzwierciedlają się w ich wnętrzu. Rosnąca konkurencja i nowe technologie wymuszają bowiem nowe sposoby wewnętrznej organizacji działalności firmy, która umożliwiałaby elastyczne reagowanie na potrzeby klientów zewnętrznych i wewnętrznych, przezwyciężając niedostatki systemów produkcji masowej przyczyniała się do obniżania kosztów działalności.

Zmiany zachodzące wewnątrz organizacji i związane m.in. z nowym podejściem do zapewnienia wysokiej i powtarzalnej jakości wyrobów i usług, wprowadzenie systemów „just in time”, tendencje do wyszczuplania produkcji („lean production”) i wprowadzania szczupłego zarządzania („lean management”) prowadzą nieuchronnie do zmian w organizacji pracy, wymagają odmiennych kwalifikacji, postaw i zachowań praktycznie wszystkich grup pracowników oraz rewizji poglądów na temat roli i znaczenia funkcji personalnej we współczesnych organizacjach gospodarczych oraz nie nastawionych na zysk.

Wychodząc od aktualnego stanu literatury fachowej, można wskazać na występowanie kilku różniących się między sobą modelowych ujęć zarządzania zasobami ludzkimi. Podstawowe znaczenie miały jednak dwa modele:

- model Michigan;

- dobór pracowników,

- ocenianie efektów pracy,

- nagradzanie pracowników,

- rozwój pracowników,

- model harwardzki;

- partycypacja pracowników,

- ruchliwość pracownicza (przyjęcia, przemieszczenia i zwolnienia),

- systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały),

- organizacja pracy.

Podsumowuj*c, zarządzanie zasobami ludzkimi to proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie
z nadrzędnym celem organizacji.¹

1. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, ANTYKWA, Kraków 1998, s. 11.

2.2. Zarządzanie potencjałem ludzkim w procesie zmian

W ciągu minionych lat opracowano szereg recept, których autorzy doradzają, w jaki sposób najskuteczniej sterować zmianami.

KURT LEWIN (1951)

Zdefiniował następujące mechanizmy wspomagające proces przeprowadzania zmian:

rozmrożenie, czyli zburzenie stabilności i równowagi obecnie dominujących postaw
i zachowań ,

transformowanie, inny, nowy sposób reagowania na nowe informacje,

ponowne zamrożenie, stabilizacja, utrwalenie zmian poprzez zakodowanie ich
w świadomości personelu.

By oszacować wagę argumentów, które przemawiają przeciwko zmianom, jak i tych, które do nich nakłaniają, Lewin zaproponował tzw. „teorię pola”. Kroki niezbędne przy tej metodzie to:

analiza plusów i minusów,

określenie, które z kluczowych aspektów dla przeprowadzania zmian,

przedsięwzięcie działań które wzmocnią kluczowe aspekty sił pozytywnych, a zniwelują skutki najważniejszych elementów negatywnych.

RICHARD BECKHARD (1969)

Stwierdził, że potrzebę zmian należy rozbudzać, gdy wymaga tego popyt lub gdy kierownictwo nie ma wyboru i jest zmuszone do działania w skutek zaistnienia jakichś okoliczności. Potrzeba zmian uwarunkowana jest czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Do czynników zewnętrznych zalicza się światową konkurencję, zmiany popytu na rynku, dostępność środków, rozwój nowych technologii oraz czynniki prawne lub społeczne. W wielu gałęziach przemysłu, których rozwój wymaga zaawansowanych technologii, naciski zmuszające do zmian pochodzą z samej organizacji: „Do tej pory pracownicy techniczni, a nawet wykwalifikowani inżynierowie zgadzali się na narzucane im role, obowiązki i przepisy. Dzisiejsi pracownicy umysłowi żądają większej autonomii, a zarazem większej odpowiedzialności; domagają się ruchomego czasu pracy oraz większej elastyczności w odniesieniu do przepisów
i procedur; do tego wszystkiego pragną szerzej pojętego uznania dla swych osiągnięć”.

Opracowana przez Beckharda metoda przeprowadzania zmian obejmuje:

określenie problemu, który stwarza konieczność zmian;

określenie celów, które pragnie się osiągnąć poprzez wprowadzenie zmian;

zdefiniowanie działań fazy przejściowej niezbędnych dla osiągnięcia celu;

opracowanie strategii i planu działań ułatwiających przeprowadzenie firmy przez okres przejściowy.

Beckhard był świadomy, że przeprowadzanie zmian nie jest procesem prostym i ciągłym. Zadania wstępne, czyli zdefiniowanie przyszłych warunków, oraz ocena sytuacji obecnej wymagają ustawicznej koordynacji.

VALERIE STEWARD (1983)

Jest zwolenniczką stopniowego wprowadzania zmian, co oznacza, że musi się przewidywać zaistnienie ich konieczności i odpowiednio wcześniej zidentyfikować wiarygodnych przywódców grup ulegających przeobrażeniom. Steward twierdzi, iż istnieje wiele dowodów świadczących o tym, że jeśli chce się zmienić postawy ludzi, nie atakując przy tym ich mentalności jako takiej, trzeba stworzyć warunki, w których będą się zachowywać tak, jakby przemiana postaw już nastąpiła. „Zauważą wtedy, że mimo wszystko nie jest tak źle
i postawy zmieniają się w skutek dostosowywania się do nowych kryteriów zachowania”

ROSABETH MOSS KANTER (1984 i 1989)

Uwypukla znaczenie takich czynników, jak otoczenie i przywództwo. Sądzi ona, że zmiany organizacyjne wynikają raczej z tego, jak kierownictwo postrzega otoczenie, niż
z nacisków samego otoczenia .

TOM PETERS (1988)

W swej pracy Thriving on Chaos, iż obecne czasy to era niesłychanej niestabilności, chwiejności i niepewności: „Przewidywalność należy wyłącznie do przeszłości”. Według Petersa, kierownicy wszystkich szczebli muszą tak działać, jakby byli „opętani” pragnieniem zmian, zaś zmiany winny być traktowane jako norma coś zwyczajowego. Podkreśla jednocześnie, że „najlepszą i najskuteczniejszą drogą odważnych zmian jest codzienny udział wszystkich w coraz śmielszym ich wdrażaniu”. Na drodze tej czeka nas „milion prób
i eksperymentów, milion fałszywych kroków - a przy tym szczery i całkowity udział wszystkich”.

JOHN HARVEY-JONES (1988)

“Zarządzanie dotyczy zmian i utrzymania ich szybkiego tempa”. Harvey-Jones radzi:

• zawsze pamiętaj, że motorem zmian jest niezadowolenie ze stanu obecnego, a hamulcami - strach przed nieznanym i przyszłością;

• ludzie powinni pytać nie o to, czy zamierzasz coś zmienić, lecz o to kiedy tego dokonasz;

• ludzie powinni zdawać sobie sprawę nie tylko z tego, że trzeba się zmieniać, ale też
  z ryzyka, jakie niesie brak zmian;

• czynnikiem warunkującym zmiany może być poczucie dumy z osiągnięć swego zespołu;

• w procesie zmian drobne działania mogą mieć ogromne konsekwencje;

• na przedsiębiorstwie spoczywa wyłączna odpowiedzialność i troska o te osoby, której nie potrafią się przystosować do zmian.

CHARLES HANDY (1990)

W książce „The Age of Unreason” podkreśla, że zmiana dotyczy zdolności uczenia się. Jest to proces kształtowania się na nowo, wymagający umiejętności postrzegania zjawisk
z odmiennej perspektywy.

ANDREW PETTIGREW i RICHARD WHIPP (1991)

Przeprowadziwszy badania procesu zmian I dążenia do konkurencyjności w siedmiu brytyjskich firmach, Pettigrew I Whipp przedstawili następujące “cechy warunkujące” skuteczne przemiany strategiczne:

• Stworzenie w firmie klimatu otwartości na zmiany. Wymaga to uzasadnienia, dlaczego zmiany są konieczne.

• Stworzenie warunków, które „gwarantują” powodzenie działań, zanim się je podejmie.

• Przygotowanie planu działań, który nie tylko wyznaczy kierunek rozwoju firmy, ale wskaże niezbędne wartości i prognozy.

DON YOUNG (1992)

W artykule pt. „Przemiany a rola kierownika ds. personalnych” Young wyróżnia cztery strategie zmian:

1. Transformacja - odpowiednia dla tych firm, które posiadają umiejętność przewidywania przyszłych możliwości (lub zagrożeń) i są zdolne do szybkiej zmiany zakresu i sposobu działania.

2. Zarządzanie w kryzysie - strategia ta powinna być narzucana zakładom, którym grozi bankructwo (upadłość) lub inne ogromne niepowodzenie, które potrzebują możliwie najszybszych kroków „ratunkowych”, by przetrwać i znów zacząć się rozwijać.

3. Dostrojenie - dotyczy tych przedsiębiorstw, które odnoszą sukcesy i działają skutecznie we w miarę stabilnym otoczeniu, ale jednocześnie poszukują strategii ciągłego rozwoju
   i usprawnień.

4. Budowanie - stosowane przez firmy, które odkryły skuteczny przepis na sukces
   i posiadają sprawnie działającą organizację, a jednocześnie planują stałe poszerzenie zakresu swej działalności w przeciągu dłuższego okresu.

Na podstawie swoich długoletnich doświadczeń dyrektora ds. personalnych Young sądzi, że kluczowymi elementami gwarantującymi skuteczną i trwałą przemianę są:

• Głębokie porozumienie kierownictwa na najwyższym szczeblu dotyczące oceny sytuacji firmy i działań zapewniających dobre wyniki;

• Akceptacja strategii przemian, którą ma zamiar przyjąć firma, oraz możliwości jej późniejszych poprawek;

• Głębokie wyczucie sposobu pracy organizacji, jej rodzaju, problemów, które wymagają zmian, a także rzeczy, które należy zachować i pielęgnować;

• Zrozumienie wagi odpowiednich mechanizmów zmian (procesów, działań, metod porozumiewania itd.), które można wykorzystać w trakcie przeprowadzanych zmian;

• Obsadzenie kluczowych stanowisk ludźmi, których temperament
  i umiejętności odpowiadają założeniom przyjętej strategii zmian.¹

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia i działanie, Op. cit. s. 104.

ROZDZIA III: POTENCJAŁ LUDZKI W PROCESIE ZMIAN

3.1. Planowanie i formowanie kadr

Kariera to ciąg obejmowanych przez pracownika w danej organizacji stanowisk, wykonywanych zadań i pełnionych funkcji. Droga, jaką pokonuje pracownik poprzez obejmowane stanowiska, pełnione funkcje posiadane obowiązki i uprawnienia - to ścieżka kariery.¹ Planowanie kadrowe jest nieco zaniedbywaną sferą aktywności działów personalnych większości polskich przedsiębiorstw, nawet tych, w których zarządzanie potencjałem pracy postawione jest na wysokim poziomie. Ma ono zazwyczaj charakter wyrywkowy
i niekompletny; z reguły uwzględnia krótki horyzont czasu, związany z wymogami operacyjnego zarządzania poszczególnymi obszarami zasobów pracy. Zdecydowanie rzadziej jest to planowanie strategiczne.²

Celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym. Planuje się:

1) obsadę, czyli zatrudnienie; plan zatrudnienia obrazuje zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrudnienia prognozowanym
a pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracowników, metody ograniczenia zatrudnienia itd.),

2) ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość,

3) wynagradzania personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji,

1. Zygierewicz A., Kierowanie karierą, [w:] Personel 5/98, s. 18.

2. Szczupaczyński J., Miary dla kadr, [w:] Personel 2/99, s. 17.

4) rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu
w okresie planistycznym, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji.

Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia, dotyczące stanu zatrudnienia w kategoriach ilościowych.

Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów:

1) strategiczne, o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny,

2) taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, są konkretyzacją strategii,

3) operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczą okresu najkrótszego , stanowią zbiór konkretnych zdań do wykonania

Badania prowadzone w końcu lat `80 w USA wykazały, że ok. 40% przedsiębiorstw amerykańskich zajmuje się planowaniem personelu na poziomie strategicznym, a ok. 50% planuje szczegółowo obsadę kluczowych stanowisk. Mniej więcej taki sam odsetek firm planował rozwój personelu. Tylko 15% badanych przedsiębiorstw nie angażowało się w żadną działalność planistyczną w obrębie funkcji personalnej. Potrzebę planowania personelu firmy uzasadniay następującymi korzyściami;

- zwiększeniem elastyczności działania i wzrostem przedsiębiorczości,

-wzrostem zyskowności.

Planowanie personelu rzeczywiście umożliwia realizację powyższych celów. Na przykład, zapobiegając wystąpieniu nagłych nadmiarów czy niedoborów personelu, obniża się koszty osobowe i społeczne. Planowanie umożliwia optymalizację umiejętności, kwalifikacji i wiedzy oraz maksymalne wykorzystanie ich dla potrzeb organizacji. Kwoty, które udaje się dzięki temu zaoszczędzi, mogą być nawet bardzo znaczne, gdyż w wielu przypadkach organizacja może zrezygnować z kosztownych usług specjalistów zewnętrznych, np. firm doradczych. Planowanie pozwala wyeliminować wiele kosztów związanych z fluktuacją personelu
i umocnić ciągłość przedsiębiorstwa. Plan stanowi też cenny punkt odniesienia, ułatwiający ocenę efektywności funkcji personalnej przedsiębiorstwa.

Proces planowania personelu składa się z następujących etapów:

1) zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu,

2) ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji,

3) tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu,

4) kontrola i ocena realizacji planów i programów.

W praktyce przyjmuje się między innymi następujące kryteria oceny realizacji planów:

- obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego,

- faktyczną produktywność i wydajność w stosunku do planowanej,

- rzeczywistą fluktuację personelu w relacji do planowanej,

- programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do programów planowanych,

- rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów,

- koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjtego budżetu,

- relacje między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników.

Planowanie personelu jest szczególnie istotne z punktu widzenia efektywności zarządzania potencjałem społecznym wtedy, kiedy otoczenie jest dynamiczne, gdy szybko zachodzą w nim zmiany i trudno je przewidzieć. Oczywiście planowanie jest tu o wiele trudniejsze niż w otoczeniu względnie stabilnym.

Przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i wewnętrzne (organizacyjne) (patrz rys. 2. str.27.). Do warunków zewnętrznych zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczebność i jakość wolnej siły roboczej itd. Należy wziąć pod uwagę również aktualne ustawodawstwo i tendencje
w sferze tworzenia prawa, jak również relacje ze związkami zawodowymi, ich sił, kulturę negocjacyjną.

Do warunków wewnętrznych, które należy uwzględnić przy planowaniu personelu, zaliczamy: ogólny stan przedsiębiorstwa, jego pozycję na rynku, a także strategiczne kierunki rozwoju. Należy więc sięgnąć po dane diagnostyczne oraz do planów strategicznych, przede wszystkim zaś do głównego planu strategicznego przedsiębiorstwa, do planów marketingowych, finansowych i produkcji.¹

______________________________

1. Kostera M., Zarządzanie Personelem, PWE., Warszawa 1994, s. 43.

Rys. 2. Proces planowania personelu.

Źródło: . Kostera M., Zarządzanie Personelem, PWE., Warszawa 1994, s. 49.

Planowanie zasobów ludzkich można rozumieć szeroko i wąsko. W pierwszym z tych ujęć istot planowania zasobów ludzkich będzie przewidywaniem przyszłych działań
w poszczególnych obszarach zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi, przy uwzględnieniu występujących tu uwarunkowań i związków między planowaniem zasobów ludzkich
a planowaniem w pozostałych obszarach funkcjonalnych organizacji. O zasadniczym znaczeniu dla planowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi są plany sprzedaży, produkcji, inwestycji, finansowe i organizacyjne (struktura organizacyjna).

Planowanie zasobów ludzkich w węższym znaczeniu oznacza przewidywanie niezbędnej
w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach; zmian
w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy. Jest ono więc punktem wyjścia w działaniach podejmowanych w ramach procesu pozyskiwania i zwalniania pracowników. Obejmuje trzy główne dziedziny planowania:

• planowanie potrzeb personalnych,

• planowanie wyposażenia personalnego,

• planowanie obsad personalnych.

Planowanie zasobów ludzkich w organizacji może być ponadto rozpatrywane jako planowanie indywidualnych karier zawodowych określonych członków organizacji lub jako planowanie odnoszące się do wszystkich zatrudnionych lub wybranych ich grup.¹

Planowanie kadr jest głównym składnikiem procesu kadrowego mającego na celu zapewnienie organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie (Stoner, Wankel, 1994). Samo planowanie ma zapewnić stałe i adekwatne zaspokajanie kadrowych potrzeb przedsiębiorstwa. Błędy w planowaniu, polegające na przykład na nieumiejętnym określeniu potrzeb, wpływają negatywnie na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa, narażając je na nieobliczalne straty finansowe.

Najczęstsze kłopoty wynikające z błędnego planowania kadr można sprowadzić do przyjmowania pracowników bez odpowiednich kwalifikacji lub z kwalifikacjami wykraczającymi poza potrzeby przedsiębiorstwa. Prawidłowe planowanie zasobów ludzkich to skomplikowany proces obejmujący wiele działań - od zdiagnozowania potrzeb kadrowych (czyli: ilu i jakich pracowników należy przyjąć), przez opracowanie i przeprowadzenie rekrutacji, zorganizowanie systemu szkole, systemu oceny i motywacji, aż po zaplanowanie ścieżek rozwoju poszczególnych pracowników. Pominięcie któregoś z działań może spowodować już
w niedalekiej przyszłośi spadek wydajności pracy lub odpływ najlepszych pracowników.²

1. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Op. cit. s. 57.

2. Kossakowska M., Menedżer personalny, [w:] Personel 2/98, s. 8.

3.2. Dobór i selekcja

Jednym z najistotniejszych elementów rozwoju oraz istnienia każdego przedsiębiorstwa jest pozyskiwanie odpowiedniej kadry na poszczególne stanowiska. Doborem można nazwać zespół działań mający na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji
i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy. Aby zapewnić firmie ciągłe i efektywne funkcjonowanie, proces doboru powinien zapewniać odpowiednią liczbę pracowników (aspekt ilościowy) z odpowiednimi kwalifikacjami (aspekt jakościowy) oraz
w określonym wymiarze czasu na właściwych stanowiskach (aspekt strategiczny).

Procedura doboru musi być zespołem zharmonizowanych działań tworzących jedną całość. Ze względu na to do podstawowych etapów doboru można zaliczyć rekrutację, selekcję oraz wprowadzenie kadr do pracy. Każdy etap oczywiście powinien zostać odpowiednio wcześniej przygotowany i opierać się na założeniach odpowiednich planów kadrowych oraz analizie potrzeb. Dobór jest odpowiedzią na konkretne potrzeby organizacji. Ze względu na charakter tych potrzeb można je podzielić na strategiczne (np. reorganizacja struktury organizacyjnej, tworzenie nowych stanowisk pracy), pilne okresowe (np. taktycznie zamierzone odejścia, emerytury), operacyjne ruchy kadrowe (np. przeniesienia, awans) oraz inne losowe (np. podział zadań, zastępstwa). Niemniej bez względu na źródło powstania potrzeby dobór ma zawsze na celu takie wyselekcjonowanie odpowiednich kandydatów, aby poziom ich potencjału zawodowego oraz doświadczenia najściślej odpowiadały wymaganiom danego stanowiska pracy, kulturze organizacyjnej firmy oraz ustalonym wzorcom zachowań w przedsiębiorstwie.

Warto w związku z tym zauważyć powiązania obszaru doboru z innymi elementami funkcji personalnej. Jednym z podstawowych kryteriów jest nie tylko osiągnięcie minimalnego akceptowalnego poziomu kwalifikacji, ale także przyszła gotowość do dalszego rozwoju
i podnoszenia swojego poziomu zawodowego. Dobór jest podstawą, na której później firma osiąga cele i założenia innych funkcji polityki personalnej. Dopiero gdy uda się organizacji obsadzić odpowiednie miejsca pracy, buduje się systemy motywacyjne, szkoleniowe i inne. Aby osiągnąć wysoką efektywność doboru, należy przeanalizować potrzeby dotyczące kadr
w powiązaniu z planowaniem i tworzeniem opisu stanowiska pracy oraz badaniem rynku pod względem popytu i podaży na kadrę. Istotę takiego podejścia przedstawia rys. 3.¹

1. Listwan T., Zarządzanie kadrami, AE, Wrocław 1999, s. 81.

Rys. 3. Procedura doboru kadr w organizacji.

Źródło: Listwan T., Zarządzanie kadrami, AE, Wrocław 1999, s. 83.

Selekcja to proces polegający na wybraniu spośród grona dostępnych kandydatów tych osób, których kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie, a także cechy i predyspozycje najlepiej odpowiadają wymaganiom stanowiska, na które ich kandydatury są rozpatrywane. W praktyce „najlepszy na dane stanowisko” nie zawsze znaczy „najlepszy obiektywnie”. Najlepszy kandydat to osoba najbardziej pasująca do organizacji i odpowiednia do realizacji jej strategii.¹

Rekrutowanie pracowników to więcej niż działania, których celem jest obsadzanie właściwych osób na właściwych miejscach w odpowiednim czasie - to długoterminowa inwestycja wspierająca realizację strategii firmy. Jej typy charakteryzuje poniższy rys. 4²

Rys. 4. Charakterystyka typów rekrutacji.

Źródło: Tyborowska J., Przygotowanie do rekrutacji, [w:]Personel 10/98, s. 16.

1. Tyborowska J., Selekcja, [w:] Personel 11/98, s. 14.

2. Tyborowska J., Przygotowanie do rekrutacji, [w:] Personel 10/98, s. 14.

Często firmy chwalą się stosowaniem u siebie, m.in. do celów rekrutacji, metod ściągniętych wprost z zagranicy, gdzie stały się niesłychanie popularne niekoniecznie ze względu na ich niepodważalną skuteczność. Najczęstszym grzechem jest stosowanie w celach diagnostycznych testów bez adaptacji, które jedynie zostały przetłumaczone na język polski, czy też stosowanie ich w oryginalnej wersji językowej wobec osób, które dobrze znają dany język obcy. To, że ktoś dobrze zna język angielski, nie oznacza jeszcze, że funkcjonuje w tym samym kręgu kulturowym, w którym skonstruowano test. Test taki musi być, po pierwsze tak przetłumaczony, aby oddawał to samo znaczenie co pierwowzór, po drugie, należy zweryfikować, czy ujmowane w wersji oryginalnej wskaźniki danej cechy osobowości są tożsame ze wskaźnikami tej samej cechy w innym kręgu kulturowym.¹ Mimo rozwoju nowoczesnych technik doboru personelu, rozmowy kwalifikacyjne wciąż pozostają podstawowym narzędziem selekcji kandydatów. Tylko w trakcie bezpośredniego kontaktu możemy bowiem uzyskać odpowiedź na podstawowe pytania: Co kandydat umie ?, Czy pasuje do firmy ?.² Proces rekrutacji i selekcji bardzo często przypomina grę, do której obydwie strony muszą być świetnie przygotowane. Jedną stroną w tej grze są pracownicy działów personalnych, drugą - kandydaci do pracy. I jednym, i drugim zależy, by wypaść jak najlepiej. Specjaliści od rekrutacji i selekcji chcą wiedzieć, gdzie i w jaki sposób znaleźć tych, którzy z firmą zwiążą część swojego życia. Poszukujący pracy natomiast - co też firma może zaoferować i czy warto do niej wysłać ofertę.³ Co zrobić, by odnaleźć i zatrudnić najlepszych ludzi w naszym przedsiębiorstwie ? Jak zrobić to szybko i sprawnie, nie ponosząc przy tym dodatkowych kosztów?. Proces rekrutacji możemy podzielić na kilka głównych etapów:

1. Określenie własnych potrzeb z zakresu rekrutacji.

2. Przekazanie informacji o nich do otoczenia.

3. Zebranie informacji zwrotnych.

4. Weryfikacja uzyskanych informacji.

5. Wybór optymalnego kandydata.

6. Wdrożenie do pracy w organizacji wybranych kandydatów.⁴

1. Lisek-Woubishet I., Psycholog w firmie, [w:] Personel 2/98, s. 7.

2. Sidor-Rządkowska M., Kto pyta, kto błądzi, [w:] Personel 7,8/98, s. 35.

3. Mitoraj M., Rekrutacyjne szachy, [w:] Personel 12/98, s. 10].

4. Pruchniak R., W poszukiwaniu ideału, [w:] Personel 7,8/98, s. 12.

Trudno przecenić znaczenie prawidłowo przeprowadzonego procesu rekrutacji i selekcji dla całości polityki personalnej firmy. Równocześnie daje się zaobserwować przekonanie, iż dobór pracowników to nic trudnego, każdy się na nim znakomicie zna, jako że sam był przedmiotem zarówno rekrutacji i selekcji. Masowo powiela się więc pewne schematy postępowania, powtarza wciąż te same błędy, a nawet zaleca jako właściwy sposób działania, wychodząc z założenia, że skoro coś jest powszechnie przyjęte, to na pewno jest prawidłowe.¹

Proces wyszukiwania i selekcji kandydatów na stanowisko nigdy nie jest sprawą prostą. Liczba czynników, które muszą być wzięte pod uwagę przy wyborze kandydatów, jest zazwyczaj bardzo duża, stąd nie rzadko wiele z nich umyka uwadze. Pojawienie się nowego pracownika
w firmie oznacza pojawienie się konkretnego człowieka posiadającego swoje zwyczaje, wartości, preferencje. Większość z nich wynika z doświadczeń, które człowiek nabywa poprzez wzrastanie i życie w konkretnej kulturze i środowisku społecznym. Tak długo, jak dana osoba tam przebywa, nie dostrzega, jak bardzo są one specyficzne. Jednak kiedy człowiek stara się znaleźć pracę w innym środowisku (nierzadko kraju), różnice zaczynają być widoczne. Pojawia się wówczas konieczność uwzględnienia różnic międzykulturowych w zarządzaniu organizacją
i zasobami ludzkimi, w tym także procesem rekrutacyjnym. Podczas rekrutacji należy ustalić nasilenie tych różnic oraz określić, czy i jak mogą one być wykorzystane dla dobra firmy.²

Ten problem dotyczy również późniejszej adaptacji pracownika w nowej kulturze organizacyjnej. Pierwsze dni w przedsiębiorstwie są dla rozpoczynającego pracę niezmiernie ważne. To jak zostanie przyjęty przez zespół, w którym ma pracować, jak wkomponuje się
w całość funkcjonującej już organizacji, zadecyduje o tym, czy wykonywana praca będzie przynosiła mu satysfakcję i czy będzie ją wykonywał dobrze. Pomocne zarówno dla nowo przyjmowanych jak i dla pracodawców są odpowiednie programy adaptacyjne. Wielu pracodawców nie przywiązuje należytej wagi do problemów adaptacji pracownika w firmie. Nie doceniają znaczenia tworzenia atmosfery życzliwości w momencie wprowadzania pracownika
i wdrażanie go do przydzielanych zadań. Zapominają o tym, że we wstępnym etapie pracy kształtują się powtarzane potem wzorce zachowań. Jeśli będą nieprawidłowe, mogą powodować pasywne postawy w pracy.³

1. Sidor-Rządkowska M., Tanio nie znaczy dobrze, [w:] Personel 6/98, s. 14.

2. Kossowska M., Parametry kultury, [w:] Personel 3/00, s. 10.

3. Bogucka K., Pracownik na stałe, [w:] Personel 2/00, s. 20.

3.3. Motywacja

Za pomocą terminu motywacja do pracy opisujemy wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy. Podstawowe znaczenie z punktu widzenia kierowania ludźmi mają dwa ujęcia motywacji do pracy:

• atrybutowe, jako siła lub wewnętrzny stan skłaniający ludzi do angażowania się
  w wykonywanie danej pracy;

• czynnościowe, jako ogół czynników ukierunkowujących działania ludzi i decydujących o ich sile i trwałośi.

W pierwszym z tych ujęć motywacja do pracy jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy tj. wpływającym na ich decyzje dotyczące uruchamiania, ukierunkowywania, podtrzymywania i wygaszania określonych zachowań, zmierzających do osigania celów w sferze aktywności zawodowej. Motywację należy tu odróżni od działań odruchowych oraz od wyuczonych nawyków. Natomiast motywacja w ujęciu czynnościowym może być określana jako motywowanie, czyli świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi w procesie pracy, przy wykorzystaniu wiedzy na temat determinujących je czynników.

W tym ujęciu motywowanie jest jedną z uniwersalnych funkcji (podfunkcji) zarządzana.

W ogólnym ujęciu motywacja do pracy powstaje w wewnętrznym procesie, w którym pracownik:

• uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby,

• rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokojenia,

• podejmuje działania ukierunkowane na osiągnięcie celów (zadań),

• osiąga określony poziom wykonania zadań, który jest oceniany,

• otrzymuje nagrody (kary), które zaspokajają lub nie jego potrzeby,

• ocenia stopie zaspokojenia potrzeb, co w konsekwencji prowadzi do rozbudzenia nowych lub modyfikacji istniejących potrzeb.

Na przestrzeni wielu lat powstał szereg teorii starających się wyjaśnić fenomen motywacji do pracy. Jedną z najbardziej znanych typologii teorii motywacji jest ich podział na dwie zasadnicze grupy:

- teorie treści,

- teorie procesu.

Teorie treści ukierunkowane są wyjaśnianiem wewnętrznych przyczyn, które wyzwalają zachowania ludzi i starają się identyfikować oraz klasyfikować potrzeby, które uznaje się za źródło motywów sterujących tymi zachowaniami. Praktyczne znaczenie tych teorii dla praktyki kierowania ludźmi polega na dostarczaniu informacji o zróżnicowaniu ludzkich potrzeb, które wynikają z unikalności poszczególnych ludzi.

Do najbardziej znanych teorii treści należą (ich porównanie - patrz też rys 5, str. 36):

• hierarchia potrzeb A.Maslowa, wyróżniająca fizjologiczne (phisiological), bezpieczeństwa (safety and security), przynależności i miłości (belongingness, social and love), uznania
  i szacunku (esteem) oraz samorealizacji (self-actualization);

• dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga, identyfikujca dwie specyficzne grupy czynników, a mianowicie motywatory (motivators), do których zalicza się czynniki związane z pracą jako taką, np.: osignięcia, odpowiedzialność, treść pracy, uznanie, awans, rozwój oraz czynniki higieny (hygienie conditions), związane z szeroko rozumianym otoczeniem pracy, np.: warunki pracy, pewność miejsca pracy, stosunki międzyludzkie, kompetencj szefa, wynagrodzenie:

• teoria potrzeb C.P.Alderfera, zwana teorią ERG, co jest skrótem od angielskich terminów określających trzy wyróżnione przez tego autora potrzeby, a mianowicie; egzystencji (existence needs), kontaktu (relatedness needs) oraz rozwoju (growth needs);

• teoria trzech potrzeb D.C.McClellanda, obejmująca potrzeby władzy (power), przynależności (affiliation) i osiągnięć (achievement).¹

Koncepcje Maslowa i Herzberga łączy fakt, iż obie kładą nacisk na to, co tak naprawdę skłania nas do działania. W tym momencie nie są ważne środki, za pomocą których chcemy osiągnąć określony cel, czyli wyższą wydajność naszych pracowników. Liczy się tylko to coś, co jest
w nas i czasem skłania nas do działania, a czasem odbiera nam wszelkie ku temu chęci.²

1. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Op. cit. s. 117.

2. Maciejewska M., Koncepcja Fredericka Herzberga, [w:] Personel 3/00, s. 16.

Hierarchia potrzeb	Dwuczynnikowa	Teoria potrzeb	Teoria potrzeb
A. Maslowa	teoria F. Herzberga	C.P. Alderfera	D.C. McClellanda
Potrzeby	Treść pracy		Potrzeba
samorealizacji	Odpowiedzialność	Potrzeba	Osiągnięć
Potrzeby	Awans	Wzrostu
szacunku i uznania	Rozwój		Potrzeba
	Osiągnięcia		Władzy
	Uznania
Potrzeby	Stosunki
przynależności	z kolegami	Potrzeba	Potrzeba
i miłości	przełożonymi	kontaktu	przynależności
	i podwładnymi
Potrzeby	Pewność miejsca
bezpieczeństwa	Pracy	Potrzeba
Potrzeby	Warunki pracy	egzystencji
fizjologiczne	wynagrodzenie

Rys.5. Porównanie czterech teorii treści.

Żródło: Pocztowski A.: Zarządzanie Zasobami Ludzkim, ANTYKWA, Kraków 1998, s. 119.

Teorie motywacji, które zaliczają się do grupy teorii procesu zajmują się w odróżnieniu od przedstawionych uprzednio nie tym, co wyzwala ludzkie działania, ale tym w jaki sposób te działania mogą być uruchamiane, ukierunkowywane, podtrzymywane i wygaszane. Ich praktyczne znaczenie dla kierowania ludźmi polega na tym, iż pozwalają one menedżerowi lepiej zrozumieć w jaki sposób pracownicy podejmują decyzje o swoich działaniach oraz jaką rolę odgrywają w tym procesie takie czynniki jak: aspiracje, preferencj, nagrody i kary.

Do najbardziej znanych teorii procesu należą:

• teoria oczekiwanej wartości (expectancy theory of choices) V.Vromma, zakładająca, że motywacja jest funkcją trzech zmiennych; oczekiwania co do wyników zachowania, wartości tych wyników oraz instrumentalności wyników, rozumianej tu jako przeświadczenie jednostki, że osiągnięty wynik prowadzi do innego pożądanego skutku;

- teoria warunkowania instrumentalnego, określana też jako teoria wzmocnień (reinforcement) B.F. Skinera, w myśl której ludzie uczą się zachowań pod wpływem wcześniejszych doświadczeń nabywanych w otoczeniu, gdzie pracują. Oznacza to, że przez odpowiedni system wzmocnień, można modyfikować zachowania ludzi w procesie pracy;

- teoria sprawiedliwego nagradzania (equity theory) J.S. Adamsa, opierająca się na założeniu, że motywacja do działania powstaje w wyniku porównywania przez jednostkę stosunku między własnym wkładem pracy a uzyskanym efektem z tym stosunkiem u innych osób, będącym dla danej jednostki punktem odniesienia, przy czym jednostka dokonująca porównania w razie stwierdzenia niesprawiedliwości między wkładem a ekwiwalentem będzie dążyć do zmniejszenia subiektywnie odczuwanej niesprawiedliwości poprzez modyfikację swoich działań;

- teoria wyznaczania celów (goal-setting theory) E.A. Locka, zakładająca, że pracownicy są motywowani do działania przez wyznaczanie im celów, które są przez nich akceptowane
i możliwe do osiągnięcia.

Przedstawione powyżej teorie motywacji stanowią podstawę tzw. poznawczych modeli motywacji do pracy, zakładających, iż człowiek uczy się podczas własnego działania
i nabywanych doświadczeń, jaki poziom wykonania pracy zapewnia mu osiągnięcie pożądanej przez niego nagrody oraz jaki wysiłek musi on włożyć, aby odpowiednie efekty osiągnąć. Na tej podstawie można sformułować dwa zasadnicze warunki powstania procesu motywacji. Po pierwsze, musi istnieć cel użyteczny dla jednostki i mający dla niej określoną wartość. Po drugie, jednostka musi być przekonana, że prawdopodobieństwo osiągnięcia celu jest wyższe od zera. Motywacją do pracy jest więc funkcja przekonania pracowników, że ich zachowanie
i związany z nim wysiłek w procesie pracy prowadzą do efektywnego wykonania powierzonych im zadań oraz osiągnięte wyniki zapewnią im uzyskanie nagród mających dla nich pozytywną wartość. Wyraża się to w następującej formule motywacji do pracy:

potrzeby ⇒ efekt pracy ⇒ nagrody ⇒ zaspokojenie potrzeb

Przytaczając w skrócie najbardziej znane teorie wyjaśniające motywację do pracy, wskazano na szereg uwarunkowań tego procesu, takich jak: potrzeby, cele, wysiłek, efekty, nagrody, wzmocnienia, wynagradzanie, osiągnięcia i inne.

Wszystkie te czynniki, które w określony sposób wpływają na motywację ludzi do pracy są wzajemnie powiązane, co można przedstawić w formie zintegrowanego modelu motywacji rys.6.

Rys. 6. Zintegrowany model motywacji.

Żródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Op. cit. s. 118.

Teoretyczne koncepcje wyjaśniające mechanizm powstawania motywacji do pracy dostarczają informacji niezbędnych w konstruowaniu i doskonaleniu systemów motywowania ludzi do pracy, które są narzędziem zarządzania, wspomagającym procesy decyzyjne, planistyczne i kontrolne. Pod pojęciem motywowania rozumie się tu proces świadomego
i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie pracy poprzez kreowanie warunków umożliwiających im zaspokajanie potrzeb jako efekt ich wkładu w realizację określonych celów organizacji.

System motywowania pracowników obejmuje szereg warunków i czynników, mających zapewnić odpowiednio wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu. Składają się na nie elementy środowiska takie jak: lokalizacja firmy, jej sytuacja ekonomiczna oraz wizerunek na rynku, struktura organizacyjna, treść i warunki pracy, organizacja pracy, poziom techniczny, stosunki społeczne oraz zestaw narzędzi o charakterze środków przymusu (nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia), zachęty (bodźce materialne i pozamaterialne) i perswazji (informowanie, doradzanie, przekonywanie, konsultowanie, krytyka).¹

Tradycyjne sposoby motywowania pracowników coraz częściej wyczerpują swoje możliwości i stają się mało efektywne. Menedżerowie nowoczesnych organizacji dostrzegają więc konieczność podejmowania nietypowych działań czyniących pracę na każdym stanowisku bardziej odpowiedzialną i stawiającą większe wyzwania, a przez to stwarzającą podwładnemu okazję osobistego rozwoju. Na szczególną uwagę zasługują takie metody jak:

• rozszerzanie pracy, która polega łączeniu rozmaitych funkcji w poziomym odcinku jednostki organizacyjnej i powierzaniu zatrudnionemu szeregu czynności dodatkowych, związanych jednak z jego dotychczasowymi zadaniami o podobnym charakterze,

• rotacja zadań (przemienności czynności), w której pracownik w określonych terminach przechodzi z jednego stanowiska na drugie,

• wzbogacanie pracy, to włączanie w zakres wykonywanych zadań czynności nie tylko przygotowawczych, ale i kontrolnych

• wprowadzanie wariantowych rozkładów czasu pracy.²

Proces wprowadzania zmian jest jednym z najtrudniejszych przedsięwzięć kierownictwa w firmie. Jak zbudować odpowiedni motywację i przezwyciężyć opór wobec zmian? Co zrobić, by zmotywować pracowników do jeszcze większego wysiłku
i zaangażowania? Jak radzić sobie z obawami, konfliktami i niechęcią?

Niewiele osób podjęłoby dziś polemikę z twierdzeniem „zmieniaj się lub giń„. Zmianę trzeba zatem traktować jako coś nieuniknionego - nie dla wszystkich pracowników jest to równie oczywiste.

1. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Op. cit. s. 119.

2. Sidor-Rządkowska M., Praca wzbogacona, [w:] Personel 7,8/99, s. 44.

Na sytuację wprowadzania zmian można spojrzeć jak na zmianę umów między pracodawcą a pracownikiem. Pracowników i firmę łączą jednak co najmniej dwa rodzaje umów. Jedna to umowa formalna określająca wzajemne obowiązki i zobowiązania. T - jako przełożeni - jesteśmy w stanie dość szybko dostosować do wprowadzanych zmian. Istnieją także umowy niepisane, które można nazwać umowami osobistymi. Zmiany w firmie powodują także zmianę umów osobistych wszystkich osób, których one dotyczą - co nie zawsze jest uwzględniane przez animatorów zmian. Umowa osobista to rodzaj schematu poznawczego - zbioru przekonań opisujących własną sytuację pracownika, rolę oraz zadanie w odniesieniu do wykonywanej w firmie pracy.

Umowa osobista ma decydujący wpływ na reakcję danej osoby w sytuacji wprowadzania zmian. Dlatego też głównym zadaniem stojącym przed menedżerami jest takie pokierowanie procesem wprowadzania pracownika w nową sytuację, by towarzyszyły temu pozytywne zmiany w umowach osobistych.

Efektem bowiem pozytywnego ukształtowania się umowy osobistej, a co za tym idzie wyraźnej akceptacji wprowadzanych zmian jest:

⇒ poczucie współodpowiedzialności za powodzenie przedsięwzięcia;

⇒ rozbudzenie przekonania o sukcesie;

⇒ zwiększenie efektywności własnych działań związanych z wprowadzeniem zmian;

⇒ pobudzanie innych osób do zwiększonego wysiłku.

Osobista reakcja na zmianę - jej akceptacja lub brak - zależy od kilku czynników decydujących o tym, czy zmiana umowy osobistej nastąpi w pozytywnym kierunku czy też nie. Do czynników tych należą:

⇒ rodzaj postawy życiowej wpływającej na to, jak spostrzegamy otaczającą nas rzeczywistość;

⇒ bilans potencjalnych osobistych zysków i strat związanych z wprowadzanymi zmianami;

⇒ sposób, w jaki omawiane są zwłaszcza te aspekty zmian, na które mogę mieć wpływ;

⇒ stopie, w jakim jesteśmy osobiście zaangażowani w działania związane z planowaniem
i wprowadzaniem zmian (patrz rys.7 )

Rys. 7. Akceptacja zmian.

Źródło: Filipowicz G., Motywowanie podczas zmian, [w:]Personel 1/98, s. 16.

Postawy

Wszyscy uczestniczący w procesie zmian są najefektywniejszym stymulatorem zmian. Liczą się nasze postawy, nasz entuzjazm, nasza gotowość, umożliwiająca wprowadzanie modyfikacji procesu zmian pod wpływem reakcji innych osób. Jak można myśleć o zmianie sposobu myślenia innych, jeśli nie jesteśmy do końca gotowi zmienić naszej własnej postawy?

W sytuacji wprowadzania zmian bardzo istotne jest określenie typowych postaw motywacyjnych naszych pracowników. Jeśli mamy do czynienia z osobami śmiało podejmującymi nowe zadania, naszym zadaniem jako animatorów zmian jest umiejętne wspieranie ich w tych działaniach. Bardziej skomplikowana sytuacja powstaje wówczas, gdy ktoś prezentuje tzw. motywację od - unika nowych rzeczy.

Musimy wówczas znaleźć sposób na to, by osobę taką odpowiednio zaangażować, a przede wszystkim utrzymać z nią dobre relacje, oparte na otwartej komunikacji.

Osobisty bilans zysków i strat

Każda osoba w sytuacji wchodzenia w proces zmian dokonuje swoistego bilansu potencjalnych zysków i strat. Trudno liczyć na akceptację całego procesu, jeśli bilans wychodzi ujemny. Każdy z nas w pierwszej kolejności myśli: „Co ja będę z tego miał?” Większość osób podejmuje pracę w organizacji po ułożeniu swoistego równania - będącego elementem umowy osobistej: „Ja dam wam X, a w zamian wy dacie mi Y”. Jednostronna modyfikacja tej umowy z reguły wywołuje zrozumiały opór.

Komunikować się „aż do bólu”

Sedno zmiany to przejście od tego, co znane, do tego, co nieznane. Im szybciej próbujemy się zmieniać, tym więcej będzie to wymagać otwartości ze strony kadry menedżerskiej. Otwarta i szczera komunikacja stanowi główną przesłankę sukcesu. Otwarta komunikacja zajmuje sporo czasu i wymaga wysiłku, jednak potencjalne korzyści są ogromne, ponieważ hamują spadek wydajności i przyspieszają moment pojawienia się korzyści związanych ze zwiększoną skutecznością. Aby przejść przez taki proces, niezbędne jest opanowanie umiejętności prowadzenia otwartych dyskusji - udzielania i przyjmowania informacji zwrotnych.

Absolutnie niezbędne w przypadku omawiania z pracownikami procesu zmian jest określenie z góry „niezmienników”, nie podlegających negocjacjom i dyskusjom elementów składowych procesu zmian.

Zaangażowanie

Często zapominamy o banalnej prawdzie, że ludzie, którzy czują, że mogą wywrzeć pewien wpływ na swój własny los, będą zapewne bardziej skłonni do podjęcia zmian. Jeśli uda nam się zaangażować ludzi w prac nad zmianami na wczesnym etapie, zwiększymy w ten sposób poczucie posiadania prawa własności projektu i pogłębiamy wcześniejsze pozytywne nastawienia. Można to osiągnąć poprzez:

• integrowanie zespołu jasno określonych celów i wizji,

• budowanie relacji opartych na otwartej komunikacji,

• wykorzystanie reguły konsekwencji.

Nic nie będzie działać, jeśli przez stworzenie odpowiedniej motywacji nie wydobędziemy zaangażowania i nie pobudzimy energii naszych pracowników.

Wydaje się, że jeśli odpowiednio zadbamy o cztery wyżej wymienione czynniki, to doprowadzimy do pozytywnych zmian w umowach osobistych naszych pracowników. Głównym efektem powinna być większa motywacja do wprowadzania zmian, a o to przecież chodzi.¹

Wci jeszcze zaobserwowa mona wiele praktyk, które trudno okreli inaczej ni mianem antymotywacji. Do najczstszych dziaa nie sprzyjajcych motywacji zaliczy mona (patrz rys.8.):²

Przyznawanie nagród „wszystkim po równo”, brak zrónicowania ich wysokoci, niejasne kryteria nagradzania Stosowanie tzw. premii regulaminowych, które nie s nagrod, lecz jedynie brakiem kary Rozbudzanie nadmiernych oczekiwa pracowników poprzez zapowiedzi podwyek i premii, które potem nie s przyznawane w ogóle albo tylko w ograniczonej wysokoci Odwlekanie w czasie wypaty nagrody za konkretne przedsiwzicie pracownika: zacieranie wiadomoci zwizku pomidzy osigniciem a nagrod Wypacanie pracownikowi premii lub nagrody bez wczeniejszego poinformowania go o wyrónieniu - np. pisemnie albo osobicie, podczas specjalnego spotkania z przeoonym Niewaciwe ustalenie prowizyjnych form wynagrodze - np. prowizja tylko od wielkoci obrotów, bez uwzgldnienia liczby sprzedawanych sztuk towaru Nieuwzgldnianie zrónicowanych potrzeb pracowników - np. obdarowywanie ich jednakowymi nagrodami, mao przydatnymi prezentami, przedmiotami lub usugami, których sobie wcale nie ycz Forsowanie sztywnych form premiowania zamiast systemów kafeteryjnych, w których pracownik ma moliwo wyboru rodzaju premii czy nagrody

Rys. 8. Działanie niesprzyjające motywacji.

Żródło: Sidor-Rządkowska M., Antymotywacja, [w:] Personel 6/99, s. 17.

1. Filipowicz G., Motywowanie podczas zmian, [w:] Personel 1/98, s. 16.

2. Sidor-Rządkowska M., Antymotywacja, [w:] Personel 6/99, s. 17.

3.4. Doskonalenie zawodowe

Jednym z podstawowych założeń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jest traktowanie ludzi zatrudnionych w organizacji jako strategicznego jej zasobu, w który należy i warto inwestować. Sam rozwój personelu oznacza ogół zmian ilościowych i jakościowych
w systemie społecznym organizacji, które prowadzą do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich oraz efektywności pracy. Może on być rozpatrywany na trzech poziomach:

• caej organizacji,

• poszczególnych zespołów pracowniczych,

• indywidualnych pracowników.

Na każdym z wymienionych poziomów powstają specyficzne problemy związane
z doskonaleniem potencjału pracy, którego główne składniki przedstawia poniższy rysunek (Rys.9):

Rys. 9. Elementy potencjału pracy.

Żródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Op.cit. s. 216.

Definicja potencjału pracy uwzględnia jego stan aktualny, jak i możliwy do osiągnięcia w przyszłości. Na aktualnie istniejący w określonym przedsiębiorstwie potencjał pracy składają się: potencjał wykorzystywany oraz możliwy do natychmiastowego wykorzystania, natomiast przyszły potencjał pracy obejmuje te cechy i właściwości zasobów ludzkich, których one aktualnie nie posiadają, ale w które mogą być w przyszłości wyposażone w wyniku określonych przedsięwzięć podejmowanych w ramach zarządzania zasobami ludzkimi.

Ogólny cel rozwoju potencjału pracy sprowadza się do permanentnego doskonalenia poszczególnych elementów potencjału pracy indywidualnych pracowników lub ściśle określonych grup celem dostosowania ich do zachodzących i antycypowanych zmian
w organizacji i jej otoczeniu. Urzeczywistnianie ogólnego celu rozwoju potencjału pracy następuje przez realizację następujących celów cząstkowych:

• dostosowanie kwalifikacji do aktualnych wymogów stanowisk pracy,

• rozszerzanie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian technicznych
  i organizacyjnych,

• podnoszenie elastyczności i dyspozycyjności pracowników,

• rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny,

• rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia,

• rozwijanie umiejętności pracy w różnych jej formach organizacyjnych,

• umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem,

• kształtowanie postaw wobec pracy, firmy, klientów i współpracowników,

• kształtowanie zachowań pracowników zgodnie z celami organizacji.

Realizacja rozwoju potencjału pracy może następować za pomocą szeregu instrumentów. Ich wybór zależy, z jednej strony od cech charakterystycznych stwierdzonej luki potencjału pracy w danym przedsiębiorstwie, z drugiej zaś od obowiązującej w nim strategii rozwoju potencjału pracy. Schemat wyboru konkretnego instrumentu przedstawia poniższy rysunek (Rys. 10):¹

1. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Op. cit. s. 217.

Rys. 10. Instrumenty rozwoju potencjau pracy w organizacji.

Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Op. cit. s. 218.

Kształcenie i rozwój personelu są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, które realizuj politykę kapitału ludzkiego. Proces kształcenia
i rozwoju postrzegają one jako ważną inwestycję, bodziec i jedno z podstawowych narzędzi poprawy produktywności. Oszacowano, że w Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej rocznie wydaje się na kształcenie personelu przeszło 150 mld dolarów.

Szwedzi wydają na ten cel okoo 1 mld dolarów rocznie. Firmy takie jak IBM, AT&T, Delta Airlines, SAS, uznają kształcenie personelu za sprawę strategiczną.

Najwięcej organizacji kształci kadrę kierowniczą, dyrektorów, mistrzów, brygadzistów
i pracowników administracyjnych. Pracownicy szkoleni są i kształceni w zakresie umiejętności menedżerskich, nadzoru, komunikacji, umiejętności specjalistycznych i profesjonalnych, stylu kierowania, technik administracyjnych, nowych metod i procedur pracy, relacji z klientami.¹

Trwałe rezultaty szkoleń pracowników widoczne są dopiero w dłuższym czasie. Istnieje również duża różnica miedzy tym, co wydaje się miłe i ciekawe, a tym co jest użyteczne. Należy więc zbadać, czy program szkolenia dopasowano do potrzeb uczestników oraz czy uczestnicy przyswoili sobie pożądane umiejętności i wiedzę zgodnie z założeniami. Najprostszym i zarazem najczęściej stosowanym narzędziem jest kwestionariusz ocen wypełniany na zakończenie szkolenia, zawierający:

- pytania zamknięte (dla wyrażenia ogólnego wrażenia),

- pytania otwarte ( dla informacji o charakterze jakościowym szkolenia),

- prośbę o streszczenie przesłania szkolenia.²

1. Kostera M., Zarządzanie Personelem, Op. cit. s. 109.

2. Kujawa E., Szkolenia na pierwszy plan, [w:] Doradca Personalny 2/98, s. 5.

3.5. Ocena potencjau ludzkiego

Wzrost konkurencyjności na rynku powoduje, że coraz większego znaczenia nabiera nie tylko elastyczność w sposobach działania i wola dostosowanie się organizacji do zmian, ale także jakość personelu.¹ Ocenianie pracowników polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o nich lub inaczej mówiąc wartościowaniu ich cech osobowych, zachowań
i efektów pracy. Jest ono kompleksowym narzędziem, zajmującym centralne miejsce
w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, może być bowiem wykorzystywane praktycznie we wszystkich fazach składających się na proces zarządzania ludźmi w organizacji. Można wymienić szereg celów szczegółowych oceniania, które przedstawiono na rys. 11.

Szczegółowe cele oceniania dają się ujmować w różny sposób. Jednym z nich jest klasyfikacja zaproponowana wiele lat temu przez McGregora, który wyróżnił trzy główne ich grupy:

• cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych i wynagradzania pracowników;

• cele informacyjne, tj. dostarczanie menedżerom danych o tym jak pracują ich podwładni,
  a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach;

• 
  cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy.

Rys. 11. Układ celów i funkcji oceniania.

Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Op. cit. s. 140.

1. Krause G., Można tak, a można i tak, [w:] Personel 2/00, s. 16.

Ocenianie może skutecznie spełniać wymienione powyżej cele, jeżeli nie będzie odbywać się przypadkowo, lecz stanowić pewien system. Mianem systemu określa się zwykle spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów. W skład systemu oceniania wchodzą następujące elementy: cele oceniania, kryteria oceniania, podmiot oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, częstotliwość oceniania. Chcąc więc wprowadzić w firmie praktykę oceniania pracowników, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• dlaczego oceniamy ?

• co oceniamy ?

• kogo oceniamy ?

• kto ocenia ?

• jak ocenia ?

• kiedy oceniamy ?

Obok rozstrzygnięcia powyższych kwestii, skuteczny system oceniania powinien odznaczać się ponadto następującymi cechami:

• powinien posiadać jasno sformułowany cel, tzn. przed przystąpieniem do oceniania należy rozstrzygnąć do czego zostaną wykorzystane wyniki oceniania;

• kryteria i techniki oceniania powinny być starannie dobrane pod kątem osiągnięcia ustalonych wcześniej celów oraz prostoty posługiwania się nimi;

• powinien obejmować wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie;

• powinien być znany i akceptowany w środowisku pracowniczym;

• system oceniania powinien uwzględniać specyfikę danej firmy, którą tworzą takie cechy jak wielkość danej instytucji czy rodzaj prowadzonej działalności.

Ważną sprawą w budowaniu skutecznego i etycznego systemu oceniania jest obok jasnego określenia celów oceniania, przyjęcie odpowiednich zasad, które będą przestrzegane przy projektowaniu, a następnie stosowaniu tego systemu w praktyce. Spośród szeregu możliwych zasad, można wskazać na kilka podstawowych, do których należą:

- zasada systematyczności, zgodnie z którą ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter;

- zasada powszechności, oznaczająca, że ocenie podlegją wszyscy pracownicy danej firmy;

- zasada elastyczności, zakładająca dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji i celów oceniania;

- zasada jawności, zgodnie z którą oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami
i kryteriami oceniania oraz z uzyskanymi wynikami;

- zasada prostoty, w myśl której stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego.

Dobór kryteriów oceniania pracowników wynika w pierwszej kolejnoci z celu, któremu ocenianie ma służyć oraz momentu, w którym się odbywa. Można przyjąć, iż oceny dokonuje się najczęściej w trzech różnych momentach aktywności zawodowej: przy przyjmowaniu kandydatów do pracy, w okresie zatrudniania ludzi w firmie oraz przy ich odchodzeniu z firmy. W każdym z tych trzech przypadków inne będą cele, warunki i związane z nimi kryteria oceniania. Ważnym ponadto jest by kryteria oceniania były jasno
i jednoznacznie określone celem ograniczenia subiektywizmu w ocenianiu. Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można podzielić na cztery główne grupy:

Kryteria kwalifikacyjne - obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w szkole, uczelni, na kursach, w ramach samokształcenia oraz w toku wykonywanej wcześniej pracy, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku pracy. Należą do nich m.in.: wykształcenie, doświadczenie, wprawa w wykonywaniu określonych czynności, zdrowie, znajomość języków obcych, umiejętność pisania na maszynie, umiejętność posługiwania się komputerem lub innymi urządzeniami technicznymi, znajomość przepisów prawa, wygląd zewnętrzny, znajomość technik zarządzania, umiejętność pracy z ludźmi, umiejętność negocjowania itp..

Kryteria efektywnościowe - obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym
i wartościowym osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy. Mogą one odnosić się również do całego przedsiębiorstwa i w takim przypadku służą ocenie menedżerów najwyższego szczebla zarządzania.

Do najczęściej stosowanych należą: ilość wykonanej pracy w wymiarze rzeczowym
i wartościowym oraz jakość i terminowość wykonywanych czynności, a także koszty realizacji powierzonych zadań, uzyskane oszczędności, wartość sprzedaży, pozyskanie nowych klientów, wynegocjowanie korzystnych warunków kontraktu, skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia itp..

Kryteria behawioralne (zachowań) - służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów. Jako przykładowe można podać następujące cechy pracowników: wytrwałość
i systematyczność w działaniu, staranność w wykonywaniu powierzonych zadań, profesjonalizm w działaniu, uczciwość, lojalność, gotowość doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników itp..

Kryteria osobowościowe - obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowisk pracy. Do nich należą m.in.: energia, rzetelność, odpowiedzialność, kreatywność, wyobraźnia, opanowanie, asertywność, dynamizm działania, temperament, odporność na stres itp.

Sposób w jaki dokonuje się oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów określa się techniką oceniania. Oto lista, zawierająca szereg spotykanych w literaturze i stosowanych w praktyce technik oceniania, począwszy od najbardziej prostych poprzez typowe arkusze oceniania, a skończywszy na bardziej złożonych:

• Zwykły zapis - ocena przełożonego

• Technika wydarzeń krytycznych - zapis „na gorąco” przełożonego o zachowaniach pozytywnych i negatywnych ocenianych pracowników

• Porównanie ze standardami

• Ranking - szeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego

• Porównanie parami - w ramach wcześniej ustalonych kryteriów porównuje się każdego pracownika z każdym

• Technika wymuszonego rozkładu - uszeregowanie ocenianych pracowników wg
  % rozkładu wartości oceny

• Portfolio personalne - zestawienie w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich rezultaty pracy oraz ich możliwości rozwoju, które można określić mianem potencjału pracy

• Listy kontrolne - wybór przez osobę oceniajcą z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej

• Skale kwalifikacyjne - identyfikacja natężenia określonych cech pracowników na podstawie kilkustopniowych skali

• Arkusze oceniania

• Model 360^O (patrz rys. 12)

Rys. 12. 360^o ocena personelu.¹

Źródło: Rostkowski T., Ocena umiejętności menedżera, [w:] Personel 2/98, s. 14.

• Zarządzanie przez cele

• Assessment Center - porównawcza ocena małej grupy osób (6-12) przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju.²

1. Rostkowski T., Ocena umiejętności menedżera, [w:] Personel 2/98, s. 14.

2. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Op. cit. s. 141.

Ocena pracowników jest jednym z ważniejszych zadań każdego menedżera personalnego. Konsekwentne jej stosowanie umożliwia bowiem podniesienie efektywności działań przedsiębiorstwa. Warto pamiętać, że oceny motywują nie tylko pracowników, ale zachęcają również menedżerów do skutecznego zarządzania. Celem oceniania jest przecież nie tylko udoskonalenie pracy jednostki, ale i funkcjonowania całej organizacji. Obowiązkiem każdego menedżera jest więc wartościowanie zdolności umiejętności pracownika. Polega ono na szacowaniu zachowania (co pracownik robi i jak to robi, czego nie robi), jakości wykonywanej pracy oraz stopnia, w jakim osiąga on założone cele.¹ W stosowanych przez firmy systemach ocen pracowniczych coraz częściej pojawia się samoocena jako uzupełnienie oceny pracownika przez przełożonego. Narzędziem samooceny jest z reguły arkusz zawierający zestaw skierowanych do podwładnego pytań dotyczących różnych aspektów jego pracy. Wprowadzenie samooceny jest podyktowane potrzebę bliższego poznania poszczególnych pracowników. W szczególności chodzi o uzyskania informacji na temat:

• posiadanych kompetencji i kwalifikacji,

• oczekiwań wobec pracodawcy,

• satysfakcji osiąganej z pracy i stopnia samorealizacji na zajmowanym stanowisku,

• planów rozwoju i kariery zawodowej,

• oceny wykonywanej przez pracownika pracy.²

Bowiem:

„Efektywność człowieka to nie tylko wynik jego wiedzy i umiejętności, ale również wyraz jego poczycia własnej wartości”³

1. Kossowksa M., Menedżer personalny, [w:] Personel 1/98, s. 19.

2. Doliniak B., Samoocena pracownika, [w:] Personel 9/99, s. 12.

3. Przemieniecki J., Niedocenione poczucie własnej wartości, [w:] Personel 10/99, s. 55.

ROZDZIAŁ IV:
ANALIZA I OCENA
POTENCJAU LUDZKIEGO W ZARZDZANIU ZMIAN
NA PRZYKADZIE OBIEKTU WYBRANEGO
DO BADAŃ EMPIRYCZNYCH

4.1. Założenia badawcze

Celem empirycznym pracy jest określenie roli potencjału ludzkiego w zarządzaniu zmiana w firmie PaNELTECH ZOT SP. Z O.O. Z CHORZOWA.

Postawiony cel empiryczny znalazł swoje odzwierciedlenie w procedurze postępowania badawczego na którą składają się kolejne kroki:

• wybór obiektu badań,

• określenie metod i technik gromadzenia materiału empirycznego,

• analiza i ocena,

• projekcja działań o charakterze usprawniającym.

Obiektem wybranym do badań empirycznych jest firma PaNELTECH ZOT Sp. z o.o., którego charakterystykę zaprezentowano w punkcie 2 niniejszego rozdziału. Badania w obszarze podjętej problematyki zostały przeprowadzone w okresie listopada i grudnia 2000.

Aby zebrać niezbędny materiał empiryczny dotyczący postawionego w pracy problemu skorzystano z techniki badania ankietowego, które objęło 84 pracowników firmy, z których 16 stanowiła kadra kierownicza. Pytania jakie zadano respondentom oraz strukturę odpowiedzi przedstawiają odpowiednio następujące załączniki:

• Załącznik 1 - ANKIETA nr 1 - skierowana do kadry kierowniczej przedsiębiorstwa,

• Załącznik 2 - struktura odpowiedzi na pytania ANKIETY nr 1,

• Załącznik 3 - ANKIETA nr 2 - skierowana do kadry pracowniczej przedsiębiorstwa,

• Załącznik 4 - struktura odpowiedzi na pytania ANKIETY nr 2.

Dodatkowo w obszarze analizy przedsiębiorstwa skorzystano z następujących dokumentów:

• Statut przedsiębiorstwa

• Regulamin Pracy (Załącznik 5)

• Schemat organizacyjny

• Inne materiały firmowe

Zgromadzony materiał empiryczny został poddany krytycznej ocenie i analizie i stał się podstawą do zaproponowania działań o charakterze usprawniającym. Zarówno zgromadzony materiał empiryczny jak i przeprowadzona analiza a także część wnioskowa zostały zaprezentowane w formie opisu słownego i ujęć graficznych.

4.2. Charakterystyka obiektu wybranego do badań

4.2.1. Historia przedsiębiorstwa

Historia firmy PaNELTECH ZOT Sp. z o.o. sięga 1989 roku. Wówczas powstał Zakład Obsługi Technicznej wykonujący prace remontowe w zakładach produkcyjnych przemysłu spożywczego. Poszerzając zakres swoich usług firma wzbogaciła w 1990 roku swoją ofertę o stolarkę aluminiową i PCV, okienną i drzwiową, powołując do życia Zakład Stolarki Aluminiowej STALZOT sp. z o.o.. W roku 1991 uruchomiono pierwszą na rynku linię do produkcji płyt warstwowych tworząc spółkę z kapitałem zagranicznym o nazwie PaNELTECH sp. z o.o.. W odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku w 1996 roku ZOT-PROFILMASZ sp. z o.o., która uruchomiła na skale przemysłową produkcję obróbek blacharskich i profili zimnogiętych. W roku 1998 firma PaNELTECH sp. z o.o. uruchomiła produkcję styropianu dla potrzeb własnych oraz na rynek zewnętrzny.

01.01.2000 nastąpiła fuzja ww. firm w wyniku czego powstały dwie zależne firmy
o nazwach:

• PaNELTECH ZOT sp. z o.o.,

• STAL ZOT PROFIL sp. z o.o..

Dbałość o klienta, stałe rozszerzanie produkowanego asortymentu, terminowość realizacji zleceń, doskonała jakość wyrobów spowodowały dynamiczny rozwój firmy.

Działalność firmy PaNELTECH ZOT sp. z o.o. została ukierunkowana na produkcję materiałów budowlanych oraz realizacje zadań budowlano-montażowych, w tym m. in.:

• styropian o gęstości FS 12; FS 15; FS 20 w opakowaniach o wymiarach 600 x 600 x 1200 mm. Produkcja styropianu została uruchomiona dla potrzeb produkcji płyt warstwowych , gdzie stawiane są bardzo wysokie wymagania jakościowe.

• Płyty warstwowe z rdzeniem styropianowym wraz z technologią montażu zostały wprowadzone do produkcji i na rynek polski w 1991r. Uzyskując wysokie uznanie odbiorców . Zastosowanie najwyższej jakości materiałów , ściśle przestrzegana technologia produkcji jest gwarantem utrzymania niezmiennie najwyższej jakości wyrobu.

• Drzwi do chłodni i mroźni produkowane są w wykonaniu LUX i nierdzewne . Do produkcji są stosowane materiały własne i importowane.

• Specjalizacja w zakresie usług remontowo-montażowych obejmuje:

• Produkcję i montaż konstrukcji stalowych,

• Projektowanie obiektów,

• Wykonawstwo obiektów przemysłowych : hale produkcyjne, hale magazynowe, salony samochodowe, stacje obsługi, mroźnie i chłodnie wraz z montażem elementów chłodniczych, montaż okien, drzwi, fasad aluminiowo-szklanych.

Posiadany potencjał produkcyjny, zatrudnienie kadry o najwyższych kwalifikacjach, długoletnie doświadczenie w budowaniu i remontach różnych obiektów są gwarantem rzetelności, terminowości i wysokiej jakości wykonanych usług.

4.2.2. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa

Cele i zadania komórek organizacyjnych

Charakterystyka zatrudnienia

4.3. Analiza i ocena wyników

4.3.1. Charakterystyka próby

Realizując cel niniejszej pracy przeprowadzono badanie ankietowe, które objęło ok. 30% ogółu zatrudnionych w firmie PaNELTECH ZOT Sp. z o.o. Ogół próby stanowiły 84 osoby reprezentujące dwie grupy pracownicze:

• kadra kierownicza (16 osób),

• kadra pracownicza (68 osób).

4.3.1.1 Płeć

Ponad 30% badanych stanowiły kobiety, przy czym 37% to kobiety kadry kierowniczej a 27% kadry pracowniczej. W związku z tym prawie 70% ogółu próby stanowili mężczyźni. Graficznie przedstawia to poniższy rys. nr . ... . .

Rys. nr . . . . . Struktura próby pod kątem płci

Źródło: opracowanie własne

4.3.1.2. Staż pracy i wiek

Średni staż pracy w firmie był różny dla poszczególnych grup, i tak:

• dla kadry kierowniczej wynosił 8,5 roku,

• dla kadry pracowniczej wynosił 5 lat,

Potwierdziła to analiza struktury wieku badanych, co przedstawia rys. nr . . . . poniżej:

Rys. nr . .. .. Struktura próby pod kątem wieku.

Źródło. opracowanie własne

4.3.1.3. Wykształcenie (poziom i profil)

Biorąc pod uwagę fakt, iż aby objąć stanowisko kierownicze z reguły niezbędne jest posiadanie co najmniej średniego wykształcenia, wyniki dotyczące tej dziedziny nie mogą być zaskoczeniem. Przedstawia je rys. . . . poniżej.

Rys. . . ..Struktura próby pod kątem poziomu wykształcenia

Źródło. opracowanie własne

Profil wykształcenia badanych obejmował głównie kierunki techniczno-mechaniczne. Patrz rys nr . . . .

Rys. . . . . Struktura próby pod kątem profilu wykształcenia

Źródło. opracowanie własne

4.3.1.4. Pion organizacyjny

Struktura zatrudnienia w poszczególnych pionach organizacyjnych odpowiada profilowi i poziomowi wykształcenia pracowników zarówno kadry kierowniczej jak i kadry pracowniczej, przedstawia ją poniższy rys nr....

Rys. . . . Struktura zatrudnienia badanych pod kątem pionu organizacyjnego.

Źródło. opracowanie własne

Badania ankietowe przeprowadzono w dniach 16.XI.2000 - 01.XII.2000.

4.3.2. Prezentacja wyników i oceny wstępne

Rys . . . Zbiorcze zestawienie wyników badań ankietowych (dotyczy ANKIETY nr 1)

Źródło: opracowanie własne

TREŚĆ PYTANIA	MOŻLIWE WARIANTY ODPOWIEDZI	%
Czy firma chcąc osiągać sukcesy musi wprowadzać zmiany ?	ZDECYDOWANIE TAK TAK NIEKONIECZNIE NIE	75 50 0 0
Zmiany organizacyjne w Pana/i firmie wywołane są :	-poprzez zmianę aktów prawnych -poprzez przełożonych -poprzez zmiany zachodzące w otoczeniu -nie wprowadza się żadnych zmian lub tylko niewielkie, uważając, że wypracowane zasady są dobre i nie należy ich zmieniać	6 50 38 6
Czy partycypuje Pan/i w procesie wdrażania zmian ?	-tak - w pełnym zakresie -w nieznacznym stopniu -bardzo chętnie, gdyż zmiany burzą układy i wnoszą nowe treści	31 31 38
Czy pracownicy powinni być świadomi planowanych w przedsiębiorstwie zmian ?	ZDECYDOWANIE TAK TAK NIEKONIECZNIE NIE	50 44 6 0
		Ranking
Które z poniższych czynników warunkujących sukces wprowadzania zmian są najważniejsze(1), a które mniej ważne(7)? (ranguj wstawiając od 1-7)	- upowszechnienie opinii o niezbędności zmian - stworzenie i zaprezentowanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa - pokazanie korzyści dla pracowników wynikające z wprowadzenia zmian - projekcja założeń i etapów realizacji - włączenie pracowników cieszących się autorytetem i zaufaniem - stworzenie systemu motywacyjnego zachęcającego do wprowadzenia zmian i premiującego przyczyniając. się do ich powodzenia - informowanie pracowników o obszarach wprowadzania zmian	3 1 2 6 5 4 7
Czy wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie wymaga bezwzględnego egzekwowania efektywnej realizacji założeń?	TAK NIE TRUDNO POWIEDZIEĆ INNA ODPOWIEDŹ	87 0 13 brak
Jakie zagrożenie powstaniem konfliktu budzi jakakolwiek zmiana organizacyjna w przedsiębiorstwie ?	BARDZO DUŻE DUŻE ŚREDNIE MAŁE ŻADNE	0 13 56 25 6
Jaki typ oporu wobec zmian wśród pracowników uwidacznia się najbardziej w momencie ich wprowadzania ? (ranguj wstawiając 1-6,), (1 - najbardziej)	- brak zrozumienia potrzeby zmiany - brak pozytywnych doświadczeń w realizowaniu nowości - obawa, że wprowadzana zmiana obniży ich prestiż zawodowy - obawa, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym nie będą w stanie sprostać - obawa, że poparcie zmiany narazi innych na straty i spowoduje narażenie się osobom przeciwnym jej wprowadzaniu - potrzeba „zachowania twarzy” - poparcie zmian może oznaczać przyznanie się do błędnych poglądów z przeszłości	Ranking 1 3 3 1 5 6
Czy pracownicy podwładni chętnie wykazują aktywność wprowadzając usprawnienia swojej pracy ?	ZDECYDOWANIE TAK TAK RACZEJ TAK RACZEJ NIE NIE ZDECYDOWANIE NIE	12 19 37 26 6 0
Podczas wprowadzania zmian, ich treść i korzyści są konsultowane z podwładnymi:	ZAWSZE CZĘSTO RZADKO NIGDY	19 44 31 6
W jakich szkoleniach organizowanych przez firmę brał/a Pan/i udział w ostatnich 3 latach ?	-mających na celu podwyższenie lub uzyskanie dodatkowych kwalifikacji -przygotowujących do pracy -w żadnych -w innych (proszę wymienić w jakich ?)	31 19 31 19
Czy w Pana/i firmie analizuje się ścieżkę kariery zawodowej pracownika ?	TAK NIE	19 81
Czy pracownicy mogą liczyć na pomoc w rozwoju społeczno-zawodowym ?	-tak, gdyż rozwój ten przyczynia się do rozwoju firmy -nie -tylko wtedy gdy związane to jest z przygotowaniem w obszarze planowanych lub wdrażanych zmian	31 19 50
Czy wiąże Pan/i swój własny rozwój z rozwojem firmy ?	TAK NIE TYLKO CZĘŚCIOWO	81 12 7
Czy uważa Pan/i że posiadane kwalifikacje (wykształcenie, doświadczenie, umiejętności) są w zadowalającym stopniu wykorzystywane w firmie ?	- zdecydowanie tak - w niewielkim stopniu - w ogóle nie są wykorzystywane	62 38 0
Czy oceny pracowników dokonywane są:	- stale i systematycznie poprzez przełożonych - dokonywana jest samoocena przez każdego pracownika - nie dokonuje się ocen - dokonywane są rzadko na zlecenie szczebli nadrzędnych - dokonywane są rzadko a pracownicy nie wiedzą czemu one służą	25 6 12 38 19
Czy obecny system ocen pracowniczych:(jeśli jest)	- jest dla pracowników zagrożeniem - stwarza szansę awansu - daje informację kierownictwu czy warto inwestować w pracownika - informuje jak oceniana jest bieżąca działalność i jest podstawą do kwalifikowania na dodatkowe szkolenia	13 0 81 6
Czy zdaniem Pana/i system ocen pracowniczych służy:	- motywowaniu pracowników - doskonaleniu pracowników - motywowaniu i doskonaleniu - jest czynnikiem terroru psychicznego	13 13 74 0
Co Pana/ią motywuje do osiągania lepszych wyników w pracy	- płaca - komfort pracy - dodatkowe gratyfikacje - partycypacja w rozwiązywaniu problemów - możliwości rozwoju	38 5 13 19 25
Według Pana/i w momencie zatrudniania nowych pracowników zwraca się przede wszystkim uwagę na :	- sposób komunikowania się - łatwość nawiązywania kontaktów - wiedzę merytoryczną - doświadczenie zawodowe - otwarcie na rozwój - umiejętność pracy w zespole	Ranking 2 4 1 3 5 6

Rys . . . Zbiorcze zestawienie wyników badań ankietowych (dotyczy ANKIETY nr 2)

Źródło: opracowanie własne

TREŚĆ PYTANIA	MOŻLIWE WARIANTY ODPOWIEDZI	%
Czy firma chcąc osiągać sukcesy musi wprowadzać zmiany?	ZDECYDOWANIE TAK TAK NIEKONIECZNIE NIE	56 31 10 3
Czy uważa Pan/i, że zmiany organizacyjne w firmie:	- wynikają z chęci wykazania się kierownictwa - są niezrozumiałe dla pracowników i wynikają z rozgrywek na tzw. „górze” - wynikają z właściwych potrzeb	20 46 34
Czy pracownicy powinni być świadomi planowanych w przedsiębiorstwie zmian ?	ZDECYDOWANIE TAK TAK NIEKONIECZNIE NIE	56 36 8 0
Czy chętnie wprowadzasz usprawnienia na swoim stanowisku pracy ?	TAK NIE	91 9
Z jaką reakcją ze strony przełożonych na wprowadzane usprawnienia lub ich propozycje spotykasz się najczęściej ?	PODWYŻKA NAGRODA POCHWAŁA WZROST ZAUFANIA UPOMNIENIE OBOJĘTNOŚĆ ZNIECHĘCENIE KARA	3 0 7 19 1 62 7 1
Czy firma stwarza Ci możliw. zachęcające do wprowadzania usprawnień ?	ZDECYDOWANIE TAK TAK RACZEJ TAK RACZEJ NIE NIE ZDECYDOWANIE NIE	0 4 9 51 20 16
Podczas wprowadzania przez firmę zmian ich treść i korzyści z nich wypływające są konsultowane pomiędzy przełożonymi i podwładnymi :	- ZAWSZE - CZĘSTO - RZADKO - NIGDY	3 13 53 31
W jakich szkoleniach organizowanych przez firmę brał/a Pan/i udział w ostatnich 3 latach?	- mających na celu podwyższenie lub uzyskanie dodatkowych kwalifikacji - przygotowujących do pracy - w żadnych - w innych (proszę wymienić w jakich?)	10 10 50 30
Czy pracownicy mogą liczyć na pomoc w rozwoju społeczno-zawodowym ?	- tak, gdyż rozwój ten przyczynia się do rozwoju firmy - nie - tylko wtedy gdy związane to jest z przygotowaniem w obszarze planowanych lub wdrażanych zmian	6 59 35
Czy wiąże Pan/i swój własny rozwój z rozwojem firmy ?	TAK NIE TYLKO CZĘŚCIOWO	15 51 34
Czy uważa Pan/i że posiadane kwalifikacje (wykształcenie, doświadczenie, umiejętności) są w zadowalającym stopniu wykorzystywane w firmie ?	- zdecydowanie tak - w niewielkim stopniu - w ogóle nie są wykorzystywane	14 66 20
Co Pana/ią motywuje do osiągania lepszych wyników w pracy ?	- płaca - komfort pracy - dodatkowe gratyfikacje - partycypacja w rozwiązyw. problemów - możliwości rozwoju	44 20 20 3 13
Według Pana/i w momencie zatrudniania nowych pracowników zwraca się przede wszystkim uwagę na :	- sposób komunikowania się - łatwość nawiązywania kontaktów - wiedzę merytoryczną - doświadczenie zawodowe - otwarcie na rozwój - umiejętność pracy w zespole	Ranking 3 5 4 2 6 1

Prawie 90% wszystkich badanych pozytywnie odpowiedziało na pytanie: Czy firma chcąc osiągać sukcesy musi wprowadzać zmiany?(prezentacja graficzna Rys. ...)

Rys. . . . Struktura odpowiedzi na pytanie: Czy firma chcąc osiągać sukcesy musi wprowadzać zmiany?

Źródło: opracowanie własne

Jest to bardzo optymistyczne, pomimo faktu, iż znalazło się kilka % badanych nie do końca przekonanych o słuszności wprowadzania zmian. Na progu XXI w. Społeczeństwo nasze doświadczyło wielu zmian, wyciągnęło wiele cennych wniosków i pomimo różnego typu oporów oraz niepewności i rozczarowań przekonało się, iż bez wprowadzania zmian nie można osiągnąć sukcesu.

W przypadku firmy PaNELTECH ZOT sp. z o.o. zmiany organizacyjne wg większości pracowników wywołane są poprzez przełożonych (także tych, którzy chcą się wykazać), ale również wynikają z właściwych potrzeb związanych przede wszystkim ze zmianami
w otoczeniu firmy.

Nieomal jednogłośnie (w 93%) pracownicy badanej firmy byli zdecydowani co do faktu, iż powinni być świadomi planowanych w przedsiębiorstwie zmian. Przedstawia to poniższy rys. ....

Rys. . . . Struktura odpowiedzi na pytanie: Czy pracownicy powinni być świadomi wprowadzanych zmian
w przedsiębiorstwie?

Źródło: opracowanie własne

Kadra kierownicza uznała, iż wśród czynników warunkujących sukces wprowadzania zmian najważniejsze są:

• stworzenie i zaprezentowanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa,

• pokazanie korzyści dla pracowników wynikających z wprowadzenia zmian,

mniej ważne jest;

• upowszechnienie opinii o niezbędności zmian,

• stworzenie systemu motywacyjnego premiującego popierających zmiany,

jako najmniej ważne kadra menedżerów uznała:

• włączenie do zmian pracowników z autorytetem,

• projekcję założeń i etapów realizacji,

• informowanie o obszarach wprowadzania zmian.

Menedżerowie stwierdzili prawie jednogłośnie, że wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie wymaga bezwzględnego egzekwowania efektywnej realizacji założeń.

W badanej firmie zauważono nieco odmienne zdania w obszarach chęci do wprowadzania zmian, możliwości zachęcających do wprowadzania zmian, a co za tym idzie struktury oczekiwań z jednej strony a systemem motywującym do aktywności w sferze wprowadzania zmiany na własnym stanowisku pracy z drugiej strony, i tak:

Kadrę pracowniczą w większości przypadków (44%) do osiągania lepszych wyników w pracy motywuje płaca, ale nie są im obojętne takie elementy jak komfort pracy (20%) czy możliwości rozwoju (13%). Są oni zdecydowani i chętni by wprowadzać usprawnienia na swoich stanowiskach pracy (91%). Niemniej jednak to, czego najczęściej mogą się spodziewać jako reakcje przełożonych to wg 62% obojętność. W związku z tym ok. 87% podwładnych stwierdziła, iż firma nie stwarza możliwości zachęcających do wprowadzania usprawnień.

Dość różniące się opinie stwierdzono w kwestii czy treści i korzyści wypływające
z wprowadzania zmian są przedmiotem konsultacji przełożonych z podwładnymi, co przedstawia rys. . . . .

Rys. . . . Struktura odpowiedzi na pytanie: Podczas wprowadzania zmian, ich treści i korzyści konsultowane są z podwładnymi:

Źródło: opracowanie własne

Ciekawe wyniki zaobserwowano również w zależnościach pomiędzy poczuciem wykorzystania umiejętności pracownika a rozwojem indywidualnym wraz z rozwojem firmy w obu grupach zatrudnionych.

Większość kadry kierowniczej (tj. 62%) uważa, iż ich posiadane kwalifikacje są w pełni wykorzystane w firmie, w związku z tym tylko 12% tej grupy nie wiąże własnego rozwoju
z rozwojem firmy.

Natomiast w grupie pracowniczej zaobserwowano sytuację odmienną. Otóż tylko 14% stwierdziła, iż ich kwalifikacje są w pełni wykorzystywane. Efektem czego tylko 15% wiąże swój własny rozwój z rozwojem firmy.

Potwierdzenie powyższych wyników znaleziono w dwóch następnych problemach poruszonych w obu ankietach. Ponad 5 razy więcej (procentowo) pracowników kadry kierowniczej może liczyć na pomoc od firmy w rozwoju społeczno-zawodowym niż pracowników podwładnych. Obie grupy stwierdziły w dość znacznych procentach, że mogą liczyć na tę pomoc ale jedynie w obszarze planowanych lub wdrażanych zmian.

W ostatnich 3 latach, aż połowa pracowników kadry pracowniczej nie brała udziału
w żadnych szkoleniach. W grupie menedżerskiej procent ten obejmował prawie 1/3. Natomiast w szkoleniach mających na celu podwyższenie kwalifikacji i przygotowanie do pracy brała udział połowa kadry kierowniczej i 1/5 pracowników. Pozostali, którzy przeszli jakiekolwiek szkolenia to uczestnicy przede wszystkim zajęć w zakresie BHP i P.POŻ.

Wśród kadry menedżerskiej panuje opinia, iż w organizacji występuje średnie zagrożenie powstaniem konfliktu wynikającego z jakiejkolwiek zmiany, a do najczęściej zauważanych oporów wobec zmian zaliczają:

• obawę, że wprowadzana zmiana stworzy wymagania, którym pracownicy nie będą mogli sprostać,

• brak zrozumienia potrzeby zmiany,

• obawa o prestiż zawodowy,

• brak pozytywnych doświadczeń.

W zakresie systemu ocen pracowniczych kadra kierownicza w większości przypadków uważa, że ocen dokonuje się w miarę stale i systematycznie, z reguły na zlecenie szczebli nadrzędnych. Wg tej grupy system powinien służyć motywowaniu i doskonaleniu pracowników, a obecny system daje informację kierownictwu - czy warto inwestować w danego pracownika, jak również jest w pewnym sensie zagrożeniem dla pracowników.

Zauważono również pewne różnice w aspekcie najważniejszych cech pracownika w momencie rekrutacji. Wg kierowników przy zatrudnianiu największą uwagę zwraca się na:

• wiedzę merytoryczną,

• sposób komunikowania się,

• doświadczenie zawodowe,

a mniejszą na:

• łatwość nawiązywania kontaktów,

• otwarcie na rozwój,

• umiejętności pracy w zespole.

Wg kadry pracowniczej najważniejsze w tym temacie jest:

• umiejętność pracy w zespole,

• doświadczenie zawodowe,

• sposób komunikowania się,

a mniej ważne :

• wiedza merytoryczna,

• łatwość nawiązywania kontaktów,

• otwarcie na rozwój.

Dość niepokojącym jest fakt, iż wg powyższych kwestii w momencie zatrudniania niewielką rolę odgrywa otwartość kandydata na rozwój, a to jeden z najważniejszych czynników warunkujących powodzenie wprowadzania zmian. Nie napawa optymizmem również opinia znacznej większości kadry kierowniczej, że w firmie nie analizuje się ścieżki kariery pracowników.

Gdyby w odpowiedziach na pytanie: W jaki sposób przełożenia zachęcają podwładnych do wprowadzania zmian?, ich brak traktować jako odpowiedź - „nie zachęcają”, to potwierdziłoby to reakcję na wcześniej opisywane pytanie : Czy firma stwarza warunki zachęcające wprowadzaniu zmian?.

Wśród menedżerów 53% uważa, iż pracownicy nie są zachęcani do wprowadzania zmian. Znacznie większy % kadry pracowniczej (75%) jest tego samego zdania.

Dodatkowo pozostała część kadry pracowniczej twierdzi, że do wprowadzania usprawnień „zachęcana” jest poprzez wydawane nakazy, bez konsultacji, niestety również poprzez niezrealizowane a obiecywane nagrody i wyróżnienia, lub też stawiając pracowników przed faktem dokonanym.

Wg pozostałej części kadry kierowniczej pracownicy pomimo wszystko zachęcani są również poprzez:

• angażowanie ich w proces opracowywania i wdrażania,

• budowanie świadomości o konieczności zmian, co ma wpływ na polepszenie wyników ekonomicznych firmy, co z kolei wpływa na możliwości udzielenia dodatkowych gratyfikacji dla osób partycypujących w zmianach,

• uświadamianie pod kątem ekonomicznym, technologicznym i z uwagi na konkurencyjność firmy na rynku.

Spis literatury

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia i działanie, WPSB., Kraków 1996.

2. Bogucka K., Pracownik na stałe, [w:] Personel 2/00.

3. Doliniak B., Samoocena pracownika, [w:] Personel 9/99.

4. Drucker P., Innowacja i przedsiębiorczość, PWE., Warszawa1992, s. 148.

5. Filipowicz G., Motywowanie podczas zmian, [w:] Personel 1/98.

6. Gonciarski W., Wyzwania XXI wieku, [w:] Personel 4/99.

7. Kossowksa M., Menedżer personalny, [w:] Personel 1/98.

8. Kossakowska M., Menedżer personalny, [w:] Personel 2/98.

9. Kossowska M., Parametry kultury, [w:] Personel 3/00.

10. Kostera M., Zarządzanie Personelem, PWE., Warszawa 1994.

11. Krause G., Można tak, a można i tak, [w:] Personel 2/00.

12. Kujawa E., Szkolenia na pierwszy plan, [w:] Doradca Personalny 2/98.

13. Lisek-Woubishet I., Psycholog w firmie, [w:] Personel 2/98.

14. Listwan T., Zarządzanie kadrami, AE, Wrocław 1999.

15. Maciejewska M., Koncepcja Fredericka Herzberga, [w:] Personel 3/00.

16. Martyniak Z., Problematyka nauki organizacji i zarzadzania, PWE., Warszawa 1997.

17. Mitoraj M., Rekrutacyjne szachy, [w:] Personel 12/98.

18. Penc J., Strategie zarządzania, PLACET, Warszawa 1997, s.206.

19. Penc J., Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie, [w:] Przegląd organizacji 4/93.

20. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, ANTYKWA, Kraków 1998.

21. Pruchniak R., W poszukiwaniu ideału, [w:] Personel 7,8/98.

22. Przemieniecki J., Niedocenione poczucie własnej wartości, [w:] Personel 10/99.

23. Rostkowski T., Ocena umiejętności menedżera, [w:] Personel 2/98.

24. Sidor-Rządkowska M., Antymotywacja, [w:] Personel 6/99.

25. Sidor-Rządkowska M., Kto pyta, kto błądzi, [w:] Personel 7,8/98.

26. Sidor-Rządkowska M., Praca wzbogacona, [w:] Personel 7,8/99.

27. Sidor-Rządkowska M., Tanio nie znaczy dobrze, [w:] Personel 6/98.

28. Siewierski B., Istota zmiany, [w:] Personel 3/98.

29. Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, PWE., Kraków 1995.

30. Stoner A.F., Wamkee Ch., Kierowanie, Warszawa 1997 s. 62.

31. Szczepaniak R., Powrót do szałasów, [w:] Personel 11/99.

32. Szczupaczyński J., Miary dla kadr, [w:] Personel 2/99.

33. Tyborowska J., Przygotowanie do rekrutacji, [w:] Personel 10/98.

34. Tyborowska J., Selekcja, [w:] Personel 11/98.

35. Wójcik M., Ewolucja nauki organizacji i zarządzania, [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, cz. I. Praca zbiorowa pod red. H. Bienioka, AE., Katowice 1999 s. 35.

36. Zygierewicz A., Kierowanie karierą, [w:] Personel 5/98.

Spis rysunków

Rys. 1. Struktura działań związanych z wprowadzaniem zmian w przedsiębiorstwie..............16

Rys. 2. Proces planowania personelu.....................................................................................28

Rys. 3. Procedura doboru kadr w organizacji.........................................................................31

Rys. 4. Charakterystyka typów rekrutacji..............................................................................32

Rys.5. Porównanie czterech teorii treści...............................................................................37

Rys. 6. Zintegrowany model motywacji.................................................................................39

Rys. 7. Akceptacja zmian......................................................................................................42

Rys. 8. Działanie niesprzyjające motywacji............................................................................44

Rys. 9. Elementy potencjału pracy........................................................................................45

Rys. 10. Instrumenty rozwoju potencjau pracy w organizacji...............................................47

Rys. 11. Układ celów i funkcji oceniania...............................................................................49

Rys. 12. 360^o ocena personelu..............................................................................................53

60

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

Identyfikacja źródeł

sukcesu (porażki)

Ocena skuteczności zmiany

Percepcja skutków zmiany

Wdrażanie zmiany

Podjęcie decyzji

(rozstrzygnięcie)

Uzyskanie gotowości

do wprowadzenia zmian

Wybór strategii

wprowadzania zmiany

Konkretyzacja celu

i zakresu zmiany

Poszukiwanie kompromisowego rozwiązania

Prowadzenie negocjacji

i przebiegu zmiany

Kontrola działań

Pozyskiwanie sojuszników

Pozyskiwanie

środków

Łagodzenie oporu

Liberalizacja założeń

Opór wobec

zmiany

Nacisk na wprowadzenie zmiany

Odczuwalna potrzeba zmian (motywacja)

Odczuwalny stan niepewności (demotywacja)

Cele pracowników

przedsiębiorstwa

Cele kierownictwa

przedsiębiorstwa

Stan istniejący

(diagnoza)

Stan pożądany

(prognoza)

Projektowanie zmiany (wariantowe)

zakres - koszty - spodziewane korzyści

Zapoznanie się z istniejącymi rozwiązaniami

Studia literaturowe

Prace Badawcze

Konsultacja fachowa

Rozpoznanie problemu

(analiza i ocena)

Pozyskiwanie infor-

macji o zmianie

Zachowanie się

konkurencji

Strategia przedsiębiorstwa

(cele - zadania - kierunki)

Formułowanie potrzeb i informacji

Ustalenie celu

i zakresu zmiany

Wymagania rynku

(nacisk otoczenia)

otoczenie wewnętrzne

PLANOWANIE STRATEGICZNE

PLANOWANIE PERSONELU

planowanie popytu

prognoza podaży

porównanie

nadmiar

ograniczenie

zatrudnienia

popyt = podaż

niedobór

brak działań

rekrutacja

selekcja

otoczenie zewnętrzne

Wysoki poziom

potrzeby osiągnięć

Sprawiedliwość

nagradzania

Zasoby

wspierające

Kryteria oceny

efektów pracy

Zdolności

Nagrody

Osobiste

cele

Indywidualne

efekty pracy

Indywidualny

wysiłek

Dominujące potrzeby

Wzmocnienia

Obiektywny system

oceny efektów pracy

Cele sterujące zachowaniami

Zaangażowanie

Postawa

Akceptacja zmian

Bilans

zysków i strat

Komunikacja

X

X

Zdrowie

Wiedza

teoretyczna

Umiejętności

praktyczne

Zdolności

Motywacja

Możliwy czas pracy

(aspekt ilościowy)

Potencja pracy

(aspekt jakościowy)

Udział

przedsiębiorstwa

Indywidualny potencja

pracy pracownika

Indywidualny potencja

pracy przedsiębiorstwa

STRATEGIA

PERSONALNA

STRATEGIA

ORGANIZACJI

PROFIL ISTNIEJĄCEGO

POTENCJAŁU PRACY

PROFIL POŻĄDANEGO

POTENCJAŁU PRACY

ANALIZA

PORÓWNAWCZA

INSTRUMENTY ROZWOJU

POTENCJAŁU PRACY

SZKOLENIE

PRACOWNIKÓW

Rozwój poprzez wzbogacanie

istniejącego potencjału pracy

PRZEMIESZCZENIA

PRACOWNICZE

Rozwój poprzez harmonizację

istniejącego potencjału pracy i

warunków jego wykorzystania

Rozwój poprzez kształtowanie

warunków wykorzystania

potencjału pracy

STRUKTURYZACJA

PRACY

Wyniki pracy Przydatność pracownika Przeniesienia Nagrody i kary Zwolnienia	Obiektywny wymiar kariery Sukcesja Awansowanie Szkolenia
Informacja zwrotna o wynikach pracy pracownika Uznanie Poczucie własnej wartości Modyfikacja zachowań	Informacja zwrotna o Potencjale rozwojowym pracownika Subiektywny wymiar kariery Rozwój zawodowy Poprawa klimatu społecznego

Cele

organizacyjne

Cele

psychospołeczne

Funkcja

rozwojowa

Funkcja

ewaluacyjna

Rys. 1. Struktura działań związanych z wprowadzaniem zmian w przedsiębiorstwie.

Źródło: Penc J., Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie, [w:] Przegląd organizacji 4/93, s. 4.

Ustalanie obecnych/przyszłych potrzeb kadrowych

Analiza

stanowiska

pracy

Opis stanowiska

Profil

kwalifikacyjny

wymagań

Rozpoznanie potrzeb zatrudnienia pracowników na dane stanowisko pracy (popyt)

Ocena podaży na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy

Określenie form i źródeł im rekrutacji niezbędnych do zastosowania

Proces rekrutacji

Wybór wstępnej grupy aplikantów

(wstępne analiza aplikacji kandydatów)

Etap selekcji, stosowanie odpowiednich metod
i technik selekcji

Decyzja zatrudnienia/określenie warunków umowy

Wprowadzenie do pracy

Pełnoprawny uczestnik organizacji

Procedury szkoleniowe

Ocena po okresie próbnym

poszukiwania bezpośrednie

poszukiwania prasowe

rekrutacja wewnętrzna

stanowiska wysokiego szczebla

stanowiska specjalistyczne

konieczność zachowania poufności poszukiwań

poszukiwanie następcy

stanowiska średniego szczebla

duża podaż pracowników na rynku

atrakcyjność pracodawcy

wszystkie stanowiska

sprawność systemów ocen

posiadanie przez

pracowników pożądanych kwalifikacji

ścieżki kariery

okoliczności / warunki

Zalety

duża pula kandydatów

duże możliwości obsadzenia innych stanowisk

reklama

Wady

zagrożenie brakiem odpowiednich kandydatów

czasochłonność selekcji

prace administracyjne

Zalety

pełniejsze dopasowanie do stawianych wymagań

dyskrecja

jakość kandydatów

większa szansa sukcesu

Wady

kosztowność

czasochłonność

Zalety

motywowanie pracown.

zapewnienie rozwoju zawodowego

znajomość kultury organizacji

Wady

ryzyko niesprawdzenia się na nowym stanowisku

poszukiwanie następcy

Zalety / wady

koszty

Wysokie

Średnie / dość wysokie

Niskie

360^o OCENA PERSONELU

OCENIANY

PRACOWNIK

Przełożony (n+1)

Klienci

zewnętrzni

Klienci

wewnętrzni

Współpracownicy

Inni

Dostawcy

firmy

Podlegli

pracownicy

Samoocena

---