ROZD ZIAŁ III

PROCES NEGOCJACJI JAKO SPOSÓB KOMUNIKOWANIA SIĘ W ŚLĄSKIEJ FABRYCE KABLI NA PODSTAWIE ROZMÓW HANDLOWYCH.

1. Charakterystka Śląskiej Fabryki Kabli S.A.

W niniejszej pracy podjęto problem negocjacji jako sposobu komunikowania się zarówno w przedsiębiorstwie jak i w jego otoczeniu zewnętrznym w kontaktach z klientami na przykładzie Śląskiej Fabryki Kabli S.A. - uznanego w kraju i zagranicą producenta kabli i przewodów. W rozdziale tym zaprezentuje charakterystykę działalności firmy, jej historię i obecna sytuację na rynku krajowym i zagranicznym.

Do głównych obszarów działalności ŚFK S.A. zalicza się :

• produkcje przewodów i przyłączy,

• handel przewodami , przyłączami, kablami energetycznymi na rynku krajowym i rynkach zagranicznych,

• handel i pośrednictwo w handlu innymi towarami będącymi produktami koncernu NKT Cables S.A. jak np. osprzęt kablowy.

Asortyment jaki oferuje ŚFK S.A. skierowany jest w szczególności na zapotrzebowanie jakie wymaga wyposażenie i zelektryfikowanie mieszkań , domów i wszelkiego rodzaju zabudowań . Produkty ŚFK S.A. w pełni wyposażą gospodarstwo domowe w nowoczesne instalacje elektryczne wraz z doprowadzeniem do budynku głównej magistrali o napięciu 1kv, posłużą do nawinięcia cewki, silnika lub transformatora w całej gamie sprzętu wykorzystywanego w domu, oraz przyczynią się do zasilenia go w prąd wraz z zastosowaniem odpowiedniego przyłącza. Na tle przedsiębiorstw polskiego przemysłu kablowego ŚFK S.A. należy do przedsiębiorstw o średniej wielkości. Obecnie zatrudnia około 260 pracowników i obsługuje ok. 8% rynku krajowego. Duży udział w sprzedaży ma sprzedaż eksportowa. Głównymi odbiorcami są kraje nadbałtyckie, Czechy, Węgry, Niemcy, Austria .Śląska Fabryka Kabli S.A. rozpoczęła działalność 12.XII. 1928roku jako własność Niemca Clementa Zahu. Jej pierwszym projektem produkcji były kable izolacyjne. Zakład rozpoczął działalność produkcyjną w 1928r. Na 14 tys. m2 , zatrudniając 50 pracowników w 1937 roku poszerzył swój areał o kolejne 21 tys.m2,zatrudniając już 170 pracowników produkcyjnych i 19 administracyjnych. Dobra passa fabryki trwała do momentu wybuchu II wojny światowej . Podczas wojny zakład nie poniósł większych strat. Od kwietnia 1945 roku na skutek ingerencji Radzieckiej Komendantury Wojskowej przestał funkcjonować zakład o pierwotnej nazwie Fabryka Kabli Cleament Zahu i S-ka, a od 1 stycznia 1949 roku Kablownia przejęła nazwę Śląskie Zakłady Wytwórcze Materiałów Elektrotechnicznych k-5. Było tak do roku 1969, kiedy przyjęto nazwę Śląska Fabryka Kabli Czechowice-Dziedzice. Firma podlegała bezpośrednio Centralnemu Zarządowi Przemysłu Elektrotechnicznemu w Warszawie. W tym okresie dokonano wielu zmian i poprawy infrastruktury fabryki. Ustabilizował się także asortyment produkcji, do którego należały przewody gołe i emaliowane, przewody elektroenergetyczne do układania na stałe i do odbiorników ruchomych, przenośnych oraz przewody słaboprądowe. Prawie 90% produkcji stanowiło standard światowy . W 1973 roku przedsiębiorstwo straciło osobowość prawną i stało się jedną z fabryk Komitetu Kabli i Przewodów „POLKABEL” w Krakowie, a następnie kombinatu „Ema-Komel” w Katowicach. 1 stycznia 1981 roku fabryce przywrócono osobowość prawną podporządkowując ją Ministerstwu Przemysłu. Zmiany nazwy o podległości stwarzały bałagan organizacyjny i potęgowały biurokrację przyczyniając się do ogromnego wzrostu kosztów. Istniejący system naukowo- rozdzielczy wymusił na przedsiębiorstwie szukania najdogodniejszej i najskuteczniejszej drogi prywatyzacji. 10 sierpnia 1990 roku zagraniczni eksperci rozpoczęli prace związane z tym procesem, a już 5 października tego samego roku ŚFK S.A. w Czechowicach-Dziedzicach została zarejestrowana w Sądzie Rejonowym w Rejestrze Handlowym w Katowicach pod numerem 183 jako Spółka Akcyjna o nieograniczonym czasie trwania, przyjmując skróconą nazwę ŚFK S.A.

Śląska Fabryka Kabli S.A. jako jedna z pięciu pierwszych polskich fabryk ukazała się w notowaniach Giełdy Warszawskiej dnia 16.04. 1991 roku. Na rynku podstawowym obok ŚFK S.A. ukazały się tam także takie przedsiębiorstwa jak : Exbud , Próchnik , Tonsil,

Krośnieńska Huta Szkła. Debiut na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych pozwolił Spółce wyjść na arenę gospodarczą Polski i tym samym zaistnieć na międzynarodowym rynku kapitałowym. Od tego momentu rozpoczął się dla ŚFK S.A. okres utrzymywania , a następnie zwiększania płynności finansowej, poszukiwanie nowych produktów, rynków zbytu, rynku finansowego, dążenie do ograniczenia poziomu zapasów. Dlatego zapadła decyzja o podwyższeniu kapitału akcyjnego w drodze emisji nowych akcji, a tym samym pozyskanie nowych inwestorów.

Rok 1993 był dla ŚFK S.A. istotnym krokiem na drodze przemian kapitałowych . Jako pierwsza spółka w Polsce pozyskała zagranicznego inwestora strategicznego.. Duńska firma kablowa NKT Cables S.A. wraz z Duńskim Funduszem Inwestycyjnym IO postanowiły zainwestować w ŚFK S.A., przejmując w ofercie adresowanej drugą emisję akcji, co pozwoliło im wspólnie wejść w posiadanie 50% kapitału akcyjnego ŚFK S.A. Zaangażowanie inwestora strategicznego pogłębiało się z roku na rok, umożliwiając gruntowną przebudowę parku maszynowego wraz z dostarczeniem nowoczesnego, rynkowego know-how gospodarowania. W grudniu 1993 roku wprowadzono standardowy obowiązujący i aktualizujący się na bieżąco do dnia dzisiejszego system jakości ISO 9002. W kwietniu 1995 roku ŚFK S.A. nagrodzona została świadectwem „ Teraz Polska' za serię przewodów EKO z bezołowiowa oponą PCV. W grudniu 1996 roku nastąpiło kolejne wprowadzenie standardów systemu jakości ISO 9001. Po czterech latach współpracy , NKT Cables S.A., odkupując od Funduszu IO pakietu akcji - został właścicielem połowy kapitału akcyjnego z zamiarem ciągłego powiększania swej obecności w Kablach. Poprzez wdrożenie przez Śląską Fabrykę Kabli S.A. Systemu Zapewnienia Jakości ISO oraz posiadanie licznych certyfikatów podniosło swoją renomę i poziom zadowolenia klientów z nabywania produktów produkcji spełniających światowe standardy. We wrześniu 1997 roku zastosowana nową politykę w zakresie korzystania z „ Czystej Produkcji” (uzyskano kolejny certyfikat).

W lutym 1998 roku ŚFK S.A. została zwycięzcą przetargu w Katowickiej specjalnej strefie Ekonomicznej. W ostatnich latach w przedsiębiorstwie zostały przeprowadzone zmiany w strukturze własnościowej. Otóż od dnia 05.02.1999 roku ŚFK S.A. należy do nowej europejskiej grupy kablowej . Grupa ta powstała poprzez wykupienie przez inwestora strategicznego ŚFK S.A. duńską firmę NKT Cables S.A. 100 5 udziałów w znanej niemieckiej firmie branży elektrotechnicznej Felten & Guilleaume. Przejęcie udziałów doprowadziło do utworzenia czwartej , pod względem wielkości obrotów , grupy kablowej na terenie Unii Europejskiej. Nowa grupa kablowa jest całkowicie własnością NKT Cables S.A., jest połączeniem 125-ciu lat doświadczeń i technologii w zakresie produkcji kabli. Posiada własne zakłady na terenie Danii, Niemiec, Polski, Austrii, Czech, Chin. Ogółem zatrudnia około 4000 pracowników , a roczne obroty uzyskuje na poziomie 2,3 biliona PLN.

Nowa grupa swoją główną siedzibę ma w Kolonii w Niemczech. ŚFK S.A. jako spółka zależna od NKT Cables S.A. powyższym faktem wstąpiła w szeregi Nowej Grupy Kablowej . Taka pozycja wymagała przeprowadzenia działań do przystosowania ŚFK S.A. , tak w zakresie organizacyjnym jak i produkcyjnym, do sprostania nowym wyzwaniom rynku oraz do funkcjonowania w ramach grupy. Po trzeciej emisji akcji NKT Cables S.A. stało się posiadaczem 75,53% kapitału akcyjnego ŚFK S.A., co uzasadnia realizowany przez koncern program rozwojowy. Dnia 12 maja 1998 roku zakończone zostały starania o zakup w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej działki o pow. 10,5 ha. W tym samym roku podjęto budowę nowej fabryki kabli pod nazwą Nowe Śląskie Kable Sp. z o.o. Budowa finansowana była w całości z kapitału ŚFK S.A., więc nowy zakład jest w 100 % uzależniony od spółki - matki . W 1998 roku ruszyła produkcja w nowym zakładzie . Dzięki zainstalowaniu nowoczesnych maszyn wzrosła wydajność produkcji przy zachowaniu najwyższych parametrów jakości. W 2001 roku akcjonariusze ŚFK S.A. , podjęli uchwałę o zbyciu zorganizowanej części majątku , czyli Oddziału Przewodów Emaliowanych Spółce SH Sp. z o. o. będącej w 100 % własnością ŚFK S.A. Uzasadnieniem tego kroku są obecne realia rynkowe, w których mała emaliernia nie miałaby szans przetrwania. W chwili obecnej ŚFK S.A. szuka partnera strategicznego dla wydzielonej spółki.

W związku z odłączeniem się emalierni oraz potrzeba dostosowania się do nowoczesnego rynku nastąpiły zmiany w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Nowa spłaszczona struktura jest wynikiem zmian, których celem była likwidacja szeregu szczebli zarządzania oraz ogólna racjonalizacja zatrudnienia i liczby stanowisk kierowniczych. Nowy schemat organizacyjny przedstawia tabela 4.

Tabela 5 . Struktura zatrudnienia w ŚFK S.A.

1	2	3	4	5	6
Lata	1999	2000	2001	2002	2003
Administracja ŚFK S.A.	37	37	36	36	36
Dywizja PCV	346	314	286	289	290
Dywizja emalierska	132	135	148	145	144
GRUPA	515	486	470	470	470

Źródło : Opracowanie własne na podstawie dokumentacji firmy.

.

Rys.10. Schemat organizacyjny NKT Cables S.A.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie dokumentacji firmy.

2. Kanały komunikacyjne w Śląskiej Fabryce Kabli S.A.

Przedsiębiorstwa w zależności od potrzeb i posiadanych środków finansowych tworzą różne formy sieci komunikacji. Dla scharakteryzowania kanałów komunikacji dostępnych w ŚFK S.A. podzielone je na kanały jednostronne i dwustronne.

Media i kanały komunikacji jednostronnej w ŚFK S.A. to:

• tablice ogłoszeniowe , wydzielone miejsca , odpowiednio oznakowane, na których są umieszczone informacje dotyczące spraw pracowników i firmy,

• własna strona internetowa zawierająca podstawowe informacje o przedsiębiorstwie, charakterze jego działalności , oferowanych produktach, lokalizacji, sposobach kontaktu, itp.,

• gazetka firmowa „Kable” , w której omawiane są bieżące problemy zakładu, sprawy istotne dla załogi przedsiębiorstwa np. o nagrodach przyznawanych pracownikom, zamieszczone są tam również odpowiedzi na pytania zgłaszane przez pracowników,

• broszury firmowe, ulotki, katalogi, raporty,

• procedury i instrukcje pisemne określające m.in. zakres odpowiedzialności pracownika, wyznaczają zadania i sposób ich wykonania, zawierają instrukcje obsługi urządzeń,

• pisma wewnętrzne , które pełnia funkcje informujące bądź polecające wykonanie określonych czynności,

• okresowe sprawozdania z wyników firmy zawierające wskaźniki charakteryzujące działalność przedsiębiorstwa w przekroju jego różnych funkcji, np. produkcji, sprzedaży, prac badawczo- wdrożeniowych, itp.,

• skrzynki „Twoje pomysły” gdzie pracownicy mogą wrzucać do nich własne sugestie dotyczące usprawnień funkcjonowania firmy, a także pytania na temat działalności przedsiębiorstwa.

Do kanałów i sposobów przekazywania informacji dwustronnej w ŚFK S.A. należą:

• bezpośrednia rozmowa uznawana za najbardziej cenną metodę zbierania i przekazywania informacji,

• sieć telefoniczna i faxowa, która zapewnia przepływ informacji w układzie pionowym i poziomym wewnątrz firmy oraz z klientami i kooperantami,

• poczta elektroniczna , popularny środek komunikacji na równi z telefonami, a mający te przewagę , iż przebieg rozmowy może być udokumentowany na piśmie,

• formalne zebrania, których celem jest przedstawienie i wyjaśnienie pracownikom lub ich reprezentantom ważnego problemu, bądź wydarzenia, uzyskanie zrozumienia czy też aprobaty dla wprowadzanych decyzji,

• narady wewnątrz działowe , zwoływane regularnie w poszczególnych pionach, służące przedyskutowaniu różnych stanowisk i poglądów na dany temat, podjęciu wspólnych decyzji.

Komunikacji z klientami służą katalogi, cenniki, prezentacje, pisemne oferty i biuletyny klienta nkt cables . Również bardzo istotnym elementem komunikacji zewnętrznej są organizowane systematyczne i sezonowe spotkania pracowników ŚFK S.A. ze stałymi klientami nkt cables.

3. Metodyka badań - cel i przedmiot badań

Badania przeprowadzono w celu dokonania oceny procesu negocjacji i komunikacji podczas prowadzenia rozmów handlowych w Śląskiej Fabryce Kabli S.A. oraz w oparciu o pracę pracowników umysłowych obejmujących stanowisko handlowca .

Celem badania będzie określenie działań , które należy podjąć dla usprawnienia procesu negocjacji i komunikacji w Śląskiej Fabryce Kabli S.A.

Badania ukierunkowano na umiejętności komunikowania się pracowników ŚFK S.A. podczas zawierania umowy handlowej i podczas rozmowy z klientem w trakcie zawierania transakcji handlowej. Przedmiotem badań były dane dotyczące negocjacji i komunikacji pracowników w przedsiębiorstwie z partnerami z zewnątrz uzyskane za pomocą techniki wywiadu indywidualnego.

Realizacja celu badawczego wymagała podjęcia kolejnych działań , które można podzielić na trzy etapy:

• faza przygotowawcza,

• faza wykonawcza , realizacja badania,

• faza analityczno - syntetyczna, prezentacja wyników badania.

Faza przygotowawcza obejmowała wybór techniki badawczej umożliwiającej zebranie danych potrzebnych do identyfikacji badanego procesu. Zdecydowano się zastosować wywiad indywidualny , który jest metoda zdobywania informacji przez bezpośrednie stawianie pytań tym wybranym osobom, które mogą nam udzielić pewnej sumy informacji na nurtujący nas problem . W wywiadzie w postaci swobodnej nie ma z góry przygotowanego planu rozmowy, materiał faktograficzny jest tworzony nie tylko przez treść odpowiedzi pytanej osoby (respondenta) , ale również całą sytuację , w jakiej przebiega rozmowa. Ta metoda wywiadu często nazywana jest wywiadem klinicznym.

„Celem pogłębionych wywiadów indywidualnych jest uzyskanie szczegółowych informacji od jednego respondenta , bez wpływu osób trzecich, podczas badania złożonych, wieloetapowych procesów postępowania nabywcy i/lub kiedy są poruszane zagadnienia kontrowersyjne, osobiste, intymne.” ⁶⁸

Wywiad indywidualny ma nieustruktualizowaną formę i pozostawia pełną swobodę wypowiedzi respondentowi. Bardzo ważny w fazie projektowania badania jest wybór optymalnego miejsca przeprowadzenia wywiadu, a tym samym zapewnienie respondentowi warunków jak najbardziej sprzyjających szczerej rozmowie. „ Wywiad indywidualny umożliwia pełne wyeliminowanie presji grupy, tworzy się silniejsza więź badawcza , a tym samym wzrasta przekonanie badanego o poufności spotkania. Specyfika wywiadu przyczynia się do większego niż w wywiadzie grupowym zbliżenia do problemu badanego (...) Utrzymanie stałego kontaktu ankietera z respondentem daje możliwość dokładniejszej obserwacji niewerbalnych form komunikacji.(...) Pogłębiony wywiad indywidualny daje szansę odkrycia postaw nie akceptowanych przez większość społeczeństwa. Zredukowane zostają problemy organizacyjne i techniczne, związane z miejscami realizacji wywiadu.”⁶⁹ Dobre przygotowanie do negocjacji nie gwarantuje sukcesu , ale bez odpowiedniego przygotowania na pewno sukcesu nie osiągniemy. Niezależnie od tego kto co robi i kim jest, to aby robił to dobrze powinien się najpierw odpowiednio przygotować . Prowadzenie negocjacji również , a może nawet bardziej niż inne czynności wymaga przygotowania oczywiście w zależności od przedmiotu i formy negocjacji, proces ten może wyglądać różnie. Przygotowując się do dowolnych działań , trzeba przestrzegać określonej kolejności rzeczy, tzn., nie wolno o niczym zapomnieć i niczego pominąć, warto również wiedzieć jak to robić. „ W praktyce można wyróżnić kilka szczebli negocjacyjnych: ogólnokrajowy, sektorowy(gałęziowy, regionalny), lokalny oraz przedsiębiorstwa. Liczba ta może być czasami większa , np., zakład w ramach przedsiębiorstwa, szczebel międzynarodowy. Grupy pracowników i pracodawców, których dotyczą wyniki negocjacji, stanowią jednostki negocjacyjne. (...)Jednostki takie mogą obejmować jednego lub więcej pracowników .” ⁷⁰

W sposobie komunikowania się negocjatora z otoczeniem i partnerami handlowymi powinna uzewnętrzniać się jego filozofia traktowania klientów. Klient oczekuje ciepłego, uprzejmego, a nawet przyjaznego kontaktu ze stroną reprezentującą określony produkt. Aby zdobyć klienta na całe życie przydatna jest znajomość pięciu podstawowych zasad wzajemnego komunikowania się. Pierwsza z nich brzmi: Klient ma zawsze racje, ale do pewnej granicy. Zadaniem negocjatora jest określenie tej granicy. Musi on być bardzo elastyczny w razie decyzji na korzyść klienta. Negocjator - sprzedawca pozwala się wykorzystywać z uśmiechem na twarzy. Jego celem jest zadowolenie klienta. Oferuje mu radośnie prawie wszystko, czego ten sobie życzy. Nie targuje się o cenę, nie przewraca oczami, nie jest sarkastyczny. Następna zasada polega na założeniu , że klient jest uczciwy. Jeśli mówi drugiej stronie ,że ma problem, w 99 przypadkach na 100 jest to prawda. Nie można pozwolić , by podejrzenia co do tego 1% zadecydowały o traktowaniu pozostałych 99%. Negocjator jest uprzejmy i sam sobie wystawia świadectwo. Wszystko, co robi , stanowi informacje zarówno dla klientów , jak i współpracowników na temat jego podejścia do własnej firmy.

„Ciepły stosunek do klienta z czasem pozwala negocjatorowi zbliżyć się do ideału umiejętności kształtowania więzi międzyludzkich. Jest nim pełne zaufanie do partnera negocjacyjnego.”⁷¹

Negocjowanie umów handlowych jest najlepszym sprawdzianem umiejętności i skuteczności negocjatora. Osobiste przymioty negocjatora nie wystarczą. Oczekuje się od niego profesjonalizmu, a więc także znajomości danego rynku, uwarunkowań prawnych kształtujących stosunki handlowe , umiejętności zabezpieczenia się przed różnorodnym ryzykiem transakcji handlowych.

Kontrakt sprzedaży jest dokumentem sprzedaży, dotyczy wymiany produktów lub usług pomiędzy sprzedającym i kupującym. Zawiera on szczegółowy opis produktów i usług oraz ich ceny. Podaje procedury rozstrzygania sporów oraz prawo, któremu umowa podlega. Podaje przyczyny, które mogą spowodować odstąpienie każdej ze stron od części lub całości umowy. Podaje termin dostaw lub datę zakończenia dostawy. Zawiera termin płatności. Precyzuje warunki i gwarancje płatności. Sposoby rozstrzygania reklamacji i klauzule umowy zostaną przedstawione w załączniku na końcu pracy.

4. Prezentacja materiału empirycznego i jego analiza.

W przeprowadzonym przeze mnie wywiadzie indywidualnym na terenie nkt cables S.A. w Czechowicach - Dziedzicach wzięło udział dwóch pracowników w wieku ; kobieta 26 lat i mężczyzna w wieku 31 lata. Były to osoby zajmujące różne stanowiska w przedsiębiorstwie. Kobieta, pracownik umysłowy na stanowisku handlowca ,posiadający średnie wykształcenie i mężczyzna o wykształceniu wyższym zajmujący stanowisko dyrektora ds. sprzedaży. Atutem, który pomaga piastować to stanowisko mężczyźnie jest jego wykształcenie ; inżynier elektryk. Handlowiec pracuje w ŚFK S.A. od 7 lat i nigdzie indziej wcześniej nie pracował, reprezentuje on grupę młodych osób tworzących dział handlowy składający się z 5 osób. Natomiast staż pracy mężczyzny w ŚFK S.A. wynosi 6 lat .

Wywiad przeprowadzony z wyżej wymienionymi osobami wykazał, że obie osoby pomimo różnych zajmowanych stanowisk mają świadomość celów jakie stoją przed nimi i przedsiębiorstwem, w którym pracują. Obie doskonale znają sytuacje ekonomiczna ŚFK S.A. Obie korzystają z różnych źródeł przekazywania i otrzymywania informacji jakie oferuje im przedsiębiorstwo należą do nich ; e-maile, formalne i nieformalne spotkania z przełożonymi, gazetki zakładowe, zebrania zakładowe, informacje od przełożonych i współpracowników . Tak więc zakres informacje w ŚFK S.A. jest bardzo szeroki i bogaty. Obaj respondenci twierdzą , że mają wpływ na to co dzieje się w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu poprzez swoja pracę . Obaj są zgodnego zdania , że bardzo ważne są przeprowadzane przez firmę szkolenia i kursy na temat negocjacji i komunikacji . Są one przeprowadzane przez firmy z zewnątrz , trwają od 2 do 3 dni i dają możliwość uzyskania dodatkowych umiejętności i informacji , które wykorzystują w swojej późniejszej pracy. Bardzo często uczestniczą też, nie rzadko w nieformalnych spotkaniach organizowanych z klientami, dzięki którym pogłębiają i zacieśniają lub budują nową znajomość . Takie spotkania pozwalają na swobodną wymianę zdań , poglądów i nie rzadko pozwalają załatwić problemy , które w innym przypadku byłyby nie możliwe do rozwiązania. Niestety minusem, który wymienił handlowiec jest ograniczoność podejmowania decyzji. Wymagają one często dłuższego przemyślenia co nie zawsze kończy się sukcesem w rozmowach z zainteresowanym klientem , któremu zależy na jak najkrótszym czasie. Problemu takiego nie posiada przynajmniej w tak dużym stopniu drugi z respondentów dyrektor ds. sprzedaży. Same już jego stanowisko mówi dużo o zakresie jego uprawnień. Odpowiada on za wszystkie ważniejsze , strategiczne decyzje podejmowane w imieniu przedsiębiorstwa w trakcie rozmów handlowych. Obaj respondenci są zgodni co do atrakcyjności oferowanych usług i wyrobów nkt cables S.A. . Oboje są na bieżąco z takimi tematami jak rodzaj oferowanego asortymentu, nowo wprowadzanego asortymentu, cen, obowiązującego rabatu, warunków dostaw, warunków płatności, realizacji zamówień itp. Oboje doskonale wiedzą jak postępować w przypadku zapytań ofertowych i reklamacji. Wiedzą do jakich osób mogą się w firmie zwrócić w razie jakichkolwiek wątpliwości. Niestety istnieją różnice w ocenie pracy obu respondentów przez pracodawcę. Osoba handlowca ze względu na zajmowane stanowisko i mniejszy zakres obowiązków może spodziewać się sporadycznego wynagrodzenia, natomiast druga z badanych osób przyznała, że ze względu na uciążliwy charakter swojej pracy dostaje takie wynagrodzenie w postaci co miesięcznej premii. Oboje respondentów stwierdziło o braku wystarczającej ilości aktualnych informacji dotyczących ich pracy z otoczeniem.

Oboje muszą wzajemnie uzupełniać wiadomości i wymieniać między sobą informacje. Najczęściej odbywa się to drogą e-mailową, dzięki której mogą przechowywać ważne informacje jak np.: warunków handlowych, udzielanych rabatów i powracać do nich . Obaj respondenci wykorzystują wszystkie możliwe formy komunikacji z klientami do których należą ; najbardziej preferowane , towarzyskie spotkania z klientami, bardzo pozytywnie postrzegane i przeprowadzane rozmowy telefoniczne przez obu respondentów, notatki, e- maile. Respondent w osobie dyrektora ds. sprzedaży jako osoba reprezentująca firmę podczas negocjacji handlowych ma świadomość , czego oczekuje od niego pracodawca. Jako przedstawiciel firmy wie, że jego największym sukcesem jest zawarcie korzystnej umowy współpracy dla firmy. Obie strony są zorientowane co do mocnych i słabych stron konkurencji poprzez wywiady środowiskowe, to pozwala im obu na sprawniejsze i łatwiejsze pozyskanie nowych potencjalnych klientów.

Klienci ŚFK S. A. są klasyfikowani na grupy pod względem wielkości miesięcznych zakupów. W ich skład wchodzą duże grupy kapitałowe , hurtownie skupiające się w dużych odbiorców kupujące systematyczne deklarowane w umowie ilości oferowanego asortymentu , jak i mniejsze hurtownie zaopatrujące się sporadycznie w ŚFK S.A.

Podczas przeprowadzania rozmów czy to w trakcie negocjacji umowy, czy też w zwykłej telefonicznej rozmowie obu badanych respondentów zgodziło się , że zdarza im się klient, który wymaga specyficznych warunków zakupu jak np. nietypowe opakowania , nietypowe ilości, długości itp. Bardzo często odpowiedź jest pozytywna co satysfakcjonuje klienta i nie rzadko przekonuje go do dalszej współpracy z ŚFK S.A.

Przechodząc do pytania na temat przygotowania do negocjacji respondenta - dyrektora ds. sprzedaży odpowiedział , że bardzo starannie przygotowuje wszystkie możliwe informacje na temat potencjalnego klienta. W trakcie przygotowań do rozmowy z klientem zasięga on informacji na jego temat ; wiarygodności interesującego go przedsiębiorstwa , klienta, .o otoczeniu partnera rozmów takim jak ; sytuacja finansowa, rynkowa i konkurencyjna. Moja uwagę przyciągnął fakt, że pytany respondent nie sięgał po informacje dotyczące osób biorących udział w negocjacjach. Może to przez to, ze w trakcie rozmowy wykazywał pewność siebie i fakt , że nic nie jest w stanie go zaskoczyć. W trakcie każdego spotkania negocjacyjnego nasz respondent prosi przyszłego potencjalnego klienta przed podpisanie umowy o udostępnienie mu bilansu firmy i jak do dnia dzisiejszego jeszcze nikt mu tego nie odmówił.

Planując spotkanie handlowe dyrektor ds. sprzedaży korzysta z takich źródeł informacji o przyszłym kliencie jak, wywiady handlowe, spotkania z przedstawicielami regionalnymi przekazującymi mu dane, opinie kredytowe ubezpieczyciela.

Wszyscy klienci ŚFK S.A. są traktowani tak samo nie ma żadnych preferencji. Jest tylko różnica w bardziej subtelnym i ostrożnym podejściu do klientów eksportowych , w związku z faktem ich różnorodności kulturowej , językowej , obyczajowej.

W rozmowach handlowych ŚFK S.A. uczestniczą dwie osoby , nasz respondent dyrektor ds. sprzedaży podejmujący kluczowe decyzje i jako osoba towarzysząca przedstawiciel handlowy lub czasami handlowiec. Przeważnie rozmowy te trwają do 2 do 3 godzin z przerwami na lunch, najczęściej odbywają się u klienta.

Przedmiotem rozmów handlowych są podstawowe warunki umowy kupna - sprzedaży jak; ilość , cena, termin dostawy , warunki dostawy, warunki płatności, zabezpieczenia płatności, zwroty opakowań, system bonifikat i rabatów, wariantowe sposoby zmiany cen.

Sposób składania zamówień i realizacji dostaw , prawne gwarancje współpracy handlowej. W trakcie rozmów handlowych nasz badany respondent stosuje następujące taktyki ; taktyka „skubania” żądanie dodatkowych , proporcjonalnie niewielkich ustępstw,

Taktyka odpierania różnorodnych zastrzeżeń , obiekcji, wątpliwości i uprzedzeń partnerów. Polityka czynów dokonanych, gdy jedna ze stron przygotowuje w całości projekt umowy. Tą taktykę nasz respondent wymienił jako najczęściej stosowana w trakcie rozmów handlowych z przyszłym klientem . Wymienił również taktykę wypuszczania „ próbnego balonu” w postaci niższej ceny ale przy płatności natychmiastowej. W przypadku ŚFK S.A. jest to termin 3, 7 i 14 dniowy.

Stylem negocjacji preferowanym przez naszego respondenta jest styl mieszany - harwardzki. Znane są mu również takie pojęcia jak ; dominacja, unikanie , dostosowywanie się, kompromis i negocjacje integratywne. Wszystkie one są przez niego wykorzystywane podczas negocjacji czy to na terenie zakładu pracy z własnymi podwładnymi , przełożonymi , czy też z klientami . Gdy nasz respondent podejmuje rozmowy z trudnym klientem i nie może dojść do porozumienia najczęściej przekłada takie rozmowy na inny sprzyjający termin.

W trakcie rozmów `twarzą w twarz” zwraca on uwagę na wszelkiego rodzaju sygnały werbalne jak gesty, mimika i postawa rozmówcy.

Niestety w trakcie rozmów z klientem odczuwa on przeszkody utrudniające porozumiewanie się , wymienił min. używanie niezrozumiałego języka przez klienta, często nie sprzyjające miejsce rozmów jakim są ciasne biurowe pomieszczenia, brak precyzyjnych , konkretnych sformułowań myśli i słabe przygotowanie do rozmów przyszłego klienta. Za największą przeszkodę w drodze do efektywnego porozumienia się w trakcie rozmów handlowych nasz respondent wymienił brak sprzyjającej atmosfery, brak spójności pomiędzy gestami a słowami i niechęć komunikowania się ze strony odbiorcy.

Aby skutecznie komunikować się i osiągnąć zamierzony cel negocjacji według badanego respondenta , dyrektora ds. sprzedaży należy; stworzyć odpowiednia atmosferę, jasno i precyzyjnie formułować swoje myśli i cele, koncentrować się na tym, co mówi rozmówca, stosować mowę ciała, zadawać pytania, okazywać rozmówcy szacunek, nawet jeśli punkt widzenia naszego respondenta jest inny.

Negocjacje handlowe zawsze rozpoczyna i kończy nasz respondent , choć nie zawsze ma pewność czy jego rozmówca zrozumiał wszystko co do niego mówił. Zdarza mu się również w sporadycznych sytuacjach, ze kończąc rozmowę nie wie czego chciał od niego klient. Obaj respondenci zarówno handlowiec jak i dyrektor ds. sprzedaży w trakcie przeprowadzanie rozmów z klientem często oprócz kwestii dotyczących pracy rozmawiają na tematy nie związane z zajmowanym stanowiskiem. Prowadzą luźne, nie zobowiązujące rozmowy , które poprawiają samopoczucie i pogłębiają więź między klientem a przedsiębiorstwem. Respondent w osobie dyrektora ds.. sprzedaży w trakcie rozmów handlowych przyznał , że często sugeruje i narzuca klientowi co powinien zrobić, zwraca uwagę na samopoczucie rozmówcy. Nie zdarzyło mu się w trakcie swojej pracy W ŚFK S.A. w trakcie przeprowadzania rozmów handlowych zetknąć z jakimś nietypowym zachowaniem przez klienta. Na zakończenia rozmów handlowych nasz respondent wyznacza ostateczny termin podpisania umowy, daje tym dodatkowy czas kontrahentowi na ponowne, ostateczne przeglądnięcie wszystkich punktów umowy. Następnie sporządza sprawozdanie z całego procesu negocjacji i najpierw daje do akceptacji swojemu zwierzchnikowi w imieniu, którego prowadził negocjacje. I na zakończenie udaje się z nowo pozyskanym klientem na luźną pogawędkę przy obiedzie lub lunchu, wręczając mu drobny upominek.

Osoba handlowca w przeprowadzanym przeze mnie wywiadzie okazała podobną znajomość informacji i celów firmy jak dyrektor ds. sprzedaży. Ma on pełna wiedzę dotyczącą oferowanego asortymentu i usług przez swoje przedsiębiorstwo. W prawdzie nie bierze on bezpośredniego udziału w negocjacjach handlowych dotyczących podpisania umowy, ale bardzo często w swej pracy ma możliwość negocjowania cen z klientami na specjalne grupy wyrobów. Ma świadomość traktowanie wszystkich w taki sam sposób. Zarówno klienci jednorazowi jak i długoletni są obsługiwani z taką samą uprzejmością , wyrozumiałością, zainteresowaniem i przekonaniem , że to „ON” jest najważniejszy. Badany respondent ma doskonałą orientację w oferowanym asortymencie swojej firmy. Wszystkie informacje przekazywane telefonicznie klientowi i współpracownikom są uprzejmie i wszystkie są wiarygodne. Do klientów przyszłych i obecnych podchodzi się energicznie i entuzjazmem, bez okazywania niezadowolenia czy zmęczenia. Respondent nigdy nie naciska na podjęcie przez klienta szybkiej decyzji , daje mu czas na zastanowienie się. Wszystkie skargi , zażalenia i reklamacje traktowane są bardzo poważnie i z szacunkiem. Są załatwiane natychmiast i bardzo często skutecznie co zadawala klienta i przekonuje go jeszcze bardziej do współpracy z ŚFK S.A.

Minusem jest w jego pracy jest czasochłonna i pracochłonna droga załatwiania zapytań ofertowych na które klienci najchętniej chcieliby odpowiedź od ręki , ale jest to nie możliwe ze względu na obowiązujące w przedsiębiorstwie procedury. Ze względu na dużą liczbę klientów obsługiwanych przez naszego respondenta , nie jest on w stanie poświęcić wystarczającej ilości czasu dla każdego z nich . Nasz respondent ma pod swoja opieka około 20 stałych klientów.

Cały asortyment dostarczany do klienta jest wcześniej sprawdzany na magazynach, czy istnieje zgodność z zamówieniem a następnie wysyłany do klienta. Wyroby są dostarczane na czas i raczej w dobrym stanie. Rzadkością są problemy niezależne od pracowników ŚFK S.A. jak warunki pogodowe.

Jeśli zdarzy się , naszemu respondentowi niesympatyczny klient , traktuje go z wyrozumiałością i cierpliwością. Przyznał nam, że fakt iż jest kobietą wcale nie koliduje z obejmowanym stanowiskiem a wręcz przeciwnie często pomaga w załatwieniu wielu spraw. Często musi tez sprawdzać wiarygodność informacji, które w danym czasie mogą być już nieaktualne. Według handlowca rola prawidłowego przepływu informacji w jego firmie to; usprawnia funkcjonowanie przedsiębiorstwa, poprawia atmosferę w pracy, daje poczucie bezpieczeństwa, motywuje do efektywniejszego działania , zwiększa przywiązanie pracownika do organizacji. Przeszkodami w utrudniającymi porozumiewanie się zarówno z klientami jak i współpracownikami podobnie jak drugi z respondentów odpowiedział jest używanie niezrozumiałego języka , jak i brak jednomyślności w podejmowaniu szybkich i trafnych decyzji.

Komunikacja w ŚFK S.A. oceniana jest przez naszych obu respondentów jako średnia , ta ocena dotyczy ilości przekazywanych informacji ponieważ nasz pierwszy badany respondent w osobie dyrektora ds. sprzedaży narzeka na ich nadmiar a handlowiec czuje brak wystarczającej ilości informacji. Informacje docierają do pracowników od przełożonych i współpracowników. Jeżeli czegoś nie rozumieją w otrzymanym od przełożonego komunikacie, to nie wahają się poprosić o wyjaśnienie. Ta sama sytuacja dotyczy rozmów z klientami. W wypadku otrzymania sprzecznych informacji, starają się dociec, która z nich jest prawdziwa. Obaj respondenci są świadomi roli negocjacji i komunikacji jaką odgrywają w organizacji. W pierwszej kolejności wskazują na usprawnienie funkcjonowania przedsiębiorstwa, zapewnienie ładu i porządku w wzajemnych relacjach między członkami organizacji i między klientami przedsiębiorstwa.

Dalej wskazują na poprawę atmosfery pracy i motywację do efektywniejszego działania na drodze do osiągnięcia wspólnych celów.

Badani respondenci zdają sobie sprawę, iż za efektywność procesów negocjacji i komunikacji są odpowiedzialni zarówno nadawcy, jak i odbiorcy . Obie strony muszą dążyć do przezwyciężenia wszelkich barier pojawiających się na tej drodze.

Za główne czynniki stanowiące przeszkodę na drodze do efektywnego porozumiewania się respondent w osobie dyrektora ds. sprzedaży wymienił jako za najważniejszą , słabe przygotowanie do rozmów swojego rozmówcy, w dalszej kolejności brak sprzyjającej atmosfery , zaufania między rozmówcami oraz bark odpowiedniego przygotowania miejsca przeprowadzanych rozmów. Dlatego kluczową sprawa powinny stać się działania prowadzące do poprawy stosunków międzyludzkich, stworzenie klimatu otwartości i zaufania., w którym klient będzie swobodnie wyrażał swoje opinie i sugestie.

Takiego problemu z otwartością i zaufaniem nie ma nasza druga badana osoba , handlowiec. Daje sobie doskonale radę w rozmowach przeprowadzanych z klientem.

Jej jedynym problemem na który zwróciła uwagę jest fakt, że sporadycznie pojawiają się problemy z przekazywaniem informacji w wewnątrz przedsiębiorstwa spowodowane często nerwową atmosfera w pracy.

Według obu respondentów nadawca komunikatu powinien dbać przede wszystkim , aby jasno i precyzyjnie formułować swoje myśli . Informacje, które przekazuje powinny być zrozumiałe , precyzyjne, wiarygodne i aktualne. Odbiorca zaś powinien koncentrować się na tym co mówi rozmówca , w razie potrzeby zadawać pytania i precyzować je w języku prostym i zrozumiałym, co nie zawsze się zdarza - zwracam tu uwagę na odpowiedź respondenta w osobie dyrektora ds. sprzedaży , który w trakcie negocjacji ma z tym powtarzające się ciągle problemy.

Zakończenie

Sprawny system komunikacji wewnętrznej jak i wewnętrznej w organizacji stanowi podstawę jej efektywnego i skutecznego funkcjonowania . Prawie wszystkie działania podejmowane przez pracowników to działania całkowicie nastawione na proces negocjacji i komunikacji . Wzajemne zależności , podążanie do wspólnego celu przedsiębiorstwa wymagają ciągłego komunikowania się ludzi na różnych szczeblach organizacji. Niezmiernie ważne jest uświadomienie zarządzającym korzyści jakie niesie z sobą skuteczna komunikacja; poprawia efektywność zarządzania, atmosferę pracy, nastroje pracowników i klientów, zwiększa poczucie ich identyfikacji z firma , motywuje do efektywniejszej i rzetelniejszej pracy, wpływa na koordynację działań i innowacyjność. Dzięki sprawnemu porozumiewaniu się , poprawia się drożność w przekazywaniu informacji , pozwala szybciej reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu.

Niniejsza praca pokazuje, że negocjacje jako sposób komunikowania się należy postrzegać jako złożony proces, którego skuteczność wymaga poprawnych warunków techniczno- organizacyjnych oraz psychospołecznych. Aby skutecznie negocjować musimy skutecznie się komunikować. Aby skutecznie komunikować musi istnieć czytelność przekazu, musi on być zrozumiały przez obie strony. Trzeba umieć ustalać z kim i za pośrednictwem jakich kanałów będzie się porozumiewał, należy zapewnić możliwość sprzężenia zwrotnego oraz na bieżąco eliminować pojawiające się bariery.

Wszystkie kanały komunikacji należy ciągle dostrajać , bądź uzupełniać nowymi , powinno się też kontrolować ich efektywność poprzez wprowadzanie systematycznych badań .

Współcześni menadżerowie powinni mieć świadomość , iż praca działów mających najczęstszy kontakt z klientami powinna stwarzać im możliwości bycia dla siebie równorzędnymi partnerami wymiany informacji. Rolą zarządzających jest ukazywanie takiej wizji przedsiębiorstwa, aby wszyscy mieli jasność co do przyszłych dążeń firmy.

Kompetencje interpersonalne pracowników ŚFK S.A. decydują o tym , w jaki sposób dana osoba układa sobie stosunki z innymi ludźmi. W pracy negocjatora pomagają one w nawiązaniu i utrzymaniu na odpowiednim poziomie kontaktów z współpracownikami, partnerami w interesach i klientami. Na kompetencje interpersonalne składają się wiedza i umiejętności z zakresu; efektywnego porozumiewania się z innymi ludźmi oraz budowania atmosfery życzliwości, pomocy i współpracy. Również bardzo istotną sprawą jest umiejętność konstruktywnego i skutecznego rozwiązywania sytuacji trudnych , spraw konfliktowych występujących w kontaktach międzyludzkich.

Podczas prowadzenia swojej działalności firma dzięki doskonale przeszkolonym pracownikom świadomie kształtuje swój wizerunek na zewnątrz . Klienci ŚFK S.A są forma zbiorowości społecznej, które mają wpływ na osiągnięcie wyznaczonych przez organizacje celów. Poza dostarczaniem produktów, które mają zaspokoić potrzeby klienta, buduje się długotrwałe związki z klientami, zastępując wymianę handlowa współpracą. Firma nie koncentruje swojej uwagi wyłącznie na pojedynczych aktach sprzedaży ale rozszerza ją na całość związków z klientami.

Długotrwałe związki z klientami powodują lepsze poznanie jego potrzeb, a dzięki odpowiedzialnym i wykształconym osobom firma gwarantuje sobie zaufanie i lojalność klientów na długie lata. Dzięki tym klientom firma może generować większą sprzedaż i osiągnąć niższe koszty operacyjne.

⁶⁸ A.M. Nikodemska -Wołowik: „ Jakościowe badania marketingowe”, PWE, Warszawa 1999r., s.146.

⁶⁹ Ibid. , s.159-160.

⁷⁰ K.B.Bielecki: „ Operacje handlu zagranicznego” , PWE, Warszawa 1999r., s.154.

⁷¹ H. J. Brdulak: „ Negocjacje handlowe” , PWE, Warszawa 2000r., s.81.

88

ZARZĄD

Dział administracji

Dział informatyki

Dział prawny

Pełnomocnik ds. Zarządzania Systemem Zintegrowanym

Dyrektor sprzedaży PCV

Dyrektor sprzedaży

Emalierni

Dyrektor ds. Logistyki

Dyrektor Produkcji

Dyrektor Fin.-Ekonom.

Kier.

Personalny

Z-ca Dyr.ds.Odb. Hurt.

Dział sprzedaży Emalierni

Rejony sprzedaży

Dz. Eksportu

Z-dy Energetyczne

Dz. Prognoz i analiz sprzedaży

Dz. Rozwoju i Marketingu

Dz. Administracji sprzedaży

Dz. Planowania

Dz. Zakupów

Magazyny

Wydz. Emalierni

Wydz. Przewodów

Służba Utrzymania Ruchu

Dz. technologiczny

Dz. Kontrolingu

Dz. Raportowania

DZ. Finansowy

Dz. Personalny

Związki zawodowe

---