PODSTAWY KONCEPCJI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Rozwój koncepcji ZZL

2. Pojęcie zasób ludzki

3. Koncepcja ZZL

Ad1. Rozwój koncepcji ZZL

Geneza:

MODEL TRADYCYJNY (XIX/XXw)- podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina

MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH (lata 30/40)- potrzeby przynależności, uznania, dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy

MODEL ZASOBÓW LUDZKICH (lata 50/60)- kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, organizacja, rozrywka

Model tradycyjny:

Założenia:

• ludzie odczuwają niechęć do pracy

• płaca ważniejsza niż praca

• tylko nieliczni chętni do kreatywności

Zalecenia:

• ścisła kontrola i nadzór nad podwładnymi

• zadania podzielone na proste i łatwe do nauczenia się odcinki

• konieczność opracowania i wdrożenia szczegółowej instrukcji

Oczekiwania:

• ludzie znoszą pracę, gdy jest odpowiednia płaca i przełożony

• można zrealizować założone cele, jeżeli zadania są proste a pracownicy kontrolowani

Model stosunków międzyludzkich:

Założenia:

• ludzie chcą czuć się ważni i potrzebni

• uznanie bardziej motywuje niż pieniądze

Zalecenia:

• kierownicy powinni dawać odczuć pracownikom, że są potrzebni

• powinni ich informować i wysłuchiwać

• powinni stwarzać warunki do samokontroli

Oczekiwania:

• informacja i dialog zaspokajają potrzebę uznania

• prowadzi to do zadowolenia z pracy i ułatwia poddanie się autorytetom formalnym

Model zasobów ludzkich:

Założenia:

• możliwości pracowników nie są do końca wykorzystane

• ludzie chcą formułować i realizować sensowne cele

• większość pracowników może wykonywać pracę bardziej twórczą i odpowiedzialną

Zalecenia:

• kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników i stwarzać atmosferę do rozwoju

• powinni wspierać partycypację (zaangażowanie w pracę), samookreślenie i samokontrolę

Oczekiwania:

• partycypacja, samookreślenie i samokontrola powodują wzrost efektywności pracy

• prowadzi to do zadowolenia, pracownicy mogą lepiej wykorzystywać swoje umiejętności

Trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej:

1. Biurokratyzacja (50/60 XXw)- administrowanie dokumentacja personalną

2. Instytucjonalizacja (60 XXw)- centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych (np. wynagradzanie, zatrudnianie itd.)

3. Humanizacja ( 70 XXw)- akcentowano poprawę warunków pracy i stosunków międzyludzkich w firmie

4. Ekonomizacja (80 XXw)- odbiurokratyzowanie funkcji personalnej, racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia

5. Przedsiębiorczość zewnętrzna i wewnętrzna (80/90 XXw)- przedsiębiorczość, współdecydowanie, współpraca, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość

6. Tworzenie wartości- kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing

Modelowe ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi:

1. MODEL MICHIGAN- zarządzanie zasobami ludzkimi w kontekście strategii i struktury organizacyjnej

• funkcje ZZL:

• selekcja

• ocenianie

• wynagradzanie

• rozwój

Cykl zasobów ludzkich:

2. MODEL HARWARDZKI

• obszary ZZL:

• partycypacja pracowników

• ruchliwość pracownicza

• systemy wynagradzania

• systemy pracy

• koordynacja:

1. biurokratyczna

• pracownik postrzegany jako podwładny

• ruchy tylko w obrębie stanowiska

• wynagrodzenie związane ze stanowiskiem pracy

• wysokie zaangażowanie w pracę, każdy robi swoje (obowiązki)

2. rynkowa

• pracownik jest postrzegany jako pracobiorca

• przemieszczenia pracowników wg. potrzeb organizacji

• wynagrodzenie za efekty pracy

• zlecenia lub zadania

3. grupowa

• pracownik jest członkiem organizacji

• przemieszczenia poziome, pionowe z zachowaniem stabilności zatrudnienia

• przy wynagradzaniu bierze się pod uwagę staż pracy, kompetencje, udział w zysku

• scalenie prac, grupy samosterujące

Ad2. Pojecie zasób ludzki

Zasób ludzki to ogół wrodzonych i nabytych właściwości ucieleśnionych w ludziach, które są wykorzystywane i doskonalone w okresie aktywności zawodowej. Są to: wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie, cechy osobowości, postawy, wartości, motywacja

Ad3. Koncepcja zarządzania ZZL

ZZL jest to pewna koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej. Cechy charakterystyczne:

• ludzie jako aktywa i źródło przewagi konkurencyjnej

• konieczność integracji strategii w dziedzinie ZZL ze strategią ogólną firmy

• aktywna rola kierownictwa liniowego

• potrzeba kształtowania kultury organizacyjnej

• ZZL zorientowane na zaangażowanie (partycypacja)

UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Wymiary zarządzania zasobami ludzkimi

2. Organizacyjny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi

3. Kontekst zarządzania zasobami ludzkimi (otoczenie funkcji personalnej)

Ad1. Wymiary ZZL

1. funkcjonalny [co]

2. instytucjonalny [kto]

3. instrumentalny [czym]

Wymiar funkcjonalny- organizowanie poszczególnych zadań i czynności w procesy tworzenia wartości:

• wejście ludzi do firmy (planowanie zatrudnienia, rekrutacja, selekcja, wprowadzenie do pracy)

• funkcjonowanie w organizacji (ocenianie, rozwój, przemieszczenia, motywowanie, wynagrodzenia)

• wyjście z organizacji (derekrutacja)

Wymiar instytucjonalny- określenie ról i kompetencji podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji:

• zarząd

• menedżer operacyjny

• menedżer ds. zasobów ludzkich

Wymiar instrumentalny- dobór odpowiednich metod i technik rozwiązywania problemów personalnych

• analiza pracy

• techniki planowania zatrudnienia

• techniki naboru kandydatów do pracy

• systemy oceniania pracowników

• środki motywowania personelu

• techniki szkolenia

• planowanie karier zawodowych

• regulaminy pracy

• systemy ubezpieczeń społecznych itp.

Ad2. Organizacyjny aspekt ZZL

Podmioty ZZL










































Zarząd- podejmowanie wszystkich decyzji personalnych. Jego zadaniem jest tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji, które składają się na ZZL

Związki zawodowe- współtworzą z zarządem zasady i reprezentują interesy pracowników

Menedżer ds. zasobów ludzkich- integrowanie praktyki ZZL z nadrzędną strategią i celami firmy, opracowywanie propozycji rozwiązań pojawiających się problemów personalnych, udzielania wsparcia menedżerowi operacyjnemu i pracownikom

Kierownik liniowy (menedżer operacyjny)- współpraca z menedżerem ds. zasobów ludzkich, kierowanie pracownikami

Pracownik- przejęcie odpowiedzialności za swoje zachowanie, rozwój, karierę zawodową.

Doradca z zewnątrz- pomoc w przypadku nietypowych problemów personalnych lub realizacja zadań wydelegowanych z firmy

Ad3. rozwiązania organizacyjne

1. model tradycyjny

2. model funkcjonalny

3. model dywizjonalny

4. model zintegrowany

MODEL TRADYCYJNY:

Kierownik liniowy:

• kierowanie ludźmi

• zatrudnianie personelu

• wynagradzanie pracowników

• zwalniane pracowników

Stanowisko pracy ds. personalnych:

• obsługa administracyjna

• sprawy socjalne

• doradztwo prawne

MODEL FUNKCJONALNY:
Kierownik liniowy:

• kierowanie ludźmi

• współpraca przy realizacji innych zadań personalnych

Komórka personalna:

• planowanie zasobów ludzkich

• zatrudnianie pracowników

• wynagrodzenia

• szkolenie

• zwalnianie

• obsługa administracyjna

MODEL DYWIZJONALNY

Kierownik liniowy:

• kierowanie ludźmi

• współpraca przy realizacji innych zadań personalnych

Komórka personalna w jednostce organizacyjnej:

• selekcja

• wynagradzanie

• rozwój

• zwalnianie

• wsparcie merytoryczne dla menedżera liniowego

Sztabowa komórka personalna:

• planowanie zasobów ludzkich

• obsługa administracyjna

• sprawy socjalne

W każdej samodzielnej jednostce organizacyjnej przedsiębiorstwa występuje stanowisko pracy lub komórka organizacyjna ds. personalnych, która jest podporządkowana hierarchicznie kierownikowi liniowemu a merytorycznie działowi personalnemu

"+" lepsza identyfikacja i rozwiązywanie problemów personalnych w danej jednostce, skrócenie czasu przepływu informacji, lepsza współpraca kierownika liniowego ze specjalistą ds. personalnych, lepsze zrozumienie spraw personalnych przez kierownika liniowego

"-" rozrastanie się działu personalnego, większy akcent na działania operacyjne niż na strategiczne

MODEL ZINTEGROWANY

Kierownik liniowy:

• kierowanie ludźmi

• samodzielność w podejmowaniu decyzji personalnych

• partycypacja w kreowaniu polityki personalnej firmy

Centralna służba personalna:

• polityka personalna

• controlling personalny

• rozwój kadry menedżerskiej

• bank informacji personalnej

• doradztwo personalne

• obsługa administracyjna

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W SKALI MIĘDZYNARODOWEJ

1. Cechy charakterystyczne ZZL w skali międzynarodowej

2. Cechy menedżera globalnego

3. Funkcje międzynarodowych menedżerów

Zapotrzebowanie na międzynarodowych menedżerów: zdolni do działania w otoczeniu wielokulturowym, posiadający wiedzę techniczną i specjalistyczną o międzynarodowym biznesie.

• globalna ekspansja wielkich firm

• międzynarodowe alianse strategiczne

• operacje międzynarodowe

Ad1. ZZL w skali międzynarodowej:

1. odmienność warunków otoczenia kulturowego, społecznego, prawnego, technologicznego:

• wyższy stopień ryzyka

• większa złożoność celów działalności

b) bariery komunikacyjne w międzynarodowym zarządzaniu

c) specyfika rekrutacji menedżerów do pracy za granicą (źródła rekrutacji: kraj firmy macierzystej, kraj goszczący, kraj trzeci)

d) procedury selekcji pracowników do pracy za granicą (doświadczenie, elastyczność, znajomość zasad prowadzenia biznesu, kompetencje, talent kierowniczy, znajomość języków, siła przebicia, ambicje zawodowe, wrażliwość, wykształcenie itd.)

e) kwestia przywództwa- sposoby oddziaływania przełożonych na podwładnych akceptowane w zależności od kraju lub regionu

f) doskonalenie menedżerów- poszerzania kwalifikacji i postaw o wymiar międzynarodowy

g) repatriacja menedżerów kierowanych za granicę:

• przyczyny rozwiązania kontraktów

• niezdolność do kontynuowania pracy za granicą

• aklimatyzacja w firmie macierzystej po powrocie do kraju

h) stosunki pracy na arenie międzynarodowej:

• konflikty między pracodawcami a pracownikami

• związki zawodowe

• partycypacja pracownicza

• polityka rekompensat z tytułu międzynarodowych różnic w poziomie płac, liczby dni wolnych itd.

Zmiany priorytetów:

• transformacja gospodarek

• wzrost populacji światowej, starzenie się społeczeństw, wzrost mobilności

• rozwój gospodarki globalnej poprzez postęp techniczny w komunikacji i transporcie

• przejście z gospodarki opartej na zasobach naturalnych do gospodarki opartej na wiedzy itd.

Ad2. Cechy menedżera globalnego:

1. świadomość współtworzenia i realizacji strategii przedsiębiorstwa- zdolny do wdrażania strategii międzynarodowej

2. globalne spojrzenie- myślenie systemowe (think globally- act locally)

3. kompetencje międzykulturowe- znajomość języków obcych, elastyczność emocjonalna, elastyczność poznawcza

4. zdolność do permanentnego uczenia się- szybko zmieniające się warunki i sposoby działania na arenie międzynarodowej

5. kosmopolityzm- gotowość do adaptacji w odmiennej kulturze

6. zdolność do efektywnej komunikacji międzykulturowej

Ad3. Funkcje międzynarodowych menedżerów:

1. kierownicy jednostek strategicznych- osiągnięcie efektywności i konkurencyjności w skali międzynarodowej

• pełnią rolę strategów

• pełnią rolę architektów (budują przewagę konkurencyjną)

• pełnią rolę koordynatorów transakcji międzynarodowych

• kierownicy regionalni (jednostek krajowych)- przystosowanie oferty do wymogów klientów lokalnych i warunków rynków lokalnych, obrona pozycji konkurencyjnej.

• występują w roli pierwszych odbiorców informacji sygnalizowanych na lokalnym rynku

• występują w roli osób odpowiedzialnych za ocenę i przekazanie tych informacji do centrali korporacji

• występują w roli osób odpowiedzialnych za wbudowanie zagadnień wynikających z działania na rynku lokalnym w strategię korporacji

• kierownicy funkcjonalni- zapewnienie transferu wiedzy i doświadczenia w ramach korporacji.

• występują w roli poszukujących specjalistycznych rozwiązań w skali światowej

• występują w roli łączników pomiędzy najnowszą wiedzą a najlepszymi rozwiązaniami praktycznymi

• występują w roli najlepszych innowatorów w swoich branżach

• dyrektorzy naczelni- integrowanie obszarów zarządzania.

• występują w roli liderów, którzy są zdolni do przekładania ogólnej strategii korporacji w działania efektywne na różnych rynkach

• występują w roli osób, które poszukują wybitnych talentów menedżerskich zarówno w korporacji jak i poza nią

• występują w roli osób odpowiedzialnych za rozwój tych talentów menedżerskich

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZEWNETRZNY RYNEK PRACY

1. Rynek pracy jako system specjalnej regulacji- rynek pracy a rynek towarów

2. Podstawowe instytucje rynku pracy- rola państwa

3. Stosunki pracy- definicje, modele, sytuacja w Polsce

4. Deregulacja rynku pracy

Ad1. Rynek pracy jako system specjalnej regulacji

1. Rynek pracy:

• ogól form i procesów najmu pracowników przez pracodawców, a także ogół instytucji, uwarunkowań oraz czynników negocjacji warunków zatrudnienia, pracy i płac

• konfrontacja ofert pracy i ofert chęci podjęcia pracy

2. Podaż pracy- obejmuje osoby w wieku produkcyjnym, zdolne do pracy i gotowe do jej podjęcia w typowych warunkach istniejących w gospodarce (liczba pracujących + liczba bezrobotnych) [ogół osób aktywnych zawodowo]

3. Popyt na pracę- zapotrzebowanie gospodarki na potencjał ludzi zdolnych do pracy (pracujący + wolne miejsca pracy)

4. Bezrobocie- zjawisko polegające na tym, że część ludności zdolnej do pracy i gotowej do jej podjęcia, pozostaje bez pracy pomimo poszukiwań

5. Rynek pracy a rynek towarów- podobieństwa:

• występują relacje między dostawcami a nabywcami

• zawarcie umowy o pracę wiąże się z wymianą informacji o "cenie"

• umowa kupna i sprzedaży

• Rynek pracy a rynek towarów- różnice:

• niezdolność rynku pracy do osiągania całkowitej równowagi w kategoriach popytu i podaży

• inne rozumienie aktów kupna i sprzedaży

• rynek pracy nie jest homogeniczny

• występuje nierozdzielność produktu od osoby oferującej ten produkt

• rynek pracy nie tworzy zunifikowanej całości (ze względu na różne kryteria można go podzielić na wiele subrynków)

Ad2. Podstawowe instytucje rynku pracy

1. Podmioty rynku pracy:

• pracujący i reprezentujące ich związki zawodowe

• pracodawcy i ich konfederacje

• bezrobotni i ich reprezentacje

• publiczne służby zatrudnieniowe

• inne podmioty wspierające równoważenie rynku

• Państwo określa:

• zakres i charakter praw pracowniczych

• pole działania związków zawodowych i konfederacji pracodawców

• rolę agend rządowych w rokowaniach zbiorowych

• zasady indywidualnych i zbiorowych stosunków pracy

Ad3. Stosunki pracy- ogół wzajemnych relacji zachodzących między pracodawcami, pracownikami i reprezentującymi ich organizacjami a państwem

Modele zbiorowych stosunków pracy:

1. model scentralizowany (korporacyjny)

2. model zdecentralizowany (amerykański)

Model scentralizowany (korporacyjny):

• wysokie uzwiązkowienie

• dominują ponadzakładowe układy zbiorowe

• stronami rokowań są reprezentatywne ponadzakładowe organizacje związkowców i pracodawców

• z uwagi na rozbieżność interesów stron z interesem publicznym potrzebna jest koordynacja celów, która dokonuje się na szczeblu ponadzakładowym, często z udziałem państwa

Model zdecentralizowany (amerykański):

• słabe uzwiązkowienie

• przewaga zakładowych układów zbiorowych

• rozwinięte formy bezpośredniej partycypacji pracowników

System negocjacji płacowych w Polsce cechuje się dwoistością:

• sektor prywatny- tutaj negocjacje płacowe odbywają się głównie na szczeblu zakładowym, niewielki stopień uzwiązkowienia pracowników

• sektor publiczny- duża siła związków zawodowych, negocjacje scentralizowane często w ramach Trójstronnej Komisji ds. Społeczno- Ekonomicznych

Komisja Trójstronna: ( 1994r.- powołanie)- zadania:

• stymulowanie dialogu społecznego oraz utrzymywanie spokoju społecznego poprzez dochodzenie do porozumienia w kwestiach makroekonomicznych

• w procesach komisji uczestniczą: przedstawiciel związków zawodowych, przedstawiciel pracodawców i strona urzędowa

Ad4. Deregulacja rynku pracy- zwiększenie swobody podmiotów gospodarczych i mniej państwowych regulacji w dziedzinie zbiorowych stosunków pracy. W praktyce deregulacja sprowadza się do reformy norm prawa pracy

Przedmiotem deregulacji mogą być:

• system zabezpieczenia społecznego

• regulacje płacy minimalnej

• ustawodawstwo dotyczące ochrony stosunku pracy

• uprawnienia związków zawodowych

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA

1. Pojecie nietypowego zatrudnienia

2. Rodzaje elastycznych form zatrudnienia

3. Przyczyny rozwoju nietypowych form zatrudnienia

4. Skutki elastycznego zatrudnienia

Ad1. Pojecie nietypowego zatrudnienia

1. Nietypowe zatrudnienie- oznacza relacje odbiegające od klasycznego modelu "normalnego stosunku pracy"

2. Normalny stosunek pracy- podporządkowane zatrudnienie na czas nieokreślony

Ad2. Rodzaje nietypowego zatrudnienia i organizacji pracy:

1. praca w niepełnym wymiarze- regularne zatrudnienie, w którym czas pracy w sposób istotny odbiega od normalnego

2. praca skrócona- przejściowe skrócenie czasu pracy wszystkich lub części pracowników bez ich woli, w celu utrzymania zatrudnienia na dotychczasowym poziomie

3. dzielenie pracy- gdy jedno stanowisko pracy, wcześniej przeznaczone dla jednego pracownika, staje się miejscem pracy przynajmniej dwóch osób

4. zatrudnienie terminowe (krótkookresowe)- zatrudnienie podporządkowane o ograniczonym czasie trwania:

• praca na czas określony- zależny, podporządkowany stosunek pracy, zawarty na z góry dany okres

• praca tymczasowa- (w agencji zatrudnienia czasowego)- "wypożyczanie pracowników"- gdy samodzielne przedsiębiorstwo zatrudnia pracownika i przekazuje go za jego zgodą stronie trzeciej w celu przejściowego lub trwałego świadczenia pracy

• zatrudnienie zastępcze- przejściowy substytut dla stałego personelu

• praca sezonowa- praca w określonym momencie w roku

• praca na wezwanie- pracownik może być wezwany przez pracodawcę do świadczenia pracy w dowolnym momencie ("dyżur")

• zatrudnienie pracowników na dniówki

• praca na stanowiskach utworzonych przejściowo w programach zatrudnieniowych

• praca grupowa- nowa forma organizacji pracy oparta na zasadzie grup autonomicznych, które dostają do rozwiązania złożone zadania (są to np. czynności produkcyjno- montażowe, zadania związane z kontrolą jakości, z logistyką, z gospodarką magazynową)

• telepraca- każda czynność, która przy pomocy technik informatyczno- komunikacyjnych jest wykonywana poza zakładem pracy, natomiast stanowisko pracy jest połączone z firmą środkami komunikacji elektronicznej

• kontraktowanie pracy- jest zbliżone do zatrudnienia terminowego. Jest to zatrudnienie w celu realizacji konkretnego zadania, umożliwia ono ograniczenie czasu nieprzepracowanego oraz zmniejszenie kosztów kontroli

• samozatrudnienie pracowników- prowadzenie jednoosobowej działalności gospodarczej

Ad3. Przyczyny rozwoju elastycznych form zatrudnienia:

1. zmiany strukturalne w gospodarce (rolnictwo > przemysł > usługi)

2. sytuacja na rynku pracy

3. większa aktywność zawodowa kobiet, zmiany społeczne

4. czynniki instytucjonalne (np. system ubezpieczeń społecznych- wysokie koszty składek)

5. trendy występujące w gospodarce światowej (globalizacja, postęp techniczny)

• globalizacja- przenikanie elementów, dyfuzja procesów zatrudnienia

• postęp techniczny- rewolucja informatyczna (np. wirtualne przedsiębiorstwa)- możemy pracować w dowolnym miejscu

Ad4. Skutki elastycznego zatrudnienia

1. efekty finansowe

2. dostęp do szkoleń

3. skutki zdrowotne

4. skutki psychospołeczne

5. zabezpieczenie społeczne

PLANOWANE ZATRUDNIENIA

Planowanie zatrudnienia to stały proces obejmujący:

• określenie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym

• analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu

• tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy

• monitorowanie procesów wdrażania planów zatrudnienia w życie.

Planowanie zatrudnienia w szerszym znaczeniu- przewidywanie przyszłych działań w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji personalnej z uwzględnieniem uwarunkowań planowania w pozostałych obszarach funkcjonowania organizacji (sprzedaży, produkcji, inwestycji, finansów).

Planowanie zatrudnienia w węższym znaczeniu- przewidywanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania pracowników do komórek organizacyjnych lub stanowisk pracy.

Planowanie w węższym znaczeniu obejmuje:

1. planowanie potrzeb personalnych (określenie popytu na wewnętrznym rynku pracy)

2. planowanie wyposażenia personalnego (planowanie podaży na wewnętrznym rynku pracy)

3. planowanie obsad personalnych (przyporządkowanie pracowników do komórek organizacyjnych, stanowisk pracy i czynności)

Ad a)

Analiza jakościowa- celem jest określenie, jakich pracowników będziemy potrzebować.

Wymiar jakościowy sprowadza się do określenia profili kompetencyjnych danej kategorii personelu.

Analiza ilościowa- określa ilość pracowników w poszczególnych kategoriach w określonym punkcie w przyszłości, którzy będą niezbędni dla realizacji określonych celów.

Ad b)

Przewidywanie przyszłych zmian w stanie i strukturach istniejącego zatrudnienia (wyposażenia personalnego). Takie planowanie także ma wymiar jakościowy i ilościowy.

Wymiar jakościowy- ma na celu ustalenie i klasyfikację struktury zatrudnienia wg np. wieku, płci lub innych cech, na początek okresu planowania, prognozę zmian w przyjętym horyzoncie czasowym oraz ustalenie stanu i struktury w danym momencie w przyszłości

Wymiar ilościowy- ustalenie liczby pracowników w poszczególnych kategoriach personelu na początek i prognozowanie, co będzie na koniec okresu.

PP- potrzeby personalne

WP- wyposażenie personalne

PP>WP => rekrutacja

PP<WP => derekrutacja

PP=WP => planowanie obsad personalnych

Ad c)

Rozdzielenie zadań pośród pracowników oraz osoby spoza firmy zatrudnione np. na umowę zlecenie.

REKRUTACJA PERSONELU

1. Pojęcie rekrutacji

2. Strategie pozyskiwania pracowników

3. Typy rekrutacji

4. Źródła rekrutacji personelu

5. Metody rekrutacji kandydatów do pracy

6. Funkcje rekrutacji

Ad1. Pojęcie rekrutacji:

1. w węższym znaczeniu

2. w szerszym znaczeniu

Rekrutacja w węższym znaczeniu- proces rozpoznania i przyciągnięcia puli kandydatów, z których wyselekcjonowanym jednostkom zostaną w okresie późniejszym złożone oferty pracy

Cele rekrutacji wąsko pojętej:

• zapewnienie dopływu wykwalifikowanego personelu, dotarcie do odpowiednich kandydatów i zainteresowanie ich ofertą pracy

• pozyskanie, czyli zainteresowanie i przyciągnięcie do firmy potencjalnych kandydatów w takiej liczbie, aby można było przeprowadzić ich selekcję

Rekrutacja w szerszym znaczeniu- utożsamiana jest z całym procesem wejścia pracownika do firmy:

1. ustalenie źródeł pozyskiwania kandydatów

2. przeprowadzenie naboru pracowników (zainteresowania kandydatów ofertą pracy)

3. dokonanie doboru na stanowiska pracy (selekcja)

4. wprowadzenie do pracy (adaptacja zawodowa)

Rekrutacja= pozyskiwanie pracowników

Rekrutacja i selekcja są procesami dwustronnymi, w których wyboru dokonuje nie tylko firma, ale także kandydat do pracy, którego firma chce pozyskać

Ad2. Strategie pozyskiwania pracowników

1. strategia doboru pracowników do wymogów stanowisk pracy (pozyskiwanie i dobór pracowników, którzy mają wiedze i umiejętności umożliwiające im wykonywanie pracy na ustalonych z góry stanowiskach)

2. strategia dopasowywania pracowników do kultury organizacyjnej (pozyskiwanie takich osób, które są zdolne do wykonywania różnych zadań w ramach danej firmy)

3. strategia pozyskiwania elastycznych pracowników ( pozyskiwanie pracowników dla potrzeb organizacji w przyszłości, którzy będą zdolni bardziej do wnoszenia wkładu w sukces firmy niż dostosowywania się)

Ad3. Rodzaje rekrutacji:

1. rekrutacja szeroka (ogólna) i wąska (segmentowa)

2. rekrutacja pasywna i aktywna

3. rekrutacja przeprowadzana samodzielnie przez przedsiębiorstwo i rekrutacja z wykorzystaniem pomocy podmiotów zewnętrznych (firmy doradztwa personalnego, urzędy pracy)

Rekrutacja szeroka (ogólna)- ma na celu zainteresować ofertą pracy szeroką grupę potencjalnych pracowników, głównie osoby o niskich i średnich kwalifikacjach

Rekrutacja wąska (segmentowa)- ma na celu dotrzeć z ofertą pracy do jasno określonych grup kandydatów o wysokich i rzadko występujących kwalifikacjach.

Ad4. Źródła pozyskiwania personelu:

1. rynek wewnętrzny- rekrutacja wewnętrzna

2. rynek zewnętrzny- rekrutacja zewnętrzna

Ad5. Metody rekrutacji:

1. Informacje ustne o możliwościach zatrudnienia

• metoda przez kooptację- docieranie do kandydatów poprzez już zatrudnionych pracowników

2. Ogłoszenia w formie pisemnej wewnątrz firmy (tablica ogłoszeń, Intranet)

3. Środki masowego przekazu (prasa, radio. TV)

4. Oferty pracy zamieszczane w Internecie

5. Korzystanie z pomocy:

• urzędów pracy

• agencji doradztwa personalnego

• agencji pracy czasowej

6. Organizowanie akcji "otwartych drzwi"

7. Kontakty ze szkołami, uczelniami

Ad6. Funkcje rekrutacji:

1. informacyjna- dostarczanie potencjalnym kandydatom informacji o warunkach pracy i płacy, możliwościach rozwoju itp. by mogli podjąć właściwą decyzję czy starać się o zatrudnienie w danej firmie, na danym stanowisku, czy nie

2. motywacyjna- wywołać zainteresowanie u kandydatów podjęciem pracy w danej firmie

3. wstępnej selekcji- określenie precyzyjnych warunków i kryteriów progowych zatrudnienia (osoby, które nie spełniają tych warunków nie będą aplikować)

SELEKCJA KANDYDATÓW DO PRACY

1. Pojęcie selekcji

2. Modele doboru pracowników

3. Wymogi stawiane technikom selekcji

4. Procedury selekcji

5. Wybrane techniki selekcji

Ad1. Pojecie selekcji

Selekcja (dobór na stanowiska pracy):

• ogół czynności zmierzających do wyboru odpowiedniej osoby na dane stanowisko

• możliwie jak najlepsze dostosowanie profilu kompetencyjnego kandydata do wymaganego profilu kompetencyjnego na dane stanowisko

Ad2. Modele doboru pracowników

1. dobór otwarty - o większość pozycji w firmie mogą ubiegać się zarówno zatrudnieni w niej pracownicy jak i osoby z zewnątrz

2. dobór zamknięty- większość stanowisk pracy jest obsadzana własnymi pracownikami a dobór z zewnątrz odbywa się głównie w formie przyjmowania absolwentów szkół i uczelni

Dobór zamknięty może dokonywać się następująco:

• w formie celowego przemieszczenia pracownika z innego stanowiska pracy

• kierowanie oferty pracy na wewnętrzny rynek pracy a następnie selekcja (np. w ramach konkursu)

Ad3. Wymogi stawiane technikom selekcji:

1. wiarygodność- metoda nie powinna podlegać wpływom zbyt dużej liczby czynników losowych, a rezultaty jej wielokrotnego zastosowania do oceny tej samej osoby powinny być zbieżne

2. wartość predykcyjna

- określa stopień trafności wniosków wyciągniętych z procedury selekcyjnej

• trafność- mierzy skuteczność przewidywania techniki selekcji dotyczącej wykonywania pracy przez osobę mającą zająć dane stanowisko w przyszłości

• współczynnik korelacji liniowej Pearsona

Ad4. Procedury selekcji- modele:

1. "bieg przez płotki"- potkniecie na jakimkolwiek etapie oznacza eliminację- niższe koszty, każdy etap jest punktowany osobno

2. procedura kompensacyjna- wszyscy kandydaci przechodzą przez wszystkie etapy- wynik na końcu

3. procedura hybrydowa- łączenie pierwszego z drugim- pierwsze etapy stanowią sito, pozostali kandydaci przechodzą przez pewne etapy i na końcu jest wynik

Ad5. Techniki selekcji:

1. analiza dokumentów

2. analiza danych biograficznych ( opiera się na biograficznych profilach osób, które sprawdziły się przy wykonywaniu danej pracy)

3. rozmowa kwalifikacyjna- rozróżniamy:

1. wywiad wstępny( ma na celu selekcje tych kandydatów, którzy nie spełniają podstawowych wymogów) i wywiad pogłębiony (gdzie obie strony uzyskują więcej informacji o sobie)

2. wywiad swobodny i wywiad sformalizowany /ustrukturalizowany/ (zadaje się każdemu kandydatowi tą samą serie pytań ze sformalizowanym wcześniej zestawem odpowiedzi)

4. praktyczny sprawdzian umiejętności (także przyjęcie na okres próbny)

5. testy psychologiczne- testy zdolności i osobowości

6. ekspertyzy grafologiczne

7. Assessment Centre /środki oceny/- dot. przede wszystkim osób przyjmowanych na stanowiska kierownicze i składa się z wielu metod selekcji, głównie metody grupowe

WPROWADZENIE DO PRACY

• przystosowanie się do treści i warunków pracy

• przystosowanie się do norm i zwyczajów społeczności danej organizacji (wymiar społeczny)

PROGRAM ADAPTACJI ZAWODOWEJ

• część informacyjna (o firmie, o stanowisku pracy)

• szkolenie związane z treścią i organizacją pracy, a także z firmą jako całością

• rozmowy rozwojowe- np. po zakończeniu pracy na okres próbny

DEREKRUTACJA PERSONELU

1. Istota derekrutacji

2. Przyczyny odejścia z firmy

3. Skutki redukcji kadr

4. Alternatywy zwolnień

5. Outplacement

Ad1. Derekrutacja:

• odwrotność procesu pozyskiwania pracowników

• zakończenie nawiązanego wcześniej stosunku pracy

Ad2. Przyczyny odejścia pracownika z firmy:

1. przyczyny niezależne od pracodawców:

1. odejścia z przyczyn naturalnych (emerytura, renta)

2. odejścia z inicjatywy pracowników

2. odejścia z inicjatywy pracodawców:

1. niezadowalające efekty pracy pracownika

2. przyczyny ekonomiczne, technologiczne, organizacyjne itd.

Ad3. Skutki redukcji kadr ("parszywa dwunastka"):

1. centralizacja- nie ma podziału władzy

2. kryzysowa mentalność- ludzie nie myślą strategicznie, myślą o tym co tu i teraz

3. utrata innowacyjności- brak kreatywnego myślenia

4. opór wobec zmian

5. obniżone morale

6. upolitycznienie

7. zanik priorytetów

8. utrata zaufania

9. narastanie konfliktów

10. ograniczona komunikacja

11. deficyty w pracy zespołowej

12. deficyty w przywództwie

Ad4. Alternatywy zwolnień

• przemieszczenia wewnątrz firmy

• skrócenie czasu pracy

• dzielenie stanowisk pracy

• ograniczenie nadgodzin

• zmiana urlopów

• wstrzymanie rekrutacji

• nieprzedłużanie umów na czas określony

Ad5. Outplacement

• zwolnienia monitorowane

• aktywne wspieranie zwalnianego pracownika przy utracie miejsca pracy za pomocą szeregu przedsięwzięć takich jak odprawy, doradztwo psychologiczne, udzielanie urlopu na poszukiwanie pracy, pomoc w przygotowaniu do rozmowy z nowym pracodawcą itd.

OCENIANIE PRACOWNIKÓW

1. Istota i rodzaje oceniania

2. System oceniania pracowników:

1. cele systemu oceny

2. zasady i kryteria oceniania

3. podmiot i przedmiot oceniania

4. techniki oceniania

5. częstotliwość oceniania

6. procedura oceniania

Ad1. Ocenianie pracowników

• wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd o pracowniku wartościujący jego:

• cechy osobowe

• zachowania (postawy)

• efekty pracy

• rodzaje ocen pracowników:

• ocena bieżąca

• ocena okresowa

Ocena bieżąca- jest to narzędzie regulacyjne, służy do instruowania i korygowania zachowań w procesie pracy (ma charakter sytuacyjny i ciągły)

Ocena okresowa- ma charakter sformalizowany i kompleksowy, dokonywana jest co pewien czas przy użyciu okreslonych zasad, narzędzi i procedur (system ocen okresowych)

Ad2. System oceniania- zbiór celowo dobranych i wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które mają na celu zwiększenie efektywności bieżącego i strategicznego ZZL w kontekście osiągnięcia celów i realizacji misji firmy.

1. cele systemu oceny

• organizacyjne i psychospołeczne

• odnoszące się do przyszłości i przeszłości

Cele organizacyjne- w wyniku oceniania otrzymuje się informacje niezbędne do podejmowania decyzji personalnych (zatrudnianie, przemieszczenia, planowanie szkoleń, karier zawodowych, przyznawanie premii i nagród, nakładanie kar, zwalnianie pracowników)

Cele psychospołeczne- w wyniku oceniania otrzymuje się informacje o osiągnięciach i niepowodzeniach pracowników oraz o możliwościach rozwoju zawodowego, pracownicy czują się zadowoleni

Cele odnoszące się do przeszłości- ocena koncentruje się na zachowaniach pracowników i na osiąganych przez nich wynikach pracy (funkcja ewaluacyjna/ retrospektywna)

Cele odnoszące się do przyszłości- ocena koncentruje się na określeniu potencjału zatrudnionych (funkcja rozwojowa/ prospektywna)

1. kryteria oceniania:

• kwalifikacyjne- wiedza, umiejętności, doświadczenie, zdrowie niezbędne do pracy na danym stanowisku

• efektywnościowe- odnoszą się do wyników pracy jednostki lub zespołu (ilość wykonanej pracy w ujęciu rzeczowym lub wartościowym, jakość, terminowość)

• behawioralne- dot. zachowań pracowników lub zespołów (wytrwałość, systematyczność, staranność)

• osobowościowe- dotyczą względnie stałych cech psychicznych pracownika, które warunkują jego zachowania w procesie pracy (odpowiedzialność, kreatywność, odporność na stres)

1. przedmiot oceniania

• wszyscy pracownicy w organizacji

podmioty oceniania:

• przełożony wyższego szczebla

• bezpośredni przełożony

• klienci zewnętrzni

• klienci wewnętrzni (współpracownicy)

• samoocena

• specjaliści służb personalnych

• konsultant (agencja personalna)

• podwładny

1. metody i techniki oceniania:

• techniki opisowe (swobodnego opisu, wydarzeń krytycznych)

• techniki porównawcze (ranking, porównywanie parami)

• metody i techniki kompleksowe (arkusze ocen, metoda 360 stopni, portfolio personalne, określanie celów, Assessment center (AC))

1. częstotliwość oceniania:

• ustawicznie (bieżąco)

• okresowo

1. Procedura oceniania

Faza I- projektowanie systemu

• cele okresowych ocen

• zasady okresowych ocen itd.

Faza II- Wdrażanie systemu

• przygotowanie psychospołeczne

• przygotowanie merytoryczne

• przygotowanie organizacyjne

• przeprowadzenie okresowych ocen

• opracowanie wyników okresowych ocen

Faza III- Wykorzystanie systemu

• stawianie zadań i podnoszenie efektów pracy

• przemieszczenia pracowników (awanse, przesunięcia, delegacje, zwolnienia

• motywowanie pracowników (nagrody, kary)

• rozwój pracowników

• doskonalenie systemu informacji kadrowej

• strategia personalna

SELEKCJA

strategia organizacji

struktura organizacyjna

ZZL

EFEKTY

OCENIANIE

WYNAGRADZANIE

ROZWÓJ

INTERESARIUSZE

CZYNNIKI SYTUACYJNE

OBSZARY ZZL

EFEKTY

ZARZĄD

Doradca z zewnątrz

Menedżer operacyjny

Menedżer ds. zasobów ludzkich

Pracownicy

---