ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE dr A. Grzelczak

[e-mail] - podawać imię i nazwisko oraz nr telefonu

Literatura przedmiotu:

Robbins P. Stephen, Zachowania w organizacji, PWE 2004

Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE 2002

Zachowania organizacyjne jako przedmiot badań 18.09.2011 r.

Przedmiot zachowań w organizacji

Zachowania w organizacji

a) potocznie: wiedza o ludziach w pracy, w jaki sposób się zachowują, jakie cechy sprawiają, że ich postępowanie jest właśnie takie

b) z definicji: systematyczne badanie działań, odpowiednich zachowań i postaw ludzi w obrębie organizacji

c) przedmiot badań: działania (czyli zachowania) ludzi:

- wydajność - chcemy, by wydajność pracownika była jak największa

- nieobecność w pracy

- fluktuacja zatrudnienia - jak często nam się zmieniają kadry

- zadowolenie z pracy

Zachowania ludzi

a) czynniki miękkie, czyli ludzie i ich kompetencje (predyspozycje, które ma człowiek, ale nie wszystkie musi wykorzystać w pracy), umiejętności (wiedza, doświadczenie, talent), możliwości, całość relacji społecznych, normy, pragnienia, wzory i wyznawane wartości:

- trudno mierzyć

- niełatwo obserwować

- wchodzą w liczne interakcje

- tworzą klimat i kulturę organizacji

- wpływają na motywację i wydajność pracy

b) czynniki twarde: materialne, techniczne (np. obsługa maszyn) i finansowe

Dyscypliny naukowe

a) psychologia - mierzy, wyjaśnia i zmienia zachowania ludzi i zwierząt; bada indywidualne zachowania

b) socjologia - bada system społeczny i związki między ludźmi; bada zachowania grupowe

c) psychologia społeczna - łączy koncepcje psychologii i socjologii; bada zmiany i opór wobec zmian

d) antropologia - badanie społeczeństw, w celu poznania istot ludzkich oraz ich postępowania i kultury

e) politologia - bada zachowania osób i grup w środowisku politycznym.

Uwarunkowania zachowań w organizacji

Cele badań nad zachowaniami

- wyjaśnianie, aby zrozumieć dane zjawisko (wyjaśnienie w celu znalezienia przyczyny)

- przewidywanie, aby ustalić wyniki działania (skupia się na przyszłości)

- sprawowanie kontroli nad zachowaniami ludzi (budzi kontrowersje)

Korzyści badań nad zachowaniami

- poprawa jakości i zwiększanie wydajności - bodźce motywacyjne, np.. 10 lat temu tel. komórkowy

- doskonalenie umiejętności postępowania z ludźmi

- kierowanie różnorodną siłą roboczą - zmiana modelu pracownika

- reagowanie na globalizację - współpraca z innymi krajami

- upełnomocnianie ludzi związane z centralizacją i decentralizacją (przekazywanie pewnych praw pracownikom niższych szczebli)

- stymulowanie innowacyjności i zmiany - koncepcja kaizen

- radzenie sobie z tymczasowością - dostosowywanie się do nowych warunków, ale jest problem z lojalnością pracowniczą (każdy z nas zmienia kilka razy w życiu pracę)

- malejąca lojalność pracowników

- motywowanie siły roboczej

- dążenie do bardziej etycznych zachowań

Uwarunkowania zachowań ludzi w organizacji

- indywidualne

- grupowe

- kierownicze

- organizacyjne

- komunikacyjne

Kaizen - ciągłe usprawnianie, ulepszanie odnoszące się nie tylko do wszystkich działań i dziedzin życia gospodarczego, ale również i życia osobistego. Jest to zatem sposób myślenia i sposób zarządzania.

TQM (Total Quality Management) - kompleksowe zarządzanie przez jakość

Lean Management/Production -  eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze.

Business Process Reengineering - metoda polegająca na poprawie funkcjonowania procesów przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informacyjnych, które zastępując tradycyjne formy funkcjonowania organizacji pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów.

Indywidualne postawy zachowań jednostki w organizacji 25.09.2011 r.

Koncepcje zachowania jednostki

- postawy

- osobowość

- postrzeganie

- uczenie się

Postawy:

- oceny pozytywne lub negatywne dotyczące tego co nas otacza - przedmiotów, ludzi lub zdarzeń

- odzwierciedlają uczucia danej osoby na określony temat

Postawy w pracy

a) zadowolenie z pracy:

- dotyczy ogólnej postawy danej osoby wobec jej pracy

- intelektualne wyzwania związane z pracą

- sprawiedliwe wynagrodzenia - systemy wynagradzania: akordowe, zadaniowe, czasowe, premiowe

- odpowiednie warunki pracy

- atmosfera w pracy

- czy istnieje związek między zadowoleniem a wydajnością?

b) zaangażowanie w pracę

c) zaangażowanie w organizację, w firmę; co dla niej robię, czy się angażuję w jej działalność

Osobowość - kombinacja cech psychologicznych danej osoby, za pomocą których ją klasyfikujemy

16 podstawowych cech osobowości

Wskaźnik typu wg Myers-Briggs

Model wielkiej piątki

16 podstawowych cech osobowości

1. skrytość albo otwartość 2. mała inteligencja, duża inteligencja

3. uczuciowość, stabilność emocjonalna 4. pokora, dominacja

5. powaga, beztroska 6. oportunizm, sumienność

7. nieśmiałość, przedsiębiorczość 8. twardość, wrażliwość

9. ufność, podejrzliwość 10. konwencjonalność, niekonwencjonalność

11. prostolinijność, spryt 12. pewność siebie, lękliwość

13. konserwatyzm, nowatorstwo 14. zależność od grupy samowystarczalność

15. nieopanowanie panowanie nad sobą 16. swoboda napięcie

Test MBTI - test osobowości, składający się ze 100 pytań dotyczących postępowania i odczuć ludzi w konkretnych

sytuacjach. Klasyfikacje te łączy się w typy osobowości:

- osoby ekstrawertyczne lub introwertyczne - empiryczne, intuicyjne

- myślące czujące - postrzegające osądzające

Pięcioczynnikowy model osobowości = model wielkiej piątki

a) ekstrawersja: towarzyskość, rozmowność, asertywność

b) życzliwość: dobroduszność, chęć współdziałania, ufność

c) sumienność: odpowiedzialność, wiarygodność, wytrwałość, nastawienie na osiągnięcia

d) emocjonalna stabilność: + opanowanie, entuzjazm, bezpieczeństwo; - napięcie, nerwowość, depresja

e) otwartość na doświadczenia: wyobraźnia, wrażliwość artystyczna, postawa intelektualna

Inne cechy osobowości

- poczucie umiejscowienia kontroli

- autorytaryzm

- makiawelizm

- samokontrola

- skłonność do ryzyka

Dostosowanie osobowości i stanowiska

a) model 6 typów osobowości - zadowolenie pracownika ze stanowiska i jego skłonność do odejścia z pracy zależy od stopnia, w jakim jego osobowość jest zgodna ze środowiskiem zawodowym

- realista - dociekliwy

- artystyczny - społeczny

- przedsiębiorczy - niekonwencjonalny

Postrzeganie - proces, za pośrednictwem którego ludzie organizują i interpretują swoje zmysłowe doznania, aby nadawać sens swojemu otoczeniu; dwie osoby mogą patrzeć na to samo, ale inaczej postrzegać; nikt z nas nie widzi rzeczywistości, interpretujemy to, co widzimy i nazywamy to rzeczywistością.

Czynniki wpływające na postrzeganie: - osobiste cechy postrzegającego

- cechy obserwowanego przedmiotu - sytuacja, w której widzimy przedmioty lub zdarzenia

Błędy popełniane przy postrzeganiu

- selekcja - założenie podobieństwa

- myślenie stereotypowe - efekt aureoli

Uczenie się - każda względnie trwała zmiana zachowań wynikająca z nabywania doświadczenia.

Proces uczenia się:

Indywidualne postawy zachowań jednostki - motywacja

Motywacja - chęć robienia czegoś, zależna przez to działanie od możliwości zaspokojenia jakiejś potrzeby danej jednostki.

Klasyczne teorie motywacji

a) teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa b) dwuczynnikowa teoria motywacji Fredericka Herzberga

- czynniki wywołujące zadowolenie (czynniki komfortu psychicznego)

+ osiągnięcia w pracy

+ uznanie

+ odpowiedzialność

+ awans

+ sama praca, możliwość rozwoju osobowości

- czynniki wywołujące niezadowolenie (dyskomfort psychiczny)

~ polityka personalna, administracyjne planowanie urlopów, rozpatrywanie skarg

~ metody oceny wydajności, kontrola

~ stosunki z przełożonymi, kolegami i współpracownikami

~ warunki stanowiska pracy, bezpieczeństwo pracy

~ wynagrodzenie

c) teoria X i Y Douglasa McGregor`a

Teoria X

Teoria Y

- człowiek nie ma pozytywnego stosunku do pracy i unika jej jak tylko może - człowieka trzeba często kontrolować, karać go i kierować nim, by wydobyć z niego minimum wysiłku dla osiągnięcia celów organizacji - człowiek woli być kierowany, unika odpowiedzialności i pragnie tylko bezpieczeństwa

- człowiek nie ma wrodzonej niechęci do pracy i może ona stanowić dla niego źródło zadowolenia - gdy człowiek identyfikuje się z celami organizacji nie jest mu potrzebna kontrola z zewnątrz, w takich sytuacjach potrafi siebie kontrolować i rozwijać własną inicjatywę - najważniejszymi pobudkami do pracy są dla człowieka możliwość zaspokojenia własnych potrzeb i dążenie do samourzeczywistnienia - przy odpowiednim kierowaniu sam szuka odpowiedzialności, a kreatywność jest jego ważną cechą

Współczesne teorie motywacji

a) teoria trzech potrzeb Davida McClelland `a:

- potrzeba osiągnięć: dążenie do osiągnięcia sukcesu lub do wybicia się wynika ze stopnia motywacji do wykonywania swoich zadań zawodowych. Jeżeli ma dużą potrzebę osiągnięć, to jest skłonny brać na siebie pełną odpowiedzialność za zadanie, ale oczekuje pomocy w sytuacjach szczególnie trudnych i ryzykownych. Pracownik jest w stanie osiągnąć sukces w sytuacji konkurencyjnej, jeśli ma ponadprzeciętną potrzebę osiągnięć.

- potrzeba afiliacji: pragnienie towarzystwa i bycia akceptowanym przez innych ludzi. Pracownicy o silnej potrzebie afiliacji, będą preferowali pracę, która wymaga pogłębionych interakcji i stwarza możliwość nawiązywania przyjaźni. Przez to będą osiągali wysoką efektywność działań. Ludzie czerpią zadowolenie z przynależności

- potrzeba władzy: pragnienie wywierania wpływu w grupie i kontrolowania. Osoby o silnie rozwiniętej potrzebie posiadania władzy będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą bardziej solidne i terminowe; wykazywać będą większą skłonność do nadzorowania innych. Potrzeba władzy jest siłą napędową: osoba sprawująca rolę przywódcy dąży do osiągania władzy i jej utrzymania, do możliwości podejmowania decyzji i wywierania wpływu na innych.

b) teoria wzmocnienia B.F. Skinner`a wykazuje w jaki sposób - w powtarzalnym procesie uczenia - skutki zachowań z przeszłości, wyznaczają postępowanie w przyszłości.

Wzmocnienie pozytywne - nasilenie danego zachowania; unikanie niemiłych konsekwencji; karanie przez kierowników - w celu osłabienia niepożądanych zachowań; eliminacja - wygaszanie przez kierownika

Reguły W.C. Hammera dotyczące technik modyfikacji zachowań:

- nie nagradzaj wszystkich jednakowo

- pamiętaj, że także brak reakcji może modyfikować zachowania

- nie zapomnij powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda

- mów podwładnym, co robią źle

- nie udzielaj kary w obecności innych

- bądź sprawiedliwy

c)teoria sprawiedliwości

d) teoria oczekiwań V. Vroom`a

- cel: wyjaśnienie indywidualnych procesów podejmowania decyzji oraz możliwość przewidywania tych decyzji

- teza: motywacja zależy od 2 czynników: tego, jak silnie czegoś pragniemy i tego, jakie jest prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia

- ważność związków: nakłady pracy - rezultaty - wynagrodzenie oraz oczekiwana cenność wynagrodzenia

- oczekiwana relacja: nakłady pracy - rezultat (N-R) dotyczy postrzegania prawdopodobieństwa tego, że

wysiłek będzie prowadził do wyraźnie większych osiągnięć

- przyczyny: błędna ocena własnych możliwości, brak kompetencji, nieadekwatne uprawnienia do wykonywania zadania

- oczekiwana relacja: rezultat - wynagrodzenie (R-W) dotyczy postrzegania prawdopodobieństwa tego, że dzięki

uzyskanym rezultatom otrzyma wyższe wynagrodzenie

- oczekiwana cenność wynagrodzenia określa stopień subiektywnego zadowolenia lub niezadowolenia z określonego wynagrodzenia; następstwem zachowania jest wynik, za który może uzyskać podwyżkę płacy, awans, pochwałę przełożonego.

Motywacja: (z łac.) motus - ruch, bieg, czynność umysłu + moveo - wprawianie w ruch, zachęcanie, pobudzanie do czynu.

Motywowanie to takie oddziaływanie w procesie zarządzania na pracownika, które ukierunkowuje jego działania na realizację celów organizacji.

Grupowe podstawy zachowań jednostki w organizacji 16.10.2011 r.

Grupa - dwie osoby lub więcej, wzajemnie oddziałujące na siebie i współzależne, łączące się, aby osiągnąć określone cele.

Grupa (wg E.Scheina, 1988) - każda liczba osób, które są związane wzajemnymi interakcjami, są psychologicznie wzajemnie siebie świadome i postrzegają siebie jako grupę. Członkowie mają wspólny cel: wykonywanie zadań, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, dzielenie się informacjami, tworzenie nowych pomysłów.

Klasyfikacja grup

- grupy formalne i nieformalne (np. grupa przyjaciół)

- grupy kierowane - kierownik + podlegli mu pracownicy

- grupy zadaniowe - grupy projektowe

- grupy interesów - grupy łączące się ze względu na jakiś cel, mają do załatwienia jakąś sprawę

- grupy koleżeńskie - grupa nieformalna

Klasyfikacja grup nie zintegrowanych z organizacją pracy (grupy tymczasowe)

- koła jakości - grupy tymczasowe, powoływane gdy pojawi się jakiś problem do rozwiązania, związane są z Lean, TQM. Działają na zasadzie dobrowolności.

- grupy projektowe - tymczasowe grupy powoływane do wykonywania jakiegoś zadania; ludzie zostają oddelegowani do projektu.

Klasyfikacja grup zintegrowanych z organizacją pracy (grupy stałe)

- klasyczne grupy robocze - zadania są przyporządkowane do odpowiedniej osoby, np. zespół szwaczek, grupa montażowa, brygada transportowa

- grupy wytwarzania = wyspy wytwarzania - grupa ludzi wyposażona w odpowiednie narzędzia pracy, wykonująca zadania; ludzie są odpowiedzialni za wykonanie tych działań.

- grupy posiadające częściową autonomię - zadanie jest przyporządkowane do grupy i ta grupa określa kto i co będzie wykonywał, np. buty Bata (autonomiczne jednostki).

Przyczyny przystępowania do grup

- bezpieczeństwo

- pozycja

- wysoka samoocena

- przynależność

- siła

- osiąganie celów

Koncepcje dotyczące grupy

a) Role w grupie

- ludzie pełnią wiele ról

- uczą się swojej roli od oddziałujących na nich elementów otoczenia

- są zdolni do szybkiej zmiany jednej roli na inną, kiedy zdają sobie sprawę, że sytuacja wyraźnie wymaga dużych zmian

- często odczuwają konflikt ról, kiedy wymaganie jednej roli są sprzeczne z wymaganiami innej

b) Normy grupowe - siła oddziaływania grupy jest bardzo duża, dlatego żeby się do niej dostać trzeba się podporządkować - wzorce dopuszczalnych zachowań, które są akceptowane przez członków grupy. Grupa ustanawia własny zbiór norm. Grupy wywierają nacisk na swoich członków, by osiągnąć zgodność ich zachowań z ustalonymi wzorcami.

- eksperymenty w Hawthorne - Tomasz Majo w firmie włókienniczej przeprowadził badania dotyczące fluktuacji kadr, która wynosiła 250%. Chciał sprawdzić, dlaczego jest aż tak duża ta fluktuacja. Pracownicy pracowali 9 h, 45 min przerwa w między czasie. Pracownicy nie komunikowali się ze sobą w ogóle - przyczyna fluktuacji. Majo zaproponował więc by pracodawca zamiast jednej 45 - minutowej przerwy wprowadził 4 po 10 minut i inne.

- badania Ascha - długość linii x - podporządkowanie się grupie.

c) Zwartość / spójność grupy - stopień, w jakim

członkowie grupy są ze sobą związani i w jakim

odczuwają motywację do pozostania w grupie.

Poziom rozwoju więzów między członkami grupy

i poziom rozwoju „ducha grupy”

Czynniki wpływające na zwartość grupy:

- bliskość przestrzenna - zagrożenia zewnętrzne - wspólne cechy wewnętrzne

- podobieństwo zadań - wielkość grupy

d) Wielkość grupy (od 5 do 15 osób) - zależy od osobowości członków grupy, zadań do wykonania i efektywności kierowania. Grupy są efektywne wtedy, gdy występuje aktywne uczestnictwo wszystkich członków grupy. Mniejsze grupy są bardziej spójne.

Problem próżniactwa społecznego (por. efekt synergii)

„Duch zespołowy” (wielkość grupy jest odwrotnie proporcjonalna do indywidualnej efektywności)

e) Efekt synergii to takie zestawienie dwóch lub większej liczby elementów, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywoływanych przez każdy z elementów oddzielnie.

- 2 + 2 = 5 synergia dodatnia

- 2 + 2 = 3 synergia ujemna - wyrównanie w dół, indywidualna wydajność na rzecz grupy jest mniejsza niż moja indywidualna wydajność na własną rzecz; konflikty w grupie, brak współpracy; źle rozdzielone zadania.

f) Rozpiętość kierowania- to optymalna liczba podwładnych, jaką może efektywnie kierować jeden przełożony.

Rozpiętość kierowania zależy od:

- charakterystyki zadań wykonywanych przez podwładnych

- wyposażenia podwładnych w maszyny, urządzenia, narzędzia

- terytorialnego rozproszenia wykonywanych zadań

- osobowości i kwalifikacji przełożonego, jak również podwładnych

Wyróżniamy rozpiętość: formalną, rzeczywistą i potencjalną.

Powiązania proste - kierownik z każdym pracownikiem P = N

Powiązania poprzeczne - pracownik z innym pracownikiem K = N/2(N-1)

Powiązania grupowe - 2, 3, 4… pracowników z pozostałymi G = 2^N - (N+1)

g) Skład grupy

- różne umiejętności, różna wiedza

- płeć, osobowość, poglądy, uzdolnienia, umiejętności, punkty widzenia

h) Pozycja w grupie

- ocena pod względem prestiżu albo ranga w grupie

- często pozycja w znaczeniu nieformalnym

- badania Whyte

- członkowie grupy powinni uznawać hierarchię pozycji za sprawiedliwą

- przywileje związane z formalnym stanowiskiem są ważne w przestrzeganiu sprawiedliwości

Grupowe podejmowanie decyzji

a) cechy decyzji podejmowanych przez jednostkę: szybkość, wyraźna odpowiedzialność, konsekwencja (np. wartości)

b) cechy decyzji podejmowanych przez grupę: pełniejsza informacja i wiedza, większa rozmaitość poglądów, trafniejsze decyzje, większy stopień akceptacji.

Zespoły robocze (do 12 osób) - generuje dodatni efekt synergii dzięki koordynacji prac jej członków

wynik > suma indywidualnych wkładów pracy

- lepsze wyniki

- wykorzystanie talentu ludzi

- bardziej elastyczne, łatwiej reagują na zmiany

- motywacja - udział w podejmowaniu decyzji

- demokratyzowanie organizacji

Rodzaje zespołów roboczych:

- zespoły problemowe (np. koła jakości)

- samokierujące zespoły robocze (zespoły autonomiczne)

- zespoły interfunkcjonalne (np. zespoły zadaniowe)

Umiejętności członków zespołów

- specjalności techniczne

- umiejętność rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji

- umiejętności interpersonalne

Przydzielanie ról i popieranie różnorodności

- twórcy-innowatorzy: wysuwają twórcze pomysły

- poszukiwacze-promotorzy: promują pomysły po powstaniu

- oceniający-rozwijający: analizują możliwe decyzje

- organizatorzy: tworzą strukturę

- realizatorzy: zapewniają kierunek i realizację

- kontrolerzy: sprawdzają szczegóły

- obrońcy: toczą walki zewnętrzne

- reporterzy-doradcy: poszukują pełnej informacji

- łącznicy: koordynują i integrują.

Zaufanie w zespole - wymiary

- prawość: uczciwość i prawdomówność

- kompetencje: wiedza, umiejętności techniczne i społeczne

- konsekwencja: wiarygodność, przewidywalność, trafność sądów

- lojalność: chronienie innych

- otwartość: dzielenie się pomysłami i informacjami

Zaufanie w zespole - budowanie

- wykaż, że pracujesz na rzecz interesów innych tak, jak swoich!

- graj zespołowo!

- bądź otwarty!

- bądź sprawiedliwy!

- okazuj swoje uczucia!

- wykazuj się konsekwencją w przestrzeganiu wartości!

- nie zawiedź zaufania!

- wykazuj się kompetencjami!

Zaufanie - wskaźnik 1 do 16 - jak raz kogoś zawiedziemy to 16 razy musimy próbować odbudować to zaufanie.

Gracze zespołowi

- dobór kandydatów

- szkolenie (nauczenie gry zespołowej)

- nagrody (wysiłek zbiorowy, a nie indywidualny)

Grupa - dwie lub więcej osób, współdziałające i wzajemnie zależne, łączące się, by osiągnąć określone cele.

Grupa robocza - grupa współdziałająca, by wymieniać informacje i podejmować decyzje, dążąc do wzajemnego udzielania pomocy w osiąganiu wyników należących do zakresu obowiązków każdego z członków

wynik = suma indywidualnych wkładów pracy

Zespół (wg B. Kożusznik, 1996) - specyficzna grupa społeczna, powiązana formalnymi i nieformalnymi więzami, wykonująca określone zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej.

Grupa Zespół

dzielą się informacjami cel zbiorowa efektywność

neutralny (lub ujemny) efekt synergii dodatni

przypadkowe, zróżnicowane umiejętności uzupełniające się

indywidualna odpowiedzialność indywidualna i wspólna

Komunikacja w organizacji 30.10.2011 r.

Zagadnienie komunikacji

- 70% naszego czasu na jawie poświęcamy komunikowaniu się: pisaniu, czytaniu, mówieniu, słuchaniu

- jedną z najczęstszych przeszkód w efektywnej działalności grupowej jest brak skutecznej komunikacji

- żadna grupa nie może istnieć bez komunikacji

Komunikacja - obejmuje zarówno przekazywanie, jak i rozumienie znaczeń.

Funkcje komunikacji:

> kontrolowanie - służy do sprawowania kontroli nad zachowaniem ludzi

> motywowanie - sprzyja motywacji przez informowanie pracowników; rozmowa oceniająca; komunikaty czysto werbalne i niewerbalne

> wyrażanie uczuć - stwarza możliwość wyrażania uczuć i zaspakajania potrzeb społecznych; dzielenie się swoimi przeżyciami, odczuciami

> informowanie - dostarcza informacji potrzebnych do podejmowania decyzji, przekazywania danych i oceny rozwiązań

Proces komunikacji

- nadawca inicjuje komunikat przez zakodowanie myśli

- komunikat jest wynikiem kodowania przez nadawcę

- kanał jest środkiem, przez który komunikat wędruje

- odbiorca jest adresatem komunikatu

- odbiorca musi odkodować skierowany komunikat

- sprzężenie zwrotne polega na sprawdzeniu skuteczności przekazu komunikatu.

Kierunki komunikacji:

< z góry w dół - od prezesa do pracownika: polecenia, informacje dotyczące działalności

< z dołu w górę - informacje zwrotne, prośby, informacje dotyczące bieżącej działalności

< poziomo (między pracownikami) - dzielenie się informacjami dotyczącymi bieżącej pracy

(<) ukośny - między działami na różnych szczeblach

Inny proces komunikacji:

Sposoby komunikacji

a) komunikacja ustna

- przemówienia, formalne rozmowy, dyskusje grupowe,

nieformalne sieci plotek i pogłosek

- zalety: prędkość przekazu i sprzężenie zwrotne

- wady: możliwość zafałszowania informacji (zabawa w„głuchy telefon”)

b) komunikacja pisemna

- notatki, listy, poczta elektroniczna, faksy, biuletyny zakładowe, informacje na tablicy ogłoszeń

- zalety: są materialne i sprawdzalne, możliwość nieograniczonego w czasie przechowywania, staranność

- wady: czasochłonne, brak sprzężenia zwrotnego

c) komunikacja niewerbalna

- ruchy ciała, intonacja głosu, akcentowanie słów, wyraz twarzy, fizyczna odległość między nadawcą a odbiorcą

- zalety i wady: język ciała wzbogaca, ale często też komplikuje ustne komunikowanie się

Sieci komunikacji

a) formalne sieci w małych grupach

łańcuch - koło - kokon

łańcuch - informacje przekazywane są liniowo do odpowiednich osób, np. dyrektor do kierownika działu, kierownik działu do pracownika

koło - informacje są przekazywane wszystkim pracownikom

kokon - swobodny przepływ informacji między sobą

b) nieformalne sieci komunikacji w grupach

- sieć pogłosek - pogłoski pojawiają się w reakcji na sytuacje dla nas ważne , kiedy istnieje niejednoznaczność i w warunkach wywołujących niepokój.

Przeszkody w komunikacji

- filtrowanie - manipulowanie informacją przez nadawcę, aby się przedstawić odbiorcy w lepszym świetle

wybiórcze postrzeganie - odbiorca w procesie komunikacji słyszy i widzi sprawy w sposób selektywny

- style według płci - mężczyźni mówią, aby podkreślić swoją pozycję, a kobiety, by tworzyć związki

- emocje - na interpretację komunikatu wpływa stan emocjonalny odbiorcy

- język - słowa oznaczają różne rzeczy dla różnych ludzi, wpływ ma wiek, wykształcenie i środowisko kulturowe

wskazówki niewerbalne - musi być w zgodzie z komunikacją ustną (efekt wzmocnienia)

Wskazówki dla poprawy komunikacji

- korzystaj ze sprzężeń zwrotnych

- uprość język

- słuchaj aktywnie

- panuj nad swoimi emocjami

- zwracaj uwagę na swoje sygnały niewerbalne

- korzystaj z sieci pogłosek

Przywództwo i władza - jej źródła, przejawy i nadużycia

Przywództwo jest oddziaływaniem na zachowania innych. Wiąże się ze szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni są w stanie zaufać i podporządkować się. Przywódca ma w konkretnej grupie społecznej autorytet i władzę, którą inni dobrowolnie akceptują.

Przywództwo jest to zdolność wpływania na grupę, aby osiągała określone cele.

Nie wszyscy przywódcy są kierownikami, a nie wszyscy kierownicy są przywódcami.

Teorie przywództwa

1. Teorie cech

- poszukiwanie cech charakterystycznych

- różnych przywódców charakteryzują różne cechy

- 6 cech odróżniających przywódców od nie-przywódców: ambicja i energia, pragnienie przewodzenia innym i wywierania wpływu, uczciwość i prawość, wiara w siebie, inteligencja, głęboka wiedza fachowa

2. Teorie zachowań

- poszukiwanie szczególnych zachowań

- możliwość wyszkolenia przywódcy?

- badania na Uniwersytecie w Ohio (inicjowanie struktury i wspieranie)

- badania na Uniwersytecie Michigan (zorientowanie na pracowników i na produkcję)

Style kierowania - badania zapoczątkowali R.Lipitt i R.K.White (lata 40-te)

- styl autokratyczny

- styl demokratyczny (partycypacyjny)

- nie integrujący (liberalny)

Style kierowania

a) R. Likert i dwie przeciwstawne orientacje: nastawienie na ludzi i nastawienie na zadania

Typologia R.Likerta (1961)

~ styl autorytarno-despotyczny

~ styl autorytarno-życzliwy

~ styl konsultatywny

~ styl demokratyczny

b) Siatka kierownicza wg R. Blake'a i J.S. Moutona

c) style kierowania wg J.W. Redlina

d) wg ustaleń i typologii M. Webera

3. Teorie sytuacyjne

- zwrócenie uwagi na wpływ sytuacji

- skuteczność przywództwa zależy od sytuacji (zatem konieczność określenia tych warunków sytuacyjnych)

a) teoria Fiedlera (1979)

* Model Freda Fiedlera - wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z podwładnymi oraz stopnia, w jakim sytuacja umożliwia przywódcy sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu.

* Kwestionariusz NLW: najmniej lubianego współpracownika. Zawiera on 16 par przeciwstawnych określeń

(np. przyjemny - nieprzyjemny, otwarty - skryty, przyjazny - wrogi) ocenianych w skali 1 do 8. Zakłada, że to co sądzimy o innych, więcej mówi o nas samych niż o opisywanych osobach; dowodzi, że styl przywództwa jest wrodzony: nie da się

zmienić stylu, żeby go dostosować do sytuacji

* Wyodrębnienie 3 kryteriów sytuacyjnych, którymi można manipulować:

- stosunki między przywódcą a członkami grupy - stopień zaufania podwładnych do przywódcy, wiary w niego i okazywania szacunku

- struktura zadania - stopień strukturyzacji zadań przydzielanych pracownikom

- pozycja władcza - stopień wywierania wpływu np. na zatrudnianie, zwalnianie, przyznawanie awansów i podwyżek

* Wykorzystanie do wzajemnego dostosowania przywódców i sytuacji.

b) Teoria ścieżki do celu Roberta House'a

- do zadań przywódcy należy pomaganie podwładnym w osiąganiu celów oraz wskazywanie kierunków działania

- ścieżka do celu - skuteczni przywódcy wskazują tę ścieżkę, aby pomóc podwładnym przedostać się do celu

i ułatwiają im podróż po tej ścieżce

- zachowanie przywódcy jest motywujące, jeżeli: uzależnia zaspokojenie potrzeb ludzi od efektywności działania; szkoli, kieruje, wspiera, zapewnia nagrody potrzebne do efektywnego działania.

* Przywódca dyrektywny: powiadamia podwładnych o oczekiwaniach, programuje pracę do wykonania i udziela szczegółowych wskazówek

* Przywódca wspierający: jest przyjazny, wykazuje troskę o potrzeby podwładnych

* Przywódca partycypacyjny: zasięga opinii podwładnych i korzysta z ich wskazówek przed podjęciem decyzji

* Przywódca nastawiony na osiągnięcia: wyznacza trudne cele i oczekuje najwyższej efektywności.

c) Teoria przywództwa - uczestnictwa (1973) - łączy zachowania przywódcze z uczestnictwem w podejmowaniu decyzji.

Victor Vroom i Phillip Yetton

- sekwencyjny zbiór reguł, których należy przestrzegać przy ustalaniu postaci i stopnia uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od sytuacji

- obejmuje 7 sytuacji (tak/nie) i 5 wariantów stylu przywództwa

Victor Vroom i Arthur Jago

- obejmuje 12 sytuacji (tak/nie) i 5 wariantów stylu przywództwa

Teorie przywództwa:

< płeć jako zmienna sytuacyjna: czy kobiety i mężczyźni przewodzą w inny sposób?

< aktualizacja teorii cech - przywództwo charyzmatyczne:

- wiara w siebie - wizja - silna wiara w tę wizję - niezwykłe zachowania - wizerunek agenta zmiany

Władza - zdolność wywierania przez jednostkę A wpływu na zachowania jednostki B, żeby B zrobiła coś, czego w innym wypadku by nie zrobiła. Z definicji wynika możliwość, która nie musi być zrealizowana, aby była skuteczna. Istnienie stosunku zależności: jednostka B w jakimś stopniu ma możliwość decydowania o swoim zachowaniu.

Przywództwo, a władza - różnice:

Postawy władzy

a) Władza wymuszania - wynika ze strachu. Człowiek podporządkowuje się tej władzy z obawy przed negatywnymi konsekwencjami w razie nieposłuszeństwa. Opiera się na stosowaniu lub groźbie stosowania sankcji.

b) Władza nagradzania - przeciwieństwo władzy wymuszania. Człowiek podporządkowuje się życzeniom lub dyrektywom

innych, gdyż przynosi to pozytywne konsekwencje. Nagrodą mogą być pieniądze, wysoka ocena efektywności, interesujące zadania, ważne informacje, dogodne zmiany, pożądane regiony sprzedaży do obsługi itp.

c) Władza z mocy prawa - oznacza władzę, jaką dana osoba uzyskuje w wyniku zajmowania określonego stanowiska w formalnej hierarchii organizacji. W szczególności obejmuje uznawanie przez innych autorytetu danego stanowiska (np. dyrektor szkoły, prezes banku, kapitan w armii)

d) Władza ekspercka - wpływ wywierany dzięki wiedzy specjalistycznej lub szczególnym umiejętnościom. Wiedza specjalistyczna stała się jednym z najpotężniejszych źródeł wywierania wpływu (np. lekarz, informatyk, inżynier procesu, psycholog)

e) Władza odniesienia - identyfikowanie się z osobą mającą pożądane zasoby lub cechy osobiste. Wynika z podziwu dla drugiej osoby i pragnienia upodobnienia się do niej. Nagrodą mogą być pieniądze, wysoka ocena efektywności, interesujące zadania, ważne informacje, dogodne zmiany, pożądane regiony sprzedaży do obsługi itp.

Zależność a władza: im większa jest zależność B od A, tym A ma większą władzę nad B.

Zależność wzrasta, kiedy zasób, nad którym sprawujemy kontrolę jest ważny i rzadki

Znaczenie / ważność: jeśli nikt nie chce tego, co mamy, nie wywoła to zależności. Aby doprowadzić do zależności, musimy sprawować kontrolę nad rzeczami postrzeganymi jako ważne rzadkość. Jeśli czegoś jest obfitość, to posiadanie tego nie zwiększy naszej władzy. Trzeba dany zasób postrzegać jako rzadki, aby powstała zależność.

Zarządzanie a przywództwo: zarządzanie jest nieefektywne, jeśli nie jest porównywane z przywództwem. Zarządzanie jest złe, przywództwo jest dobre. Zarządzanie jest niezbędnym, lecz nieadekwatnym procesem w działaniu organizacji; przywództwo jest zawsze adekwatne i potrzebne do efektywnego działania organizacji zarządzanie jest dobre, ale to przywództwo sprawia, że świat się kręci.

Przywództwo wg Josepha Rosta (1998):

Przywództwo jest relacją wpływu między przywódcami

a ich zwolennikami i ta relacja odzwierciedla konieczne zmiany, będące wynikiem przyjęcia wspólnych celów.

Zarządzanie jest relacją władzy między przynajmniej jednym menedżerem i jednym podwładnym, która to relacja koordynuje ich aktywność w celu wyprodukowania i sprzedaży dóbr i/lub usług.

Zarządzanie a przywództwo: przywódca = lider

- osoba, która opanowała sztukę stwarza wizji, w których skupia się uwaga i zainteresowanie pracowników

- twórca prawdziwej komunikacji, która stwarza słowa znaczące coś ważnego dla ludzi

- budzi zaufanie przez swoją determinacją, cierpliwość i wiarę

Umiejętności społeczne wg Warrena Bennisa (1997)

- umiejętność zaakceptowania ludzi takimi, jakimi są, nie osądzania, lecz rozumienia

- umiejętność bazowania na tym, co się dzieje w danej chwili, bez odwoływania się do przeszłości i rozpatrywania błędów

- umiejętność traktowania najbliższych pracowników z taką samą atencją i uwagą, jak klientów i obcych ludzi, oraz

umiejętność ciągłego uczenia się od nich

- umiejętność ufania innym, nawet przy dużym ryzyku

- umiejętność obywania się bez stałej aprobaty, poklasku, potakiwania ze strony podwładnych i otoczenia

Kierowanie partycypacyjne:

Partycypacja dotyczy współuczestnictwa pracowników w procesie podejmowania decyzji. Wiąże się ze wzrostem produktywności, motywacji do pracy i zadowolenia pracowników.

Kierowanie przez delegowanie:

Delegowanie to proces różnicujący podwładnych, lecz uwzględniający przy tym umiejętności poszczególnych

pracowników i ich odpowiedzialność za zadania. Nie chodzi o to, by dyktować innym, co mają robić, ale wybranej osobie powierza się prawdziwą odpowiedzialność oraz swobodę wyboru środków i sposobu działania.

---