CZŁOWIEK W ORGANIZACJI

dr Czarnecka – Wójcik
312B

Egzamin i zaliczenie:
Ocena przez pryzmat teczki (teczka 4 to każdy ma 4, na koniec kartkówka 3 pytania, każde pytanie będzie wycenione na 2 punktu, 6 punktów łącznie, jak ktoś napisze na 3 pkt a teczka na 4 to masz 4, jak 5pkt to podniesiona ocena na 4,5, a jak na 6pkt to na 5,0. Jak ktoś napisze na 1 pkt to obniżona ocena, a jak ktoś miał 0 to poprawka mimo wszystko, mimo teczki.

1 WYKŁAD
CZOWIEK W ORGANIZACJI WPROWADZENIE – obszar funkcjonowania ludzi w organizacji

„Człowiek jest najcenniejszym zasobem organizacji”

• Od jego umiejętności, motywacji, zdolności itd. Zależy czy nasza firma osiągnie sukces, czy zrealizuje cele

• Należy do zasobu szczególnego – ludzie są kreatywni – mogą identyfikować, analizować pojawiające się szanse i zagrożenia dla firmy

• Są dla każdej firmy zasobem strategicznym

Ludzie w organizacjach są bardzo różni, warto spojrzeć na ludzi przez pryzmat, jakimi ludzie są. Należy poznać ludzi, scharakteryzować po to aby nauczyć się ze sobą współpracować. Umieć nimi kierować i ich dopasowywać.

Typy osób według programów:
Mamy osobę o określonej osobowości i określony sposób zachowała i tej osobie przeciwstawimy osobę o przeciwnych cechach. Skrajności.

PIERWSZY PROGRAM

Wybór Decyzja Wolność

Program „JA”

Program „INNI”

Wsparcie Porada Pomoc eksperta

Osoba z programem „JA”	Osoba z programem „INNI”
Osoba ta musi mieć możliwość wyboru ponieważ sama chce podejmować decyzje i tym samym podkreśla swoją wagę, istotności dla organizacji, czy też na stanowisku pracy. Osoby tego typu nie lubią jak otrzymują polecenia i dokładne wskazówki dotyczące działań, które powinny podjąć. Szczególnie od osób zajmujących równorzędne stanowiska bądź partnerów biznesowych. Osoby z programem na JA bardzo często posiadają dobrą wiedzę merytoryczną, którą chcą się wykazać, choć osoby które nie cechuje wysoki poziom kompetencji też mogą wykazywać silne tendencje na JA.	W większości wypadków są to osoby, które nie mają silnej potrzeby zaznaczenia swojego JA. Decyzje podstawiają na podstawie tego, jakie doświadczenia w danej sprawie mają INNI. W trakcie rozmów nie mają potrzeby dominowania, starają się słuchać innych i argumentów jakie przedstawiają. Osoby tego typu chętnie sięgają do statystyk, opinii ekspertów. Takie podejście do sposobu podejmowania decyzji najczęściej występuje tam, gdzie gospodarka wolnorynkowa oraz demokracja mają wieloletnią tradycję. Dlatego właśnie ten typ rzadko jest spotykany wśród naszych rodaków (pomimo pozorów)
Dopasowanie
- Przedstawiając jakieś rozwiązania dobrze jest przedstawić kilka propozycji odnoszących się do kryteriów podanych przez rozmówcę wraz z uzasadnieniem (argumenty). Konieczne jest umożliwienie wyboru. - Tworząc nowe rozwiązania należy dopytywać „Jaka jest Twoja propozycja”, „Pani najlepiej wybierze z pośród przedstawionych propozycji” Dlatego warto podkreślać wagę jego opinii.		- Przedstawienie rozwiązania powinno być uzasadnione konkretnymi argumentami wskazującymi na jego adekwatność - Osoby z programem INNI oczekują, że mają do czynienia z ekspertami dobrze znającymi się na swojej pracy. - Dobrze jest wspierać się opiniami innych osób, gdyż czerpią one z szerokich doświadczeń (uczenie się na cudzych błędach, a nie na swoich) na temat propozycji. - Odwoływanie się do opinii osób będących autorytetem (eksperci)

DRUGI PROGRAM

Wizje Marzenia Efekty

„CELE”

„PROBLEMY”

Zagrożenia Kłopoty Zabezpieczenie

Osoba zorientowana na CELE	Osoba zorientowana na PROBLEMY
Osoba zorientowana na cele działa bardzo aktywnie. Posiada wiele decyzji odnoście swojej działalności i podejmuje próby realizacji wszystkich pomysłów, które jej przyjdą do głowy. Cechuje się dużym poziomem kreatywności. Przyszłość ocenia bardzo pozytywnie, można stwierdzić że na życie patrzy przez „różowe okulary”. Dlatego też bardzo odważnie i szybko przechodzi do działania. Często ryzyko związane z kolejnymi wizjami pomija lub bagatelizuje, co może prowadzić do podejmowania nietrafnych decyzji.	Osoba zorientowana na problemy szczególnie obawia się różnego rodzaju trudności i kłopotów jakie mogą się pojawić. Realizacja każdego zadania wiąże się w pierwszej kolejności z dokładną analizą co się może nie udać, jakie pojawią się bariery i po co w ogóle się angażować. Głównym dążeniem takiej osoby jest zapewnienie maksymalnego poziomu bezpieczeństwa. Nie koncentruje się ona na wizji, efektach ale możliwych negatywnych konsekwencjach. Jej najmocniejszą stroną jest umiejętność wskazania na wszelkie możliwe ryzyka związane z każdym pomysłem/projektem.
DOPASOWANIE
- Przedstawiając jakiej rozwiązania wskazane jest odnoszenie się do efektów jakie uzyska ta osoba z zaangażowania się w określone działania - Argumenty powinny jasno definiować adekwatność do działań oraz korzyści z ich podjęcia - Prezentowanie rozwiązań powinno być poprzedzone próbą określenia co jest priorytetem danej osoby jaką ma wizję.	- Przeprowadzenie dokładnej analizy zagrożeń i problemów jakie się mogą pojawić. - W trakcie wypowiedzi określenie celu głównego działań oraz przedstawienie zidentyfikowanych przez nas barier i sposobów radzenia sobie z innymi. - Dyskutowanie nad innymi zagrożeniami – „Jakie inne problemy mogą się pojawić” - Wskazanie na wsparcie w trudnych sytuacjach, do kogo można się zwrócić o pomoc, jakie zabezpieczenia są przewidziane.

TRZECI PROGRAM

Wszystko na tak Ukrywa prawdziwe poglądy Unika konfliktów

ZGODNY

NEGUJĄCY

Krytycyzm Chęć pomagania innym – misja Bezpośredniość

Osoba ZGODNA	Osoba NEGUJĄCA
Ten typ osób jest jednym z trudniejszych we współdziałaniu. Problem polega na tym, że osoby zgodne bardzo często nie przedstawiają swoich rzeczywistych poglądów, by uniknąć konfrontacji. W większości wypadków wszystko akceptują, co nie musi wskazywać, ze się z tym zgadzają i postąpią zgodnie z ustaleniami. W trakcie rozmów z osobami zgodnymi trudno jest pokazać informacje na temat ich opinii – bo w większości wypadków jest ona zbieżna z naszą.	Osoba negująca z założenia jest negatywnie nastawiona do wszystkiego. W każdym działaniu dąży do tego, by zidentyfikować rzeczy, które mogłyby być zrobione inaczej – „znacznie lepiej”. Wypowiadając swoją opinię zwraca się w sposób bezpośredni, gdyż w jej odczuciu, ma obowiązek podzielić się z innymi swoimi spostrzeżeniami po to, by inni mogli się rozwijać i pracować lepiej. Czasami zdarza się też, że typ negujący nie proponuje ulepszeń pozostając jedynie na poziomie krytyki.
DOPASOWANIE
- Prowadząc rozmowy i przedstawiając rozwiązania należy poświęcić takiej osobie więcej czasu - Na każdym etapie rozmowy powinno się zadawać dużo pytań w celu zbadania rzeczywistych odczuć - Powinno się angażować w rozmowę w celu pozyskania informacji o propozycjach. - Realizacja zadania powinna uwzględniać kontrolę, czy ustalenia są wykonane.	- Okazywania zainteresowania informacjami jakie przedstawia typ negujący - zaakceptowanie, że taki sposób komunikowania nie jest ukierunkowany personalnie na nas - Dopytywanie o więcej szczegółów dotyczących jego obserwacji. - Jasne komunikowanie swojej postawy w sposób asertywny „przemyślę to, weźmiemy pod uwagę, Pana spostrzeżenia”

TRZECI PROGRAM

Harmonogramy Logiczny ciąg zdarzeń Porządek Priorytety

SYSTEMATYCZNY

ELASTYCZNY

Dopasowanie Częste podejście sytuacyjne Improwizacja

Osoba działająca SYSTEMATYCZNIE	Osoba działająca ELASTYCZNIE
Osoby działające systematycznie dążą do tego, by wszystkie działania były uporządkowane i następowały w logicznym ciągu. Potrafią dobrze określać priorytety podejmowanych działań. Podejmując aktywności opracowują harmonogramy działania, które pozwalają na wskazanie dokładnych zależności przyczynowo -skutkowych zarówno dla siebie jak i osób, z którymi działają (którymi kierują). Jednak osoby takie mają trudności w dostosowaniu się do nagłych zmian.	Osoby charakteryzujące się elastycznością w działaniu mogą wydawać się często chaotyczne. Bardzo często przeskakują z tematu na temat zajmując się kwestiami, o których właśnie pomyśleli, jeśli tylko wiążą się w jakiś sposób z tematem. W działaniu mogą pojawiać się przypominające „gaszenie pożarów”, gdyż ze względu na brak harmonogramu pracy osoby te stosują „podejście sytuacyjne” (tu i teraz). Mocną stroną jest umiejętność elastycznego dopasowania się do zmieniających się okoliczności
DOPASOWANIE
- Przedstawienie rozwiązań w sposób logiczny i uporządkowany - Prowadzenie rozmowy z wykorzystaniem np. struktur „od ogółu do szczegółu”, najpierw rzeczy najważniejsze sytuacja – komplikacja – rekomendacja - Dokładne określenie zadań jakie należy zrealizować wraz z ich następstwami czasowymi.	- Przedstawienie propozycji w sposób umożliwiający włączenie się do rozmowy drugiej osoby - Umożliwienie zadawania pytań i omawiania wątpliwości w sytuacji, gdy one się pojawiają „palące” kwestie załatwiamy od razu. - Przygotowanie propozycji działania, by ułatwić pracę tej osobie i ograniczyć pojawienie się „pożarów”.

Przyjacielskość Dygresja Otwartość

OSOBISTY

RZECZOWY

Konkrety Dystans Czas

Osoba o podejściu OSOBISTYM	Osoba o podejściu RZECZOWYM
Typ osobisty jest ukierunkowany na budowanie relacji i zorientowany bardziej na ludzi niż na działania. Cele jakie są do osiągnięcia w wielu przypadkach mogą poczekać, jeśli nadarza się możliwość porozmawiania nawet na tematy niezawodowe. Prowadząc rozmowy wprowadza wiele dygresji, które nieraz bardzo luźno są związane z tematem. Czas w wielu przypadkach nie odgrywa dla niego kluczowej roli, gdyż jeśli jest możliwość porozmawiania to zadania	Osoba rzeczowa bardzo mocno „stąpa po ziemi”. Interesują ja tylko konkretne informacje, zadania jakie ma wykonać czy działania do podjęcia. Prowadząc rozmowy przedstawia informacje w sposób konkretny )niektórzy mogą twierdzić, że nawet lakoniczny). Najważniejszy dla tej osoby jest czas i o wynik. Z tego powodu nie lubi prowadzić długich rozmów, na tematy niezwiązane zz celem działania. Przejawia dystans do otoczenia i często nei zfradza emocji. Nie odczuwa potrzeby budowania relacji interpersonalnych w trakcie realizacji zadań
DOPASOWANIE
Prowadzenie rozmowy w sposób spokojny Zadawanie pytań nie związanych z przedmiotem rozmowy (dotyczących również prywatnych aspektów życia) Poddawanie się rozmowie i wolnym tematom jakie się pojawiają. Akceptowanie propozycji i opinii drugiej osoby - szukanie podobieństw. Koncentrowanie się na atmosferze i relacjach.	Bardzo konkretnie przygotowana rozmowa posiadająca odpowiedni plan. Mocna dyscyplina czasowa Prowadzenie rozmów wyłącznie na temat konkretów bez wchodzenia w dyskusje nie związane z tematem rozmowy. Unikanie dygresji Przedstawienie rzeczowych argumentów Mówienie o sednie problemu bez konieczności wdawania się w nakreślenie tła – „ono jest przecież znane”
NIEDOPASOWANIE
Unikanie prowadzenia rozmowy na tematy luźne Wprowadzenie presji czasu Brak nakreślenia kontekstu sytuacji Koncentracja wyłącznie na wynikach, zadaniach. Zbyt szybkie tempo rozmowy.		Zbyt dużo wątków pobocznych Brak konkretnych argumentów i rzeczowych informacji Brak dyscypliny czasowej Ogólniki zamiast konkretnych propozycji, działań, informacji.
Przykładowe zwroty
Jak Ci mija dzień? Dużo pracy? Musimy zrobić… bo to wynika z…. a wcześniej było Jak to widzisz… uważasz, że jest to dobry pomysł…. Jakie są Twoje odczucia w odniesieniu do tego tematu		Nasze działania zorientowane są na osiągnięcie… Główne korzyści to… Analiza pozwoliła na wskazanie następujących zagrożeń… By nie tracić czasu przejdźmy do sedna Nie będę nakreślała kontekstu, gdyż jest nam doskonale znany.

Ćwiczenia z drzewami Riquet

Z 7 pałeczek identycznej długości zbuduj 24 konfiguracje przyjmując następujące założenia

1. W trakcie budowy każdej konfiguracji należy wykorzystać wszystkie 7 pałeczek

2. Każda pałeczka z drugą bądź kilkoma innymi powinna być powiązana przynajmniej jednym końcem

3. Nie należy tworzyć obwodów zamkniętych.

II WYKŁAD
07.03.2013r.
Uczenie się ludzi w organizacji

Procesy organizacyjnego uczenia się to ciągłe zachowanie adaptacyjne organizacji, jest to także proces dzięki któremu kształtuje się i rozwija podstawową wiedzę w organizacji. Jest to proces wzbogacania działania przez lepszą wiedzę i proces informacyjny zmieniający zakres potencjalnych zachowań.

Sposoby uczenia się:

• Tradycyjnie, [z teorii] proces powiększania kompetencji pracowników poprzez ich aktywny udział w kursach szkoleniowych, seminariach, treningach, konferencjach itp. Realizowany jest on również poprzez samokształcenie i wzajemne przekazywanie sobie wiedzy przez pracowników (np. przy wykorzystaniu coachningu i mentoringu). Efektywność tego procesu w dużej mierze zależy od jego zaplanowania i organizacji.
  Procesy tradycyjnego uczenia obejmują tematykę pracy na zajmowanym stanowisku, ale jednocześnie powinny one wykraczać poza nią w celu uzyskania przez pracownika nadmiaru zdolności.
  Pamiętać należy, że realizując tradyyjne uczenie poprzez wykorzystanie szkoleń, proces ten musi być:
  - odpowiednio do potrzeb zaplanowany i zorganizowany m.in. formy i typy szkoleń oraz treningów muszą być właściwie dobierane, a także odpowiednio dobierani mu być szkoleniowcy i szkoleni pracownicy
  - ciągle utrzymywany
  - wspierany dla osiągnięcia tzw. Mistrzostwa osobistego między innymi poprzez nagradzanie podjęcia zachowań zastosowania wiedzy zdobytej w trakcie szkoleń
  - rozszerzany wiedza zdobywana na szkoleniach poprzez delegowanych na nie pracowników musi być rozszerzana na współpracowników i inne grupy pracownicze
  - oceniany i ulepszany

  • Empirycznie uczenie się,[poprzez doświadczenie, przez działanie] proces zdobywania nowych doświadczeń poprzez praktyczne działania. Zastosowania w praktyce wiedzy zdobytej w trakcie tradycyjnego uczenia się. Ten sposób uczenia się bywa w ostatnim okresie stawiany na pierwszym miejscu pod względem skuteczności

• W sposób cybernetyczny, polega na odkrywaniu nowych sposobów widzenia i rozumienia norm rządzących funkcjonowaniem organizacji, ich kwestionowaniu i zmianie. Jest swoistego rodzaju swoistym spojrzeniem na sytuację. Z jeden strony porównuje się sytuację z normami operacyjnymi starając się wykryć rozbieżności, z drugiej kwestionuje się owe normy pod względem prawidłowości.

Uczenie się, odbywa się na trzech poziomach:

• I POZIOM - Osoby indywidualne

• II POZIOM - Grupy

• III POZIOM – Organizacja

Typ/Poziom		Tradycyjny	Empiryczny	Cybernetyczny
Pracownika		- Realizacja indywidualnych planów ciągłego rozwoju kompetencji przez samokształcenie - Uczestnictwo w kursach i treningach	- zdobywanie doświadczeń poprzez praktyczne działanie - rotacja personelu - uczenie się na błędach - kontakty bezpośrednie z klientami pracownikami innych firm	- analiza i ocena własnych zachowań oraz próba kwestionowania założeń dotyczących pracy na stanowisku - indywidualne odkrywanie wewnętrznych założeń dotyczących działania organizacji i ich analiza i ocena - przekazywanie informacji napływających z otoczenia do banku danych - praca nad własnymi projektami
Grupy/ zespół pracowniczy	- trening zespołu pracowniczego ukierunkowany na wzrost umiejętności/działania zespołowego ( w tym komunikowanie) i spójności grupy, - szkolenia prowadzone przez przełożonych i specjalistów zewnętrznych - zespołowe uczenie się między innymi przez wzajemne przekazywanie sobie wiedzy		- zdobywanie doświadczeń poprzez zespołowe działanie - ćwiczenie dialogu - uczenie się z doświadczeń innych: benchmarking wewnętrzny, kontakty z klientami, dostawcami pracownikami innych organizacji, omawianie błędów i nieprawidłowości - uczenie się na błędach zespołowe porównywanie i omawianie działań skutecznych i nieskutecznych, wprowadzanie wniosków - wprowadzanie zmian	- przegląd sytuacji kryzysowych i niebezpiecznych - kwestionowanie założeń dotyczących funkcjonowania zespołu i jego współpracy z innymi zespołami - modyfikacja wewnętrznych założeń członków zespołu poprzez poddawanie ich zespołowej ocenie - wyjaśnienie, tworzenie i pogłębianie wizji przyszłości - tworzenie nadmiaru pomysłów przez stosowanie technik twórczego rozwiązywania problemów - zespołowa praca nas nowymi rozwiązaniami
Organizacji	- systematyczne gromadzenie informacji z literatury fachowej - zarządzanie procesem ciągłego szkolenia		- benchmarking funkcjonalny i zewnętrzny - rozpoznawanie potrzeb klientów - analizowanie trendów rozwojowych zjawisk	- ciągłe gromadzenie informacji napływających z otoczenia w jednym baku danych, selekcja i dystrybucja danych wewnątrz organizacji - kwestionowanie założeń dotyczących funkcjonowania całej organizacji (zwłaszcza misji i strategii) - korzystanie z konsultantów zewnętrznych

Jakie czynniki mogą ograniczać procesy organizacyjnego uczenia się:

• Niewystarczająca wiedza dotycząca potrzeb klientów,

• Niechęć uczenia się pracowników

• Nieradzenie sobie ze stresem

• Niewłaściwie zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe

• Nieradzenie sobie pracownika z problemami, skupienie się w dużej mierze na problemach osobistych a nie tych które wynikają w pracy,

• Bariery w komunikacji,

• Nieumiejętność pracy w zespołach, unikanie przez kierownictwo współpracy z zespołami,

• Błędy w procesie motywowania,

• Stosowanie przez kadrę kierowniczą stosowanie stylu autokratycznego lub nie ingerującego stylu kierowania, nadmierne manifestowanie przez kadrę kierowniczą, swojej fachowości, nieomylności i nie zastępowalności,

• Przeciwdziałanie we wprowadzaniu zmian,

• Niezezwalanie pracownikom na eksperymentowanie,

• Brak czasu na grupowe spotkania,

• Nadmierna rutyna i formalizacja kontaktów,

• Karanie za popełnione błędy,

Funkcjonowanie ludzi w organizacjach:

Współczesne zarządzanie i konieczność wydobywania z ludzi wszystkiego co w nich najlepsze powoduje, że kadra kierownicza współczesnych organizacji powinna zmienić swoją orientację. Kadra kierownicza powinna być ukierunkowana na :

• Zarządzanie twórczością- koncentruje się na wykorzystaniu zdolności twórczych ludzi zatrudnionych w organizacji. Wykorzystanie metod heurystycznych przez odpowiednio utworzone zespoły jest źródłem nadmiaru pomysłów, z których wybierane są najlepsze. Zarządzanie twórczością jest krokiem wstępnym do tworzenia innowacji, a więc uzyskania rozwiązań, które do tej pory nie były znane i stosowane.

• Zarządzanie wiedzą – w rozumieniu R.G. Weninga polega na prowadzeniu działań skoncentrowanych na organizacji zdobywającej wiedzę z własnych doświadczeń i doświadczeń innych oraz na rozumnym wykorzystaniu tej wiedzy w realizacji misji organizacji
  Podstawą procesu gromadzenia wiedzy są oczywiście procesy organizacyjnego uczenia. Uczenie się jednostki zespołu i całej organizacji jest procesem nabywania różnego rodzaju wiedzy pojawiającej się w trakcie ewolucyjnego wykluwania w procesie uczenia się.

• Zarządzanie zmianą – w organizacji uczącej się posiada dwa podstawowe cele Po pierwsze: wdrożenie i następnie podtrzymanie procesów organizacyjnego uczenia się przez utworzenie w organizacji odpowiednich warunków i zaangażowania załogi. Po drugie: wprowadzanie odpowiednio przygotowanych zmian w sposób planowy, zorganizowanym kontrolowany i przy uczestnictwie pracowników których owe zmiany dotyczą. Pamiętać należy, ze w organizacji uczącej się zmian jest zjawiskiem ciągłym. Wynika to z istoty cybernetycznego procesu organizacyjnego uczenia się, który jest podstawą rozpoznania upowszechnienia i akceptacji potrzeby zmian.

• Zarządzanie kompetencjami jest złożoną działalnością, związaną z kształtowaniem standardów kompetencyjnych, prowadzącą do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji.
  i talentami – jest natomiast narzędzie wspomagającym zarządzanie kompetencjami w wojnie o talenty, tzn. w procesie zdobywania i utrzymania w organizacji ludzi posiadających szczególną widzę i zdolności.

• Zarządzanie innowacyjno-partycypacyjne – ma na celu stworzenie klimatu organizacyjnego wspomagającego tworzenie innowacji, wprowadzenie zmian, procesy organizacyjnego uczenia poprzez zaangażowanie i wzajemne zintegrowanie celów organizacji z celami pracowników. Tworząc system partycypacji dąży się do udrożnienia kanałów informacyjno-komunikacyjnych, kształtuje się postawy, poglądy i zachowania pracowników, aby w efekcie uzyskać proefektywnościowy model kultury organizacyjnej.

• Zarządzanie jakością – koncentruje się na ogóle cech produktów lub usług decydujących o ich funkcjonalności. Celem jest zaspokojenie istniejących i potencjalnych potrzeb klienta, Waga jakości wynika między innymi z wymiaru długookresowego. Poprzez zadowolenie klienta ze świadczonych usług i lub produktów, obsługę posprzedażowy oraz ciągły kontakt z klientem, dąży się do ugruntowania dobrej marki wyrobów lub i firmy w świadomości klienta przez to związanie go z przedsiębiorstwem

• Zarządzanie przez wartości – koncentruje się na wartościach stając się narzędziem tworzenia kultury organizacyjnej. Jest sposobem kształtowania przyszłości organizacji przez eksponowanie wartości metafor symboli i koncepcji w codziennym działaniu wszystkich pracowników.

III Wykład
14.03.2013

Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie kompetencjami:

Zarzadzanie zasobami ludzkimi	Zarządzanie kompetencjami
Koncentracja na ludziach	Koncentracja na posiadanych i wymaganych w przyszłości kompetencjach organizacji
Najważniejszy jest personel przedsiębiorstwa który stano zasób strategiczny	Najważniejsze są kompetencje organizacji, na które składają się operacyjne umiejętności pracowników, twarde czynniki organizacji i miękkie jej atuty
Zasób to ludzi	Zasób to kompetencje
o konkurencyjności decydują kwalifikacje pracownika oraz efektywność procedur rekrutacji i selekcji	o konkurencyjności decydują posiadane przez organizację kompetencje oraz ich elastyczność
Duży nacisk na naukę poprze szkolenia	Duży nacisk na naukę poprzez działanie i zdobywanie nowych doświadczeń, wykorzystując ideę mobilności i uczenie się poprzez kwestionowani istniejących założeń
aby osiągnąć właściwe zachowania ludzi, trzeba tworzyć warunki osiągania wysokiej motywacji	aby osiągnąć właściwe zachowania ludzi, trzeba zaopatrzyć ich w wymagane kompetencje i uprawnienia, a następnie pozwolić im działać

Kompetencje - to wszystkie cechy pracowników, ich wiedza, umiejętności, doświadczenie, zdolności, ambicje, wyznawane wartości, których posiadanie rozwijanie i wykorzystywanie przez pracowników umożliwia realizację misji i przyjętych strategii działania firmy w której są zatrudnieni.

Zarządzanie kompetencjami - to koncepcja strategiczna koncentrująca się na kompetencjach organizacji i indywidualnych kompetencjach pracowników, tak aby organizacja posiadała zdolność do działania teraz i w przyszłości. Kompetencje stają się podstawowym zasobem organizacji.

W rozwoju kompetencji mają cechy osobowe pracownika, poziom inteligencji i jego zdolności.

• Osobowość określa w dużej mierze przyjmowane przez pracownika postawy i to w jaki sposób będzie się zachowywał w różnych pojawiających się sytuacjach, jak będzie reagował a zadania, problemy.

• Inteligencja pracownika i jego zdolności na pewno ułatwiają nabywanie kompetencji w trakcie nowych doświadczeń,

• zdolności, wymagane są po to aby zdobywać i posługiwać się w działaniu konkretnymi kompetencjami,

kompetencje podstawowe- takie które występują w prawie wszystkich zawodach i funkcjonują jeśli chcemy mówić o fachowym funkcjonowaniu firmy

W zarządzaniu kompetencjami zasobem stają się kompetencje. Pojęcia kompetencji w języku polskim nie jest jednoznacznie zrozumiałe W praktyce najczęściej traktuje się je jako uprawnienia do działania w określonym zakresie łącznie z podejmowaniem decyzji. W omawianej koncepcji pod pojęciem kompetencji rozumie się ogólne obszary biegłości działania.

Narzędzia i techniki stosowane w zarządzaniu zasobami ludzkimi w firmie powinny w praktyce służyć nadrzędnemu celowi identyfikowania i wzmacniania kompetencji mogących obecnie i przyszłości przyczynić się do sukcesu firmy.

Dwa warunki, które powinny spełniać kompetencje

• ich posiadanie powinno stanowić wymierną z punktu widzenia zamierzeń strategicznych wartość dla mojej firmy

• posiadanie kompetencji poprzez rozwój kompetencji poszczególnych pracowników powinien przyczynić się do rozwoju całego przedsiębiorstwa,

Rodzaje kompetencji:

1. myślenie systemowe – umiejętność całościowego (globalnego) spojrzenia na prowadzoną działalności i funkcjonowanie firmy, a nie tylko analitycznego rozpatrywania każdego z elementów składowych z osobna, [moja firma funkcjonująca w określonym otoczeniu, nie poszczególne działy]

2. mistrzostwo osobiste – posiadanie wyjątkowo wysokiego poziomu biegłości działania wykraczającego nawet poza przypisany formalnie zakres zadań. Oznacza to, że pracownicy posiadają nadmiar zdolności.

3. modele myślowe – to głęboko zakorzenione założenia. Uogólnienia a także obrazy i wyobrażanie, które wpływają na to, jak rozumiemy otaczający nas świat i w jaki sposób działamy. Kompetencja modeli myślowych w rzeczywistości oznacza, że pracownik powinien posiadać umiejętność odkrywania owych modeli, ich analizowania, otwarcia na krytyczny wpływ innych ludzi i doskonalenia

4. budowanie wspólnej wizji przyszłości – oznacza umiejętność aktywnego uczestnictwa w procesie kolektywnego tworzenia strategii organizacji,

5. zespołowe uczenie się – kompetencja to umiejętność udziału w procesie zespołowego uczenia się, przyjmowania postawy krytycznej odrzucania z góry narzuconych założeń oraz prowadzenia dialogu.

Dlatego też kompetencje każdego pracownika można rozpatrywać na 3 poziomach. Dotyczą one tego:

• co pracownik powinien wiedzieć,

• co pracownik powinien zrobić,

• jak pracownik powinien to zrobić,

KOMPETENCJE BAZOWE + KOMPETENCJE WYKONAWCZE = KOMPETENCJE ZAWODOWE

Kompetencje bazowe:

• poznawcze, gotowość do uczenia się, umiejętności identyfikowania, analizy i kreowania ocen, umiejętność szybkiego uczenia się, otwartość na nowości, szerokie horyzonty, umiejętność przystosowania się do zmian, kreatywność,

• społeczne, łatwość nawiązywania kontaktów, umiejętność pracy w zespole, umiejętność wywierania wpływu, relacje z przełożonymi i współpracownikami, komunikatywność, negocjowanie, obycie międzynarodowe, wrażliwość na różnice międzykulturowe

• osobiste, cechy charakteru np. wrażliwość, odporność na stres, asertywność, pewność siebie, efektywność wytrwałość, zaangażowanie, aparycja, temperament, poziom inteligencji, charyzma,

Kompetencje wykonawcze:

• biznesowe, umiejętności handlowe, negocjacyjne, znajomość branży, umiejętności szybkiej analizy, umiejętności pozyskiwania kapitału,

• firmowe, identyfikacja z firmą, wiedza zawodowa, znajomość języków obcych, etyka i wartości, nastawienie na klienta, owartość na zmiany

• menedżerskie, umiejętność przekazania konstruktywnej krytyki, asertywność, umiejętność zarządzania, motywowanie, planowanie, organizowanie, kontrolowania, zdolności przywódcze, budowanie zespołów, umiejętność kierowania zmianami, dbałość o podwładnych,

04.04.2013r.
Zespołowość działania ludzi w organizacji

Praca zespołowa

Zespół to grupa, która ma wspólne cele oraz świadomość konieczności wysiłków każdego z członków dla ich osiągnięcia. Zespół sam siebie postrzega jako zespół, zmierza w zespołowym kierunku i ma własne, zespołowe sposoby działania.

Zespół pracowniczy to zbiór ludzi powiązanych normami i rolami, procesami interpersonalnymi oraz procesami komunikacji. Zespół jako całość najlepiej charakteryzują takie zjawiska jak spójność grupy, jej role albo jak mówią niektórzy badacze po prostu jej dynamika. Te całościowe ale trudne do uchwycenia i sprecyzowania zjawiska oddziałują nie tylko ja nieformalne procesy zachodzące między ludźmi, lecz także na sformalizowane procesy realizowania zadań i podejmowania decyzji.

Zadania są specyficznym rodzajem celu stojącego przed zespołem najczęściej bywają narzucone w wyniku podziału pracy i funkcjonowania organizacji, a członkowie zespołu są zobowiązani do ich wykonania.

Bez względu na rodzaj zadań czy wymagają czysto fizycznego wysiłku bądź wysiłku intelektualnego, czy przymus ich wykonania jest większy czy mniejszy – ważne jest, że zespół jako całość poprzez swoje normy wykonywania zadań, poziom spójności grupowej, klimat i inne parametry wpływa na realizację zadań. Zespół ma swoje wewnętrzne ustalenia, jeśli chodzi o normy wykonania zadań, stawianie mniej lub bardziej realistycznych celów, pragnienia osiągania sukcesu.

Charakter funkcjonowania zespołu określony jest przez wpływ rozmaitych czynników. Do podstawowych czynników wpływających na funkcjonowanie zespołu wg J.Szabana są zaliczane najczęściej:

• zadania – analizowane jako otwarte lub zamknięte, łatwe lub trudne, wymagające lub nie wymagające wysokiej jakości pracy, normalne lub innowacyjne, twórcze lub rutynowe, realistyczne lub nierealistyczne

• ludzie – kierownik i podwładni, władza kierownicza, jego oczekiwania, potrzeby i wartości, wartości i oczekiwania podwładnych, kompetencje, ponoszone koszty psychiczne i fizjologiczne pracy

• cele organizacji i jej struktura

• czynniki technologiczne

• czynniki makroekonomiczne, społeczno-polityczne, socjokulturowe

Etapy rozwoju zespołu:

1. Etap I – zespół niedojrzały – wstępuje w każdej organizacji. Ludzie zbierają się wspólnie, aby wykonać postawione przed nimi zadanie, ale poświęcają zbyt mało czasu na zrozumienie tego, w jaki sposób powinni współpracować lub jak współpracują

2. Etap II – zespół eksperymentujący – zespół próbuje eksperymentować i stawiać czoło nadchodzącym trudnościom i możliwościom. Na tym etapie problemy są rozwiązywane, a przed podjęciem decyzji, bierze się pod uwagę więcej opcji i możliwości

3. Etap III – zespół skonsolidowany – zespół zdobywa zaufanie, otwarte podejście i wiarę w możliwości zrealizowania swoich metod działania. Każdy z członków zespołu ma swój udział w tworzeniu zasad i każdy zobowiązany jest do ich przestrzegania.

4. Etap IV – zespół dojrzały – charakteryzuje go otwartość, zaangażowanie i odpowiednie stosunki między członkami zespołu. Podstawową cechą tego zespołu jest jego elastyczność – wykorzystanie wielu różnych procedur dla zaspokojenia różnych potrzeb, o sukcesie stanowi indywidualne zaangażowanie każdego członka zespołu.

Rodzaje zespołów :

1. Zespoły złożone z członków wyższego kierownictwa, kształtują filozofię, politykę i kierunki rozwoju firmy,

2. Zespoły zadaniowe – realizują określony plan, dotyczący rozwiązania jakiegoś problemu lub wykorzystania jakiejś sposobności

3. Zespoły nadzoru nad jakością pracy – koncentrują się na jakości pracy, wydajności i problemach, związanych z wykonywaniem obowiązków pracowniczych.

4. Samorządzące zespoły robocze – są to małe grupy ludzi, powołane do wykonywania ciągle powtarzających się zadań. Spotykają się na co dzień przy wykonywaniu zadań, stanowiących pewną całość

5. Zespoły wirtualne – łączą osoby oddzielone od siebie w przestrzeni geograficznej w celu realizacji określonego zadania

6. Zespoły projektowe – organizowane w celu wykonania niestandardowego zadania w określonym czasie. Swój cel mogą osiągnąć w tydzień, równie dobrze funkcjonować roku lub dłużej. Po wykonaniu zadania rozwiązują się.

Układ „budujących bloków”

• Formułowanie celów pracy zespołowej

• Otwartość konfrontacja poglądów

• Wsparcie i zaufanie

• Jawne procedury działania

• Właściwe kierownictwo

• Regularne ocenienie osiągnięć

• Rozwój indywidualny

• Kontakty z innymi grupami

Cechy dobrej pracy zespołowej:

• Ludzie mogą i wyrażają siebie w sposób otwarty i uczciwy, co oznacza że na błędy patrzę w sposób otwarty i są one źródłem dalszej nauki.

• Każdy członek zespołu ma przypisaną rolę którą pełni,

• W dobrym zespołem pojawia się lider zespołu, który integruje zespół wokół wspólnych zadań

• Stosunek szef podwładny jest jasny i każdy pomaga każdemu w pełnieniu własnych funkcji

• Spotkania zespołowe są produktywne i pobudzające i wszyscy są uczestnikami i czują się właścicielami działań wynikających z podjętych decyzji,

• Dobra atmosfera

• Brak barier komunikacyjnych

• Rozwój osobisty ceniony jest bardzo wysoko i ciągle poszukuje się możliwości dalszego jego zastosowania

• Pomoc z zewnątrz jest mile widziana i wykorzystywana w odpowiednich momentach czasowych

• Poczucie wspólnego sukcesu,

• Zespół regularnie dokonuje oceny sytuacji gdzie się znajduje w danej chwili, dokąd zmierza i jak się tam dostanie,

• Dobry zespół działa na zasadzie konsensusu

• Pojawienie się konstruktywnej krytyki

Jeżeli wszystkie te cechy występują to oznacza to, że praca stanie się miejscem, gdzie chce się być.

Symptomy złej pracy zespołowej

• Niewykonanie zadania

• Opóźnienia

• Konflikty

• Frustracja

• Narzekania i odwet

• Brak akceptacji członków zespołów

• Niezdrowa konkurencja, współzawodnictwo

• Brak wzajemnej pomocy

• Niska jakość pracy

• Izolacja lidera od zespołu,

• Pojawienie się nieformalnych grup w obszarze funkcjonowania grupy,

• Strach przed wyrażaniem własnej opinii

• Wszechpanująca krytykanctwo,

• Słaby rozwój pracowników,

Grupy

Zespoły

- Członkowie uważają, że zostali połączeni jedynie dla celów administracyjnych. Poszczególne osoby pracują niezależnie czasem w sposób nieskoordynowany z pracą innych osób - Członkowie zazwyczaj skupiają się na sobie, ponieważ nie są oni w wystarczającym stopniu angażowani w planowanie celów jednostki organizacyjnej. Do swojej pracy podchodzą jak pracownicy najemni. - Członkom po prostu mówi się, co mają robić, a nie pyta, jak ich zdaniem należałoby najlepiej podjeść do wykonania ej pracy. Nie zachęca się pracowników do wychodzenia z własnymi propozycjami. - Członkowie znajdują się w sytuacjach konfliktowych, których nie potrafią rozwiązać. Kierownik może odkładać interwencję tak długo, aż wydarzy się poważna szkoda. - (…) - Członkowie są nieufni wobec pomysłów swoich kolegów, ponieważ nie rozumieją oni roli, jaką pełnią inni realizując zadania w procesie pracy. Wyrażanie opinii lub różnicy zdań uważane jest za niepomocne lub tworzące podziały. - Członkowie wyrażają się tak ostrożnie, ze nie można ich zrozumieć. Istnieje niebezpieczeństwo rozgrywania wewnętrznych gierek oraz wpadnięcia w pułapki komunikacyjne czyhające na nieostrożnych - Członkowie mogą szczycić się dobrym wykształceniem ale nie mogą z niego skorzystają w pracy z winy szefa lub innych członków grupy

- Członkowie zdają sobie sprawę ze swej współzależności i rozumieją, ze cele zarówno zespołowe, jak i osobiste najlepiej osiąga się wspólnym wysiłkiem. Nie marnuje się czasu na walkę o terytorium ani na szukanie osobistych korzyści kosztem innych osób. - Członkowie mają poczucie współwłasności swojej pracy i jednostki organizacyjnej, ponieważ są zaangażowani w realizację celów, które sami pomagali wyznaczyć - Członkowie przyczyniają się do sukcesu firmy, wykorzystując swój unikalny talent i wiedzę dla celów zespołowych. - Członkowie uważają, że konflikt stanowi normalny aspekt oddziaływań między ludźmi, i postrzegają takie sytuacje jako szansę powstania nowych pomysłów i pobudzenia kreatywności. Starają się rozwiązać konflikty szybko i konstruktywnie - Członkowie uczestniczą w podejmowaniu decyzji mających wpływ na zespół, ale też rozumieją, ze ich przywódca musi dokonać ostatecznego rozstrzygnięta w sytuacjach, kiedy zespół nie potrafi podjąć decyzji lub w razie sytuacji awaryjnej. Celem s a pozytywne rezultaty, a nie zgodność. - Członkowie pracują w atmosferze zaufania, zachęca się ich do otwartego wyrażania pomysłów, opinii, różnicy zdań i uczuć. Mile widziane są pytania - Członkowie komunikują się otwarcie i szczerze. Starają się zrozumieć swoje punkt widzenia - Członkowie zachęcani sa do rozwijania umiejętności i zastosowania nabytej wiedzy przy wykonywaniu pracy. Spotykaja się ze wsparciem zespołu

Kierownik skoncentrowany na grupie

Kierownik skoncentrowany na zespole

- Grupowe rozwiązanie problemów postrzega jako stratę czasu lub pozbawienie go odpowiedzialności kierowniczej - Kontroluje dostęp do informacji i podaje do wiadomości jedynie to, co członkowie grupy chcą lub muszą wiedzieć. - Lekceważy konflikty pomiędzy członkami załogi lub z innymi grupami - Czasem niechętnie uznaje osiągnięcia indywidualne lub grupowe - Czasem zmienia ustalenia grupowe na rzecz osobistej wygody.

- Uważa, że rozwiązywanie problemów należy do członków grupy - Porozumiewa się otwarcie i bez niedomówień. Zachęca do stawiania pytań. Pozwala zespołowi na samodzielne filtrowanie informacji. - Występuje jako mediator w konfliktach, zanim staną się niebezpieczne. - Stara się, by osiągnięcia zarówno indywidualne jak i zespołowe zostały dostrzeżone w odpowiednim czasie w odpowiedni sposób. - Dotrzymuje zobowiązań i oczekuje tego samego w zamian.

11.04.2013r.

Etykieta – to zbiór zasad, które umożliwiają nam funkcjonowanie w społeczeństwie, nazywana jest bon tonem, dobrymi manierami, savoir vivre. Znajomość ułatwia nam życie, reguluje zachowanie pod czas komunikacji, czy bezpośredniej rozmowy, czy za pomocą telfonów, listów, internetu. Reguluje sposób zachowania, właściwych form towarzyskich z bliskimi oraz w bardziej oficjalnych kontaktach.

Etykieta oparta jest na uprzejmości i grzeczności a nie na wymuszaniu jej stosowania. Etykieta biznesu jest szerszym pojęciem, niż dobre maniery. Reguluje także zasadypanujące w świecie biznesu.

Są pewne elementy savior vivre, które od pokoleń są niezmenne. Inne ulegają prrzemianom, co jest związane ze zmianami zachodzącymi we współczesnym świecie. Jeszcze inne należy dopiero tworzyć.

Sztuka powitania:

Witamy się na różne sposoby: lekkie skinienie głową, głębszy ukłon, specjalnie dobrane do okoliczności i osoby słowa, uścisk dłoni, pocałunek.

Nie witamy się przez próg.
W dawnych czasach wielkim nietaktem było powitanie w miejscu niegodnym. Aby okazać szacunek gościowi, nie podawano mu ręki w przedpokoju, ale wprowadzano na salony i dopiero się witano. Do dziś panuje taki przesąd, że nie powinno się nikogo witać przez próg. W firmie wprowadzamy gościa do biura czy gabinetu.

Dzień dobry – kto pierwszy kłania się?
Etykieta biznesu mówi, że zawsze pierwsza powinna ukłonić się osoba niższa rangą. Nie ma tu znaczenia ani wiek, ani płeć. Młodemu mężczyźnie dyrektorowi „dzień dobry” powinna powiedzieć pierwsza kobieta podwaładna. Oczywiście, nic nie stoi na przeszkodzie, by szef kłaniał się pierwszy.
Jeśli dyrektor jest w sytuacji w której wchodzi do pomieszczenia, gdzie pracują jego podwładni, to on pozdrawia obecnych pierwszy. Powitanie ma miejsce raz w ciągu dnia. Jeśli w biurze spotykamy się z kimś kilka razy nie mówimy co chwila dzień dobry.
Gdy do firmy przychodzi klient zawsze pracownik wita go pierwszy, Pamiętamy że klient jest ważniejszy rangą.
Prelegant, wykładowca przed wykładem wita publikę pierwszy.

Zasada precedencji:

Podobnie jak przy powitaniu, reguły bon-tonu firmowego charakteryzują się pierwszeństwem osoby wyżej rangą.

Podróż samochodem
Podróż z szoferem
Kiedy mamy do czynienia z sytuacją, w której wysyłamy samochód służbowy z szoferem, najważniejsze miejsce znajduje się na tylnej kanapie po przekątnej od strony kierowcy. Drugie pod wg ważności jest miejsce za kierowcą, a ostatnie obok.

Samochód w którym kierowcą jest gospodarz – szef firmy.
Najbardziej prestiżowe jest siedzenie obok szefa, drugie miejsce po przekątnej z tyłu, trzecie za kierowcą.

Usadzanie przy stole
Najważniejsze miejsce zajmuje szef. Pozostałe wg zasady, że najbliżej miejscu głównemu są najważniejsze i ranga kolejnych maleje. Drugą zasadą, którą się powinniśmy kierować jest zasada prawej ręki, czyli miejsca po prawicy prezesa są ważniejsze. Kierujemy się też zasadą naprzemiennego usadzania czyli: kobieta-mężczyzna, pracownik firmy-gość (bez względu na płeć).

Pierwszeństwo – konferencje
Organizując konferencje, w których usadzamy osoby przy stole prezydialnym stosujemy zasadę prawej ręki. Na środkowym miejscu zasiada prezes. Od niego kolejno niżsi rangą. Prowadzący zajmuje ostatnie miejsce (chyba, że jest nim prezes lub inna ważna w firmie osoba). Przy krótszych spotkaniach stojące.

Kierownik gość honorowy prezes dyrektor osoba prowadząca

Korespondencja biznesowa (tradycyjna/e-mail)
W firmie coraz częściej wykorzystujemy korespondencję elektroniczną. E-maile powoli wypierają tradycyjną pocztę. Niemniej jednak, są taki pisma, które lepiej wysyłać pocztą tradycyjną. Dokument podpisany ręcznie, opatrzony pieczątką ma wyższą rangę, aniżeli list elektroniczny.

Korespondencja tradycyjna
Listy firmowe możemy pisać na czystej kartce a4i włożyć do białej koperty. Można je pisać odręcznie lub na komputerze, pamiętając, by opatrzeć je własnoręcznym podpisem. Pisma oficjalne wyglądają lepiej, jeśli będą napisane na komputerze.
Lepiej jednak prezentuje się korespondencja napisana na papierze firmowym. Dobrze, jeśli firma ma swój papier, koperty i inne szablony na ujednoliconym wzorze z logo i podstawowymi danymi. Taka standaryzacja jest elegancka i wywołuje skojarzenia u klienta z szyldem, logo. Bez względu jak piszemy, karta musi być czyta i niepogięta.

Korespondecja elektorniczna
Większość osób nie przykłada wagi do tego, jak piszą e-maile, wiadomości na komunikatorach internetowych itp. A przecież jest to jedna z coraz bardziej popularnych form komuniakcji. Trzeba, zwłaszcza pisząć listy biznesowe czy urzędowe stosować poprawioną formę i zachować odpowiednie zasady.
ważną rzeczą jest już sam adres naszej poczty internetowej. Musi być poważny i ściśle powiązany z nazwą firmy. Stanowi bowiem wizytówkę. Najlepiej jest firmowe konto jest założone na wykupionej firmowej domenie a nie na bezpłatnym serwerze.
List piszemy na białym lub jasnoszarym tle czarną klasyczną czcionką.
Jeśli list zawiera załączniki piszemy o tym pod spodem po dwóch interliniach – załącznik lub zał.
W przypadku kierowania pisma do wielu adresatów umieszczamy informację „kopia do wiadomości” i wymieniamy nazwiska osób lub a/a, jeśli kopia pisma trafia do akt.
Listów oficjalnych nie powinno się pisać po obu stronach kartki, lecz każdą stronę na oddzielnej kartce. Jeśli jest ich dużo, każdą numerujemy.
Jeśli w e-mailu używamy grafiki, np. logo firmy, musimy mieć pewność, że będzie, ona wyświetlana na większości komputerów. Niektóre programy nie odczytują poprawnie grafiki.
maila piszemy w ważnej i pilnej sprawie, którą chcemy załatwić. Staramy się pisać zwięźle i treściwie. Zaczynajmy i kończmy zwrotem grzecznościowym. Podpisujmy wiadomość. Piszmy zgodnie z zasadami polskiej pisowni.

Dress code w biznesie
Dress cod, inaczej sposób ubierania się w sytuacjach biznesowych.
Etykieta biznesu bardzo dokładnie i szczegółowo określa zasady doboru stroju do pacy, spotkać biznesowych, bankietów, lunchów itp. Każda firma może mieć też odrębne zasady, do których pracownicy muszą się stosować.

Higiena a dress code
Najważniejszą kwestią jest higiena.
Dłonie są często eksponowanie w sytuacjach biznesowych, dlatego powinny być bardzo zadbane. Mężczyźni muszą pamiętać, żre należy mieć brudnych czy obgryzionych paznokci, skórki powinny być odsunięte. Kobiety nie mogą malować paznokci na ostre kolory.
Nie używa się mocnych zapachów perfum, zawsze antyprespirat.
Świeży oddech.
Mężczyźni powinni być ogoleni, lub bardzo zadbany zarost.
Ważna elegancja, klasyka i skromność.

Garnitur:
jeden w klasycznym kolorze granatu, dobrze mieć więcej, jasny kolor tylko latem. Spodnie powinny dotykać dolnej części obcasa. Musi dobrze leżeć. Przy 3 guzikach można zapiąć dwa górne, jak 2 można zapiąć na górny, jak się stoi powinno się zapiąć marynarkę, jak się siedzi rozpiąć.

Koszula
Kolory klasyczne, białe, błękitne, prążkowane (ale nie do prążkowanego garnituru). Koszula powinna wystawać do 1cm za marynarkę - bez spinek, ze spinkami - do 2 cm.

Krawat
Krawat ma kolorystycznie być ciemniejszy od koszuli.

Buty:
Ciemne buty, jasny garnitur – brązowe buty, klasyczny kolor, wiązane.
Czyste i wypolerowane. Warto mieć coś do wypolerowania przy sobie.

Skarpetki
kolor pod garnitur, bez wzorów. Odpowiednia długość.

Dress code u kobiet

Garnitur:
kolor – granatowy lub szary. Długoś spódnicy, kończy się 5cm przed lub za kolanem. Rajstopy w kolorze cielistym.

Bluzka
Biała, koszulowa, dodatki.

Buty
Klasyczne, obcas max. 5cm, czyste, coś do czyszczenia butów przy sobie.

Dress code w firmach
większość firm ma sztywny dress code, którego należy się trzymać. Spełnia funkcję identyfikację z firmą, dobre wrażenie na klientach.

Casual – czyli styl swobodny
Czasem w sztywnych firmach, raz w tygodniach można przyjść swobodnie ubranym. Kolorowe ubrania, lecz w dobrym guście,

Rodzaje przyjęć biznesowych.
czyli kogo zaprosić, gdzie usadzić

Możemy wyróżnić kilka rodzajów przyjęć biznesowych:

• Przyjęcie koktajlowe

- godziny południowe do 20.00
- goście mogą się zjawiać i wychodzić o dowolnych porach
- trzeba być na przyjęciu co najmniej 30 minut
- przyjęcie stojące
- pojawią się: alkohole, napoje, potrawy do zjedzenia na stojąco
- jak pozwoli pogoda, przyjęcie w ogrodzie

• Zaproszenie na lampkę wina

- nie podaje się jedzenia
- różne rodzaje wina: białe, czerwone, musujące,
- jak ktoś nie pije to dla nich woda, soki
- spotkanie stojące
- kończy się do 20.00, nie ma godzin dolnych rozpoczęcia

• Aperitif

- przyjęcie stojące
- wprowadzające w przyjęcia typu zasiadanego, które się zaraz rozpocznie
- whisky, gin, wódka, campari
- tylko paluszki, czipsy
- goście mogą przybyć z 30 minutowym spóźnieniem

• Przyjęcie bufetowe

• Śniadanie

- między godzinami 12-15 - lunch

• Obiad

- najwcześniej na 19.30
- może trwać do 3 godzin
- trzeba znać zasady precedencji usadzania

• Lunch

• Przyjęcia zasiadane w restauracji

09.05.2013r.

Stres - to zespół procesów obejmujący negatywne emocje i szereg zmian fizjologicznych ujawniający się w reakcji na działanie wszelkiego typu niekorzystnych dla podmiotu czynników, urazów o charakterze psychicznym, niepowodzeń, zagrożenia lub szoku termicznego.

Stres w obszarze organizacji to stres organizacyjny,

3 etapy stresu

1. Stan alertu – obniżenie odporności, zmiana w falach mózgowych, wzrost krążenia i uaktywnienie nadnerczy wydzielających hormony

2. Stan reakcji – oznacza wzrost aktywności pozwalającej pokonać trudności i obronić organizm przed uszkodzeniami, jest to tzw. wzrost odporności

3. Stan wyczerpania – osłabienie i zakłócenie funkcji najsłabszych elementów składowych naszego organizmu.

III Fazy stresu

I Faza – alarmująca/stresory

Typ stresora

1. istotne wydarzenie
   - Rozstanie lub rozwód
   - Ciężka choroba bliskiej osoby
   - Śmierć bliskiej osoby
   - Zawarcie małżeństwa
   - Utrata pracy
   - Przejście na emeryturę
   - Bycie ofiarą przemocy

2. prywatne problemy
   - długi
   - hałas
   - złe warunki mieszkaniowe

3. problemy zawodowe
   - nocne zmiany
   - konflikt z kolegami w pracy, mobbing
   - kłopoty z szefem
   - duża odpowiedzialność
   - pragnienie sukcesu
   - wielozadaniowość
   - niedowartościowanie
   - egzaminy
   - presja czasu

4. problemy fizyczne
   - nadwaga
   - ciężka choroba

5. stresujące myśli, uczucia
   - obawa przed sprawieniem zawodu
   - perfekcjonizm
   - ambicja
   - zawiść
   - smutek
   - wewnętrzny niepokój

Uświadom sobie swoje stresory!

Podobnie jak w psychoterapii uświadomienie sobie swoich stresorów może pomóc.

Najbardziej stresujące zawody:

1. nauczyciele

2. aktorzy

3. policjanci

4. pracownicy ochrony

5. (…)

14. Pracownicy banku

II Faza – odporności  alternatywa: Profilaktyka i świadome zarządzanie stresem

Cichy wróg – trudno jest rozwiązać w organizmie jeden problem bez wytrącenia z równowagi innych elementów, gdyż wszystko jest ze sobą połączone. Kiedy organizm uwalnia hormony stresu, inne hamuje. Można to zobrazować próbą przykrycia się za krótką kołdrą.

W stresie sensowne jest aby ciało zatrzymało wszystkie długo trwałe i kosztowne projekty budowlane, typu trawienie, reprodukcja, naprawa tkanek, budowanie odporności.

Państwo, które stale inwestuje w obronę, przeznacza za mało środków na edukację. W tych obszarach powstają niedobory. Podobnie jest z organizmem człowieka.

III Faza – wyczerpania/wypalenia

Kiedy stres przestaje być tylko stresem:

Stres	Wypalenie zawodowe
Ma charakter ofensywny i wyraża się wzrostem zaangażowania i aktywności	Ma charakter defensywny i wyraża się spadkiem zaangażowania i aktywności.
Następuje wzrost reakcji emocjonalnej.	Następuje stępienie emocjonalne
Wyczerpuje zasoby fizyczne	Wyczerpuje zasoby motywacyjno-dążeniowe
Prowadzi do dezintegracji	Prowadzi do demoralizacji (obniża etos zawodowy)
Depresyjność jest pochodną dążenia organizmu do ochrony siebie i zachowania zasobów	Depresyjność jest pochodną żalu i generowanego utratą ideałów i nadziei.
Przyczynia się do powstania reakcji panicznych, fobii, bądź zaburzeń z komponentą lękową.	Prowadzi do wzmożonej podejrzliwości, depersonalizacji i wyobcowania.

Czynniki w pracy wg Maslach

Warunki zaistnienia zjawiska:

• Nadmierne obciążenie pracą – pracownik ma coraz więcej obowiązków natomiast jego zasoby zostają ograniczone. Pracodawca wymaga, by robił więcej w krótszym czasie. Praca staje się bardziej intensywna i wymaga większych nakładów czasu i wysiłku.

• Brak kontroli – pracownik nie ma kontroli nad ważnymi aspektami swojej pracy, pracodawca nie dopuszcza samodzielnej inicjatywy i twórczego rozwiązania problemów. Pracownik nie ma możliwości w pełni wykorzystać swoich umiejętności.

• Brak nagrody – pracownik ma poczucie, ze jego praca nie jest wystarczająco doceniona (dotyczy to zarówno nagrody wewnętrznej i zewnętrznej)

• Załamanie wspólnoty – brak wsparcia zaufania ze strony innych osób. Coraz częściej występują nierozwiązane konflikty. Pracownik nie ma ochoty w pełni angażować się w relacje ze współpracownikami. Nasila się wrogość i rywalizacja.

• Brak sprawiedliwości – pracownik jest przekonany o niesprawiedliwym traktowaniu, czuje się wykorzystywany.

• Konflikt wartości – rozdźwięk pomiędzy wartościami pracownika i organizacji. Czyli konflikt między tym co pracownik chce robić, a czego wymaga o niego pracodawca.

3 główne komponenty wyczerpania zawodowego

• Wyczerpanie – charakterystycznym objawem jest ciągłe zmęczenie. Nauczyciele mają dużo obowiązków i działają na najwyższych obrotach żeby sprostać wymaganiom. Czują się coraz bardziej zmęczeni, nie są w stanie odzyskać sił. Jeśli zaobserwujemy, ze nie umiemy zregenerować sił.

• Cynizm – stanowi próbę chronienia siebie przed wyczerpaniem. Bezdusznie traktujemy różne aspekty pracy i dystansujemy się wobec nich. Przestajemy lubić swoją pracę. Staramy się spędzać w pracy jak najmniej czasu, zmniejsza się jakość pracy, rośnie ryzyko błędów.

• Brak sukcesu – nauczyciel wypalony zawodowo gorzej sobie radzi z problemami i trudnościami, czuje się sfrustrowany, przepełniony złością, gdyż jego praca nie jest doceniana, a on sam nie jest szanowany. Taki nauczyciel nie przekazuje właściwie wiedzy uczniom, a jakakolwiek praca nie będzie zadowalająca.

Objawy wypalenia:

• Wyczerpanie fizyczne i emocjonalne

• Cynizm

• Depersonalizacja

• Minimalizowania zaangażowania w pracę

• Brak skuteczności

• Brak wiary w możliwości zmiany

• Problemy zdrowotne

• Coraz szybsza zdolność radzenia sobie ze stresem

• Brak kreatywności

Objawy wypalenia: wypalony nauczyciel nie jest w stanie poradzić sobie z licznymi obowiązkami. Nie wykonuje zadań na czas.

Oznaki wypalenia są najpierw zauważone przez kolegów, gdyż osoba wypalona nie od razu daje sobie sprawę z tego co się z nią dzieje. Możemy więc mówić o zjawisku społecznym, gdyż dotyczy człowieka w interakcji z innymi.

Zagrożenia wypalenia

• Przeniesienie tego stanu na inne obszary życia (rodzina, życie towarzyskie)

• Brak czasu na regenerację między zadaniami, co powoduje narastanie wyczerpania

• Problemy zdrowotne: bezsenność, napięcie, ból głowy, podwyższone ciśnienie krwi, choroby wrzodowe problemy trawienne, obniżenie odporności, chroniczne zmęczenie.

W efekcie wszyscy tracą, rodzina, przyjaciele, zakład pracy, współpracownicy,

Błędne koło zależności:
Spadek jakości placówki  zwiększona presja  wypalony nauczyciel  spadek jakości pracy  obniżenie motywacji uczniów  spadek jakości pracy i uczniów  spadek jakości placówki  ITD.

Co możemy zrobić? Wystarczy wprowadzić do zakładu pracy uprzejme zachowanie, przyjazna atmosfera, rozmowa. Po 6 miesiącach zobaczymy efekty.

Zmiany płynące od góry

To po stronie instytucji znajdują się właściwe narzędzia by pomóc osobie wypalonej zawodowo. Aby się to udało trzeba rozbudzić w takiej osobie zaangażowanie i oddanie pracy.

Istnieje 6 obszarów o decydującym znaczeniu, mogą one prowadzić bezpośrednio do wypalenia lub zaangażowania.

Rozmowy z pracownikami pozwalają dostrzec ich potrzeby, zrozumieć trudności i znaleźć najlepsze rozwiązanie.

Mamy kontrolę, wg badań 25% reakcji naszego układu nerwowego na stres jest uwarunkowanie genetyczne. Kolejne 25% to reakcje i schematy zachowań zakorzenione w dzieciństwie i uwarunkowane środowiskowo. Aż 50% reakcji jesteśmy w stanie kontrolować sami.

16 Maj 2013
Autoprezentacja

Autoprezentacja jest to próba zakomunikowania poprzez nasze wypowiedzi, zachowania niewerbalne i działania, kim jesteśmy, albo za kogo chcielibyśmy być uważani przez innych.

Kierowanie wrażeniem jest świadomym bądź nieświadomym aranżowaniem starannie skonstruowanej prezentacji siebie (ja), która wytworzy u innych określone wrażenie zgodnie z naszymi celami czy potrzebami.

Wygląd zewnętrzny

Aranżując swój wygląd powinno się pamiętać o kliku podstawowych zasadach dotyczących komponowania stroju.

• Kolorystyka - należy dobrać

• Tkaniny – adekwatne do pory roku

• Ozdoby – dyskretna biżuteria,

• Makijaż – delikatny

Mentoring

Mentoring proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie oraz doskonalenie umiejętności menedżerskich poprzez wykorzystanie doświadczenia pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej.

Podstawowy cel to przyśpieszenie procesu adaptacji i rozwoju pracowników w firmie poprzez udzielenie im pomocy w rozumieniu kultury organizacyjnej.

Zadania mentoringu

• Podnoszenie kwalifikacji pracowników

• Doskonalenie i rozwój umiejętności menedżerskich

• Przyspieszenie adaptacji i rozwoju nowych pracowników

• Pomoc w realizacji ścieżek kariery

• Identyfikacja niewykorzystanych umiejętności i kwalifikacji

• Lepsze dopasowanie pracowników do zadań

• Poprawa komunikacji wewnętrznej

• Obiektywna ocena kompetencji pracowników

• Wzrost stopnia identyfikacji pracowników z firmą

Mentor to

• Doświadczony pracownik organizacji, który z oddaniem pomaga w rozwoju innych osób i potrafi natchnąć ich do samodzielnego poszukiwania odpowiedzi, rozwiązań, nowych działań.

Tradycje mentoringu

Amerykańska: nastawiona na karierę-działaia odnoszą się do zadań zawodowych

Europejska: nastawiona na rozwój cel, osobisty rozwój i nauka pracownika

Kiedy dorośli uczą się wydajnie?

• Gdy sami chcą się uczyć

• Widzą praktyczne zastosowanie swojej wiedzy

• Są wolni od zagrożeń i strachu

• Wierzą, że są w stanie się tego nauczyć

Coaching

To zestaw technik i metod służących doskonaleniu podwładnego poprzez prowadzenie z nim usystematyzowanych rozmów. Pojawiający się w motywowaniu, kontroli i szkoleniu.

Pozwala na wspólne wypracowanie rozwiązań i wzbudzeniu w pracownikach motywacji do ich zastosowania.

Cele coachingu

• Poprawa organizacji i efektywności pracy

• Zwiększenie pewności siebie

• Lepsze radzenie sobie w relacjach z ludźmi

Osoba trenera osobistego

Coach jest osobistym, psychologicznym trenerem. Nie musi być ekspertem w branży, dla której pracuje jego klient.

Definicja pełnienia funkcji coacha, uznana przez International Coaching Federation, zawiera następujące aspekty:

• Coach pomaga jednostkom i organizacjom, aby rozwijały się szybciej i osiągały bardziej fascynujące rezultaty

• Coach koncentruje się na celach, które wybierają klienci

• Coach dostosowuje się do indywidualnych potrzeb klientów

• Coach wyłania rozwiązania i strategie z informacji pochodzących od klienta

Rodzaje coachningu:

1. Personalny

2. Zawodowy

3. Executive Coaching

4. Coaching inwestycyjny

5. Aktywny, trener obseruje podopiecznego i omawia z nim dane działanie

6. Nieaktywny, rozmowa dwóch osób omawiających sprawy, które podopieczny chce zmienić

Korzyści z coachingu

Skuteczne wprowadzenie w organizacji coachingu pozwala osiągnąć firmie wiele korzyści, m.in. zapewnia stały rozwój umiejętności pracowników, firmy, wyzwala większą odpowiedzialność pracowników, zwiększa ich motywację, wywołuje u menedżerów poczucie odpowiedzialności za postępy pracowników „pierwszej linii”

Co odróżnia coaching od innych form wspomagania rozwoju:

1. Mentoring – starszy, bardziej doświadczony kolega

2. Doradztwo – praca z klientem nieusatysfakcjonowanym swoim życiem potrzebującym przewodnictwa, porady

3. Terapia – praca z klientem, który potrzebuje usunięcia psychologicznych lub fizycznych symptomów. Najczęściej ukierunkowana jest na poszukiwanie w przyszłości przyczyn stanu aktualnego, aby dokonać pożądanych zmian (uwolnienie od emocjonalnego bólu).

4. Consulting – konsultant zapewnia ekspertyzę i rozwiązuje problemy biznesowe lub pomaga w rozwoju biznesu jako całości.

5. Nauczanie – jest przekazywaniem wiedzy przez nauczyciela uczniowi